Planeacin Estratgica

GUIA DIDACTICA Y MODULO

B E R N AR D O B AL L E S T E R O S D I AZ

Fundacin Universitaria Lus Amig Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables

Pregrado en Administracin de Empresas Medelln-Colombia 2007 CONTENIDO

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PRIMERA PARTE

PROTOCOLO ACADEMICO

PRESENTACION Apreciado Estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables de la

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Fundacin Universitaria Luis Amig. El presente mdulo, que es continuacin del mdulo de Organizaciones ya aprobado por Usted, se ha estructurado pensando en el estudiante que est matriculado en la metodologa a distancia que como bien se sabe constituye un gran reto y alternativa para la formacin de futuros profesionales de la Administracin de Empresas con los elementos y herramientas que les permita actuar en calidad de ejecutivos y gestores en diferentes organizaciones para que desarrollen competencias en la toma de decisiones enmarcadas dentro del direccionamiento organizacional, teniendo adems la oportunidad de integrar a los conocimientos adquiridos durante su formacin acadmica, el proceso de la Gestin y planeacin estratgica. Es oportuno recordarle que la presente metodologa de enseanza exige a cada estudiante un gran compromiso y esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la fuerte exigencia que nuestra sociedad exige de todo profesional. El presente mdulo se constituye en una herramienta de comunicacin entre usted y el asesor docente de la Funlam. Es importante recalcar que, en sta relacin se diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso y las reglas de juego para el desarrollo de actividades entre estudiante y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografa, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por Usted como estudiante. El presente mdulo, desarrolla contenidos conceptuales bsicos que le permitirn comprender el papel de la Planeacin estratgica y el rol del Administrador de Empresas dentro de las organizaciones. Le deseamos xitos en ste nuevo ciclo de su formacin profesional.

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1. IDENTIFICACION

1.1. FICHA TECNICA CURSO AUTOR INSTITUCION UNIDAD ACADEMICA PROGRAMA PALABRAS CLAVE AREA DE CONOCIMIENTO CREDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACION ADICION DE TEMAS APROBADO POR MEDELLIN (COLOMBIA) DICIEMBRE 10 DE 2007 PLANEACION ESTRATEGICA BERNARDO BALLESTEROS DIAZ FUNDACION UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PLANEACION, ARQUITECTURA ESTRATEGICA, ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y PROCESO DE PLANEACION PROFESIONAL

2.

OBJETIVOS DE FORMACION

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar, en el estudiante de Administracin de Empresas, conocimientos y habilidades acadmicas; en el proceso de gestin de la empresa en las etapas de formulacin, ejecucin y evaluacin de objetivos y estrategias y que se

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ubique en el contexto del mundo econmico y empresarial reconociendo la importancia de la Planeacin Estratgica en las organizaciones. 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Definir las bases para la aplicacin de conceptos de planeacin estratgica en la gestin empresarial proporcionando al estudiante herramientas y metodologas. Reconocer la importancia de la planeacin estratgica en el ejercicio de la profesin de Administrador de Empresas comprometido en el desarrollo de la empresa y sus Unidades de negocio, para que cumpla con un objetivo social, enmarcada en valores y potenciando al hombre como ser humano integral. Entender e interiorizar los conceptos bsicos y modelo de Gerencia y Planeacin estratgica en funcin de la dinmica econmica y empresarial actual. Estimular la creatividad y desarrollo de capacidad para realizar formulacin, implementacin y evaluacin estratgica y tomar decisiones estratgicas que involucren la organizacin y su rea de gestin. Propiciar una actitud de permanente identificacin y valoracin de la empresa mediante un enfoque sistmico que permita la formulacin, ejecucin y control de estrategias que permitan la eficiencia empresarial. 3.
1

UNIDADES TEMATICAS

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. Concepto de planeacin Elementos bsicos de la planeacin Funciones generales de la planeacin Principios de la planeacin Propsitos de planeacin Aspectos principales de la naturaleza de la planeacin Pasos para la planeacinLa planeacin dentro del proceso administrativo Ventajas y desventajas de la planeacin Fases de la planeacin a nivel organizacional

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 1

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2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4.

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica Beneficios de la Administracin Estratgica Consideraciones Sobre la Estrategia Concepto Bsico de estrategia La Ventaja Competitiva Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables tica Empresarial y Administracin Estratgica

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 2

3. 3.1. 3.1.1.

UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Etapas del Proceso de Administracin Estratgica Formulacin de la Estrategia.

3.1.1.1. Bsqueda de Valores: 3.1.1.2. Formular la misin y visin Empresarial: 3.1.1.3 Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la 3.1.1.4. Anlisis Externo o del entorno de la Empresa 3.1.1.5. Anlisis y seleccin estratgicas 3.1.2. 3.2. 3.3. 3.3.1. Implementacin de la estrategia. Desarrollo de Planes Tcticos Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial Estrategias de supervivencia

Ejercicios propuestos unidad 3

4.

UNIDAD EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO

4.1. 4.2. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.5.

Cmo medir el desempeo organizacional: Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin Concepto de Indicador Niveles De Gestin Por qu medir indicadores de gestin? Qu informacin se requiere para evaluar la gestin? Cmo se construyen los indicadores de gestin? Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de Gestin Metodologa para establecer los indicadores de Gestin El Balanced Scorecard (BSC) Implementacin del BSC Beneficios de Implementar el Balance Scorecard Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin

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Actividades a Desarrollar Unidad 4

5.

ESTUDIO DE CASOS

4.

METODOLOGIA GENERAL

Para el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil en relacin con la evaluacin y seguimiento del Portafolio de desempeo, entre otros. En los encuentros presnciales se har claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad para los estudiantes; haciendo claridad mediante explicaciones concretas y ejemplos de aplicacin prctica. Tambin se responder a inquietudes, planteadas por los estudiantes, sobre los ejercicios propuestos y desarrollados como trabajo independiente pudindose plantear ejercicios y trabajos adicionales. El estudiante deber realizar las actividades de trabajo independiente de forma consecuente con los encuentros presnciales, garantizando as el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas, de forma general, as:

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Primer encuentro: en ste se presenta el curso, se explica la metodologa y el sistema de evaluacin cualitativa integral, cuyo instrumento es el Portafolio de desempeo personal. Adicionalmente, se define el cronograma para los dems encuentros presnciales y se asumen compromisos con las temticas de la primera unidad. Segundo encuentro: en este momento el estudiante debe haber estudiado y comprendido los temas de la Unidad 1, conceptualizando la Planeacin**, adems haber desarrollado las actividades propuestas.

**El tema puede ser ampliado en la pginas 80 a 98 del texto Fundamentos de Administracin de Stephen Robins y Decenzo y complementado en el texto de Administracin de Robins y Coulter

(captulo de Planeacion) y de Administracin Estratgica de Hill y Jones de Mc Graw Hill en el captulo 1.

En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos a travs de una evaluacin escrita y la sustentacin de las actividades propuestas para la unidad. Adicionalmente se compartir el portafolio personal de desempeo elaborado por el estudiante. Tercer encuentro: despus de dos encuentros en donde se establecieron los criterios y bases para el curso, el estudiante debe aplicar estos conceptos a un caso real organizacional. En este encuentro se efectuar un seguimiento a las actividades realizadas por el estudiante en el portafolio personal de desempeo, y se desarrollar la Unidad 2, consideraciones estratgicas. Se propondr al estudiante la realizacin de las actividades propuestas a desarrollar para la correspondiente unidad. Este tema puede ser complementado en la bibliografa propuesta, especialmente el Estratgica. En este encuentro el estudiante demostrar buen dominio de los conceptos bsicos de planeacin y comprender las consideraciones estratgicas texto de Fred R. David Conceptos de Administracin

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abordadas en los procesos de planeacin. Adicionalmente se definirn las bases para la entrega de un trabajo final aplicado a una empresa en donde se puedan analizar los conceptos vistos en la materia en un caso empresarial real del medio en donde se mueva el estudiante. Cuarto encuentro: en este encuentro el estudiante deber estar en capacidad de responder por cualquier requerimiento realizado acerca de los conceptos de Planeacin y sus consideraciones estratgicas y deber abordar la unidad 3 Direccin y Planeacin estratgica y resolver las actividades propuestas. En ste encuentro se realizar una evaluacin escrita y se revisar el Portafolio personal de desempeo y se definirn las bases para la realizacin de las actividades de refuerzo de la Unidad. Se sugiere al estudiante hacer profundizacin de conceptos en textos de la bibliografa propuesta. Quinto encuentro: despus de cuatro encuentros presenciales, el estudiante deber demostrar el logro de los objetivos propuestos a travs de una evaluacin de retroalimentacin oral y adems sustentar las actividades desarrolladas de la unidad 3. Se compartir la evaluacin acumulada hasta ese momento a travs del portafolio personal de desempeo elaborado por el estudiante y monitoreado por el asesor docente. Sexto encuentro: ste ser el ltimo encuentro en donde el estudiante deber presentar una prueba escrita final sobre todos los temas vistos en el curso y se socializar el proceso adelantado hasta ese momento mediante la revisin final del portafolio personal de desempeo. Se deber entregar el trabajo final de la empresa y sustentarlo. El estudiante podr conocer la certificacin final del curso pasados ocho (8) das de ste encuentro. 5. PROCESO ACADMICO

En el Proyecto Educativo Institucional (PEI) definido por la Fundacin Universitaria Lus Amig, y consignado en el Reglamento Estudiantil vigente, se definen polticas que van orientadas hacia la formacin centrada en el estudiante. Con el fin de desarrollar y aplicar dichas polticas, en el curso se

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tiene como eje central de aprendizaje, la retroalimentacin sobre el proceso acadmico para lograr el mejoramiento del estudiante como ser humano integral, la orientacin por parte del asesor docente, en la bsqueda, descubrimiento y asimilacin del conocimiento por parte del estudiante es asumida como eje de su propia formacin. Para garantizar el buen desarrollo del curso, se siguen los criterios definidos en el reglamento estudiantil con relacin a evaluacin, seguimiento del portafolio personal de desempeo, entre otros aspectos. Para garantizar una adecuada profundizacin de los conceptos estudiados durante el curso se sugiere al estudiante que adopte uno a varios de los textos de la bibliografa propuesta para que realice lecturas de refuerzo. Cada Unidad temtica plantea actividades de refuerzo y profundizacin a desarrollar y que se verificarn en el transcurso de los encuentros presnciales y a travs de la comunicacin por medios electrnicos que se establezcan. 6. EVALUACION INTEGRAL

Para la Fundacin Universitaria Lus Amig la evaluacin es definida como un proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes, por lo cual, la evaluacin se caracteriza por ser pedaggica, integral, continua, de perspectiva cientfica y de carcter tico. El Portafolio Personal de desempeo es el instrumento de evaluacin del estudiante; en l se debe llevar el registro y compendio de las diferentes actividades y reflexin permanente que realiza cada estudiante sobre su proceso de formacin; tiene en cuenta las responsabilidades y compromisos acordados entre docentes y estudiantes, los avances y dificultades encontradas en el proceso, por cada estudiante, y las sugerencias de los docentes y compaeros para la obtencin de los logros propuestos. La promocin y certificacin al finalizar el perodo acadmico se realizar con base en la tabla de parmetros de valoracin cualitativa del reglamento estudiantil vigente.

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7.

ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO Y PROFUNDIZACIN

Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a Planeacin Estratgica. Para ello se plantean actividades como: talleres, ejercicios, investigaciones y casos para verificar avances y coherencia temtica y conceptual al finalizar cada modulo y se establecen algunos casos de estudio para ser analizados y desarrollados por cada estudiante.

SEGUNDA PARTE MDULO

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INTRODUCCION Porque algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan? Las estrategias que los directivos de una organizacin plantean tienen un impacto fundamental en su desempeo frente a sus iguales. Una estrategia es la accin que los gerentes toman para alcanzar una o ms de las metas de la organizacin. Si las organizaciones no afrontaran el desafo del cambio sus gerentes no tendran que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro, sera exactamente lo mismo que hizo hace dcadas. No tendra que pensar en lo que debe hacer, pues estara explicado en un manual. En un mundo as, no habra necesidad de planificar; pero ese mundo no existe. Los cambios tecnolgicos, sociales, polticos, econmicos y jurdicos ocurren permanentemente. El contexto que afrontan los gerentes es sumamente dinmico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organizacin que no podemos dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes contemporneos necesitan planificar y lo deben hacer bien. Para garantizar el xito de una organizacin, no solamente se requiere que las personas de la alta direccin posean excelentes habilidades de liderazgo, planeacin y comunicacin, entre otras; ni es suficiente que la salud de la misma est sustentada por una buena calidad de los productos y servicios prestados, ni por la excelente gestin de mercadeo ni por la slida posicin financiera que se tenga. Es importante entender el elemento en el cual estas y otras prcticas interactan entre s: La propia organizacin. Enfoque sistmico organizacional La organizacin, como organismo abierto esta fuertemente impactada por las fuerzas del entorno (suprasistema ambiental) y en su interior cuenta con

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subsistemas que se interrelacionan para lograr impactar el medio y adaptarse a la incertidumbre creciente. Estos subsistemas son:

Subsistema de metas y valores: que define y especifica los propsitos de la organizacin mediante la formulacin de sus bases estratgicas (Visin, Misin y Valores) a travs de ste subsistema se establecen las bases para planear y la filosofa e identidad organizacional. Este se podr asimilar al saber ser de la organizacin.

Subsistema Tcnico: se configura en los aspectos de competencias desarrolladas por la organizacin, saber hacer, despliega todos los aspectos relacionados con la razn de ser del negocio, procesos, procedimientos, entre otros.

Subsistema Psicosocial: conjuntamente con el subsistema de metas y valores define el saber ser de la organizacin porque abarca todo lo relacionado con las personas que conforman la organizacin. Como se sabe una organizacin para que exista debe contar con tres elementos bsicos como son: propsito, personas y estructura) y este subsistema se relaciona con los talentos humanos.

Subsistema organizacin

Estructural: interna de para

establece la que la

todo

lo

relacionado de tenga una

con reas

la y

empresa,

delimitacin

responsabilidades

organizacin

carta

organizacional que le permita desplegar su actividad. Subsistema Administrativo: es el gran integrador de los subsistemas enunciados anteriormente. En este se desenvuelve el lder organizacional y por tanto todo administrador de empresas debe comprender su papel dentro de la organizacin.

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JUSTIFICACIN Como se plante anteriormente, el gran sistema organizacional est conformado por varios subsistemas, metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural y administrativo, y el entender de verdad cada uno de los elementos que lo integran y comprender las diferentes relaciones que entre ellos existen, sus rasgos comunes, dimensiones, "personalidades" y ciclos de vida, ayuda inmensamente a los lderes, mandos medios y colaboradores a un despliegue eficaz de sus habilidades individuales y el logro de prcticas colectivas exitosas. Muy frecuentemente esta naturaleza bsica no se entiende. Por el contrario, las personas tienden a focalizar sus esfuerzos solamente en los eventos del da a da y en su funcin especfica dentro de su respectiva rea organizacional. Todas las Organizaciones de nuestro planeta estn sintiendo el desafi que produce uno de los principales elementos del nuevo entorno econmico, la competitividad. cambio. La organizacin debe ser pensada, reflexionada y evaluada de manera permanente y es funcin del lder gestionar todos los aspectos claves de la misma. El estratgico con la planeacin como aspecto fundamental, el de talento Humano con la cultura organizacional y las personas que la conforman, el de Informacin con los diferentes sistemas de informacin empresarial para la toma de decisiones y la estructura organizacional y por ltimo, el de operaciones con las funciones de produccin, financiera y de mercadeo. Para enfrentar ste desafo se hace necesario preparar a los Administradores de Empresas en aspectos relacionados con la organizacin, especficamente con la Planeacin estratgica para que comprendan toda la dinmica organizacional y puedan realizar una evaluacin general permanente de la empresa en todos sus componentes. En nuestro pas todas las empresas independientemente del sector, tamao y su actividad se encuentran enfrentando la incertidumbre del

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UNIDAD

1
2

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

CONCEPTO DE PLANEACIN ELEMENTOS BSICOS DE LA PLANEACIN FUNCIONES GENERALES DE LA PLANEACIN PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN PROPSITOS DE PLANEACIN ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIN PASOS PARA LA PLANEACINLA PLANEACIN DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN FASES DE LA PLANEACIN A NIVEL ORGANIZACIONAL

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 1

Los planes, las decisiones y las acciones, nos ayudan a prever para poder planear nuestro futuro. Las organizaciones renen a las personas para que intervengan en los procesos de planeacin, la toma de decisiones y la accin. De manera colectiva, estos procesos de toma de decisiones organizacionales determinan si la organizacin sobrevivir, o crecer. Tambin determinan el xito alcanzado por la empresa en la satisfaccin de las aspiraciones de su personal. En la dinmica empresarial actual la toma de decisiones no puede soportarse sobre prcticas de improvisacin. En ella casi todo se planea anticipadamente. La planeacin figura entonces como la ms importante funcin administrativa, precisamente por ser la que sirve como base para las proyectar las acciones organizacionales.

1.1. Concepto de Planeacin:

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Planear

es

sin

duda la cual

de se

las

actividades ms

caractersticas ante

del la

mundo creciente

contemporneo,

vuelve

necesaria

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Russell Ackoff. 1 La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Esta se constituye entonces en uno de los elementos principales de la administracin en la teora clsica propuesta por Luther Gulick.2 A travs del proceso se Planeacin se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.

PRESENTE

FUTURO

DONDE ESTAMOS AHORA

PLANEACIN

A DONDE QUEREMOS LLEGAR

PLANES SITUACION ACTUAL OBJETIVOS PREVISTOS

Figura 1.Estructura del proceso de Planeacin

1.2. Elementos Bsicos de la Planeacin: La Planeacin contiene cuatro elementos bsicos dentro de su estructura y que son claves para su desarrollo por sencilla que sea la actividad de Planeacin a desarrollar:
1 2

Objetivos: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se

RUSSELL L. Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 Ed. 1988. GULICK Luther. Papers on the Science of administration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p.3.

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pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. Plan: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar los objetivos o aspiraciones. Toma decisiones: Es la funcin mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. Previsin: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. 1.3. Funciones Generales de la Planeacin A continuacin se hace un resumen de las funciones generales que cumple la Planeacin y definen la naturaleza de la misma:
Adaptativas: Definicin y/o Razn de Ser Debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear De relaciones con el medio ambiente: De efectividad y eficiencia: Mejora de la toma de decisiones: Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: Cuadro 1 Funciones Generales de la Planeacin nuevos mercados, productos, programas, etc. Para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos. Para mejorar y optimizar la distribucin y el uso de los recursos organizacionales. Para mejorar las estructuras de actualidad, responsabilidad, participacin y toma de decisiones. Para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeo moral, y satisfaccin de los miembros de la organizacin.

1.4. Propsitos de planeacin: La planeacin tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.3 Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos:
Propsito Protector:
3

Propsito Afirmativo:

Propsito

de

KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill. 1985.

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Hace minimizar

referencia el

Coordinacin: a Plantea que se debe elevar Con la planeacin tambin riesgo el nivel de xito de la se las organizacin. de busca un esfuerzo que una combinado de los miembros la organizacin, generar permitan

reduciendo

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y accin aclarando de administrativa las una en consecuencias ese sentido.

eficiencia organizacional.

Cuadro 2 - Propsitos de la Planeacin

Reforzando un poco los conceptos anteriores, podemos hacer una sntesis sencilla del para que planear: Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems. Para disear un ambiente adecuado. Para un desempeo ms eficaz de las personas. Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales. Para solucionar problemas. Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales. Para afrontar adecuadamente los cambios. Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales.4

1.5. Aspectos principales de la naturaleza de la Planeacin: La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivos de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes
4

(Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario

de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pag. 9)

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personales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin general o individual.

