EDITORIAL

Perspectivas Contemporneas
Perspectivas Contemporneas Faculdade Integrado Campo Mouro Paran Brasil Av. Irmos Pereira, 670, Centro Fone: 55 44 3523 1982 CEP: 87301-010

A cincia vem a cada dia revolucionando todas as reas do conhecimento humano. Neste sentido, a informatizao, auxilia a levar o conhecimento com maior rapidez e facilidade s pessoas. As revistas eletrnicas vm adquirindo cada vez mais espao no meio das pesquisas cientficas, e a revista Perspectivas Contemporneas vem auxiliar, neste contexto de informatizao, de globalizao, a socializao das informaes. Os artigos apresentados a cada edio da revista, esto mais interessantes. Nesta edio, por exemplo, so apresentados artigos de diversas reas, tais como a rea de finanas, que trata a respeito da relao do planejamento financeiro pessoal, decises financeiras e organizacionais e desempenho das lojas de varejo de Curitiba; Modelos de indicadores com relao ao desenvolvimento sustentvel, com aes sustentveis; uma pesquisa da Distribuio de renda e pobreza no Brasil no perodo de 1995 a 1999, onde apresenta uma reduo da renda familiar per capita de 3,97% na mdia; Marketing de relacionamento, apresentando um estudo emprico em micro e pequenas empresas de Campo Mouro, onde trata a respeito da fidelizao de clientes e do esforo direcionado ao atendimento ao pblico; Empreendedorismo, trazendo um estudo da proposta operacional de plano de negcios, com nfase na percepo do risco; Organizao Cooperativa sobre a tica dos cooperados, onde demonstra pontos fortes e fracos das cooperativas pelo ponto de vista dos cooperados; Discusso sobre viabilidade ecolgica e econmica, que trata a respeito da reciclagem de pneus usados por meio da viabilidade de poos cavados para obteno de gua, bastante utilizado na regio nordestina; Turismo de Negcios, apresentando um estudo de caso a respeito do turismo de negcios na feira-hippie de Belo Horizonte, analisando o turista de negcios, suas prticas sociais e comerciais; e, para finalizar, Administrao da complexibilidade, a contribuio das teorias organizacionais, que apresenta uma anlise terica e descritiva que aborda contribuies das organizaes modernas e ps-modernas, tratando tambm da qualidade de vida de seus colaboradores. Alm de interessantes, os artigos apresentados esto com boa qualidade e contribuem ao crescimento intelectual dos leitores, o que a cada dia mais exigido no mercado de trabalho. Aproveitem sua leitura. Boa leitura. Marisa Pante Ferreira Coordenadora do Curso de Ps-Graduao em Controladoria e Anlise Contbil Financeira da Faculdade Integrado, Docente no Ensino Superior, Contadora com Especializao em Auditoria e Percia Contbil.

Editor Chefe Patrcia Regina Cenci Queiroz Editor de Reviso e Correo Ana Paula Previate Widerski Editor de Lngua Estrangeira Aparecida da Penha dos Santos Fernanda Scheibel Bispo Editor de normalizao Vinicius Ortiz de Camargo Editor Externo Luciana Aparecida Bastos Emanulle Torino Editor de Seo Mrcia Regina Ferri Projeto Grfico e Edio Final Emanuelle Torino Mrcia Regina Ferri Patrcia Regina Cenci Queiroz Suporte Tcnico Jos Leandro Xavier xavier@grupointegrado.br

PROPOSTA OPERACIONAL DE PLANO DE NEGCIOS COM NFASE NA PERCEPO DE RISCOS Wellington Washington Cantelli (1) Moacir Carneiro Junior (2) PUC Pontfice Universidade Catlica, Curitiba PR
RESUMO A elaborao do Plano de Negcio fundamental para o planejamento do empreendimento, porm, existem diversas variaes de modelos que, por vezes, comprometem a efetividade de seu uso. O artigo analisa uma sntese dos modelos existentes na literatura e os compara com um estudo emprico realizado em quatro Incubadoras de Curitiba-PR. O objetivo foi o de buscar os tpicos fundamentais para a proposta de um modelo mais operacional e que d nfase aos principais riscos em que o empresrio se submeter ao empreender. Prope-se a metodologia de Souza e Clemente (2004) para anlise de rentabilidade e risco, complementada com a proposta feita por Cantelli (2006) que estabelece os Riscos de Gesto e de Negcio. Com um Plano de Negcio mais simples e que demonstre os riscos do empreendimento, acredita-se que seu uso pode aumentar e que sua anlise seja facilitada, contribuindo para que haja maior suporte ao projeto e menor taxa de mortalidade das empresas recm constitudas. PALAVRAS-CHAVE: Empreendimento; Plano de Negcio; Incubadora; Rentabilidade; Riscos.