1.6. Pasos para la Planeacin: El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los dems procesos de la organizacin.

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Figura 2.Pasos en la Planeacin5

1.7. La Planeacin dentro del Proceso Administrativo: La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organizacin se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la ms conveniente, para ello surge en primera instancia la planeacin, como recurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia. La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de obras de ingeniera, la educacin y hasta la familia.

Koontz Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131

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Dentro de los planteamientos de autores clsicos y neo clsicos del proceso administrativo, se puede ilustrar el hecho de que todos coinciden en que la Planeacin es un componente vital para el desarrollo de las actividades organizacionales y lo que define las funciones del administrador.

Cuadro 3 El proceso administrativo y sus funciones principales, segn cada autor clsico o neoclsico.

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo. Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin, direccin y control son funciones administrativas; por otro lado, cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo, el cual est determinado por el conjunto de las funciones administrativas.6

Figura 3- El proceso Administrativo

6

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Bogot, 1986.

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Los procesos administrativos interactan de manera entrelazada con los niveles de administracin, esto genera lo que se denomina la dinmica organizacional, evidenciando que la planeacin se involucra en forma directa o indirecta dichos procesos.

Figura 4- Los procesos de la administracin y su interaccin por niveles

Al haber una interaccin de procesos se genera lo que se denomina el ciclo administrativo, el cual se estructura sobre el desempeo de funciones.

Figura 5.Funciones del administrador como un ciclo administrativo.

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A medida que se repite, el ciclo administrativo permite una continua correccin y ajuste, a travs de la retroalimentacin. As, el desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesivamente. 1.8. Ventajas y Desventajas de la Planeacin: Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la ms importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la acertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la informacin para la toma de decisiones a largo plazo. La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan ventajoso.

Ventajas Desventajas Ayuda a los administradores a estar Los administradores no cuentan con la orientados hacia el futuro, se ven informacin completa de toda su esforzados a mirar ms all de sus organizacin, lo que permite realizar un problemas cotidianos para proyectar lo proceso de planeacin adecuado al que podra suceder en el futuro. comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organizacin. La funcin de planeacin ayuda a los El factor externo que influye de manera administradores en sus esfuerzos por cambiante en el proceso de coordinar sus decisiones, ya que una planeacin, de manera que los planes

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decisin no debera tomarse sin tener deben ser flexibles y no estructuras alguna idea de la forma en la que rgidas, que sean susceptibles al afectar a una nueva decisin que cambio exgeno que se presente en el tenga que tomarse del da de maana. entorno de nuestras organizaciones. Pone de relieve los objetivos de las El tiempo con el que dispone los organizaciones con el punto de partida administradores administradores se para verificar que La planeacin; quiere decir que los todos los planes se estn ejecutando ven de la forma ms adecuada para el constantemente forzados a recordar desarrollo y el crecimiento de la con exactitud lo que su organizacin empresa en un tiempo determinado es esta tratando de lograr. demasiado corto en oportunidades.

Cuadro 4 Ventajas y Desventajas de la Planeacin

1.9. Fases de la Planeacin a nivel Organizacional: Bsicamente la planeacin a nivel organizacional sigue tres etapas

fundamentalmente: Establecimiento de Objetivos, el desglose de los mismos y definir la cobertura resultado de la planeacin. a. Establecimiento de Objetivos La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. En esta definicin, el establecimiento de los objetivos a alcanzar es el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe hacerse: saber a dnde se pretende llegar, para saber exactamente cmo llegar hasta all. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de un cierto espacio de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para volverse realidad.

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Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems. En realidad, existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos, mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista. Los objetivos mayores se imponen sobre los objetivos especficos.

b. Desglosamiento de los Objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos globales de la organizacin (en la cima de la jerarqua) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). De este modo, la planeacin se compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organizacin, como tambin de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos, relacionados con una divisin u rgano de la organizacin. Como consecuencia de la jerarqua de objetivos surgen los desglosamientos de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Los objetivos organizacionales son amplios y genricos, no obstante, a medida que se avanza en su desglosamiento, la focalizacin se hace cada vez ms restringida y detallada.

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Figura 6.Desglosamiento de los Objetivos

Se refieren a la ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin, como guas orientadoras de la accin administrativa. Funcionan como guas para ejecutar una accin y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas dentro de las cuales deber Polticas: desarrollarse la accin administrativa. Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, proveer, ayudar, etc. Son comunes las polticas de recursos humanos (cmo tratas a los funcionarios de la organizacin), las polticas de ventas (cmo tratar a la clientela), las polticas de precio (cmo manejar los precios frente al mercado), etc. Son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer Directrices: los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cmo reclutar y seleccionar a los futuros funcionarios, por ejemplo), directrices de compras (cmo hacer competencia entre los proveedores), etc. Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse Metas: con los objetivos inmediatos o con los objetivos de los departamentos. Las metas ms comnmente encontradas son: de produccin mensual, de facturacin mensual, de cobro diario, etc. Son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. El alcance de las metas se planea por medio de programas. Los programas son planes especficos. Son muy variables y pueden incluir un conjunto integrado de planes menores. Es el caso de los programas de produccin (cmo programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida), de los programas de financiamiento (cmo programar

Programas:

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los diversos prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc. Son los modos por los cuales debern ejecutarse u organizarse los programas. Los procedimientos son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es Procedimientos: el caso de los procedimientos de admisin de personal (qu documentos y formularios se necesitan para efectuar la admisin de las personas), los procedimientos de giro de cheques (quin debe llenarlos, quin debe firmarlos, etc.). Se denominan tambin rutinas. Son planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica. Por lo general, el mtodo se atribuye a cada persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, para indicar exactamente cmo hacerlo. El mtodo detalla cmo Mtodos: debe realizarse el trabajo. Su amplitud es ms restringida y limitada que el procedimiento. Es el caso del mtodo de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los mtodos utilizan generalmente flujo gramas para representar el flujo o la ausencia de tareas u operaciones. Son reglas que delimitan y aseguran los procedimientos. Son rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que se va a seguir. Las normas surgen cuando una determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son guas especficas de accin: Normas: Cundo debe seguirse fielmente un curso de accin o de conducta. La regla se establece para posibilitar la uniformidad en la accin. Generalmente define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicin de fumar en determinar lugares, normas sobre horarios de trabajo, sobre inasistencia al trabajo, etc.

c. Definir la cobertura Esperada. Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de la planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: la planeacin estratgica, la tctica y la operacional. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus principales caractersticas son: Est proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios aos.

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Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional. E definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems.

Planeacin tctica: es la planeacin efectuada a nivel de departamento. Sus principales caractersticas son: Est proyectada para el mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. Es definida en cada departamento de la empresa.

La planeacin operacional: es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son: Est proyectada para el corto plazo, para lo inmediato. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas. Est definida para cada tarea o actividad.

La planeacin operacional est constituida generalmente por metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.

Extensin de Planeacin Contenido Genrico, sinttico y Estratgica Tctica abarcador Menos genrico y ms detallado. Detallado, especfico y Operacional analtico. Corto plazo Largo plazo Mediano plazo tiempo Amplitud Macro orientado; Aborda la empresa como totalidad. Aborda cada unidad de la empresa por separado. Micro orientado. Aborda slo cada tarea u operacin.

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UNIDAD

2
Cuadro 5 - Los tres niveles de la Planeacin.

Actividades a Desarrollar Unidad 1

Ejercicio 1

Efectu un ensayo de 4 pginas sobre la importancia de la planeacin en los procesos administrativos.

Ejercicio 2

Elabore un mapa conceptual sobre las fases de la planeacin a nivel organizacional.

Ejercicio 3

Enuncie brevemente cuales son los principios de la planeacin y su significado.

Importante: Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad con su asesor docente.

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2.

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4.

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica Beneficios de la Administracin Estratgica Consideraciones Sobre la Estrategia Concepto Bsico de estrategia La Ventaja Competitiva Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables tica Empresarial y Administracin Estratgica

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 2

2.1.

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica

Planeacin estratgica fue un trmino acuado a principios de la dcada de los aos setenta para hacer referencia a unas tcnicas de planeacin de productos y mercados, centrados en los conceptos de portafolio (el conjunto de inversiones y productos de una empresa o conglomerado) y posicin competitiva de la empresa en el medio. La planeacin estratgica es la ms amplia de la organizacin, constituye planeacin un todo. a En largo este plazo tipo y de concibe a la organizacin como planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. La planeacin el estratgica marco terico
CONCEPTO El Proceso de Planeacin Estratgica es: Un proceso de cambio dinmico, no un evento. Un proceso direccional de toma de decisiones/resolucin de problemas, que est continuamente enfocado en lo que queremos lograr. Un medio por el cual el liderazgo se mantiene, es efectivo en su toma de decisiones, y es rpido en la distribucin de sus recursos para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas.

proporciona

para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus

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empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable.7 Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios. Sus principales caractersticas son: Esta proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones. Es definida por la cima de la organizacin (Presidente, director o gerente general) corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems. Dado lo anterior, el propsito esencial de la Administracin estratgica radica en lograr una ventaja competitiva sostenible para la organizacin en el largo plazo; Diversos autores subrayan que la estrategia es el resultado de un proceso formal de Planeacin. 2.2. Beneficios de la Administracin Estratgica La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y por consiguiente, puede controlar su destino. Dentro de los beneficios que podramos contar al utilizar administracin estratgica podramos contar con: Mejora en las estrategias; Esto se logra gracias al uso de un enfoque ms

Leonard D Goosdtein-Timothy M. Nolan-J. William Pfeiffer. Planeacin Estratgica Aplicada, Mc Graw-Hill, 2004.

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sistemtico, lgico y racional para la toma de decisiones. Mejora en procesos estratgicos; Lo que contribuye a crear prcticas de negocio dinmicas que se ajustan al mercado. Aporta lazos de Compromiso dentro de la Organizacin; Ya que los empleados entienden los nexos que hay entre su compensacin personal y el desempeo organizacional. Se genera una comprensin y conciencia colectiva de los empleados frente a los objetivos Organizacionales. Aporta creatividad e innovacin; Ya que se da la de oportunidad
CONCEPTO La estrategia empresarial est basada en el

aprovechamiento de una ventaja competitiva, pero esta ventaja competitiva puede resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la cadena econmica o tecnolgica.

facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir.

Favorece la comunicacin organizacional; Adems de eliminar en muchos casos barreras entre los niveles jerrquicos de la organizacin. Favorece el aprendizaje organizacional.

2.3. Consideraciones sobre la Estrategia 2.3.1.Concepto Bsico de estrategia: La estrategia de una empresa determina y revela el propsito de la organizacin en cuanto a sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios (caso de que hubiere ms de uno) respondiendo a las oportunidades, amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades del sistema empresarial. Su propsito y alcance se ajusta a concretar una visin clara del futuro, a procurar que la disparidad entre recursos y metas sea un desafo y no una limitacin, y a facilitar ser el ganador en el mercado.

La estrategia como patrn de toma de decisiones coherente, unificado e

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integrador dirigido al logro de una ventaja competitiva sostenible a fin de maximizar los beneficios a largo plazo permite seleccionar los negocios en que se participa o se va a participar (mercados o productos/servicios) y comprende a todos los niveles jerrquicos del sistema empresarial: el corporativo, el de unidad de negocio y el funcional.

Estrategia funcional Actividades ejecutivas

Estrategia de unidad de Estrategia negocio corporativa Actividades de Planificacin

Figura 7 Niveles de estrategia de la empresa

Estrategia Es el funcional plan de accin

Estrategia de unidad de negocio Concierne a las acciones y los enfoques producir exitoso negocios estrategia pretende en creados un una de por la administracin con el fin de desempeo lnea de la una

Estrategia corporativa Es la forma en la cual una compaa pretende diversificada establecer

administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, y como desarrollo, investigacin produccin,

posiciones de negocios en diferentes industrias, as como las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

especfica; desarrollar

mercadotecnia,

negocios

servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, etc. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.

posicin competitiva poderosa a largo plazo.

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Para complementar lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la estrategia empresarial se postula en torno a: La creacin de valor econmico, es decir, el logro de un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad a largo plazo; La vinculacin con clientes apoyada en una propuesta exclusiva de valor para los clientes: atraccin, satisfaccin y retencin; La creacin del espritu de xito va atraccin, satisfaccin y retencin de los empleados. Todo esto obliga, a quien corresponda, a pensar estratgicamente, es decir, a adoptar diferentes enfoques para infundir valor y elegir actividades que no sean fcilmente imitables.

Los pasos de un pensamiento estratgico son: 1. Dnde estamos? Pregunta que obliga a conocer las fortalezas y debilidades de la actividad econmica as como las amenazas y oportunidades que brinda el medio. Esto se llega a saber tras analizar el posicionamiento y competencia de la empresa, y conocer el desempeo presente, enunciar la misin, metas y objetivos, segn los grupos de inters, y evaluar las tendencias del entorno. 2. Hacia dnde vamos?, al generar las alternativas a nivel corporativo, de negocio y funcional.

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Figura 8 Pasos del pensamiento estratgico

2.3.2.La Ventaja Competitiva La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, efmera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasin de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre sta y sus competidores. Es esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden multiplicarse. Una ventaja competitiva puede ser de dos ndoles: estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su organizacin e inclusive de las condiciones ambientales,

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sociales, polticas o econmicas en las que ella opera. As, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un pas con baja inflacin, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de produccin ms bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localizacin geogrfica de una cementera cerca de una zona de consumo dar una ventaja estructural importante sobre la competencia. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia del sistema de distribucin, etc. Cadena econmica y cadena tecnolgica

Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepcin de un producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger una tecnologa de fabricacin para luego organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesin de etapas constituye la cadena econmica propia a todo bien o servicio. Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena econmica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en un eslabn de la cadena, y as, compensar las desventajas relativas en los, dems eslabones. El problema del dirigente estratega consiste no solo en forjar una ventaja competitiva, sino saber aplicarla en el lugar estratgico y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una ventaja competitiva, pero todas stas no pesarn lo mismo en el balance final, aquel de la decisin le compra por parte del cliente.

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Figura 9 Cadena econmica y posibles ventajas competitivas

Para ejemplificar, el dominio de las telecomunicaciones modernas ofrece un campo particularmente rico en contrastes en lo que concierne a la lucha competitiva en la cadena econmica.

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Ejemplo El caso de las empresas de telefona celular, mercado en el cual compiten varios gigantes: Bellsouth (Telefnica de Espaa), Comcell (capital mixto) y Tigo (Capital nacional une Telecomunicaciones y ETB), etc. Ninguna de esas empresas domina la totalidad de la cadena econmica de las comunicaciones por celular, pero cada una posee fortalezas en uno u otro eslabn de la cadena. Comcell opone a los avances tecnolgicos de sus competidores, un diseo modular y una concepcin original de sus centrales. Tigo trata de compensar la debilidad relativa de su red internacional, con una tecnologa de produccin particularmente eficiente. Bellsouth goza de una ventaja competitiva a nivel del mercadeo internacional en los pases de habla hispana y en ciertos pases del Tercer Mundo, debido al apoyo del capital privado. Cada una de esas compaas juega una carta diferente, cada una persigue una ventaja competitiva y la aplica en un eslabn distinto de la cadena econmica. Quin va a ganar? Todos ganarn, pues como juegan cartas distintas estn segmentando el mercado futuro y creando barreras de entrada para los dems competidores. Es as como se puede prever que de acuerdo con las estrategias establecidas por cada una de estas compaas se establecer una fuerte competencia por el dominio del mercado, la participacin en el mercado de las grandes regiones donde su red comercial lo permite, y una posicin privilegiada en los mercados que han segmentado.

La aplicacin de ventajas competitivas en varios eslabones de la cadena econmica resulta en una verdadera segmentacin del mercado, cada empresa tratando de conquistar un feudo y de protegerlo. Todo producto da lugar a una cadena econmica. Adems, en un sector industrial, todo producto pertenece a una cadena tecnolgica, es decir, que es un elemento dentro de un conjunto de productos derivados de una misma familia tecnolgica. Como Ejemplo, la industria japonesa (un referente ineludible para cualquier economia) logro diversificar su produccin no por haber seguido los esquemas tradicionales de la integracin horizontal y vertical, sino remontando sistemticamente por la cadena tecnolgica de la electrnica. Usaron una lgica tecnolgica que produjo efectos de sinergia entre diferentes producciones8. El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja competitiva no

LORENZI, J-H., TRUEL, J-L. Se diversifier par les ratgies de filire, Harvard-L Expansion, enero de 1981.

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debe limitarse a la cadena econmica sino que, en sectores industriales, hay que pensar en trminos de estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en funcin de un aprendizaje tecnolgico que tiene que ser fructfero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo (creacin de nuevas industrias por la convergencia tecnolgica). Otra leccin que se puede saca del ejemplo japons, es la de que una estrategia de cadena econmica puede ser propia de la empresa, mientras que una estrategia de cadena tecnolgica exige una concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones profesionales, universidades, centros de investigacin, etc.). La ventaja competitiva de las naciones:

Para nosotros en Colombia es importante hacer referencia a lo que sucede en otras economas y ambientes empresariales. Algunos pases del mundo, por ejemplo Brasil, ofrecen muchsimos recursos naturales, mientras que otros, como Mxico, ofrecen mano de obra barata. Otros, por ejemplo, Japn, ofrecen una gran dedicacin a la educacin y otros ms, como Estados Unidos, ofrecen innovaciones e iniciativas. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes pases. Porter, en su libro La ventaja competitiva de las naciones, revela que algunos pases, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas. Algunos ejemplos seran Estados Unidos, en entretenimiento; Italia en loseta de cermica; Suecia, en caminos; Japn, en negocios bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye estas diferencias a cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos; (2) gran demanda en el pas de origen; (3) industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen, y (4) rivales nacionales fuertes.9 La rivalidad local, por ejemplo, suele estimular el crecimiento de distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben tratar de seguir estrategias que, de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las fuerzas

Michael Porter, Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1989).

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relativas de distintos pases.10 2.3.3.Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables: Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. Porter los llama estrategias genricas11. El liderazgo en costos gira en torno de la produccin de productos estndar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. La diferenciacin es una estrategia que busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de consumidores. Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos,

procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/ o diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir basadas en su enfoque. Porter subraya que los estrategas deben realizar anlisis de costo-beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras, tienen oportunidad de compartir. La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferenciacin. Porter, adems de aconsejar que se comparta, subraya que las empresas deben ser muy buenas para transferir capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de negocios, para as conseguir la ventaja competitiva. Diferentes estrategias, dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia, pueden brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque.
10

Estrategia para el liderazgo en costos:

Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985)

11

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing industries and Companies (New York: Free Press, 1980,

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Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo en costos generalmente se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellos las economas o des economas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes, y los costos por concepto de mano de obra, impuestos, energticos y transportes.

Estrategia de diferenciacin:

Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.

Estrategia de segmentacin, especializacin o enfoque:

Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Peter Wright12, seala que las empresas medianas y grandes solo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en costos. Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como slo una empresa se puede diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos.13

Actualmente pueden definirse adems de las estrategias genricas abordadas anteriormente, cuatro grupos importantes para la clasificacin de tipo a las estrategias, aplicable a las organizaciones segn se al caso.
Tipo Movimiento Estratgico Significado

12

Peter Wright, A Refinement of Porters Strategies, Strategic Management Journal 8, no. 1 (January-February 1987):94. William Fulmer and Jack Goodwin. Differentiation: Begin with the Consumer, Business Horizons 66, no. 5 (September-October 1988): 56.

13

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Integrativas

Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Buscarla propiedad o un mayor control sobre proveedores. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Buscar mayor participacin en el

Intensivas

Penetracin del Mercado

mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante Desarrollo de Mercado Desarrollo de producto mayores esfuerzos de mercadeo. Introduccin de productos actales a nuevas reas geogrficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto Diversificada Diversificacin concntrica Diversificacin Conglomerado actual. Aadir nuevos productos productos nuevos pero no no

relacionados. de Aadir nuevos relacionados. Aadir productos

Otras

Diversificacin horizontal relacionados para clientes actuales. Asociaciones o Riesgo Una empresa que trabaja con otra en Compartido. Reduccin un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en Desposeimiento Liquidacin ventas. Venta de una divisin o parle de una organizacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes por su valor Combinacin tangible. Una organizacin que sigue das o ms estrategias simultneamente.

Cuadro 6 Clasificacin y Tipos de Estrategias

Los

lineamientos para determinar cuando resulta mas conveniente seguir

diferentes tipos de estrategias, es importante para los administradores as no sean recetas que puedan aplicarse efectivamente en la solucin de los problemas de la empresa.

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A continuacin se dan los lineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms efectivas14: Integracin hacia adelante:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Integracin hacia atrs

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organizacin tiene los recuraos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.

14

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que

Fuente: Adaptado de F. R. David, How Do Wc Choose Among Alternative Growth Strategies? Managerial Planning 33, Nm. 4 (enero-

febrero de 1985): 14-17, 22.

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sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Integracin horizontal:
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monopolsticas en una zona o regin sin verse afectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo. Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita pare administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entere estn disminuyendo.

Penetracin en el mercado:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido histricamente alta. Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo del mercado:

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

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Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para administrar las operaciones expandidas. Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. Cuando la industria bsica de la organizacin esta adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Desarrollo del producto:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.

Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo.

Diversificacin concntrica:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacinales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Diversificacin en conglomerado:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales. Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva.

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Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin se ha concentrado en una sola industria.

Diversificacin horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.

Empresa en riesgo compartido (Joint-Venture)

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la compaa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o mas empresas se complementan especialmente bien. Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una

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cantidad enorme de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un ejemplo. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

Encogimiento
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. Cuando la organizacin es uno de los competidores mas dbiles de una industria determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, animo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas mas competentes).

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.

Desinversin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la compaa. Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.

Liquidacin

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Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital requerido.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la organizacin.

2.4. tica Empresarial y Administracin Estratgica La tica empresarial se podra definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de gua para su toma de decisiones y comportamiento. La tica empresarial slida es requisito indispensable para la administracin estratgica acertada. Una tica slida es igual a un negocio slido! Los directivos o gerentes son los principales responsables de asegurar que una organizacin abrace y practique principios ticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones ticas; hoy da los peridicos y las revistas especializadas hablan todos los das de organizaciones pblicas y privadas que han infringido la tica debido a su

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conducta moral o jurdica. Algunos aspectos a considerar en el ejercicio empresarial con implicaciones ticas seran el dao al medio ambiente, la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en el centro de trabajo, el hbito de fumar, la lluvia cida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, las prcticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tcticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la compaa y los despidos masivos han acentuado la necesidad existente de que los estrategas elaboren un cdigo claro de tica empresarial. Una cultura tica empresarial puede servir de base para elaborar polticas que servirn de gua diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo. Sin embargo, el solo hecho de contar con un cdigo tico no basta para garantizar la conducta tica del negocio. Las organizaciones interesadas en que su cdigo sea ledo, entendido, aceptado y recordado, deben realizar talleres de tica peridicamente con el propsito de sensibilizar a las personas en cuanto a las circunstancias laborales en las que se podran presentar problemas de tica. Segn John Akers, ejecutivo de una multinacional con sede en Colombia, la tica es inseparable de la competitividad15. Ninguna sociedad, en ninguna parte del mundo, puede competir mucho tiempo ni con xito si las personas se roban unas a otras, si no confan entre s, cuando toda informacin, (por pequea que sea), requiere confirmacin notarial, cuando todo desacuerdo termina en litigio o cuando el gobierno tiene que reglamentar las actividades para que se cumplan. La historia ha demostrado que cuanto ms confan y creen las personas en la tica de una institucin o corporacin, tanto mayor ser su potencial econmico. Las relaciones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y la reputacin recprocas.

15

John Akers, Ethics and CompetitivenessPutting First Things First, Sloan Management Revew (Winter 1989): 69-71.

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Las decisiones a corto plazo, basadas en la avaricia y en una tica dudosa excluyen el respeto que se requiere para merecer la confianza de terceros. Es cada vez mayor la cantidad de empresas que creen que la capacitacin tica y la cultura tica producen una ventaja estratgica.

Actividades a Desarrollar Unidad 2

1. Ofrezca ejemplos de penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. Ofrezca ejemplos de integracin hacia adelante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. 3. Ofrezca ejemplos de diversificacin concntrica, diversificacin horizontal y diversificacin en conglomerado. 4. Ofrezca ejemplos recientes de empresa en participacin, encogimiento, desinversin y liquidacin. CONCEPTO La carencia de tica es una receta 5. Cuales son las principales ventajas y desventajas de la segura para llegar a los dolores de diversificacin? cabeza, la ineficiencia y el desperdicio.. 6. Cuales son las principales ventajas y desventajas de una estrategia de integracin? 7. Por qu no es aconsejable seguir demasiadas estrategias al mismo tiempo? 8. Explique el concepto de la cadena de valor de Porter. Ejercicio Elabore un mapa conceptual sobre todo lo concerniente a indicadores de gestin. (Definicin, clasificacin, metodologa de implementacin y beneficios de su uso). Investigacin Investigue en una organizacin de su ciudad cuales son los principales indicadores de gestin que tiene construidos, y efectu su respectiva clasificacin; presente informe escrito al

Taller

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UNIDAD

3
tutor con la ficha tcnica de la investigacin y los resultados obtenidos.

Importante: Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad con su asesor docente.

3. UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

3.1. Etapas del Proceso de Administracin Estratgica 3.1.1. Formulacin de la Estrategia. 3.1.1.1. Bsqueda de Valores: 3.1.1.2. Formular la misin y visin Empresarial: 3.1.1.3 Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la 3.1.1.4. Anlisis Externo o del entorno de la Empresa 3.1.1.5. Anlisis y seleccin estratgicas 3.1.2. Implementacin de la estrategia. 3.2. Desarrollo de Planes Tcticos 3.3. Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial 3.3.1. Estrategias de supervivencia EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 3

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3.1. Etapas del Proceso de Administracin Estratgica La administracin estratgica comprende una serie de elementos que en conjunto permiten alcanzar de forma ordenada y clara, las metas tanto a largo, como a corto plazo de una empresa. El proceso estratgico puede definirse en tres grandes conjuntos: Formulacin de la estrategia. Implementacin de la estrategia. Evaluacin de la estrategia. 16 3.1.1.Formulacin de la Estrategia. 3.1.1.1.Bsqueda de Valores: La bsqueda de valores constituye un examen de los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro. Valores Personales: Una parte importante implica un examen de los valores personales de los integrantes de la empresa. Definido como una

16

Gregory G.Dess,G.T.Lumpkin,Direccin estratgica:creando ventajas competitivas,McGraw-Hill,2003.

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conviccin permanente de que una forma especfica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de existencia.17 Valores Organizacionales: Los valores a que aspira la organizacin en general, deben reflejar en el comportamiento futuro de la entidad (ADN Empresarial). Filosofa de Operaciones: Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y codifican dentro de su filosofa de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo; La filosofa de operaciones de una organizacin incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. Anlisis del grupo de inters: Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l. Por lo general, los grupos de inters incluyen empleados (inclusive los gerentes), clientes o consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos, accionistas y miembros de la comunidad que se consideran con un inters en la organizacin, independientemente de si tal conviccin es precisa o razonable. 3.1.1.2.Formular la misin y visin Empresarial: La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa. Al formular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas: Qu funcin(es) desempea la organizacin?

17

Rokeach, M. (1973). The Nature of human values. New York: Free Press. Schein, E.G. (1990). Organizational culture. American

Psychologist, 45, 109-119.

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Para quin desempea esta(s) funcin(es)? De qu manera trata de desempear la(las) funcin(es)? Por qu existe esta organizacin?

La mayora de las organizaciones tienden a responder a la pregunta qu en trminos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes consideran que se hallan en el Negocio del Jabn, y los productoras de gasolina se ven en el negocio del petrleo. Como seal Levitt. (1960) desde hace algunas dcadas, tal miopa impide que las organizaciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la expansin y que respondan a las amenazas y retos.18 La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en trminos de las necesidades del consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer. Si una compaa se identifica como la entidad que satisface ciertas necesidades del consumidor, tendr mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, ms probabilidad para desarrollar nuevos productos y servicios que las satisfagan, y tendr menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decadencia. Por otro lado, El desarrollo e implementacin de la visin es uno de los papeles centrales del lder y se refiere al estado futuro deseado, es decir, la aspiracin de la organizacin, bajo la cual se recogen el resto de objetivos, estableciendo un propsito para el largo plazo. El xito de la visin depender de que se lleve a cabo la estrategia de la empresa y aunque no puede ser medida por un indicador especfico, proporciona una declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organizacin. Uno de los objetivos que se deben tener en cuenta en el momento de desarrollar la visin es que debe ser fcilmente recordada; en algunos casos para lograrlo se incluye en su presentacin un diagrama, imagen o smbolo; que represente su contenido general.19

18

l..evitt, T. (1960, July-August). Marketing myopia. Harvard Business Review, pp. 45-56. Reimpreso en Harvard Business Review, (1975,

September-October), pp. 26-28,

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A continuacin, se presentan como ejemplo las misiones y visiones de algunas compaas colombianas: Misin
NOEL S.A:En Noel orientamos el talento de la gente y los recursos a proporcionar a los consumidores productos alimenticios que le brinden nutricin, placer y confianza. Afianzamos el liderazgo en el mercado colombiano y una posicin importante en el mercado latinoamericano, a travs de la calidad de nuestros productos, el mejor servicio al cliente, la innovacin y el posicionamiento de nuestras marcas. Aseguramos el crecimiento de la organizacin con rentabilidad y resultados superiores para nuestros accionistas. Promovemos el desarrollo integral de nuestra gente, contribuimos con la preservacin del medio ambiente y el bienestar de la sociedad. (www.noel.com.co) BANCOLOMBIA: Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfaccin de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovacin, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad (www.bancolombia.com.co)

Visin
Helados MIMOS: Helados MIMO'S se consolidar en el ao 2010 como la mejor empresa de helados y productos complementarios. Ser lder en calidad y servicio percibidos por el cliente y consumidor en franquicias y puntos de venta propios a nivel nacional. Mantendr la marca fresca, joven y dinmica a travs de la innovacin y diferenciacin, atendiendo mercados nuevos y obteniendo solidez econmica (www.heladosmimos.com.co). Almacenes XITO S.A: En el ao 2015 cautivamos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nuestros empleados y accionistas. (www.exito.com.co)

19

Gregory G. Dess,G.T.Lumpkin, Direccin estratgica: creando ventajas competitivas,McGraw-Hill,2003

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3.1.1.3.Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Se trata de un anlisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. Ese anlisis interno generalmente implica dar un vistazo al la configuracin de la empresa en los siguientes puntos: Su estructura econmica o Sector o rama econmica a la que pertenece, la cual es definida por empresas que se dedican a una misma actividad econmica o fabrican productos o servicios sustitutivos cercanos. o Campo de actividad de la empresa, lo que define si la empresa se orienta a nuevos productos y servicios o actividades tradicionales. o Localizacin y movilidad (centralizada o descentralizada) o Dimensin en trminos de tamao, volumen de beneficios y su capacidad de generacin de valor. o Personalidad Jurdica. o Estructura Organizacional, Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades, y cmo los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos por departamento. o Ciclo de vida de la empresa, evolucin del desempeo de la empresa, en funcin de los resultados de lucro, produccin, productividad, anteriores. innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc., en el momento presente, con respecto a los aos

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Cadena de Valor

En la teora de Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos, construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior al total de costos contrados al crear y entregar el producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor permite la identificacin de cmo cada una de las funciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientacin hacia los clientes o usuarios obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional (Webb y Gile, 2001)20 de las actividades para as atender a las necesidades de stos, a la dinmica de los mercados (y comprender sus cambios), lo que permite a las organizaciones dotarse de una visin ganadora. Por tanto, habr que evaluar de nuevo las competencias esenciales y suprimir las que no sean relevantes. La clave para ello es la flexibilidad con que se hayan promovido y definido los procesos, pues eso facilitar u obstruir la eliminacin o adicin de competencias para ser eficaces, ya que la relacin entre los valores para los clientes o usuarios y las competencias fundamentales una empresa.21

Recursos, Capacidades y Competencias

Los recursos son los intputs del proceso de generacin del output y su anlisis trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuanta. Las
20

Webb, J., Gile, Ch.: Invertir la cadena de valor. Harvard-Deuste Business Revjew, n. 103, julio-agosto 2001, pp. 70-76. Scott, M.: Las competencias fundamentales revisadas. Harvard Deusto Busjness Review, 1999, n. 93. noviembre-diciembre pp. 70-73.

21

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empresas disponen de recursos tangibles, humanos e intangibles sujetos a criterios de evaluacin. Tal como se observa en la Figura 11, los recursos son puntos fuertes que proporcionan ventajas competitivas a las empresas. Son valiosos porque permiten explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas, exclusivos porque son de consecuciones difciles y caras de imitar con potencialidad de aplicacin a ms de un rea de actividad. Generalmente los recursos intangibles y la capacidad para integrar esfuerzos de varios recursos es lo ms difcil de observar e imitar por los competidores.

Recursos financieros Flujo de caja excelente. Balance slido. Resultados anteriores por encima de la media.

Tiene Valor?

Recursos fsicos Plantas y maquinaria de vanguardia. Buenas localizaciones. Acceso excelente a materias primas. Patentes, marcas, secretos.

es difcil o costoso de imitar?

Recursos humanos Director general sobresaliente, Directivos experimentados. Empleados bien formados, motivados y leales. Habilidades y aprendizaje especiales. Recursos de la organizacin Excelente reputacin. Marca reconocida. Desarrollo tecnolgico superior. Extraordinario desarrollo de innovaciones. Direccin de recursos humanos de alto nivel. Estructura y sistemas inmejorables. Cultura de alto rendimiento. Vnculos y conexiones privilegiados con los grupos de inters externos, Maestra en un rea funcional determinada.

Puede aplicarse en diversas reas de actividad?

Es nico ?

Ventajas competitivas

Ventajas competitivas sostenibles

Competencia o capacidad fundamental

Figura 10 Recursos de una Organizacin

La manera en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada a lo

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largo del tiempo mediante interacciones simples o complejas promueve lo que se denominan capacidades y determinan lo que el sistema organizativo es capaz de ser y hacer con los recursos que trabajan conjuntamente. Son, por tanto, fuente de ventaja competitiva al conformar conocimientos y habilidades. La generacin de capacidades es de orden interno (por ejemplo: la integracin de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologas) y de orden externo (su origen radica en los objetivos de los programas de gestin que requieren la aportacin de otras organizaciones ajenas o vinculadas, e incluso de los clientes o usuarios). Con el paso del tiempo las empresas manifiestan competencias por el aprendizaje colectivo que tiene lugar en las mismas. A partir de los recursos, las tecnologas y tcnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber hacer que distancie de los competidores. Las competencias son caractersticas individuales que se pueden medir y cuya relacin con el desarrollo en los puestos de trabajo son demostrables. Por tanto, estn relacionadas con la actuacin en las responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la motivacin, los rasgos fsicos, las actitudes y los valores. En las competencias empresariales se perciben tres tipos diferentes de componentes: uno organizativo por la coordinacin y despliegue de activos; otro de intencin, al tratarse de actividades premeditadas; y finalmente otro de consecucin de objetivos. Estilo de Direccin

La manera en que se desarrolla el proceso de dirigir as como el dominio de una habilidad u otra en el curso del mismo es lo que ha dado lugar a los diferentes estilos de direccin. En los sistemas empresariales, con independencia de su titularidad, se desarrollan los siguientes: burocrtico (predominio del status, comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el lder funcional, reducida interaccin), orgnico (orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones, participacin, satisfaccin compartida), autocrtico (orientado al

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poder y la poltica, rechazo de las decisiones del grupo, insatisfaccin) y anrquico (orientado a las personas, dominio de las individualidades, reducida interaccin/participacin, satisfaccin individual variable).

3.1.1.4.Anlisis Externo o del entorno de la Empresa: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades pues no pueden ser controladas por la empresa. Tal anlisis generalmente abarca: Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos. Los factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, ecolgico, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella. La dinmica e interdependencia de estos factores son la causa de la incertidumbre, la complejidad y el riesgo. En relacin con su naturaleza y sus posibles repercusiones en el hacer empresarial surgen las preguntas siguientes: son relativamente estables?, hay signos de cambio?, de qu manera?, es comprensible?... Para clarificar el horizonte hay que analizar las circunstancias contextuales por medio de la valoracin de la naturaleza de los distintos factores, lo que se logra a travs del anlisis conocido por el acrnimo P.E.S.T.E. [anlisis de los factores Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico que se ilustra a continuacin. A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin. En particular, se deben monitorear cuatro entonos

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separados pero traslapados:

El macroentorno. El entorno industrial. El entorno competitivo. El entorno interno de la organizacin.

Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno incluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos como la utilizacin en gran escala de microcomputadores, econmicos como las tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental. Entre los factores que se consideran parte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados en sta y sus estrategias habituales de mercado. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo.

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POLTICO Legislacin Regmenes

ECONMICO Ciclo econmico Tendencia PIB

SOCIAL Demografa Distribucin renta Movilidad laboral Cambios estilos de vida

Organizacin territorial

Tipos inters Oferta monetaria Tasa inflacin Tasa empleo Renta disponible

TECNOLGICO ECOLGICO Gastos Calentamiento gubernamentales en investigacin Hbitat y biodiversidad Apuesta en innovacin Calidad del aire y Nuevos Agua desarrollos Calidad de la Velocidad Tierra transferencia tecnolgica

Disponibilidad y coste de la energa Nivel educativo

Actitudes ante Tasa el obsolescencia trabajo y ocio Consumismo

Cuadro 7 Inventario de Influencias del medio externo en general

Todos los componentes del medio general y especfico hay que identificarlos convenientemente y revisar su influencia. De gran relevancia es la identificacin de la estructura del sector industrial o rama de actividad, y situacin en el mismo y etapa del ciclo de vida, a fin de percibir el posicionamiento estratgico respecto a los principales competidores para finalmente identificar las amenazas y oportunidades. A partir de aqu, se puede llegar a conocer la posicin estratgica de una empresa en su sector o rama a travs de: El anlisis competitivo, es decir, la posicin de la empresa en relacin a los competidores, El anlisis de los grupos estratgicos, El anlisis de los segmentos de mercado y el poder del mercado, El anlisis de crecimiento o participacin, El anlisis del atractivo del mercado y la fortaleza de la empresa.