OPERATIONAL SUGGESTION OF BUSINESS PLAN UNDER THE RISK PERCEPTION VIEW

ABSTRACT The working up of this business plan is very expressive for an enterprise projection; however, there are several variations of models that, some times, implicate the satisfaction of its use. The article analyses a summary of existent models from the literature and compare them with an empiric study done in four ventures of Curitiba PR. The objective was to search the fundamental topics to the suggestion of a more operational model and which emphasize the principal risks the entrepreneur is going to face. It is recommended the Souza and Clemente (2004) methodology for the risk and profitability analyze, completing the purpose done by Cantelli (2006) that establish the Risk and Management of Business. With a Business plan simpler and which demonstrate the venture risks, it is likely that its use can increase and that its analyses became easier, cooperating to have more basis to the project and less death rate between the younger companies. KEYWORDS: Venture; Business Plan; Companies; Profitability; Risks.

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INTRODUO Dados da pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2004 do conta de que o Brasil est entre os sete pases que mais empreendem no mundo dentre os 34 pesquisados, no sentido de montar um negcio prprio com coragem, ousadia e criatividade. No entanto, constata-se que essa elevada posio est muito mais ligada necessidade do que a oportunidade de empreender. O brasileiro um empreendedor em potencial porque precisa sobreviver e no porque v no mercado oportunidades, dadas s condies socioeconmicas do pas. Outro fator que chama a ateno na pesquisa a escolaridade dos empreendedores brasileiros: apenas 14% tm formao superior (completa ou incompleta) e 30% no passaram sequer cinco anos pelos bancos escolares. Em pases com renda per capita semelhante do Brasil, a formao superior atinge os 23%; enquanto que os pases com renda per capita alta, o ndice de 57,6%. Dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004), mostram que as micros, pequenas e mdias empresas constituem cerca de 98% das existentes, empregam 60% da populao economicamente ativa (PEA) e geram 42% da renda produzida no setor industrial, contribuindo com 21% do Produto Interno Bruto PIB. Pesquisa realizada pelo SEBRAE no incio de 2004 apurou a taxa de mortalidade das empresas constitudas em 2000, 2001 e 2002 e identificou seus fatores condicionantes. O resultado foi a divulgao do Relatrio de Pesquisa intitulado de Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, com o mapeamento consolidado para o Brasil e para todas as Regies, individualizadas para cada estrato de empresas, segundo o porte e envolvendo empresas extintas e em atividade.
A pesquisa agrupou doze questes distribudas em quatro grupos, cujas respostas apresentaram o ranking das causas dos fracassos das empresas que encerraram suas atividades. As respostas originaram-se de perguntas estimuladas que foram previamente listadas para os empresrios para sua escolha e indicao, com destaque para os cinco primeiros colocados: Falta de capital de giro (42%), Problemas Financeiros (21%), Falta de

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clientes (25%), Maus pagadores (16%) e Falta de crdito bancrio (14%). Todos os cinco poderiam, ou deveriam, estar previstos no plano de negcio.

A pgina 17 do mesmo relatrio aponta que, no mesmo perodo, tanto os empresrios de empresas extintas quanto as ativas utilizaram, em 74% dos casos, o seu prprio capital. Isso paradoxal ao se confrontar com o primeiro item em destaque (Falta de capital de giro), haja vista que havia dinheiro para o projeto. Acredita-se que tenha existido, de fato, mau planejamento financeiro e clara falta de percepo ao risco do negcio que iriam se inserir. O processo de empreender gira muito mais em torno de sentimentos pessoais e particulares do que na percepo de se investir em um projeto de risco, j que, no fosse isso, seria mais prudente colocar o dinheiro em uma aplicao segura de um banco considerado slido. O empreendedor que opta pelo investimento de seu dinheiro em um projeto, pouco vislumbra acerca dos riscos inerentes ao seu negcio e os fatores que o levam a isso so vrios. O SEBRAE (2004) traz um estudo detalhado das empresas extintas e ativas sobre os motivos que levam a sua constituio e os dois mais citados so justamente o desejo de ter o prprio negcio e porque a pessoa estava desempregada. Com o pensamento de empreender por necessidade e no por oportunidade, o futuro empresrio deixa de lado aspectos relevantes de planejamento, o que certamente contribui para a alta taxa de mortalidade dos projetos recm implementados. A elaborao do plano de negcio fundamental para que haja um mnimo de planejamento e por isso ele no pode ser demasiadamente complexo, a fim de que estimule sua confeco. A proposta desse artigo apresentar os principais aspectos relativos ao planejamento com nfase nos riscos do empreendedor. Acredita-se que, melhorando a percepo sobre os riscos inseridos no futuro empreendimento e simplificando a elaborao do plano de negcio, o empreendedor ter motivao para elabor-lo e utiliz-lo como ferramenta de controle, conforme apregoa a literatura sobre o assunto.