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Figura 11 Estructura competitiva de un sector

El anlisis externo facilita la identificacin de las amenazas y oportunidades del medio y los problemas a afrontar; as se observan las incidencias, las tendencias y se obtiene la informacin necesaria para poder construir los posibles escenarios e identificar el nivel de competencia presente y potencial.
AMENAZAS Nuevos competidores Productos/servicios sustitutivos Reduccin de mercados Legislacin restrictiva Presin competitiva Ciclo del negocio vulnerable Nuevas necesidades Cambios demogrficos Pocos proveedores Competencia desleal OPORTUNIDADES Nuevos mercados Nuevas lneas de productos/mercados Diversificacin de productos/servicios Integracin vertical Integracin horizontal Pocos competidores Innovacin tecnolgica Crecimiento del mercado Productos/servicios adicionales Nuevos clientes/usuarios

Cuadro 8 Amenazas y oportunidades del entorno

El diagnstico externo de la empresa facilita la construccin de la conocida matriz D.A.F.O., que pone de relieve los impactos, prioridades y carencias del sistema y permite enunciar estrategias en relacin con el medio de tipo:

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Defensivo, al utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Adaptativo, para superar las debilidades al aprovechar las oportunidades. Reactivo, al utilizar las fortalezas para evitar las amenazas. Ofensivo, para reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas.
Situacin Externa Situacin Interna Debilidades Fortalezas Amenazas Estrategia Defensiva Estrategia Reactiva Oportunidades Estrategia Adaptativa Estrategia Ofensiva

Matriz D.A.F.O. y estrategias de empresa

3.1.1.5.Anlisis y seleccin estratgicas: En esta fase de la formulacin estratgica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales. Fijacin de Objetivos

Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos. El tiempo de logro de los objetivos generalmente es superior a 1 ao dependiendo de la naturaleza del mismo. Los objetivos deben ser: cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerrquicos, realizables y congruentes entre las unidades de la organizacin. Generalmente ellos se formulan en trminos tales como crecimiento de activos, rentabilidad, porcentaje de participacin en el mercado, grado y naturaleza de diversificacin, grado y naturaleza de integracin vertical, utilidades por accin y responsabilidad social. Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin, reducen la

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incertidumbre y los conflictos, estimulan la realizacin y ayuda, tanto en la asignacin de recursos como en el diseo de cargos. Sin objetivos, una organizacin es como un barco a la deriva. Marco analtico de formulacin de estrategia

Las tcnicas analticas importantes de la formulacin de estrategias pueden integrarse en un marco de toma de decisiones formado por tres etapas y son todas aplicables a diferentes tipos y tamaos de organizaciones. Mediante el uso de matrices se puede abordar cada etapa dentro del marco analtico de formulacin estratgica que se muestra a continuacin. ETAPA 1 ENTRADA DE DATOS Matriz de evaluacin de factor interno Matriz de evaluacin de factor externo Matriz de perfil competitivo Matriz DOFA Matriz de Posicin Estratgica de la Accin (PEEA) Matriz de Grupo Consultor de Boston (GCB) Matriz Interna y externa (IE) Matriz de gran estrategia ETAPA 3
DECISION

ETAPA 2 ETAPA COMPARATIVA

Matriz

Cuantitativa

de

Planeacin

Estratgica (CPE) Matrices de Etapa 1- Entrada de Datos La matriz de evaluacin de factor interno: Esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una organizacin en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Cinco pasos se requieren para el desarrollo de esta matriz: 1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. 2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito

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en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el redimiendo deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1,0 3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificacin 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3), una fortaleza importante (clasificacin = 4). 4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organizacin. Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados. Ejemplo de La matriz de evaluacin de factor interno

Ahora, esta herramienta se examina con mayor profundidad, pues forma parte esencial del marco analtico de la formulacin de estrategias, dando respuesta a

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cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la posicin estratgica interna de la empresa: 1. Cules son las debilidades y fortalezas bsicas de la organizacin? 2. Cul es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relacin con el desempeo global de la firma? 3. Representa cada factor una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza importante (clasificacin = 4)? 4. Cul es el resultado total ponderado para la firma que surge del anlisis de la matriz de evaluacin de factor externo? Es el resultado mayor o menor que el promedio 2,50? En lo posible, los factores internos claves deben formularse en trminos objetivos. Los factores particulares seleccionados para inclusin son fundamentales porque representan las bases internas sobre las cuales se determinarn os objetivos y estrategias de la organizacin. La matriz de evaluacin de factor externo: La segunda herramienta incluida en el marco analtico de formulacin de estrategias es la matriz de evaluacin de factor externo. Esta tcnica es similar a la de factor interno, con la diferencia de que enfoca las oportunidades y amenazas econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas, en vez de las fortalezas y amenazas internas. Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de evaluacin de factor externo son: 1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. 2. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser 1,0.

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3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) a la organizacin. 4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin.

Ejemplo de La matriz de evaluacin de factor Externo

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1 ,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El nmero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, vara de cinco a veinte.

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La matriz de perfil competitivo: La identificacin y evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros competidores con frecuencia se consideran la porcin ms importante del proceso de formulacin de estrategias. La matriz de perfil competitivo es, por tanto, una herramienta importante de entrada que resume informacin decisiva sobre los competidores. Para el desarrollo de una matriz de perfil competitivo los estrategas deben usar, en lo posible, informacin objetiva en la escogencia de factores claves, decisiones sobre ponderaciones apropiadas y asignacin de clasificaciones. Una matriz de perfil competitivo responde a los siguientes interrogantes:

1. Quines son nuestros competidores importantes? 2. Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? 3. Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en la industria? 4. Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo de xito (1 debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza importante)? Los pasos para construir una matriz de este tipo son los siguientes: 1. Identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociacin, llegando a un consenso en cuanto a los factores ms crticos para el xito. Este conjunto de factores claves puede variar en el tiempo y de acuerdo con la industria. Otras variables que frecuentemente se incluyen son el tamao de la participacin en el mercado, la gama de productos, las economas de escala, las empresas extranjeras, las ventajas de cuentas claves, la competitividad de los precios, la efectividad publicitaria y de promocin, la ubicacin de instalaciones y su edad, su lugar en la curva de experiencia, su posicin financiera, la calidad de sus productos, la posicin y ventajas en cuanto a investigacin y desarrollo y la capacidad del personal. La matriz de perfil

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competitivo debera estar formada por cinco a diez de los ms importantes factores decisivos de xito. 2. El segundo paso consiste en asignar ponderacin a cada factor determinante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria; Se pueden determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de competidores exitosos con fracasados. La ponderacin asignada a cada factor debe variar de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1,0. 3. En el tercer paso, se debe asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cada factor clave de xito, en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante. En lo posible las clasificaciones deben basarse en informacin objetiva. 4. Como cuarto paso, la ponderacin asignada a cada factor clave de xito debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito. 5. Sumar los resultados ponderados para cada competidor. Dicho total ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total ponderado ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el menor revelar quizs el ms dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1,0 (el ms bajo) a 4,0 (el ms alto). Ilustracin de La matriz de perfil competitivo

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Matrices de Etapa 2- Etapa Comparativa La matriz DOFA: es una importante herramienta de formulacin de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias F y O se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrnicos para controlar

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la cantidad y la regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles (oportunidad), pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la tecnologa necesaria para la produccin de dichos aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnologa mediante la informacin de una empresa conjunta con una empresa competente en este campo. Otra opcin de estrategia DO sera la contratacin y adiestramiento del personal que posee las habilidades tcnicas necesarias.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable. Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes: 1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. 2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. 3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves. 5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

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Ilustracin de la matriz DOFA

La matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA): Esta matriz es la segunda herramienta en importancia de la etapa 2; Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, e muestra si en la organizacin se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: fortaleza financiera (FF),

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ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, fortaleza financiera y-ventaja competitiva, as como las dos externas, fortaleza de la industria y estabilidad ambiental, se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de una organizacin. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son: 1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre + 1 (el peor) y + 6 (el mejor), a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan estas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de variables incluidas en la respectiva dimensin. 3. Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA. 4. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto resultante sobre X. Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y. Marcar la interseccin del nuevo punto XY. 5 Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa.

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Algunas ilustraciones y ejemplos de factores que deberan incluirse los ejes de la matriz PEEA (se aclara que los factores y el anlisis realizado deben ser ajustados de acuerdo con la situacin de cada organizacin).

Ejemplo de La matriz PEEA

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Algunas ilustraciones de perfil de estrategia PEEA Perfiles agresivos

Perfiles Conservadores

Perfiles Competitivos

Perfiles Defensivos

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La Matriz de Grupo consultor de Boston (GCB): Las divisiones autnomas (o centros de utilidades) de una organizacin comprenden lo se denomina portafolio empresarial. Cuando las divisiones de una firma compiten en diferentes industrias, con frecuencia se debe desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del grupo consultor de Boston y la interna-externa, que aparecen a continuacin, tienen como objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias. La matriz del grupo consultor de Boston muestra en forma grfica las diferencias entre divisiones, en trminos de porcentaje, de participacin en el mercado y de tasa de crecimiento industrial de cada divisin, y es una importante herramienta de comparacin en la etapa 2 del marco analtico de formulacin de estrategia. Esta matriz permite a una organizacin multidivisional manejar su portafolio empresarial, mediante el examen de la posicin relativa en cuanto a participacin en el mercado, as como la tasa de crecimiento industrial de cada divisin en relacin con todas las dems divisiones. La posicin relativa de participacin en el mercado se puede definir como la razn entre la participacin de una divisin en el mercado y la participacin de la firma rival ms grande. Este dato se da en el eje x de la matriz GCB. Tpicamente, el punto medio en el eje x se fija en 0,50, el cual corresponde a una divisin poseedora de la mitad de la participacin en el mercado de la firma ms importante de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en cuanto a ventas,

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medida en trminos de porcentaje. Los porcentajes de tasa de crecimiento en el eje y, podran oscilar entre -20% y + 20%, siendo 0,0 el punto medio. Con frecuencia se usan estos rangos numricos en los ejes X y Y, pero se podran fijar otros valores ms apropiados para organizaciones particulares. En la figura siguiente aparece una muestra de la matriz GCB. Cada crculo representa una divisin separada; el tamao del crculo corresponde a la proporcin de ingresos empresariales generados por dicha unidad empresarial. Cada porcin del pastel indica la proporcin de utilidades empresariales generada por esa divisin. Las divisiones localizadas en el cuadrante 1 de la matriz GCB se denominan interrogantes; las situaciones en el cuadrante II se llaman estrellas, las ubicadas en el cuadrante III llevan como nombre vacas lecheras y las que estn en el cuadrante IV se les designan huesos. La matriz GCB permite a la alta gerencia analizar, mediante una representacin esquemtica, las relaciones entre todas sus divisiones. Este anlisis comparativo, junto con las matrices DOFA y PEEA, proporciona una base para identificar estrategias alternativas.

Interrogantes. Las divisiones del cuadrante 1 en la matriz GCB tienen una baja participacin relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias de alto crecimiento. Usualmente, las necesidades de efectivo de estas firmas son cuantiosas y su generacin de caja es baja. Las divisiones del cuadrante 1 deberan ser fortalecidas mediante una mayor asignacin de recursos de firma o, si no, deberan ser eliminadas. Por estas razones, a estos negocios se los

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llama interrogantes, pues la organizacin debe decidir entre seguir una estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto) o eliminar la divisin. Estrellas. Los negocios del cuadrante II representan las mejores

oportunidades a largo plazo de la organizacin en cuanto a crecimiento y utilidades. Las divisiones que tienen una alta participacin relativa en el mercado, as como una alta tasa de desarrollo industrial, deberan recibir inversiones sustanciales con el objeto de mantener o fortalecer su posicin dominante. Con frecuencia los negocios del cuadrante II son llamados Estrellas. La integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercado y de producto son todas herramientas apropiadas para estas divisiones.

Vacas lecheras. Las divisiones situadas en el cuadrante III poseen una proporcin relativamente alta del mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento; se las llama vacas lecheras. Muchas de las actuales vacas lecheras fueron anteriormente estrellas. Debido a su posicin dominante y a su mnima necesidad de recursos adicionales, estos negocios generan ms efectivo que el necesario; por eso, con frecuencia, se les ordea. Las divisiones de vacas lecheras deberan ser administradas en forma tal que mantengan la fortaleza de su posicin por el mayor tiempo posible. La diversificacin concntrica o el desarrollo de productos pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras; sin embargo, a medida que una divisin vacas lecheras fuerte se debilita, las estrategias de reduccin y desposeimiento pueden ser las ms apropiadas. Las vacas lecheras de hoy en da a menudo se vuelven los huesos del futuro. Huesos. Las divisiones del cuadrante IV de la organizacin tienen un bajo porcentaje de participacin en el mercado y se encuentran en una industria de crecimiento lento o inexistente; son los huesos del portafolio de la empresa. Sus dbiles posiciones externas e internas, a menudo conducen a liquidacin,

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reduccin o eliminacin. Al llegar a convertirse en huesos, la primera estrategia aconsejable es la reduccin, pues la experiencia nos indica que con posterioridad a la reduccin de activos y costos, muchas de ellas se han reanimado y convertido en divisiones viables y rentables. En general, el beneficio ms considerable de la matriz GCB radica en que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, hacia las caractersticas de inversin y hacia las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. El desarrollo histrico de las divisiones de numerosas empresas se puede resumir en la forma siguiente: los huesos se vuelven interrogantes, estos se trasforman en estrellas, las cuales se convierten, en vacas lecheras y estas regresan a ser huesos en un movimiento contrario al de las manecillas del reloj. Como proceso menos frecuente, las estrellas se vuelven Interrogantes; estos prosiguen metamorfosis hacia huesos, los que se vuelven vacas lecheras, las cuales pasan a ser estrellas, siguiendo el movimiento de las manecillas del reloj algunas organizaciones no muestran movimiento cclico aparente. El objetivo ideal consiste en lograr que las divisiones se vuelvan estrellas.

La matriz interna-externa (lE): Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organizacin a travs de una grfica de nueve casillas3. Esta es, en varios aspectos, similar a la matriz GCB. Primero, ambas representan las divisiones en un diagrama esquemtico; por eso, a ambas se las denomina matrices de portafolio. Segundo, el tamao de cada crculo representa la contribucin de cada divisin en cuanto a porcentaje de ventas. Por ltimo, las porciones del pastel muestran la contribucin en cuanto a porcentaje de utilidades de cada divisin. La matriz lE se basa en dos dimensiones claves: (1) los resultados totales ponderados de factor interno en el eje x; y (2) los resultados totales ponderados de factor externo en el eje y. Recurdese que cada divisin de una empresa debe construir una matriz de evaluacin de factor interno y otra de factor externo para cada divisin de la organizacin. Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construccin de una matriz internaexterna a nivel empresarial. Sobre el eje x de la matriz lE, un resultado total ponderado de 1,0 a 1,99 representa una posicin interna dbil de 2,0 a 2,99 se lo considera

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promedio y de 3,0 a 4,0 se lo considera fuerte. En form9 similar, en el eje y, un resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1,0 a 1,99 es considerado bajo; uno de 2,0 a 2,99 mediano y entre 3,0 y 4,0, alto.

Modelo de la Matriz IE22

La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes significados estratgicos. Primero, las prescripciones para divisiones que caen en las casillas 1. II o TV pueden ser crezca y desarrllese. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o integrativas (integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal) pueden ser especialmente adecuadas para estas divisiones. Segundo, las divisiones que se pueden ubicar en las casillas III, V o VIII se pueden administrar mejor con estrategias resista. La penetracin en el mercado y el
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Nota: el factor lE fue desarrollado partiendo de a matriz Business Screen de la General Electric Para descripcin de la matriz GE ver

Michael Aten Diagramming GES Planning for Whats WATT en Corporate Planning Techn,ques and applicat,ons ed R. Alilo M Pennington (Nueva York, AMACOM, 1979)

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desarrollo de productos son dos estrategias que con frecuencia se usan en estos tipos de diversiones. Tercero, una receta corriente por aplicar a las divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII o IX es coseche o elimine. Las organizaciones exitosas pueden lograr un portafolio de negocios que quede localizado en o alrededor de la casulla I en la matriz lE. En la figura 13 se da un ejemplo de matriz IE. Esta organizacin est formada por cuatro divisiones. Tal como lo indica la colocacin de los crculos, las estrategias de crezca y desarrllese son apropiadas para las divisiones 1, 2 y 3. La divisin 4 es candidata para coseche o elimine. La divisin 2 contribuye al porcentaje ms grande de ventas de la empresa y est representada por el crcalo mayor. La divisin 1 aporta la proporcin ms grande de utilidades totales, pues tiene la porcin ms grande del pastel. Ejemplo de la Matriz IE

Figura 12- Matriz IE

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

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La matriz de la gran estrategia: La matriz de gran estrategia se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia, as como tambin las divisiones de una firma. Tal como se ilustra en la figura 6.11, la matriz de gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz

Figura 13- Matriz de la Gran estrategia23

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fuente: Adaptado de Rt,naltl Chrisrenen, Nt,rnian Bcrg Maltorn Suher, Po/u Forniul,uittn uit) Acjnjjn, lraiu,n (Hornewood III Rkh,i,J U ruin,

Iti) 16 15.

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Las empresas situadas en el cuadrante 1 de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin estratgica. Para dichas empresas, la concentracin continuada en los mercados y productos actuales (penetracin y desarrollo del mercado, desarrollo de productos) son las estrategias adecuadas. No es prudente para una firma del cuadrante 1 variar en forma notable sus ventajas competitivas ya establecidas. Cuando una organizacin del cuadrante 1 posee recursos excesivos, se sugiere el uso de integracin hacia adelante, hacia atrs u horizontal. Cuando una empresa del cuadrante 1 se encuentra demasiado dedicada a un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podr reducir los riesgos asociados con una lnea de productos muy estrecha. Las empresas del cuadrante 1 pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchos campos, pues pueden asumir riesgos de manera agresiva cuando lo consideran necesario. Las empresas situadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Aunque su industria es creciente, son incapaces de competir efectivamente. Se requiere determinar la razn de la in efectividad de la empresa y la mejor forma de mejorar su posicin competitiva. Tal como se ilustra en la matriz de gran estrategia, figura 13, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integracin horizontal, la venta y, finalmente, la liquidacin son estrategias apropiadas a considerar por parte de las empresas del cuadrante II. Como las empresas del cuadrante II se encuentran en una industria poseedora de rpido desarrollo de mercado, la primera opcin a considerar es una estrategia intensiva (opuesta a la diversificacin o integracin). No obstante, si la empresa carece de ventaja competitiva o de capacidad especial, es preferible optar por la integracin horizontal. Como ltimo recurso, se puede considerar la liquidacin o la venta. La venta puede suministrar los fondos necesarios para el desarrollo de actividades empresariales alternativas. La liquidacin es una admisin incuestionable de fracaso, pero es una alternativa a la quiebra. Las organizaciones del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento

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lento y poseen una posicin competitiva dbil. Estas empresas deben efectuar rpidamente algunos cambios drsticos para evitar mayores prdidas y su posible extincin. Primero, se debe llevar a cabo una extensa reduccin de costos y de activos. Una estrategia alternativa consiste en sacar recursos del negocio actual para dedicarlos a reas diferentes. En caso de que todo lo dems fallare, las opciones finales para las empresas del cuadrante III son la venta o la liquidacin. Finalmente, las empresas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento. Estas empresas poseen la fortaleza suficiente para lanzarse a programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedoras. Las empresas de este cuadrante tienen por lo general altos niveles de flujo de efectivo y capacidades limitadas de crecimiento interno y con frecuencia pueden tener xito siguiendo estrategias concntricas, horizontales o de diversificacin de conglomerado. Otra opcin factible para una empresa del cuadrante IV es la formacin de asociaciones. Cualquier organizacin podr usar en forma til la matriz de gran estrategia. Los autores originales de esta tcnica comparativa no presentaron una gama de valores numricos para los ejes x y y. Se puede entender, entonces, que no haya un conjunto ptimo de valores numricos para la matriz de gran estrategia. Se requiere buen juicio subjetivo para su desarrollo y los valores numricos adecuados pueden variar de acuerdo con el tipo del tamao de la organizacin. Sin embargo, a continuacin se da un proceso razonable para determinar valores numricos en la matriz de gran estrategia: El eje x. El eje de posicin competitiva de la matriz de gran estrategia es similar al eje de ventaja competitiva (VC) de la matriz PEEA. La escala de O a -6 de VC anteriormente descrita para la matriz PEEA, se podra usar con la matriz de gran estrategia. Recuerde que O = posicin fuertemente competitiva que -6 = posicin competitiva dbil. Un valor numrico de -3 podra representar un posicin competitiva promedio en la matriz de gran estrategia, as como lo represent en la matriz PEEA. El punto de interseccin sobre el eje x en la matriz de gran estrategia podra ser por lo tanto -3 El eje y. El eje de crecimiento de mercado de la matriz de gran estrategia es anlogo al eje de crecimiento de ventas de la industria en la matriz de portafolio de negocios GCB. La escala

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porcentual -20 a + 20 anteriormente descrita para la matriz GCB podra usarse para la matriz de gran estrategia. Recuerde que + 20% es igual a rpido crecimiento de mercado; -20% indica disminucin rpida del mercado; y el crecimiento del 0% es el punto de interseccin. Un valor numrico de O podra por lo tanto representar el punto de interseccin del eje y en la matriz de gran estrategia. Matrices de Etapa 3- Etapa decisoria

La matriz cuantitativa de planificacin estratgica (CPE): Esta matriz forma la etapa 3 del marco analtico de formulacin de estrategia y sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategia 15; utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. O sea, que las matrices de perfil competitivo, de factor interno y de factor externo (todas de la etapa 1), en conjuncin con la matriz DOFA, el anlisis PEEA, la matriz GCB, la lE y la de gran estrategia (todas de la etapa 2) proporcionan la informacin necesaria para la elaboracin de la matriz CPE (etapa 3). Esta matriz es una tcnica que permite a los estrategas evaluar

cuantitativamente las estrategias alternativas con base en limitaciones y capacidades organizativas especficas. As como las otras herramientas analticas de formulacin de estrategia, la matriz CPE requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones. En la figura 14 se ilustra el formato bsico de matriz CPE. Ntese que la

columna izquierda de la matriz est formada por factores internos y externos claves y que la fila superior est conformada de estrategias alternativas factibles. La columna izquierda de una matriz CPE proporciona informacin tomada directamente de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. En una columna adyacente a estos factores claves se registran las correspondientes clasificaciones recibidas por cada factor. Las clasificaciones son las mismas de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. La fila superior de una matriz CPE est formada por estrategias alternativas derivadas

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de las matrices DOFA, GCB, lE y gran estrategia. En general, estas herramientas de comparacin generan alternativas factibles similares. Las estrategias sugeridas por las tcnicas comparativas no tienen que ser evaluadas en la matriz. Los estrategas deben ejercitar su sentido comn para tomar estas decisiones. Conceptualmente, la matriz CPE determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto acumulado de cada factor, interno y externo clave. En una matriz CPE se puede incluir cualquier nmero de conjuntos de estrategias alternativas, y cualquier nmero de estrategias puede formar un conjunto dado.

Figura 14- Matriz CPE

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Por ejemplo, un conjunto de estrategias puede incluir diversificacin concntrica horizontal o de conglomerado, mientras que otro puede incluir la emisin de

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acciones contra ventas o cesin de una divisin para obtener capital necesario. Hay que reconocer que estos dos conjuntos de estrategias son completamente diferentes, y que la matriz CPE slo evala estrategias dentro de conjuntos. En la figura 6.6 se incluyeron tres estrategias y ellas slo formaban un conjunto. En la figura siguiente se muestra un ejemplo ms detallado de la matriz CPE con todos los componentes de la matriz: factores claves, estrategias alternativas, clasificaciones, puntajes de atraccin, puntajes totales de atraccin y suma total de puntaje de atraccin. Los tres nuevos trminos recin introducidos, (1) puntajes de atraccin, (2) puntajes totales de atraccin y (3) suma total de puntaje de atraccin, se definen y explican a medida que se discuten los seis pasos requeridos para desarrollar una matriz CPE. Paso uno. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz CPE. Esta informacin se debe tomar directamente de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Deben incluirse un mnimo de cinco factores internos y cinco externos en la matriz CPE. Cada factor debe expresarse en trminos especficos. Paso dos. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. Estas clasificaciones son idnticas a las de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. Se presentan en una columna al lado derecho de las de declaraciones de factor interno y externos claves, tal como se ve en el cuadro siguiente. Paso tres. Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar estrategias alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo. Registrar estas estrategias en la fila superior de la matriz CPE. Agrupar las estrategias en (conjuntos, si se considera adecuado.

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Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Paso cuatro. Determinar los puntajes de atraccin. Se los define como valores aunque indican la atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de

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alternativas. Estos puntajes se fijan mediante el anlisis de cada factor interno o externo, uno a la vez y formulando la pregunta: tiene este factor clave efecto sobre la seleccin e las estrategias que se evalan? Si la respuesta es afirmativa entonces la estrategia se debera evaluar en relacin con ese factor clave. Especficamente, los puntajes de atraccin deberan asignarse a cada estrategia en el conjunto dado de alternativas, donde: 1= la estrategia no es aceptable; 2 = la estrategia es posiblemente aceptable; 3 = la estrategia es probablemente aceptable y 4 = la estrategia es muy aceptable. Por el contrario si la respuesta es no, lo cual indica que el respetivo factor clave no tiene efecto obre la seleccin especfica que se hace, entonces no asigne puntajes de atraccin a las estrategias de ese conjunto. En el cuadro anterior el destacado departamento de investigacin y desarrollo (una fortaleza interna) no posee efecto significativo sobre la seleccin que se hace entre la adquisicin del servicio financiero y la empresa de alimentos, y debido a ello se han colocado espacios en blanco en esa fila de la matriz CPE. Dos competidores extranjeros importantes entran a la industria es una amenaza externa importante que lleva a un puntaje de atraccin de 1 para adquirir servicios financieros, comparado con un puntaje de atraccin de 3 para la estrategia de adquirir servicios de alimentos. Dichos puntajes indican que la estrategia de adquirir Financial Services Inc., no es estrategia aceptable, mientras que la adquisicin de Food Services Inc. es probablemente una estrategia aceptable, teniendo en cuenta esta nica amenaza externa. Paso cinco. Calcular los puntajes totales de atraccin. Los puntajes totales de atraccin se definen como el producto de multiplicar las clasificaciones (paso dos) por los puntajes de atraccin (paso cuatro) en cada fila. Los puntajes totales indican la atraccin relativa de cada estrategia alternativa, teniendo en cuenta solamente el impacto del factor interno o externo adyacente. En el cuadro anterior se proporcionan los puntajes totales de atraccin para cada alternativa. Entre mayor sea el puntaje total de atraccin, igualmente ser la estrategia una alternativa (tomando en cuenta solamente el respectivo factor

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interno o externo). Paso seis. Calcular la suma total de puntajes de atraccin. Es la sumatoria de todos los puntajes totales de atraccin. En una columna de estrategia de la matriz CPE, estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de alternativas. Entre ms alto sea el puntaje, ms atractivas sern las estrategias, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos pertinentes que podran afectar las decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre la sumatoria de los puntajes totales de atraccin en un conjunto dado de alternativas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra(En el ejemplo, la sumatoria de puntaje total de atraccin 59, comparado con 50. indica que se debera adquirir Financial Services Inc.) 3.1.2.Implementacin de la estrategia. En la etapa de implementacin de la estrategia se fijan metas, determinan polticas y asignan recursos. La formulacin correcta de las estrategias no garantiza su ejecucin acertada. Hay una diferencia fundamental entre la formulacin y la ejecucin de estrategias: la formulacin es una actividad intelectual, mientras que la ejecucin es de carcter operativo. La formulacin de estrategias requiere buenas destrezas conceptuales, integradoras y analticas, y la ejecucin necesita habilidades especficas en cuanto a motivacin y administracin del personal. La formulacin de estrategias ocurre primordialmente en los niveles gerenciales de una organizacin, mientras que la ejecucin de las mismas incluye todos los niveles jerrquicos. La formulacin demanda coordinacin entre pocos individuos; en cambio, la ejecucin requiere coordinacin entre muchos. Siempre ha sido ms difcil hacer algo (ejecucin de estrategias) que decir lo que se va hacer (formulacin de estrategias). La ejecucin incluye acciones tales como cambios en los territorios de ventas, adicin de nuevos departamentos, cierre de instalaciones, contratacin de nuevos empleados, cambios en la estrategia de precios de la organizacin, desarrollo de nuevas prestaciones del personal, fijacin de procedimientos de control de costos, cambio en las estrategias publicitarias, construccin de

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nuevas instalaciones, adiestramiento de nuevos empleados y transferencia de gerentes entre divisiones. Estas actividades difieren grandemente, dependiendo del tipo y tamao de la organizacin. La ejecucin de estrategias afecta todas las esferas de una organizacin, causando impacto en todas las reas funcionales de la empresa. El marco de ejecucin de estrategias refleja la necesidad de cambios en el rea funcional empresarial con respecto a la ejecucin de nuevas estrategias. La extensin de dichos cambios ser mayor cuando las estrategias por ejecutar hacen que una empresa cambie su direccin o intensifique sus esfuerzos para el logro de sus objetivos actuales. Pautas para la ejecucin de estrategias:

Antes de analizar los conceptos y tcnicas funcionales que pueden facilitar el proceso de ejecucin, presentamos algunas pautas generales que comnmente mejoran los esfuerzos de ejecucin de estrategia. Se requieren mecanismos para asegurar que los gerentes de una organizacin participen en forma temprana y directa en el proceso de formulacin de estrategias, pues este proceso requiere consagracin y apoyo de los gerentes de niveles inferiores. Para tomar decisiones de ejecucin de estrategias se requiere que los gerentes participen previamente en el proceso de formulacin de estrategias.

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Figura 15 Marco en la Implementacin Estratgica

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Es imperativo obtener el estmulo y entusiasmo de la alta gerencia, sumado al apoyo de los gerentes de niveles medios e inferiores, para que las actividades de ejecucin tengan xito. La consagracin personal de la gerencia a las estrategias ejecutorias es una necesaria fuerza motivadora para los gerentes de niveles medios e inferiores. Al fijarse los objetivos y estrategias de la empresa, la alta gerencia debera informar claramente las razones primordiales que tiene para moverse en la direccin acordada, debindose explicar el raciocinio empleado para la seleccin de objetivos y estrategias. Es aconsejable discutir los logros, planes y acciones competidores importantes; tambin se deberan comunicar las oportunidades y amenazas externas

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existentes y responder los interrogantes de los gerentes y empleados. Este flujo de las esferas altas a las inferiores es fundamental para desarrollar el apoyo de las esferas inferiores a las superiores. Debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organizacin para estimular las labores requeridas para el logro de los objetivos formulados, ofrecindose incentivos tales como bonos y participacin en utilidades a manera de recompensa por la obtencin de los resultados deseados. Hay que estimular individualmente las destrezas y habilidades especiales de empleados y gerentes. Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos y mercados. Es imperativo, por tanto, revisar la colocacin y segmentacin de los mercados, y tal vez cambiarlos para apoyar los esfuerzos de ejecucin de estrategias. Se debera preparar estados financieros pro forma con base en departamentos, divisiones y empresa. Los estados financieros proyectados suministran la base para los controles y presupuestos financieros necesarios para asegurar el uso efectivo de los recursos en el proceso de ejecucin. Comparacin de estructura organizativa con estrategias:

Hay dos razones importantes que hacen que los cambios en la estrategia empresarial requieran variaciones en la estructura de una organizacin. La primera razn es que la estructura impone la forma de determinar las metas y polticas. Por ejemplo, el formato para metas y polticas fijadas bajo una estructura organizativa geogrfica se expresar en trminos geogrficos, mientras que las metas y polticas establecidas con base en una estructura fundamentada en grupos de clientes, se expresar en trminos de clientes importantes. La diferencia en la forma de disear las metas y polticas puede tener un impacto significativo sobre el proceso de ejecucin de estrategias. La segunda razn que hace que los cambios de estrategia requieran variaciones en la estructura es que esta inspira la forma de asignacin de los recursos. Si la estructura de una empresa se basa en grupos de consumidores, los recursos se asignarn de esa manera. Pero si la estructura de una

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organizacin est establecida sobre lneas empresariales funcionales, entonces los recursos se asignarn por reas funcionales. Por tanto, la estructura de una organizacin impone no slo la forma de fijar metas y polticas sino el mtodo para asignar recursos. A menos que las nuevas estrategias hagan nfasis en las mismas reas que las viejas, la reorientacin de estructuras comnmente forma parte de los esfuerzos de ejecucin de estrategias. Alfred Chandler en un estudio clsico sobre setenta empresas norteamericanas grandes lleg a la conclusin de que los cambios en la estrategia empresarial llevan a variaciones estructurales organizativas.24 Chandier afirma que la estructura debe disearse para facilitar los logros estratgicos de una empresa; hall, adems, una secuencia particular que se repite con frecuencia a medida que las empresas crecen y cambian su estrategia. Esta secuencia aparece en la figura 16.

Figura 16 -Secuencia media de cambio estratgico en las organizaciones

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que resulta adecuado para una firma es posible que no lo sea para otra, aunque las empresas exitosas en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en forma similar. Ejemplo de lo anterior es que las empresas de artculos de consumo tienden a seguir la forma de organizacin de estructura divisional por producto. Las empresas pequeas tienen la propensin a ser funcionalmente estructuradas (centralizadas). Las firmas de tamao mediano se inclinan por ser divisionalmente estructuradas (descentralizadas), mientras que las grandes generalmente optan por estructuras matriciales o tipo UEE (unidad de estrategia empresarial). Entre ms crecen las empresas, ms complejas se vuelven,como

24

Alfred Chandler, Strategy and Estructure (Cambridge, Mass: MIT Press, 1962).

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consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias bsicas-. De modo general, la planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta), o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios). De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.

Figura 17 -Desarrollo del plan estratgico. Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

Con todos estos elementos objetivos organizacionales, anlisis de las condiciones internas, anlisis de las condiciones externas y alternativas estratgicas la empresa est en condiciones de desarrollar su planeacin estratgica, la cual debe especificar, en lneas generales, a qu punto pretende llegar la empresa en el futuro y cmo se propone hacerlo a partir del presente. La planeacin estratgica en su ejecucin debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son las siguientes:

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Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su descomposicin en objetivos por departamento, detallados para cada uno de sus departamentos o unidades.

Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o servicios) que la empresa quiere ofrecer. El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes que la empresa pretende atender con sus productos Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual, desarrollar el producto actual, introducir nuevos productos).

Alternativas estratgicas en cuanto al mercado (mantener el mercado actual, mayor penetracin en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados).

Integracin vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal, orientada hacia los consumidores o clientes finales.

Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, mquinas y equipos, recursos humanos, tecnologa, etc.) para innovacin (cambios) o para crecimiento (expansin), etc.

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Figura 18 Fuerzas que influyen en el diseo de los sistemas de administracin Estratgica

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Implementacin:

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La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar
CONCEPTO Ejemplos de acciones estratgicas

incluyen el desarrollo de un proceso de administracin de la calidad total, la creacin recursos de un departamento en de humanos pleno

funcionamiento y la instalacin de un sistema de inventario en el punto de venta.

informados de que el plan estratgico se est poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional. La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin. Esto, por ejemplo, puede exigir un nuevo diseo en la estrategia del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica, incremento en investigacin y desarrollo, o marketing de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos sus niveles, lo cual generar un exitoso logro de su misin. 3.2. Desarrollo de Planes Tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. Es decir, la planeacin estratgica pasa a desglosarse en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos, simplemente. Es necesario que estos ltimos sean adecuados y coordinados para no perjudicar la planeacin estratgica. Generalmente los principales planes tcticos se refieren a cuatro reas de accin: a) Planeacin organizacional de la estructura de la organizacin ms adecuada para el logro de los objetivos globales y estratgicos de la empresa, sus posibles modificaciones y sus tendencias para el futuro.

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b) Planeacin del desarrollo del producto/mercado, indicando las opciones de la empresa con relacin a la matriz producto/mercado y a su posible descomposicin en funcin de las alternativas estratgicas relacionadas con sus actividades (producto) y con su mercado, as como la posible integracin vertical u horizontal resultante. c) Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa, incluyendo recursos fsicos y materiales (mquinas, equipos, materias primas), recursos tecnolgicos (mtodos y procesos, tecnologas), recursos financieros (inversiones y financiaciones), recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de personal y de directivos), etc. d) Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Mientras que la planeacin de la produccin se refiere al modo como se fabricar el producto (cantidades, materia prima necesaria, mano de obra incluida, capacidad de las mquinas, niveles de calidad, volumen almacenado de materias primas y de productos acabados, etc.), la planeacin de la comercializacin se refiere a la manera como el producto se comercializar o vender (precios, cuotas por regiones y por vendedor, pronsticos de ventas, programacin de publicidad y de promocin, etc.).

Figura 19 - Desarrollo de los planes tcticos. Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

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Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

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Figura 20 - Esquema tpico de planes Tcticos.

Adaptado de: John W. Humble, Improving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

3.3. Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) al asegurar una rentabilidad del capital (utilidad), y mediante el juego de la reinversin logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo. No se puede adquirir una visin de sntesis de la accin empresarial, y de los actos de la gerencia general, sin hacer uso de las nociones de referencia globales comunes a todas las empresas: supervivencia, crecimiento, utilidad. En ausencia de direccin o liderazgo estratgico, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implcitos. Factores de Supervivencia

La primera obligacin del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable; El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.

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Figura 21 Factores de la estrategia.

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

El producto: Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estaca y muere con su nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo mientras que en ocasiones es corto. Una empresa pede vivir el tiempo que subsiste una moda o indefinidamente, en el caso de un producto de primera necesidad (ejemplo: leche). Lo anterior corresponde a dos casos extremos. La vida til de un producto depende de una combinacin de factores difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad) la innovacin de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.

El mercado: Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo. Inversamente, un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural (recesin) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitucin por otros productos, desaparicin de las necesidades a las cuales responda el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

La tecnologa: Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican igualmente la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentran a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para recibir el producto. Inversamente, no se puede recuperar una demora tecnolgica en un sector Intensivo en capital, pues requiere, al mismo

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tiempo, de inversiones en investigacin y desarrollo y en adquisicin de equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada tener acceso a ella. La competencia: Los costos de los factores varan de pas a pas. En determinado momento, los costos de los factores de produccin favorecen a los productores de un pas. Posteriormente, los productores de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la
Ejemplo Mientras que los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenan competencia en los aos 70, la devaluacin del dlar, la fijacin de cuotas de importacin de productos provenientes del Japn, de Taiwan, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes martimos, han contribuido recientemente a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia internacional.

evolucin econmica o monetaria. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Adems, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la competencia invisible, esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos. El capital: Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa.

La

sub-capitalizacin

que

tiene

como

corolario

el

hiper-

endeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo.

La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la sub-capitalizacin) amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus mrgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acenta. El costo de capital*, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos

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a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital. La inflacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir la inflacin aumentando las tasas de inters, lo cual eleva el costo de capital. As hemos visto que el perodo de inflacin posterior a la crisis del petrleo de 1973 inici una serie de quiebras de empresas en todas las economas occidentales.

La divisin del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversin. En esta forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinmico.

El talento humano: desde hace algunos aos hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos por parte del personal de empresas en dificultad. Dicha dificultad proviene en parte del mismo personal, ya sea porque se opone a cualquier reforma o porque pide demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemticamente cualquier modificacin del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a las condiciones sociales y a salario son tales, que destruyen la viabilidad econmica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistemtica, en algunas ocasiones exacerbado por la pasin poltica, amenazan la supervivencia no solo de la empresa sino del empleado que crea negociar un mejor contrato de trabajo.