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2. METODOLOGIA H diversas definies para planejamento de pesquisa, mas nenhuma delas engloba todos os aspectos importantes. Cooper e Schindler (2003) definem o planejamento de pesquisa com alguns princpios bsicos: (1) um plano baseado em atividade e tempo; (2) sempre baseado na questo de pesquisa; (3) orienta a seleo de fontes e tipos de informaes; (4) uma estrutura para especificar as relaes entre as variveis do estudo; (5) destaca os procedimentos para cada atividade de pesquisa (COOPER E SCHINDLER, 2003). Dessa forma, optou-se pela utilizao de trs dos oito aspectos metodolgicos propostos pelos autores, uma vez que essa escolha tem total relao com os objetivos e o tipo de fenmeno que se pretende compreender. O primeiro critrio a forma exploratria como as questes foram formuladas, com a estrutura mais solta e que possibilita ao pesquisador desenvolver hipteses ou questionamentos sobre futuras pesquisas. O segundo critrio quanto coleta de dados. Utilizou-se o monitoramento como forma de inspecionar as atividades e natureza dos materiais disponveis sem tentar extrair algum tipo de resposta. Por ltimo, trata-se de estudo de caso, pois coloca mais nfase na anlise contextual de poucos fatos ou condies e suas inter-relaes.

3. INCUBADORAS DE EMPRESAS
O movimento de incubadoras tem crescido rapidamente no mundo. Segundo Dornelas (2002), at o incio dos anos 80 havia apenas cerca de 10 incubadoras nos EUA e, a partir de 1997, j havia mais de 500. No Brasil, algo semelhante vem ocorrendo. A primeira incubadora criada foi em 1984 na cidade de So Carlos-SP e est vinculada Fundao Parque de Alta Tecnologia de So Carlos, entidade mantenedora da incubadora.

Em 2004, o Brasil atingiu a marca de 283 incubadoras de empresas, como uma evoluo mdia de 11% em relao aos anos anteriores segundo dados da Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas ANPROTEC. A regio Sul a que mais concentra incubadoras no Brasil com 123, seguido pelo Sudeste com 92 e o Nordeste com 37. O Paran possui 24 incubadoras e 164
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 o quarto classificado, atrs do Rio Grande do Sul com 83, So Paulo com 43 e Minas Gerais com 25. Nessas incubadoras existem 2114 empresas, alm de 1580 Graduadas e 1367 Associadas, totalizando 5061. Conforme a ANPROTEC (2004), empresa incubada a Organizao que desenvolve produtos ou servios inovadores e est abrigada em incubadora de empresas, passa por processo de seleo e recebe apoio tcnico, gerencial e financeiro de rede de instituies constitudas especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negcios. Algumas instituies usam o termo empresa residente. As Graduadas so Organizaes que passam pelo processo de incubao e que alcanam desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora. Algumas instituies usam o termo empresa liberada. A empresa graduada pode continuar mantendo vnculo com a incubadora na condio de empresa associada. O Relatrio Panorama Anprotec 2004 aponta que, das 1.580 empresas graduadas, 93% permanecem no mercado e geraram 12.195 empregos. As ainda incubadas criaram 11.703 postos de trabalho e as associadas 3.331, totalizando 27.229 novos empregos. Nesse contexto, a anlise dos modelos de planos de negcios propostos pelas incubadoras para suas incubadas pode contribuir para a proposta de um novo modelo que seja ao mesmo tempo de fcil elaborao, contemple os principais fatores de planejamento e esteja voltado para os riscos inseridos no processo de empreender.

4. RISCO NO PROCESSO DE EMPREENDER O enfoque a ser dado na proposta de um novo plano de negcio sobre o risco real, quele efetivamente ligado ao risco de empreender. Dessa forma, contemplam-se trs tipos de anlise para o risco real: o Risco de Estimativas do Projeto de Investimento, que reflete a percepo de risco e do retorno; o Risco de Negcio, associado a fatores conjunturais e no controlveis que afetam o ambiente do projeto; e o Risco de Gesto, ligado ao grau de competncia dos gestores (CANTELLI, 2006). 165
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Um planejamento deve contemplar aspectos financeiros de rentabilidade e o resultado econmico requer uso de mtodos de anlise de investimentos. A metodologia de anlise seguir a proposio de Souza e Clemente (2004). A vantagem dessa abordagem em relao abordagem clssica (GITMAN, 2002) ou a Teoria das Opes Reais (COPELAND et al, 2001) consiste em no expressar o risco por meio de um spread sobre a taxa de desconto. A metodologia de Souza e Clemente (2004) tambm se baseia no fluxo de caixa descontado e consiste em gerar dois conjuntos de indicadores. O primeiro conjunto (Valor Presente Lquido, Valor Presente Lquido Anualizado, ndice Benefcio/Custo e Retorno Adicional do Investimento) objetiva melhorar a percepo do retorno, enquanto o segundo conjunto (ndice TMA/TIR, ndice Pay-back/N, Risco de Gesto, Risco do Negcio e Grau de Comprometimento da Receita) objetiva melhorar a percepo do risco. O tratamento terico desses indicadores, bem como as frmulas de clculo, esto disponveis em vrios textos, como em Souza e Clemente (2004) e Kreuz et al (2004) e, por essa razo, no ser aqui apresentado.