3.3.1.Estrategias de supervivencia Generalmente no existe una causa nica de las dificultades de una empresa a

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menos de imputar stas a la mala administracin25. Es superficial imputar las dificultades de una empresa a una mala organizacin, pues si es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales stos no son generalmente la causa sino el sntoma. Podemos afirmar entonces que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. A menudo el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las estructuras y despus sobre as personas. Se diagnostica entonces un problema organizacional y luego se busca al mal administrador, chivo expiatorio. El gerente de la empresa consciente de esta reaccin en cadena de las dificultades empresariales (modificacin del medio ambiente-problema de estrategia-problema de estructura-problemas Humanos), debe tratar de resolver rpidamente los problemas comenzando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los sntomas del mal. Debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin: Accin de refuerzo. Accin de redespliegue. Accin poltica.

Mediante una accin de refuerzo, la empresa en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos tratando de obtener una proteccin ms o menos durable. Refuerzo, redespliegue y accin poltica constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia. A continuacin se ilustra mediante una tabla resumen las estrategias de

25

BRILMAN, J., Le redressement denreprises en difficult, Editions Hommes & Techniques, Paris, 1978.

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supervivencia teniendo en cuenta los factores frente a las acciones anteriormente expuestas y utilizando como vehculo las polticas de cada organizacin segn sea el caso y de acuerdo a su estructura misma.

TIPOS DE ACCION Refuerzo Redespliegue Diferenciacin del producto / Subcontratacin / Investigacin y desarrollo: nuevos productos, nuevos mercados / Diversificacin. Accin Poltica Proteccionismo / Licencias de Importacin / Cuotas de importacin / Normas de seguridad / Mononopolio estatal.

PR OD UC TO

Mejora del producto o servicio / Anlisis de valor del producto / Ampliacin de la gama / Bsqueda de nuevos canales de distribucin.

ME RC AD O

Segmentacin del mercado / Publicidad / Bsqueda de nuevos usos para el producto.

Exportacin/ Abastecimiento en el extranjero / Venta de servicios relacionados con el producto / Venta de packages: licencias, franquicias, fbricas llave*en* mano.

Campaas publicitarias / Ventas subsidiadas/ Alivios tributarios* / Subsidio por no produccin (agricultura)/ reglamentacin de precios / Proteccionismo. Subsidio de investigacin /Obligacin de contenido local /Licencias obligatorias Cuotas de importacin/ Diferentes normas para frenar las importaciones/ Devaluacin/ Subsidios diversos Ley anti-trust.

TE CN OL OG IA

CO MP ET EN CI A

PO LIT IC AS

Investigacin y desarrollo/ Concesin de licencia / Fusin, sociedades en copropiedad (Joint ventures).

Investigacin y desarrollo de tecnologas conexas / Fabricacin bajo licencia.

Control de costos/ Imitacin/ Control de los canales de distribucin/ Publicidad/ Adquisicin/ Inversin en capacidad de produccin.

Diferenciacin del producto / Segmentacin del mercado / Especializacin Acuerdo de no competencia (si la ley lo permite) / Produccin en el extranjero.

CA PIT AL

Emisin de acciones/ Prstamos/ Aplazamientos de cuentas por pagar/ Disminucin de los dividendos/ Participacin de sociedades de inversin (venture capital).

Fusin/ Venta

Prstamos garantizados/ Solicitud a Organismos de ayuda a las empresas en dificultad.

TA LE NT O HU MA NO

Renegociacin de la convencin colectiva/ Frmulas de participacin/ Jubilaciones anticipadas.

Despido colectivo/ Enganche temporal /Subcontratacin en el extranjero.

Subsidios de empleo.

Cuadro 9-Estrategias de supervivencia.Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

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UNIDAD

4
4. UNIDAD EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO
4.1. 4.2. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.4. 4.4.2. 4.5. Cmo medir el desempeo organizacional: Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin Concepto de Indicador Niveles De Gestin Por qu medir indicadores de gestin? Qu informacin se requiere para evaluar la gestin? Cmo se construyen los indicadores de gestin? Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de Gestin Metodologa para establecer los indicadores de Gestin El Balanced Scorecard (BSC) Beneficios de Implementar el Balance Scorecard Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin

4.4.1. Implementacin del BSC

Actividades a Desarrollar Unidad 4

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4.1. Evaluacin, control y revisin de estrategias Incluso las estrategias mejor formuladas y bien implementadas se quedan obsoletas cuando cambia el entorno interno y externo de la empresa. Por consiguiente, es esencial revisar, evaluar y controlar en forma sistemtica las actividades de la administracin estratgica, para asegurarse de que estn funcionando y para hacer cambios oportunos. El proceso de la administracin estratgica produce decisiones que pueden tener consecuencias significativas a largo plazo. Una decisin estratgica equivocada puede provocar graves daos y puede ser muy difcil de revertir, por no decir que imposible. Dado lo anterior, es vital para el bienestar de una organizacin; las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de que existen problemas o posibles problemas, antes de que la situacin llegue a ser crtica. La evaluacin de estrategias incluye tres actividades bsicas: Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa Comparar los resultados esperados y los resultados reales. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo se cie a los planes. En muchas organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organizacin. Han aumentado los activos de la empresa? Ha incrementado la rentabilidad? Han subido las ventas? Han subido los niveles de productividad? Han aumentado las razones del margen de utilidad, el rendimiento sobre la inversin y la utilidad por accin? Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de preguntas. Pues bien, la estrategia o las estrategias tal vez hayan sido acertadas, pero este tipo de razonamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluacin de las estrategias debe considerare el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Por ejemplo,

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Braniff Airlines no supo que su desarrollo en los mercados mundiales la llevara a la quiebra hasta que ya haba comprado cientos de aviones nuevos e invertido muchsimos recursos. Es imposible demostrar contundentemente que una estrategia especfica es ptima o incluso garantizar que funcionar, No obstante, s es posible evaluarla con el propsito de encontrar fallas crticas. Richard Rumelt26 presenta cuatro criterios que se podran usar para evaluar una estrategia: A-Consistencia: Una estrategia no debe contener metas y polticas

inconsistentes. El conflicto en la organizacin y los pleitos entre departamentos muchas veces son sntoma de desorden administrativo, pero estos problemas tambin pueden ser seal de inconsistencia estratgica. Rumelt ofrece tres lineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organizacin se deben a inconsistencias de la estrategia. Si los problemas administrativos continan a pesar de los cambios de personal y tienden a referirse a cuestiones, en lugar de de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. Si el xito de un departamento de la organizacin significa o se interpreta, como un fracaso para otro departamento, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. Si los problemas en Cuanto a polticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la solucin, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. B-Consonancia: La consonancia se refiere a la necesidad de analizar tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al entorno externo y a los cambios crticos que se presentan en ella. Una dificultad para casar los factores internos y externos clave de la empresa cuando se formulan estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones entre otras tendencias.

26

Richard Rumelt, The Evaluation of Businesa Strategy en W. F. Glucck, cd. Business Policy and Strategic Management (Nueva York:

McGraw-Hill, 1980), 359-367.

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Por ejemplo, el crecimiento explosivo de las guarderas diurnas fue el resultado combinado de muchas tendencias, entre otras el aumento del promedio del grado de estudios, el aumento de la inflacin y el aumento de las mujeres en la poblacin econmicamente activa. Por tanto, aunque las tendencias econmicas o demogrficas aisladas puedan parecer constantes durante muchos aos, existen olas de cambio dndose en el nivel de su interaccin. C-Factibilidad: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. La ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad; es decir, se puede manejar la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son ms fciles de cuantificar y por regla general son el primer lmite que se usa para evaluar las estrategias. Sin embargo, en ocasiones se olvida que existe la posibilidad de enfoques innovadores para el financiamiento. Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organizacin ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en prctica una estrategia dada. D-Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de tres reas: 1) recursos, 2) habilidades o 3) posicin. La posicin tambin puede desempear un papel crucial en la estrategia de la organizacin. Una buena posicin, cuando se ha ganado, es defendible; lo que significa que resulta tan caro tomarla que los rivales no se animaran a lanzar ataques a gran escala. La ventaja de la posicin tiende a sostenerse sola, siempre y cuando los factores internos y ambientales clave que la sustentan permanezcan estables. Por eso puede ser prcticamente imposible derrocar a las empresas atrincheradas, aunque sus niveles de capacidad primitiva sean sido promedio. Aun cuando no todas las ventajas de la posicin estn ligadas al tamao, es cierto que las organizaciones ms grandes tienden a operar en mercados y a

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usar procedimientos que hacen que su tamao se convierta en ventaja y las empresas pequeas buscan posiciones de producto/mercado que explotan otros tipos de ventaja. La caracterstica principal de una buena posicin es que permite a la empresa derivar una ventaja de polticas que no beneficiaran de igual manera a las rivales que no ocupan la misma posicin. Por tanto, para evaluar las estrategias, las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posicin que esta ligada a una estrategia dada.

Figura 22 - Marco para la evaluacin de estrategias

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

El anlisis dentro de la evaluacin estratgica tambin debe abordar

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interrogantes como: Cmo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? Cmo han cambiado las estrategias de los competidores? Cmo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? Por qu est la competencia haciendo ciertos cambios estratgicos? Por qu tienen ms xito las estrategias de unos competidores que las de otros? Cun satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? Cunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? Cmo podemos cooperar con ms eficacia con nuestros competidores?

Muchos factores internos y externos pueden impedir que las empresas alcancen los objetivos anuales y a largo plazo. En el exterior, las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnologa, los cambios econmicos, los movimientos demogrficos y las acciones del gobierno pueden impedir que se alcancen los objetivos. En el interior, tal vez se hayan elegido estrategias ineficaces o las actividades para ponerlas en prctica pueden haber sido deficientes. Los objetivos quizs hayan sido demasiado optimistas. Por tanto, la incapacidad para alcanzar los objetivos puede no ser resultado de un trabajo insatisfactorio por parte de gerentes y empleados. Todos los miembros de la organizacin deben saber lo anterior, para as conseguir que apoyen las actividades para evaluar las estrategias. Es importantsimo que las organizaciones sepan lo antes posible si sus estrategias no son eficaces. En ocasiones, los gerentes y los empleados que estn en la lnea del frente lo descubren mucho antes que los estrategas. Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. En realidad no es

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cuestin de saber si estos factores cambiarn, sino ms bien de cundo y cmo cambiarn. Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalan las estrategias son: Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuerzas? Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, cules son? Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, cules son? Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, cules son? Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, cules son? Somos vulnerables a una absorcin hostil?

4.2. Cmo medir el desempeo organizacional: Otra actividad importante para evaluar las estrategias consiste en medir el desempeo organizacional. Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeo individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Normalmente, para este proceso se usan los objetivos anuales y a largo plazo. Los criterios para evaluar las estrategias deben ser mensurables y fciles de verificar. El avance insatisfactorio hacia la consecucin de los objetivos anuales o a largo plazo es una seal de que se necesitan medidas correctivas. Muchos factores, como las polticas irrazonables, los cambios inesperados en la economa, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces, pueden dar por resultado un avance insuficiente para alcanzar los objetivos. Determinar qu objetivos son ms importantes para la evaluacin de las estrategias puede ser muy difcil. La evaluacin de las estrategias se basa en criterios cuantitativos y cualitativos. La serie exacta de los criterios que se elijan

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para evaluar las estrategias depende del tamao de la organizacin en particular, de su industria, estrategias y filosofa administrativa. Por ejemplo, una organizacin que sigue una estrategia de atrincheramiento podra tener una serie de criterios evaluativos totalmente diferente de otra que sigue una estrategia para desarrollar mercados. Los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que los estrategas usan para hacer tres comparaciones crticas: Comparare el desempeo de la empresa en diferentes periodos Comparar el desempeo de la empresa con los de los competidores Comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria.

Algunas razones financieras clave de particular utilidad como criterios para evaluar estrategias seran: 1. Rendimiento sobre la inversin 2. Rendimiento del capital contable 3. Margen de utilidad 4. Participacin del mercado 5. Deuda a capital 6. Utilidad por accin 7. Crecimiento de las ventas 8. Aumento de activos

No obstante, usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica posibles problemas. Primero, la mayor parte de los criterios Cuantitativos estn enlazados a los objetivos anuales, ms que con los objetivos a largo plazo. Segundo, en el caso de muchos criterios cuantitativos, diferentes mtodos contables pueden producir diferentes resultados. Tercero, cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos. Por esas y otras razones, los criterios cualitativos tambin resultan importantes para evaluar las estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes elevados de ausentismo y de rotacin de personal, los porcentajes bajos de calidad y cantidad de la produccin o la escasa satisfaccin de los empleados pueden ser las causas que estn llevando a deficientes desempeos. Factores de marketing, finanzas, contabilidad, I y D o sistemas de informacin tambin pueden producir problemas financieros.

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Seymour Tilles27 presenta seis preguntas cualitativas que pueden ser de utilidad para evaluar las estrategias: Es la estrategia consistente en lo interno? Es la estrategia consistente con el entorno? Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? Lleva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo? Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? Es factible la estrategia?

Otras preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluacin de estrategias seran: Hasta qu punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rpido? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre las diferentes divisiones? En qu medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? Qu relaciones existen entre los factores internos y externos estratgicos clave de la empresa? Cmo podran responder los principales competidores ante estrategias concretas? Aplicar medidas correctivas. La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efecten cambios para volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro. Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonan las

27

Seymour Tilles, How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Busness Review 41 (July-August 1963):111-121.

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estrategias existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas. 4.3. Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin 4.3.1.Concepto de Indicador Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

Ejemplo

Entre algunos ejemplos de cambios que se podran necesitar estaran alterar la estructura de la organizacin, reemplazar a una o varias personas clave, vender una divisin o revisar la misin del negocio. Otros cambios podran incluir establecer o revisar los objetivos, elaborar nuevas polticas, emitir acciones para reunir capital, aumentar vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaborar nuevos incentivos para los resultados.

Como objetivo un indicador tiene evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento, o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. Criterios del indicador de un buen indicador: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos, ya sea del grado o de frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

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Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso; estos pueden ser Valores, Unidades, ndices, Series estadsticas, etc. En el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad, Capacidad y Potencialidad: Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes. Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse con los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. con la capacidad mxima. Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad. Los anteriores conceptos son bsicos para obtener indicadores, ya que ayudan a observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo visualizar qu sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora el comportamiento actual bajo restricciones particulares. 4.3.2.Niveles De Gestin La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. La gestin se desarrolla en la organizacin en tres niveles diferentes: Gestin Estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa con el entorno. Gestin Tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones Es importante hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan

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iniciales de las decisiones estratgicas. organizacin y coordinacin.

Enmarca las funciones de El

Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica.

impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y Control.

El control de gestin se define como un instrumento gerencial, integral y estratgico que , a poyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transfrmalos y eficaz para analizarlos.

El control de gestin se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversin de formacin clave en accin proactiva, a travs de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular de informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin. Estos indicadores asumen la tarea de valorar los rendimientos o productividad fsica de insumos, recursos y esfuerzos, encaminados a obtener ciertos objetivos, condicionados por presupuesto, calidad y tiempo. La eficiencia, entendida como la relacin entre los recursos invertidos y los resultados obtenidos, alcanza su mejor nivel cuando se hace uso ptimo de los recursos disponibles y se llega a los logros esperados.28

4.3.3.Por qu medir indicadores de gestin? La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generacin del servicio o "producto" que ofrece su respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin pblica y
28

Juan Jos Miranda, Formulacin y evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin Pg. 230.

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privada29. Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo al conjunto de los funcionarios implicados en su implementacin -en la medida que delimita mejor el campo de sus atribuciones y deberes, incrementar la autonoma y responsabilidad de los directivos; En tanto cuenten con bases sustentables de informacin para la toma de decisiones. 4.3.4.Qu informacin se requiere para evaluar la gestin? Adems de las definiciones estratgicas, la medicin de indicadores de gestin est condicionada por la capacidad de la institucin de generar la informacin necesaria y de elaborar los indicadores, adecuados con de calidad,
CONCEPTO La medicin de la gestin institucional supone la existencia de sistemas de informacin administrativos bsicos. Ms an es deseable contar, o en su defecto disear dichos sistemas, de modo que la informacin financiera que se utilice para evaluar la gestin se obtenga directamente del sistema contable de la institucin, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones o desagregaciones de ella.

niveles

certeza y confiabilidad. Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de informacin que

ser necesario procesar para evaluar la gestin. En este sentido puede ser til elaborar un catastro con la informacin disponible en el servicio, distinguiendo aqulla que es posible generar en forma relativamente sencilla, de la que requerir de un trabajo especfico para su obtencin. Informacin financiero-contable:

Un requisito bsico es que cada unidad, programa o lnea de actividad que se pretenda evaluar tenga un centro de costos y un registro detallado en el sistema contable. Informacin operacional:

Son los datos sobre las actividades de las distintas unidades y programas de la
29

http://www.dipres.cl/control_gestion/indicadores/Guia_Indicadores_1996.pdf

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institucin (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual que la informacin contable, debera ser obtenida directamente de los sistemas de informacin de la institucin. Informacin de resultados:

Este tipo de informacin es la ms relevante en la evaluacin de la gestin y requiere de la creacin y operacin de nuevos sistemas de seguimiento y recopilacin, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboracin de informes. 4.3.5.Cmo se construyen los indicadores de gestin? La medicin de la gestin global de una institucin requiere del desarrollo de un conjunto armnico y sistemtico de indicadores de gestin que abarquen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de: Economa (manejo adecuado de los recursos financieros), Eficacia (logro de los objetivos institucionales), Eficiencia (ejecucin de las acciones usando el mnimo de recursos) Calidad del Servicio (satisfaccin de los requerimientos de los usuarios).

4.3.6.Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de Gestin Motivar a los miembros sea lder. Estimular y promover el trabajo en equipo. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organizacin. Generar un proceso de innovacin e enriquecimiento del trabajo diario. Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades de del equipo para alcanzar metas retadoras, y

generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso

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cada uno de los negocios. Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio para determinar que tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas. Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar comportamiento preactivos. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo. Establecer una gerencia basada en datos y hechos. Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades claves de la organizacin, y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas. Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la organizacin.

4.3.7.Metodologa para establecer los indicadores de Gestin Contar con Objetivos y Planes: Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos. Identificar Factores crticos de xito: xito Se entiende por factor crtico de aquel aspecto que es necesario mantener bajo control, para lograr el

xito de la gestin, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Estos factores crticos de xito nos permiten realizar. Establecer Indicadores para cada Factor Crtico: Despus de identificar los factores crticos de xito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad,

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etc. Es necesario establecer un indicador que permitan realizar el monitoreo antes de, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo. Nota: Se debe tener establecido la capacidad de Gestin y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad. Determinar para cada indicador el estado, Umbral, y Rango de Gestin: Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. Cuando no existe la informacin necesaria para calcular el valor inicial o actual es usual utilizar el smbolo NA. Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener. Rango de Gestin: Designa el espacio comprendido entre los valores mnimos y mximos que el indicador puede tomar. Se debe establecer para cada indicador un rango de comportamiento que permita hacerle el seguimiento. Es conveniente que no se establezca un valor nico (una meta) a cada indicador difcil de alcanzar, se recomienda establecer cinco valores de referencia, como mnimo para los indicadores bsicos del negocio, nivel o proceso de que se trate. Ejemplo:
AREA: Recursos Humanos / Objetivo: Mejorar el desempeo del recurso Humano (atencin Telefnica) / Estrategia: Adelantar un Programa de Capacitacin / Responsable: Gerente Recursos Humanos.
MINIMO SATIS ACEP FACTOR INDICADOR UMBRAL ESTATU MAXI 1.0 57.1

EFICACIA: Calidad de la Puntaje real obtenido 0.0 Puntaje esperado Total Personas la capacitadas 0 Total programadas Personas 85.7 100 64.3 71.4 1 0.85 0.90 0.95 Capacitacin EFICIENCIA: Cobertura de Capacitacin

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Disear la

Medicin: Consiste en determinar la fuente de informacin, de la

frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de responsable de recoleccin, Tabulacin, anlisis y presentacin informacin. Se requiere determinar exactamente la fuente de informacin por indicador: Las fuentes de informacin se pueden clasificar como externas o internas. Existen por lo general fuentes de informacin tales como los estados financieros (para clculos de las razones financieras), informes de produccin, cuadros de costos, reportes de gestin, etc. Determinar y asignar recursos: Se debe establecer las necesidades de recursos que demanda la realizacin de las mediciones. Para asignar los recursos es ideal: La medicin se incluya e integre al desarrollo de las actividades de cada empleado. Los recursos que se utilicen en la medicin deben ser parte de los recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo. Medir, Probar y ajustar el sistema de Indicadores de Gestin: La experiencia ha demostrado que la precisin adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efecta las mediciones surgirn una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos. Pertinencia del indicador Valores y rangos establecidos Fuentes de informacin seleccionadas Proceso de toma y presentacin de la informacin Frecuencia en la toma de Informacin Destinatario de la informacin entre otros.

Cuando se tiene claro que la precisin del sistema de indicadores se logra

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entre la cuarta y quinta medicin, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de xito. Estandarizar y Formalizar: La Consiste en el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Durante esta fase es que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestin del negocio. Mejoramiento Continuo: El sistema de indicadores de Gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de la organizacin. El mantenimiento del sistema consiste bsicamente en darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y su entorno. El mejoramiento continuo significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; consiste en hacer cada vez ms preciso el sistema, gil, oportuno, confiable y sencillo. 4.4. El Balanced Scorecard (BSC) El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton 30, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita

30

KAPLAN, Robert S. y David Norton, the balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business

Review, 1992.

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a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas? Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros? Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva esta orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la

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organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes

Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Cuales son los procesos internos que la organizacin que se deben mejorar para lograr sus objetivos. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Tiempo de ciclo del proceso: Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla

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Costos de Re-trabajo, desperdicio.

Perspectiva de innovacin y mejora: Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

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Figura 23 Tablero Comando Estratgico BSC

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de: Objetivos que se desean alcanzar Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

Expresin del BSC:

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Un mapa estratgico que describe la historia de la estrategia y que muestra cmo se conectan las 4 perspectivas anteriores (Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje).

Figura 24 Expresin del BSC Mapa Estratgico

4.4.1.Implementacin del BSC Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

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Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

4.4.2.Beneficios de Implementar el Balance Scorecard Los beneficios que obtienen al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa. Convierte la estrategia en accin. Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das. Genera indicadores de control efectivo.

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Permite tomar decisiones oportunas. Aumenta la satisfaccin de sus clientes. Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.

Figura 25 Barreras en la Implementacin del BSC

4.5. Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin A continuacin se presentan varios ejemplos de indicadores utilizados a nivel organizacional, permitiendo su aplicacin en cualquier tipo de empresa.

INDICADORES PARA EL AREA DE SUMINISTROS 1. Movilidad de los inventarios = Inventarios___ Capital Contable

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2. Rotacin de Inventarios 3. Rotacin de crditos pasivos

= Materia Prima empleada en el mes = Inventario Materia Prima Compras Anuales___________

Saldo promedio de los proveedores*360 INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS 1. productividad De mano de Obra = Produccin___________ 2. Ausentismo 3. Importancia de los salarios 4. Indicador de rotacin de trabajadores = 5. Indicador Ventas- Trabajador = = = = Horas Hombre trabajadas Horas Hombre ausentes___ Horas hombre trabajadas Total salarios pagados Costos de produccin Total de trabajadores retirados Nmero promedio de trabajadores Ventas totales___ Nmero promedio de trabajadores INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA 1. Indicador Capital de Trabajo = Capital de trabajo___ Activo circulante 2. Indicador punto de equilibrio 3. Punto de equilibrio 4. Independencia financiera = = Punto de equilibrio Ventas Totales Gastos fijos____

Margen en porcentaje = Capital Contable

Activo Total INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 1. Rentabilidad por producto = Margen___ 2. ndice de comercialidad 3. Punto de equilibrio 4. Nivel de Calidad = = Total de ventas Venta producto Ventas Totales Gastos fijos____

Margen en porcentaje = Total productos sin defectos Total productos elaborados

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCION 1. Productividad maquinaria = Produccin T /Unid x Mquina Mes 2. Indicador Mantenimiento-Produccin = Costo de mantenimiento Costo de Produccin

Clasificacin de Indicadores por reas:

INDICADORES AREA COMERCIAL Nivel de ventas. Cartera. Faltantes por despacho. Satisfaccin del cliente Indicador de reclamos y devoluciones.

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INDICADORES DEL REA DE CALIDAD

Calificacin de proveedores. Cumplimiento auditorias. Cumplimiento y seguimiento de programa de

acciones correctivas y preventivas.

Cumplimiento calibracin de

programa instrumentos

de y

elementos de control.

INDICADORES DEL REA DE PRODUCCIN

Capacitaciones. Cumplimiento programada. del la produccin

INDICADORES DEL REA DE PLANIFICACIN

Utilizacin capacidad instalada. Eficiencia general. Eficiencia operativa. Kg. materia prima procesada. Valor produccin en fabrica. Productividad en unidades reales Productividad por empleado. No conformes. Costos producto no conforme % costo no conforme vs.

productividad en fbrica. Tiempos de montaje. Cumplimiento solicitudes. Disponibilidad de maquinaria. Mantenibilidad de la planta. Confiabilidad de la maquinaria.

INDICADORES DEL REA DE MANTENIMIENTO

Actividades a Desarrollar Unidad 4 Ejercicio OBJETIVO Esta actividad pretende brindarle informacin prctica sobre la forma en que las organizaciones de su ciudad realizan la planificacin estratgica. Este ejercicio tambin le proporcionar experiencia para relacionarse en forma profesional con los lderes empresariales de su comunidad. La planificacin estratgica en una compaa local

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INSTRUCCIN Paso 1 Consulte telefnicamente a varios dueos de negocios o directores de empresas de su localidad. Encuentre una organizacin que planifique sus estrategias. Entrevstese personal o telefnicamente (preferiblemente la primera opcin) con el gerente, el director general o el propietario de ese negocio. Paso 2 Durante la entrevista, trate de que le contesten las siguientes preguntas: a. Cmo planifica sus estrategias su empresa? Quin toma parte en el proceso? b. Cuenta su empresa con una declaracin formal de la misin? Cmo se elabor esa declaracin? Cundo fue la ltima vez que se modific la declaracin? c. Cules son las ventajas de planificar las estrategias? d. Cules son los principales costos o problemas que se derivan de planificar las estrategias de su negocio? e. Espera hacer algn cambio en el proceso de planificacin de estrategias de su compaa? En caso afirmativo, por favor explique.

Paso 3 Envi la evidencia del proceso al asesor docente mediante un informe escrito. Taller

Actividad Grupal

Este es un conjunto de preguntas que le permiten analizar el efecto de la estructura organizacional en la realizacin de la estrategia y en el proceso de planeacin estratgica. Aplique el siguiente cuestionario a una empresa definida por Usted con la gua de su tutor: 1. Cul es la estrategia actual que sigue la empresa? Cules son los objetivos

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que quiere alcanzar en el futuro? Cules son los productos? Cules las reas geogrficas o regionales del mercado? Cules son las actividades cruciales que tienen que hacerse extraordinariamente bien? Cmo va a crecer la empresa: en qu reas o cules productos? Bajo cules polticas generales? 2. Cul es la estructura organizacional actual? Cmo estn establecidas la responsabilidad, la coordinacin y el control para cada lnea de productos, cada zona geogrfica, cada funcin administrativa (mercadeo, finanzas, produccin, etc.)? Dibuje un organigrama Est preparada la empresa internamente para el crecimiento previsto en el punto anterior, o se necesita cambiar la estructura organizacional para un mejor funcionamiento y crecimiento futuro? 3. Cmo son los sistemas de presupuestacin, informacin y control de la empresa? Permiten estos sistemas una adecuada gerencia de la empresa? Son los adecuados para el futuro crecimiento? 4. Cmo es el proceso de planeacin estratgica en la empresa? Quin o quines lo hacen, y en cuntas etapas o fases? Cuntos niveles jerrquicos participan? Cmo se permea la estrategia y se hace planeacin en cada nivel de la organizacin? Cul es la relacin de esa estructura organizacional con el proceso de planeacin estratgica? 5. Cmo podran mejorarse los aspectos analizados anteriormente (estructura, sistemas, proceso)? Haga unas propuestas concretas.

Ejercicios

Actividades Individuales

Efectu un mapa conceptual sobre todos los aspectos que definen la Planeacin estratgica y Supervivencia Empresarial, y agregue al mismo dos ideas conclusiones que usted considere importantes en su aplicacin.

Verifique en, mnimo, tres organizaciones de su localidad si tienen elaborada una declaracin formal de: Visin, Misin y Valores e indague: cuando fueron elaboradas?, Quien fue el principal responsable de su elaboracin?, Desde cuando se tienen y cuando se hizo la ltima modificacin?, Cmo fue el proceso para su formulacin y/o modificacin?, Como se usan stas declaraciones en la Empresa?,

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UNIDAD

5
Tienen consecuencias para el proceso de Planificacin estratgica de la Empresa? . Debe Usted presentar un resumen general de los que averigu.

Importante: Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad con su asesor docente

5. ESTUDIO DE CASOS

5.1. CASO 1:
REORGANIZACIN DE TELECOMUNICACIONES Este caso presenta informacin sobre un cambio en la estructura organizacional de la empresa estatal de comunicaciones en un pas de Amrica Latina y su relacin con la actividad de Planeacin, particularmente en lo que concierne a las relaciones entre las oficinas centrales y los centros regionales.

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QU ES LA EMPRESA? Telecomunicaciones se inici en el pas ofreciendo servicio telefnico a larga distancia entre los principales centros urbanos que contaban con dicho servicio dentro de la ciudad. La empresa fue considerada desde el principio un sector estratgico en el pas y se adscribi al Estado. En su proceso de crecimiento la empresa absorbi y desarroll algunos sistemas de telefona local existentes en el pas, comunicacin por satlite y seales de televisin internacional, telegrafa y tlex nacional e internacional, adems de la telefona a larga distancia mencionada antes. No obstante, en la capital y en muchas ciudades y municipios operaban empresas regionales autnomas que prestaran el servicio local de telfonos; no as el de larga distancia, prestado por Telecomunicaciones. Esta empresa tiene 13 mil empleados directos y 7 mil indirectos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La empresa haba dividido sus operaciones en cuatro reas funcionales, cada una a cargo de un vicepresidente: Finanzas, Operaciones, Tcnica y Relaciones Industriales. El pas haba sido dividido en siete regiones, cada una de las cuales tena un gerente, el cual a su vez tena a su cargo cuatro jefes correspondientes a cada una de las reas. Estos jefes regionales mantenan cada uno comunicacin directa y reciban instrucciones de las vicepresidencias respectivas, de las cuales informaban al gerente regional (vase Organigrama 1 parcial). La vicepresidencia tcnica est encargada de planear, coordinar y ejecutar a corto y mediano plazo las nuevas instalaciones, ampliaciones, seleccin de equipos e instalacin de los mismos. La vicepresidencia de operaciones recibe las centrales o plantas recin instaladas que le entrega la vicepresidencia tcnica que se encarga del mantenimiento y explotacin de esos equipos, de su funcionamiento y operacin. La vicepresidencia financiera arbitra recursos, determina la procedencia interna o

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externa de los recursos necesarios para los planes de la vicepresidencia tcnica, prepara los presupuestos regionales y los globales, realiza las compras de plantas y equipos, la sistematizacin de datos tcnicos y administrativos, la cobranza y recaudo de cuentas y la contabilidad de la empresa. La vicepresidencia de Relaciones Industriales realiza la funcin de Gestin del Talento Humano (seleccin, contratacin, capacitacin, entrenamiento e induccin), bienestar social, deportes, caja de previsin y seguro social, y relaciones con sindicato, maneja la poltica de salarios y ejerce el control administrativo. Exista desde dos aos atrs una vicepresidencia de integracin telefnica, que estaba a cargo de la adquisicin de empresas locales urbanas de telfonos (municipales, algunas de inversin extranjera). La empresa requera an aprender bastante sobre la tcnica de telefona urbana, y era un servicio que daba prdidas en muchas ciudades, pero pareca necesario tomar control de las mismas para poder prestar ms eficientemente un servicio interconectado de larga distancia telefnica. EL CAMBIO PROPUESTO Coincidiendo con un cambio en la alta administracin de la empresa, el cual ocurre normalmente cada cuatro aos con el perodo poltico presidencial del pas, la empresa decidi cambiar la estructura organizacional para dar mayor autonoma a los gerentes regionales. El nuevo plan de desarrollo del gobierno presentaba dos elementos bsicos: desarrollo rural y comercializacin agrcola, y desconcentracin o descentralizacin regional de la industria, es decir, promover un desarrollo industrial en los centros intermedios y limitar la concentracin econmica de la capital y de las mayores ciudades del pas. El Ministerio de Comunicaciones se propona ampliar la red de telefona rural en las diferentes ciudades del pas, lo cual supona inversiones cuantiosas de baja o nula rentabilidad y diversas tecnologas an poco desarrolladas. En los ltimos aos la empresa haba financiado el 50% de su presupuesto con beneficios generados internamente, pero la telefona rural y el mayor equilibrio regional eran objetivos polticos. Dentro de estas estrategias de desarrollo nacional y las polticas delineadas por el ministerio, la empresa consider un cambio de estructura organizacional que diera adems cabida al notable crecimiento de las organizaciones y la diversidad de condiciones existentes en cada regin del pas. El cambio consisti bsicamente en que las vicepresidencias funcionales no se comunicaran directamente con los jefes funcionales sino con los gerentes, los cuales

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tendran la responsabilidad global de sus regiones y de coordinar las polticas de los vicepresidentes. Los gerentes dependeran, pues, funcionalmente de los vicepresidentes y

administrativamente del presidente de la empresa (vase organigrama 2). La propuesta de cambio fue recibida con sentimientos encontrados por parte de los siete gerentes regionales, pues algunos de ellos consideraban excesiva y muy sbita la responsabilidad que recaa sobre sus hombros. Otros comentaron que haca bastante tiempo esperaban una medida semejante, pero todos pidieron a la empresa que se les ofreciera un curso sobre presupuestacin y administracin. La empresa se planteaba el establecimiento de polticas ms concretas relacionadas con este cambio de estructura organizacional.

PREGUNTAS 1. En funcin de los procesos de Planeacin, Cules son las ventajas y cules las desventajas de la estructura actual? 2. En funcin de los procesos de Planeacin, Cules son las ventajas y cules las desventajas de la estructura propuesta? 3. Cul de estas estructuras es actualmente ms adecuada a la empresa? Por qu?

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Organigrama 1 Anterior al Cambio

Organigrama 2 Parcial Propuesto

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5.2. CASO 2: CASO COMPLETO DE APLICACIN DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMPAA BMW.

INTRODUCCIN GENERAL BMW es una compaa automovilstica dedicada a la fabricacin de vehculos y motocicletas con sede en Munich (Alemania). Actualmente este grupo est presente en el mercado con tres marcas diferenciadas: Mini, BMW (vehculos y motocicletas) y Rolis Royce. De esta manera posee una variada gama de automviles que abarca desde el segmento de coches pequeos hasta las limusinas de alta gama. Adems el grupo opera en otras actividades como son los motores de aviacin (Rolls Royce) y los servicios financieros. La historia de la marca se remonta 90 aos, a lo largo de los cuales los numerosos xitos le han permitido a la empresa obtener prestigio. En 1913 Kart Frie drich Rapp, ingeniero de una empresa aeronutica alemana fund Rapp Motores Werke en un suburbio de Munich. Inicialmente se especializ en la fabricacin de motores de avin, pero al cabo de unos aos surgieron problemas debido a las excesivas vibraciones. Debido a los defectos de los motores se firm un contrato con Austro-Daimler para la fabricacin de motores V12 Aero bajo licencia. La compaa se expandi rpidamente pero en 1916 Rapp abandona la empresa por problemas financieros, lo que ocasiona la incorporacin de dos austriacos que lograron reflotar la empresa y rebautizarla como Bayerische Motoren Werke, ms conocida como BMW. A partir de esta fecha la marca adquiere xito por la fabricacin de motores de avin que baten rcords de altura. Durante la Primera Guerra Mundial la produccin se detuvo por mandato del Tratado de Versalles, y se reinici en 1922 con 29 nuevos rcords. El diseo del logotipo, ampliamente conocido, simboliza las hlices de un avin sobre un cielo azul, data de 1920. La primera motocicleta se produce en 1922, la conocida como R32, que se fabric durante 3 aos con un volumen de 3.090 unidades. A partir de aqu BMW realiz nuevos modelos cosechando xitos sucesivos. La produccin de automviles data de 1928. El Primero fue el Dixi 3/15 PS, lanzado bajo la licencia Austin en una cuanta de 18.976 unidades. En 1932 se lanzan nuevos

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modelos de desarrollo propio, destacando por ser vehculos deportivos con un buen nivel de terminacin. Esta poca de bonanza dur hasta la Segunda Guerra Mundial; de nuevo un acontecimiento blico supone el cierre y destruccin de todas las plantas de produccin. En 1955 BMW vuelve a lanzar un modelo pero a nivel ms modesto, el Isetta, en este caso bajo licencia de la italiana Iso. Posteriormente y dado el crecimiento de las economas de los diferentes pases se continuara con la saga de coches deportivos siendo un duro rival de su eterno competidor: Mercedes Benz. En 1990 BMW vuelve a entrar en la fabricacin de motores para aviacin mediante una cooperacin con Rolls Royce, y en 1998 tras varios intentos le compra los derechos de uso de la marca y el logotipo. El traspaso de esta marca no tiene lugar hasta 2003. Entretanto BMW realiza varias adquisiciones: en 1994 adquiere el grupo Rover, si bien tras fuertes prdidas sera revendida en el 2000 a un grupo de accionistas, y Land Rover, la filial de todo terreno era comprada por Ford; no obstante conserva los derechos de la marca Mini, lanzando el nuevo modelo en 2002. Es digno de mencin el ao 1992 en el que la empresa derrota en ventas a su principal competidor: Mercedes Benz. En la actualidad los automviles del grupo BMW conservan la tradicin de ser unos excelentes vehculos por su diseo, tecnologa e innovacin. 1. ANLISIS ESTRATGICO 1.1. Visin, misin, principios y valores

Visin: Ser referencia mundial en cuanto a deportividad, tecnologa y lujo estando presentes en la mayor parte de segmentos y mercados. Misin: Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con un producto excelente y su mejora continua. Contribuir a la sociedad y al mundo del automvil con aportaciones en tecnologa, seguridad y medio ambiente. Crecer y aumentar el beneficio de los grupos de inters. Principios: Plantilla y clientes: ver siempre a los empleados y clientes como personas, nunca como instrumentos. Pasin: vemos nuestro trabajo corno una misin, una pasin y una aventura. El compartir estos sentimientos en un ambiente de participacin y confianza constituye el alma de la empresa. Nos caracteriza la pasin por lo que hacemos y se plasma en nuestros productos. Rentabilidad: es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxigeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. Eficiencia: lograr que las cosas sucedan y hacerlo con los mnimos costes posibles. Servir bien es nuestra razn de ser. Confianza: base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. Calidad: nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un nivel altsimo de calidad y servicio para satisfacer a nuestros clientes.