4.1. Taxa mnima de atratividade (TMA) Souza; Clemente (2004) propem que se use como TMA (Taxa de Mnima Atratividade) a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponvel para aplicao do capital em anlise e que essa escolha seja compatvel com o perfil do investidor. Dessa forma, a rentabilidade obtida considerar como ganho apenas o excedente sobre aquilo que j se tem, isto , o que ser obtido alm da aplicao do capital a TMA. Esse conceito, desde h muito defendido pelos economistas e denomina-se custo de oportunidade lquido, isto , o ganho depois de expurgado aquilo que j se teria em alternativa de investimento concorrente. Assim, a rentabilidade do projeto pode ser confrontada com a percepo do risco obtida por meio de outro conjunto de indicadores.

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4.2. Indicadores de viabilidade Em artigo recente, Kelleher et al (2005) reapresentam as deficincias da TIR como medida de rentabilidade. Neste mesmo artigo estes autores advogam o uso da TIRM (TIR modificada) para expressar a rentabilidade do projeto. Souza e Clemente (2004) argumentam que a rentabilidade do projeto mais bem representada pelo indicador ROIA (Retorno adicional decorrente do Investimento realizado) que tem a vantagem de expurgar o efeito cruzado da TMA. O Indicador ROIA superior a TIRM porquanto expurga o efeito do spread de risco na taxa de desconto e tambm o custo de oportunidade, j apresentando o retorno lquido que deve ser confrontado com o risco. Tambm argumentam que, para fluxos de caixa construdos como o valor mdio ou mais provvel para os custos e receitas, a avaliao do risco seja analisada aps a gerao dos indicadores de retorno. Dado que tanto a TMA, como a TIR dependem de fatores sistmicos e conjunturais, plausvel que se interpretem as mesmas como variveis aleatrias. Dessa forma, Souza; Clemente (2004) argumentam que o risco financeiro de um projeto de investimento (probabilidade de se ganhar mais aplicando na TMA do que no projeto de investimento) pode ser medido pela probabilidade da TIR ser menor do que a TMA, quando as distribuies de probabilidade das mesmas forem conhecidas. Contudo, mesmo no se conhecendo as distribuies de probabilidades, pode-se interpretar a proximidade da TIR em relao a TMA como uma medida de risco. Por essa razo a TIR, ao contrrio da metodologia tradicional de anlise de projetos, neste artigo est classificada como indicador de risco. Tambm, na metodologia de Souza; Clemente (2004) o pay-back descontado interpretado como um indicador de risco. Ao relacionar o pay-back com a vida til do projeto (N) melhora-se a percepo do risco (escala de 0 a 1) quanto recuperao do capital investido. Os autores alertam, tambm, que o pay-back seja interpretado luz das caractersticas do negcio. Sugere-se, tambm, que se utilize os princpios norteadores propostos por Cantelli (2006) para inferir dois outros tipos de riscos: Risco de Gesto e Risco de 167
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Negcio. O Risco de Gesto est associado ao ambiente interno na anlise da Matriz Swot e est distribudo em trs categorias:

Perfil do empreendedor: Grau de competncia do gestor, escolaridade do empresrio, capacidade de planejamento, conhecimento financeiro,

conhecimento tcnico do produto e possuidor de competncias essenciais. Eficincia e Efetividade Operacional: Est relacionado aos controles internos, com base na metodologia COSO: controle sobre os riscos e aes para gerenci-los, conhecimento das leis que regem a empresa e correta escriturao contbil. Consultoria de apoio: consultoria nas reas de gesto e de produtos, alm de estrutura fsica adequada.

O Risco de Negcio est associado a fatores conjunturais e no controlveis que afetam o ambiente externo do projeto na Matriz Swot. Esto classificados nele a anlise do cenrio econmico, a possibilidade de barreiras alfandegrias a insumos ou ao prprio produto fabricado, fenmenos naturais, superoferta do produto pelo mercado, qualidade superior da concorrncia, custo de produo menor da concorrncia e grau de relacionamento com os clientes atendidos. Alm desses, inclui-se ainda andamento de projetos de faturamento paralelo ao negcio principal e o fato do produto ser inovador, j que este dificulta a comercializao imediata. A falta de capital de giro tambm considerada Risco de Negcio, j que, seja o projeto passvel de aceitao, a falta de capital de giro pode prejudicar o sucesso do empreendimento. De posse desses princpios, o empresrio pode atribuir nmeros entre 0 e 1 (sendo 1 o risco mximo) e fazer a mdia dos valores encontrados, tendo, a partir da, o ndice de risco associado gesto e ao negcio. Como todos os ndices relativos a risco esto classificados em escala entre 0 e 1, o empresrio tem uma viso melhor sobre sua exposio, melhorando sua percepo em relao ao projeto de investimento. A rentabilidade, que sempre foi o 168
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principal fator motivacional para o investimento, cede espao para o risco que cada indivduo est disposto a correr, o que coloca um freio na inteno de se empreender a qualquer custo, possibilitando a diminuio da taxa de mortalidade das empresas recm nascidas.

5. UTILIZAO DOS PLANOS DE NEGCIOS Para a maioria das incubadoras, o plano de negcio ferramenta fundamental para o ingresso da empresa. Para tanto, algumas delas possuem modelo especfico para ser seguido pela candidata, o que facilita tanto o preenchimento quanto a anlise por parte da incubadora (CANTELLI, 2006). Considerando que a taxa de mortalidade dentro das incubadoras menor do que as que no tem esse benefcio, o pressuposto bsico que o plano de negcio auxilia sobremaneira o planejamento e o controle dos itens relacionados a esse planejamento. No entanto, segundo Cantelli (2006), o uso do plano de negcio como ferramenta pequeno e sua confeco, ainda que obrigatria, encarada de forma secundria e sem a nfase esperada. Diante disso, entende-se que a confeco do plano de negcio aos moldes descritos na literatura podem ser demasiadamente complexos para que o empresrio invista tempo na sua elaborao. Os tpicos a seguir apresentam uma sntese da literatura e dois modelos propostos por incubadoras de Curitiba, o que dar a possibilidade de uma proposta de simplificao e, ao mesmo tempo, de aplicabilidade de um novo modelo.

5.1. Plano de Negcio segundo a literatura Greatti (2003) sintetizou uma estrutura abrangendo pontos indispensveis na elaborao do plano de negcio que aparecem freqentemente na literatura sobre o assunto. Segue sua sntese:

Parte introdutria: Composta de Capa, ndice Analtico ou Sumrio e Sumrio Executivo. A Capa deve conter as principais informaes que caracterizem de 169
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forma clara a empresa e o negcio. O sumrio deve contar os ttulos de todas as sees e subsees do plano com as respectivas pginas. J o sumrio executivo uma das partes mais importante, pois apresenta de forma sintetizada tudo que ser abordado no trabalho de forma a despertar no leitor interesse pelo assunto. no sumrio executivo que deve ser explicitado qual o pblico alvo com o qual se pretende comunicar, dando nfase nos assuntos que mais interessam; Descrio da Empresa ou do Negcio: Apresenta-se uma breve descrio da empresa: estrutura legal, localizao, infra-estrutura, seguros, segurana interna, segurana de terceiros e parceiros estratgicos. importante comentar sobre o que o projeto, como surgiu e mostrar que a futura empresa apresenta diferenciais competitivos, tendo consigo um produto ou servio que seja til para seus clientes ou que satisfaa mais do que os concorrentes; Descrio da Administrao e da Estrutura Organizacional: Apresentar a equipe de gesto e suas qualificaes com detalhes suficientes para atrarem investidores para o negcio. Organograma da empresa e currculos dos principais diretores e gerentes podem constar em anexo; Plano Estratgico, Operacional, de Marketing e Financeiro: O Plano Estratgico deve conter a anlise do ambiente atual da empresa (interno e externo), identificando oportunidades e ameaas. Cabe ainda a declarao de viso e misso, bem como os objetivos e metas que definiro os rumos a serem tomados. O Plano Operacional deve expor como a organizao ir criar ou desenvolver seus produtos ou servios. Deve descrever o processo produtivo desde a entrada da matria prima at a sada do produto acabado. importante descrever as mquinas e equipamentos que sero utilizados, alm da quantidade de matria-prima, de pessoas e do tempo demandado em cada etapa do processo; O Plano de Marketing deve especificar a estratgia global de marketing, com a descrio dos produtos e servios disponveis, suas qualidades e utilidades, seu estgio de desenvolvimento, a diferenciao em relao a concorrncia e 170
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as inovaes pertinentes. O preo deve condizer com a qualidade do produto e ao valor que o cliente atribui a ele, bem como a necessidade. O composto de praa deve analisar a melhor forma de conduzir o produto ao cliente, enquanto que o composto de promoo deve apresentar como o produto ser apresentado ao cliente em relao a propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas, etc.; O Plano Financeiro deve deixar claro o custo total do plano, a perspectiva de receita e a rentabilidade do negcio, pois um plano financeiro consiste em identificar quanto ser necessrio para montar a empresa e iniciar suas atividades. Essa etapa mostra os investimentos iniciais do empreendimento, fator fundamental para a perspectiva financeira. Deve ainda conter previses de vendas, custos, despesas, receitas, investimentos e financiamentos da empresas; uma projeo do balano patrimonial, do demonstrativo de resultado do exerccio e do fluxo de caixa; a anlise do ponto de equilbrio, do payback (Perodo de retorno), da TIR (Taxa Interna de Retorno) requerida pela empresa e os ndices de liquidez, endividamento, lucratividade, atividade, etc.; Anlise de Riscos: Considera-se aqui que toda empresa corre riscos, seja enquanto ainda est sendo criada, seja em funcionamento. Essa etapa procura mostrar aos investidores e demais interessados a segurana e a credibilidade do novo empreendimento, colocando os possveis riscos inerentes ao empreendimento e como se posicionar para solucion-los. Degen (1989) coloca alguns riscos que podem ocorrer na implantao e desenvolvimento do projeto, tais como: risco de ordem pessoal, relacionados com a auto-satisfao, com a inovao, com a comercializao e com a rentabilidade do projeto; Documentao de Apoio ou Anexos. Essa a ltima seo e nela deve ser alocado todos os documentos e as informaes suplementares

consubstanciao do plano de negcio, mas que, por suas razoes e objetividades, clareza e simplicidade, no foram includos nas sees anteriores. Sugere-se aqui incluir os currculos dos diretores e gerentes, 171
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organograma da organizao, contrato social, fotos dos produtos e/ou diagrama do servio, pesquisa de mercado, plantas e layouts, projees financeiras, entre outros documentos importantes.

O plano de negcio amplo e de difcil elaborao, pois envolve todas as reas e requer grande empenho para sua realizao. Considerando que o empresrio est fortemente envolvido com suas atividades, esquematizar o plano requer tempo e empenho. Segundo Dolabela (1999), o empreendedor leva de 12 meses ou mais para elaborar um bom plano de negcios, o que j d a noo exata da dificuldade da tarefa.

5.2. Modelos de Planos de Negcio (PN) propostos por Incubadoras Algumas incubadoras preferem apresentar um modelo de plano de negcio s candidatas para que sejam confeccionados conforme as especificaes. Essa maneira pode ter duas interpretaes: a primeira que facilita a preparao por parte da empresa e facilita a avaliao por parte da incubadora; a segunda, no entanto, limita a capacidade das empresas em mensurar quilo que importante em um plano de negcio, alm de induzi-la a criar dados que possam ser inseridos no modelo proposto para que seja facilitada sua aprovao. Vejamos as propostas.

5.2.1. Estrutura bsica do PN do ISAE/FGV

O Instituto Superior de Administrao e Economia da Fundao Getlio Vargas do Paran ISAE/FGV segue uma padronizao muito semelhante ao descrito pela literatura. So elencados itens em forma de perguntas ou descries que devem, obrigatoriamente, ser relacionados pela empresa candidata. nfase pode ser dada aos aspectos ligados a descrio do empreendimento. Nele so propostos alguns critrios que direcionam a anlise ao risco, como o caso da definio da misso, viso, objetivos, metas e anlise estratgica; essa ltima subdividida em cenrio econmico, perfil econmico da regio de atuao e

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instituies geradoras de empreendedorismo, como a capacidade das instituies locais fomentarem o aparecimento de novos empreendedores. Ainda na descrio do empreendimento, o modelo prope no item b.2.1 o que denominam de Risco do Negcio, com a seguinte definio:

Quais os principais problemas e dificuldades que podem ocorrer? Discorrer sobre o tema levando em conta aspectos como limitaes tcnicas, gerenciais, financeiras, comerciais.

Cabe ressaltar que a definio de Risco do Negcio do ISAE/FGV diferente do Risco de Negcio estudado nesse artigo. A Matriz SWOT tambm obrigatria e d uma percepo de risco ao empreendedor. O aspecto financeiro descrito no modelo traz a seguinte recomendao:

Apresentar as medidas para minimizar ou eliminar os riscos identificados e uma avaliao econmica - financeira, com nfase nos seguintes aspectos: A partir de uma estimativa prvia dos custos diretos e indiretos, estabelecer um preo provvel de venda do produto / processo e delinear o efeito deste preo no mercado, comparando-o com os preos dos concorrentes. Definir ponto de equilbrio, rentabilidade, retorno do investimento, efeito escala (isto , a reduo dos custos fixos medida que se aumenta a quantidade produzida, etc.); Preparar um fluxo de caixa do primeiro ano do empreendimento na Incubadora de Projetos, considerando as receitas, despesas e as necessidades de capital (prprio, as entradas de crditos complementares previstas na forma de financiamentos, ou outras).

Esse tpico mostra a preocupao da incubadora em relao aos riscos financeiros do empreendimento. Caso a candidata apresente todos os itens feitos de forma correta e baseada em nmeros coerentes, o PN pode orient-la na medida dos seus riscos. A incubadora do ISAE/FGV tem um modelo enxuto e muito bem

estruturado, possibilitando as suas incubadas no s o apoio em relao estrutura fsica como tambm o direcionamento gerencial ao empreendedor.

5.2.2. Estrutura bsica do PN da INTEC 173

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A Incubadora Tecnolgica de Curitiba INTEC est situada dentro do Instituto Tecnolgico do Paran TECPAR e tem a proposta de desenvolver novos produtos e processos nas reas de eletroeletrnica, metalmecnica, tecnologia da informao, novos materiais, engenharia biomdica, tecnologia agro-industrial, biotecnologia da sade, gesto ambiental, design e gesto e tecnologia urbana. As empresas candidatas classificam-se conforme as quatro categorias propostas pela INTEC que visa, exclusivamente, o desenvolvimento de novos produtos, tendo, inclusive, a necessidade de um prottipo e da patente. A INTEC est focada em novas tecnologias de produtos e processos e, a partir disso, que seleciona a empresa a ser incubada. Os aspectos relacionados ao risco limitam-se a uma anlise do mercado e a avaliao econmica e financeira, conforme segue:

Anlise do mercado: estudo do nicho a ser atendido e a quantificao do potencial do novo produto ou processo; perspectiva de crescimento no mercado que atua e potenciais clientes; identificao dos principais concorrentes e suas situaes atuais no mercado; diferenciao do produto/processo em relao concorrncia e as vantagens mantidas pela empresa; definio da estratgia a ser utilizada para o lanamento do produto/processo no mercado; plano de comercializao, forma de distribuio e promoes; plano de comunicao da empresa; identificao das principais ameaas e oportunidades de mercado informar a estratgia aplicada para minimizar os riscos; fornecedores de insumos necessrios; descrio do suporte tcnico do produto/processo; definio do produto/processo; anlise do poder de compra do cliente e suas caractersticas. 174
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5.2.2.1. Anlise econmica-financeira A partir da estimativa prvia dos custos diretos e indiretos, o modelo pede:
[...] estabelecer um preo provvel de venda do produto/processo e delinear o efeito deste preo no mercado, comparando-o com os dos concorrentes. Definir o ponto de equilbrio, rentabilidade e retorno do investimento. (INTEC, 2007, p.3)

O modelo proposto pela incubadora sugere a avaliao dos riscos que possam comprometer o empreendimento, devendo ser relacionado como eles sero identificados e gerenciados. No plano financeiro, exige da candidata a apresentao dos ndices de rentabilidade e ponto de equilbrio, mas no define claramente o que espera das empresas em suas anlises. Ainda assim, o modelo tambm enxuto e auxilia sobremaneira na conduo do incio das atividades das empresas iniciantes, mostrando ao candidato os caminhos a serem trilhados na conduo de seus projetos.

5. PROPOSTA DE PLANO DE NEGCIO A proposta tem como motivao a simplificao dos modelos existentes e a possibilidade de aumento de seu uso, j que se trata de ferramenta fundamental para o planejamento e controle das atividades empresariais. Esse modelo d nfase percepo de risco do empreendimento, pois entende-se que o planejamento voltado para os riscos do empreendimento pode melhorar a anlise e dar mais condies de sobrevivncia ao projeto. Sumrio Executivo: A estrutura proposta do Sumrio Executivo uma adaptao feita a partir de Dornelas (2002). Deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais ateno e interesse.. Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do plano de negcio, ele deve ser a ltima coisa a ser escrita. Deve conter todas as informaes bsicas do plano de negcio em no mais do que uma pgina. Os melhores planos de negcios so aqueles mais objetivos e o Sumrio Executivo deve seguir esta regra, 175
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contemplando a essncia do plano em uma nica pgina. Para auxiliar na preparao do Sumrio Executivo, deve-se responder s seguintes perguntas:

O que? Ex.: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que sua empresa? Qual o seu produto/servio? Onde? Ex.: Onde sua empresa est localizada? Onde est seu

mercado/cliente? Por que? Ex.: Porque voc est apresentando seu plano de negcio? Como? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira do seu negcio? Como est crescendo sua empresa (citar o faturamento dos ltimos 3 anos, os ndices de rentabilidade, etc.)? Quanto? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita para investimento? Quando? Quando seu negcio foi criado? Quando se dar o retorno sobre o investimento?

Descrio da Empresa ou do Negcio: Apresentar uma breve descrio da empresa: estrutura legal, localizao, infra-estrutura. Comentar sobre os parceiros, como surgiu o projeto e o futuro almejado para a empresa; Anlise da Matriz SWOT: Descrever os pontos fortes e pontos fracos do projeto. Apresentar os Riscos de Gesto e de Negcio e mostrar como sero gerenciados. Cada item deve estar postado no Princpio Norteador e atribudo a mensurao do risco em nmeros entre 0 e 1 (sendo 1 o risco mximo); Previso de Demanda: Mostrar qual o nicho de mercado a ser atendido, a quantidade vendida e o faturamento. Especificar cada item no fluxo de caixa, com o Investimento necessrio e a imobilizao necessria de capital de giro; Clculos de Rentabilidade: Apresentar a metodologia utilizada (Souza e Clemente, 2004) e demonstrar os ndices alcanados, comentando cada um deles. Destacar o ROIA e compar-lo com a TMA, mostrando qual a margem de sobra de um em relao ao outro; 176
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Deciso de Investir: Apresentar a figura de Risco percebido versus Risco mximo de Souza (2005) e o ROIA obtido no projeto, destacando novamente a margem de sobra dele em relao a TMA. Descrever, em um nico pargrafo, a opinio sobre o investimento e a deciso de se investir no projeto. A justificativa deve estar pautada nos Riscos do emprendimento e na rentabilidade obtida. O Sumrio Executivo fundamental para a apreciao do plano de negcio por qualquer pessoa. Ele deve instigar a leitura integral do plano e despertar o interesse pelo assunto. O restante deve estar posicionado na ordem proposta e ser sucinto. Vale a mxima de que um relatrio deve ser escrito para ser visto e no para ser lido. Dessa forma, optar por quadros, tabela e figuras melhor do que colocar tudo em forma de texto. Ainda assim, tudo deve ser descrito em no mximo quatro pginas, somandose cinco com a do Sumrio. Por ltimo, deve ficar claro ao leitor os motivos do plano estar sendo submetido quela pessoa ou organizao, mantendo a interao dos propsitos almejados e da parceria proposta. O modelo proposto para o PN segue o fluxograma da tomada de deciso de investimento em um projeto, conforme a Figura 1:

Figura 1 - O processo de Planejamento do Empreendimento

Anlise do Ambiente Externo (oportunidades ameaas) Identificao e gerenciamento dos fatores externos RISCO DE NEGCIO

Anlise SWOT

Formulao de metas e objetivos

Elaborao do Fluxo de Caixa

Clculos Anlise Mltindice

Deciso

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Identificao e gerenciamento dos riscos internos RISCO DE GESTO

Edio de relatrio de anlise Risco e Rentabilidade do Projeto

Fonte: Adaptado de Kotler, 1998.

Figura 1: O processo de Planejamento do Empreendimento 177 FONTE: Adaptado de Kotler, Perspec. Contemp., Campo Mouro, v. 3, n. 1, p. 161-180, jan./jul. 2008. ISSN: 1980-0193

6. CONSIDERAES FINAIS Resgatam-se aqui as duas interpretaes feitas no incio desse artigo em relao proposta de um modelo de plano de negcio feita pelas incubadoras: a primeira que facilita a preparao pela candidata e facilita a avaliao por parte da incubadora; e a segunda que o modelo limita a capacidade das empresas em mensurar quilo que realmente importante em um plano de negcio, alm de induzi-la a criar dados que possam ser inseridos no modelo para proporcionar sua aprovao. Acrescenta-se ainda que o processo de incubao visa novos

empreendimentos e est direcionado para as micro e pequenas empresas. Isto posto, novas reflexes precisam ser acrescentadas: Sendo as candidatas ao processo de incubao ou empresas recm constitudas micro e pequenos empreendimentos, como podem definir misso, viso, objetivos, metas e planejamento estratgico? Ou, ainda, como uma empresa iniciante pode definir o nicho a ser atendido ou o potencial de crescimento da nova empresa? Para um novo produto, como possvel estabelecer o preo de venda e sua comparao com os demais disponveis no mercado? Diante dessas constataes que se faz necessrio uma alternativa que vise um planejamento eficaz, realista e que possa ser executado pelo empresrio. A percepo dos riscos inseridos em cada projeto de investimento pode ser o incio desse deslumbramento. O processo de incubao, sem dvida, melhora a percepo dos riscos por parte do empreendedor e tambm pode ser a alternativa existente para a diminuio da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil. No entanto, nem todas as nascentes tm a possibilidade de incubar. Tomar cincia disso e direcionar o planejamento para as pequenas e mdias empresas fora do processo de incubao, com nfase nos riscos, foi a contribuio desse artigo. Colocar na previso a anlise dos riscos foi maneira encontrada de aproveitar a experincia da incubao para fora das incubadoras, haja vista que as 178
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que esto l dentro so direcionadas a evitar riscos de fcil percepo, mas que o empresrio no enxerga pela viso deturpada que tem sobre o processo decisrio. O processo decisrio tambm uma renncia e essa renncia mais difcil que a prpria escolha. Quando se renuncia a algo, o ser humano deixa para trs sentimentos de valores de aprendizado familiar, tico e religioso. As distines tnicas fazem sentido quando analisadas junto ao nvel escolar do brasileiro. notrio que o nvel escolar interfere na capacidade de deciso do indivduo e notrio tambm, embora no tratado especificamente neste artigo, que os valores individuais tambm interferem. Essa uma explicao que pode ser dada para justificar os motivos de nmeros elevados de investimentos em projetos imprprios: a escolha por variveis indevidas. Escolher se torna ainda mais difcil quando o que est em jogo a prpria sobrevivncia. Dada a necessidade de empreender para sobreviver, o empresrio brasileiro deixa para trs aspectos importantes do planejamento, que, aliado ao fato desse planejamento ser extremamente complexo, nada realizado nesse sentido. A opo foi criar um modelo de planejamento e de plano de negcio que facilitasse a elaborao e, como o risco algo sem a nfase merecida, incorporar nesse modelo de planejamento os riscos implcitos no empreendimento analisado.

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NOTAS
Bacharel em Cincias Econmicas pela UNIANDRADE (2001); Especialista em Controladoria e Gesto pela Fundao Getlio Vargas - FGV/PR (2003) e Mestre em Administrao Estratgica pela PUC/PR - Pontifcia Universidade Catlica do Paran (2004), atualmente Docente nas faculdades UNIANDRADE, Centro Tecnolgico OPET, ISAE/FGV e UNIBRASIL. Tambm atua como inspetor (Auditoria interna - fiscal, administrativa, oramentria e de processos) junto ao Banco Bradesco de Curitiba-PR. E-mail de Contato: wwcantelli@bol.com.br.
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Mestre em Administrao Estratgica pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran Brasil. Atualmente Professor pela Organizao Paranaense de Ensino Tecnolgico OPET, alm de MBA e Especializao em Universidades de Curitiba-PR. E-mail de Contato: moacircarneirojunior@yahoo.com.br
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Enviado: 28/08/2007 Aceito: 08/05/2008 Publicado: 17/07/2008

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