Valores:

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Responsabilidad: es un valor que mide el cumplimiento de metas y objetivos fijados en el plan anual. Ser responsable requiere de esfuerzo y concentracin pero permite obtener credibilidad y respeto por parte de los clientes. La responsabilidad se traduce en acatar las normas y reglamentos de seguridad e higiene, realizar a tiempo y con calidad las tareas asignadas, promover la cadena proveedor-cliente. Honestidad y transparencia: que orienta la conducta de los miembros del grupo y eleva la dignidad de las personas. La honestidad vista como valor empresarial se puede aplicar como la capacidad de decir la verdad y actuar conforme a ella. Concretamente consiste en dar buen uso de los recursos de la empresa, hacer lo que se dice y decir lo que se hace (se facilitan los datos econmicos e informacin de la actividad), y reconocer los aciertos y errores de la empresa y sus personas. Trabajo en equipo: actitud que ayuda a compartir las responsabilidades y los compromisos para alcanzar una meta comn. La consecuencia de trabajar en equipo supone que todos los grupos implicados obtengan beneficio y supone comprometerse con los objetivos de equipo y respetar sus reglas, ser participativos y constantes, y promover la aportacin de ideas. Espritu de servicio: que empuja a resolver en colaboracin necesidades propias y ajenas. Es la capacidad de desarrollar empata, es decir, saber escuchar con atencin y aclarar las dudas amablemente, superar las expectativas de la cadena cliente-proveedor y sentirse parte de la misma: ser flexibles. Mejora continua: actitud que permite mantener el deseo y el compromiso por hacer mejor cada vez el trabajo desde el operario de la cadena de produccin hasta los ingenieros responsables del proceso de diseo. Adaptar la mejora continua supone buscar los mecanismos para asegurar la preferencia del cliente, buscar las causas que justifiquen una variacin de los resultados, y buscar la productividad en los procesos y la eficiencia en el uso de los recursos. 1.2. Grupos de inters

Empleados:

El capital humano recibe una atencin especial, lo que se refleja en la poltica de personal que sigue la empresa. Ha de mencionarse la formacin permanente que se les facilita (160 millones de euros en 2001, y 210 millones en 2002, que afect a 262.000 empleados) a todos los niveles a fin de potenciar sus habilidades, incrementar los conocimientos individuales y colectivos.

Sindicatos:

Presentes en las distintas plantas y centros que la empresa tiene por todo el mundo. En cada pas las reivindicaciones son diferentes en funcin de las demandas de los clientes internos, que son los empleados, y que se tratan de consensuar y pactar en cada periodo.

Clientes:

Hacia los que se orienta la actividad directiva de la empresa y la generacin de valor de la empresa. En el intento de garantizar la calidad y variedad de la gama de productos, se utiliza la mejora continua a fin de satisfacer las expectativas diferenciadas. En general los clientes de BMW buscan estndares de deportividad, lujo, tecnologa, seguridad y singularidad. Estas caractersticas se tratan de plasmar en cada uno de los productos nicos que se fabrican en las tres gamas: Mini, intenta satisfacerlas en el segmento de coches pequeos. BMW en el segmento de las berlinas premium y

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deportivos, y finalmente RolIs Royce lleva todas ellas a su extremo en las limusinas. Sociedad

BMW tiene como meta promover el fortalecimiento de los valores ticos universales y contribuye al crecimiento econmico y social de las comunidades en donde ubica sus ncleos de fabricacin, montaje, etc. Competidores

Se compite en el mercado siguiendo prcticas legales. Marcas corno Mercedes-Benz, Audi, Volvo, Saab tratan de restar cuota de mercado e imagen a BMW, as que se trata de sorprenderles con productos sofisticados y cargados de novedades tecnolgicas. Cada producto nuevo que sale de las lneas de montaje refleja un carcter y una personalidad que pone el listn bien alto al resto de la competencia. Accionistas

A quienes se les trata de proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida. Esta es la razn por la que BMW no est presente en todos los segmentos del automvil y nicamente lo hace en aqullos en los que presumiblemente puede obtener un alto beneficio por vehculo a fin de incrementar el valor para el accionista. Proveedores

Con los que se mantienen relaciones cordiales integrndolos en la cadena de valor al intervenir en el proceso de diseo. As se consiguen mejoras sustanciales en el producto y la identificacin con la marca, lo que incide en unos productos mejores diseados, ms fiables y a menores costes. Agentes financieros

Implicados con la marca al estar interesados en recuperar los intereses y el capital que la empresa necesita para sus elevadas inversiones, si bien el riesgo es nulo pues los flujos de caja permiten atender los vencimientos peridicos puntual mente. Gobiernos

Los de mbito regional estn interesados en la presencia de la marca en su zona al ser garanta del impulso econmico por disminuir el paro, aumentar las rentas, el surgimiento de industria auxiliar, etc. 1.3. Anlisis interno a) Estructura econmica Campo de actividad (Tabla 1)

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Localizacin y centros

BMW est presente en la mayor parte de los mercados mundiales. Dispone de 23 plantas de produccin, una red de ventas en 32 pases y centros de investigacin y desarrollo en Centro-Europa todo esto supone una presencia de la actividad a nivel mundial (150 pases) que se coordina desde la sede en Munich. Las localizaciones del grupo BMW, clasificadas segn actividades son: Investigacin y desarrollo. Munich (centro F1Z. BMW Car IT), California (Newbury Park) y Austria (en Steyr: BMW Motores) Produccin. Alemania (Berlin, Dingolfing, Eisenach, Landshut. Munich, Regesburg y Wackersdorf, Leipig/Halle). Gran Bretaa (Goodwood, Hams Hall, Oxford, Swindon), Sudfrica (Rosslyn), China (Shenyang), Carolina del Sur (Spartanburg. USA). Austria (Steyr), Brasil (Curitiba). Montaje. Vietnam (Hanoi), Indonesia (Yakarta), Rusia (Kaliningrado. Egipto (El Cairo), Malasia (Kuala Lumpur), Filipinas (Manila), Tailandia (Rayong). Ventas y marketing. Argentina, Australia, Austria, Blgica, Brasil, Canad, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Gran Bretaa, Grecia, Indonesia, Irlanda, Italia, Japn, Luxemburgo, malasia, Mjico, Holanda, Nueva Zelanda, Noruega, Filipinas, Polonia, Rusia, Sudfrica, Corea del Sur, Espaa, Suecia, Suiza, Tailandia, Estados Unidos. Dimensin

El grupo ha logrado el cuarto rcord consecutivo de beneficios (2,02 millones de euros) y facturacin (las ventas mundiales del holding ascienden a 1 .28 millones de unidades, lo que supone un aumento del 9,4% en relacin con el ejercicio anterior) en 2004. Cifras que se completan con los resultados alcanzados por la divisin financiera, que tambin ha logrado una cuanta histrica: una facturacin de 8.230 millones de euros (un 8% ms). El volumen de negocio gestionado por los servicios financieros del consorcio aument un 19,1%, hasta 20.749 millones de euros.

Personalidad jurdica y estructura organizativa. Se trata de una Sociedad Annima configurada de manera divisional, lo que responde a cada una de sus gamas: Mini, BMW y Rolls Royce. La razn que justifica la adopcin de esta variedad organizativa (Figura 1) se debe a la gran diferencia entre los productos de cada marca y por la existencia de diferentes mercados y segmentos de clientes. As se logra una mayor efectividad externa, orientarse a los clientes y adaptarse a las

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singularidades de los distintos mercados.

Se trata de una estructura divisional cuyos responsables se renen peridica mente con el presidente del grupo a fin de establecer los objetivos, controlar los resultados e identificar la aportacin a los resultados globales. La manera de organizar la actividad productiva es similar en todas las divisiones del grupo y para su concrecin se ha escogido BMW con cinco reas de responsabilidad: Presidente, Director de Recursos Humanos y Relaciones Industriales, Director de Ventas y Marketing, Director de Desarrollo y Director de Finanzas, dan do lugar a una configuracin funcional con distintos niveles hasta la base operativa; si bien a nivel global al poseer centros de produccin en varios pases (China. Estados Unidos y Europa Oriental) se identifica una estructura matricial (Figura 2).

Resulta relevante apuntar que BMW, en el desarrollo de la serie 6 y X3, ha introducido puntualmente estructuras orgnicas o adhocrticas, originando grupos de trabajos multidisciplinares y eficientes para cada modelo con una gran comunicacin horizontal entre los pertenecientes a los diferentes departamentos afectados con pocos niveles jerrquicos y una gran autonoma. Cartera de productos y servicios

La actividad del grupo BMW se centra en el desarrollo, produccin y venta de vehculos

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de automviles y motocicletas, junto a la fabricacin de motores de aviacin y servicios financieros. Los volmenes de estos productos y la evolucin respecto a los aos anteriores se pueden analizar consultando los datos en la www. Automviles. Con las marcas BMW (1 .02 millones vendidas en 2004), Mini (184.357 unidades matriculadas en 2004) y RolIs Royce (792 unidades del modelo Phantom vendidas en 2004), el grupo es el nico fabricante que persigue una estrategia en el segmento premium de vehculos desde los ms pequeos hasta las berlinas ms lujosas. Motocicletas. Se ha cosechado un gran xito en el segmento premium de motocicletas, en las que destacan el lujo, la deportividad y la tecnologa junto con el asesoramiento posterior a la venta. Motores de aviacin. De la mano de Rolls Royce se ha entrado en la fabricacin de productos aeronuticos con el desarrollo de turbinas de gas. Servicios financieros. Esta rama de actividad es una de las claves del xito del grupo. Se ha establecido una gama de productos financieros a fin de atender mejor a los clientes: financiacin, leasing, gestin de bienes asesoramiento fon dos de inversin, pensiones, seguros,... En este mbito la operadora es BMW Financial Services junto con Bayana Wirtschaftsagentur GMBH y Softlab GMBH.

b) Cadena de valor Por la dimensin de BMW se identifican todas las actividades primarias (las que contribuyen directamente a la obtencin del output) y parte de las de apoyo (aportan valor al producto indirectamente) a fin de incurrir en los menores costes (Figura 3). Para la elaboracin del automvil se requiere: La gestin de compras y el manejo de materiales La fabricacin de los distintos modelos Almacenamiento y distribucin (externalizado) Venta, marketing y servicios postventa Ciertos componentes se adquieren y las campaas de publicidad se encargan a empresas especializadas; tambin en ocasiones la distribucin y venta se cede, en concreto cuando se trata de mercados nuevos (Europa Oriental y Asia). La utilizacin de estos agentes no supone una prdida de calidad ya que se exigen certificaciones de carcter externo (normas TS) como reglamentos internos de calidad, suministro y cumplimiento de normas medioambientales (ISO 14001). En cuanto a las actividades de apoyo se encuentran las financieras, servicios jurdicos, recursos humanos, l+D y diseo. En cuanto a l+D se realizan acuerdos con empresas especializadas, Universidades y Centros de Investigacin y al lograr patentes las repercusiones son para la marca. En relacin con el diseo se permite realizar un diseo top dow, es decir, que los modelos de gamas inferiores se diseen conforme a criterios de los modelos de gama alta, as los vehculos ganan calidad y se utilizan los mismos estndares y funciones.

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c)

Recursos, capacidades y competencias Recursos

Fsicos Principalmente integrados por las instalaciones: plantas de produccin y centros de diseo de los productos y las maquinarias. En el balance de 2003 estos recursos se cifraban en 9.708 millones de euros, que se desglosaba en 2.779 millones de euros en edificios, 4.739 plantas de produccin y maquinaria, y el resto hacen referencia a equipamiento de instalaciones. Financieros La disponibilidad financiera se cifraba en 607 millones de euros en el 2003, distribuidos en las plantas subsidiarias (126), compaas asociadas (61) y la diferencia en otras compaas e inversiones en el mercado. Humanos A finales de 2003 el grupo BMW tena una plantilla de 104.342 empleados, lo que supona un incremento del 2,9% respecto del ao anterior. El 13% son mujeres, lo que supone uno de los % ms elevados en el sector del automvil. Las tres cuartas partes de los empleados trabajan en plantas del grupo en Alemania donde se percibe el mayor incremento debido a la nueva planta ubicada en Leipzig. Debe resaltarse la existencia de puestos especficos para prcticas de formacin profesional y de universitarios. El nmero de jvenes que se acogi a estos programas en el ltimo ao es de 4.306. Todo esto pone de relieve la importancia que los recursos humanos tienen para BMW, as ofrece a sus empleados cursos de formacin continua (196 millones de euros) y coopera Con Universidades (30millones de euros anuales). As la empresa en los estudios de imagen del empleado es una de las ms atractivas del mundo. Intangibles estructurales Las grandes sumas de dinero que el grupo BMW dedica a la investigacin y desarrollo se han traducido en un know how y un dominio de la tecnologa muy grandes. Por ello BMW es una marca puntera en la Produccin de vehculos con un desarrollo tecnolgico muy superior a la media. La estrecha colaboracin que existe entre las marcas del grupo hace que todas ellas se puedan beneficiar de estos recursos

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intangibles. Son mltiples las patentes que el grupo realiza anualmente: cambio secuencial SMG, Active Steering,... Intangibles relacionales En este mbito el principal recurso es la reputacin entre sus clientes, aficionados al automvil, pblico en general y proveedores, que se extiende a todas las marcas del grupo en cuestiones tales como la tecnologa, deportividad, lujo y exclusividad. A fin de reforzar la imagen de marca se realizan grandes esfuerzos en publicidad y eventos deportivos (Frmula 1). Estos recursos se cuantificaban en el 2003 en 3.200 millones de euros y le reportan a BMW una gran ventaja competitiva y sostenibilidad respecto a los competidores por la exclusividad de los mismos y dificultad de imitacin. Capacidades y competencias Con todos los recursos enunciados BMW es capaz de realizar una gran cantidad de actividades tales como: Produccin de bienes: vehculos, motocicletas, turbinas de aviacin,... La ltima cifra de capacidad generada es de 1.118.940 unidades, junto al lanzamiento de nuevos productos (Serie 6 y X3) gracias al desarrollo de procesos eficientes. Investigacin y desarrollo por reinversin de los beneficios y as lograr tecnologas propias, personal cualificado y diseos propios. Sistemas de informacin ascendentes a fin de detectar y corregir los fallos, orientarse a los clientes y promover una comunicacin con estos ms prxima. Calidad y eficacia orientada a los posibles clientes y ofrecer productos que se ajusten a sus necesidades con unos estndares muy elevados. Refrendado por los certificados DIN EN ISO 9001 de calidad y DIN En ISO 14001 de medio ambiente y los premios percibidos: del Instituto J.D. Power and Associates, y Golden Plant Award (planta de Munich). d) Estilo de direccin Siguiendo con la referencia a BMW. cabe decir que se percibe un estilo de direccin con una posicin 9.9 en el Managerial Grid, lo que quiere decir una toma de decisiones que trata de sacar el mximo partido a la produccin a fin de obtener el mayor beneficio y velar por el equipo humano implicado. Al centrarse tanto en las tareas corno en las personas, BMW consigue mayor eficiencia e incentiva a los distintos profesionales. Al promover la iniciativa, la participacin y la mejora continua es una de las empresas ms atractivas del sector para el factor trabajo. 1.3.1. Diagnstico del anlisis interno: fortalezas y debilidades Fortalezas

Flexibilidad elevada en la produccin que permite adaptarse a las circunstancias Accesibilidad a los recursos y poder de negociacin con los proveedores Crecimiento de las ventas y beneficios mayor que los competidores Economas de escala Personal altamente capacitado Innovacin tecnolgica Misin y objetivos bien definidos Calidad en los productos

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 Instalaciones, equipos y materiales adecuados Reputacin en el mercado Cobertura del mercado conveniente por medio de una red de concesionarios y talleres autorizados Formacin contina de los empleados Marcas y productos bien posicionados Grupo fuerte con gran disponibilidad de capital Estrategias de publicidad y marketing adecuadas Debilidades

Menores alianzas que los competidores, lo que le impide afrontar los nuevos modelos y los mercados Su principal competidor, Mercedes Benz, es lder en los mercados de EEUU y Japn Solapamiento de las gamas con el lanzamiento de la Serie 1 Desarrollo de modelos en un plazo de tiempo relativamente reducido, lo que ha provocado inversiones, campaas de publicidad, etc. con los consiguientes incrementos de gastos. Segmentos de mercado sin atender (mono volmenes), que permite la expansin de otros competidores Prdida de deportividad y personalidad en los nuevos diseos tras la incorporacin de Chris Bangla Disminucin de las ventas de motocicletas a pesar de seguir siendo lderes en el mercado. 1.4. Anlisis externo 1.4.1. Anlisis del medio general: componentes Poltico - legal

El marco poltico actual favorece al sector del automvil. Son frecuentes las facilidades de ubicacin de nuevas plantas y subvenciones para planes de I+D+i cualquiera que sea el partido poltico que gobierne en los espacios regionales y estatales por la renta que generan y los puestos de trabajo directos e indirectos. En cuanto a la legislacin medioambiental cada vez ms restrictiva, BMW trata de cumplir las normativas no slo porque velar por el medio sea parte de su filosofa sino por cumplir con el Tratado de Kioto. Econmico

La incertidumbre es patente por el precio elevado del petrleo, la saturacin del mercado europeo, la poltica monetaria, la relacin euro-dlar, recesin eco nmica, etc. Social

La poblacin de los pases tanto desarrollados como en vas de desarrollo estn evolucionando. El incremento de la formacin y la incertidumbre ante el devenir ha propiciado una actitud ante el trabajo diferente cediendo la dedicacin al mismo por el disfrute del tiempo libre. Cambios sociales con paradojas de difcil solucin: se valora la independencia, se quiere disponer de ms tiempo de ocio, tener calidad de vida y confort, pero no se est dispuesto al esfuerzo, la progresin, la renuncia y el sacrificio. El gran avance tecnolgico producido en el siglo XX ha propiciado una actitud en la ciudadana muy receptiva hacia todos los adelantos e innovacin, lo que incide en una

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mayor exigencia de productos ms desarrollados que caen en la obsolescencia de manera bastante inmediata. Aspectos que se perciben claramente en el sector del automvil. Tecnolgico

El avance tecnolgico y en particular la incidencia (le la microelectrnica ha tenido una gran incidencia en los procesos (le produccin como en los sistemas de informacin y diseo (que permiten utilizar la realidad virtual). As se ha avanza do en los nuevos productos y en la elaboracin de mquinas y herramientas casi perfectas que ejecutan cualquier movimiento u operacin, sin errores, en tiempos mnimos (lead time) y costes reducidos: as como el desarrollo de nuevos materiales. La robotizacin va a dar lugar a plantas sin luz ya que toda la produccin y montaje ser efectuada por mquinas y robots relegando el personal a tareas de mantenimiento y supervisin (al igual que ocurre en la industria qumica y petroqumica), lo que incrementar el rendimiento o productividad de manera considerable. Ecolgico

El respeto al medio ambiente es un factor que incide en la venta de productos, La defensa por la naturaleza y el aprovechamiento de los recursos est obligando a la generacin de productos limpios, lo que induce a los fabricantes a variar los procesos y los outputs. Esta exigencia ha beneficiado al grupo BMW al ser uno de los fabricantes que posee lneas de investigacin sobre fuentes de energa de traccin alternativas a los combustibles fsiles tradicionales y es lder en el desarrollo de vehculos propulsados por hidrgeno. Tambin ha reducido drsticamente los niveles de C02 emitidos por los automviles y cuida el medio ambiente por las emisiones de sus factoras con unos ndices de contaminacin reducidos. 1.4.2. Anlisis del medio especfico Situacin de la rama de actividad econmica

En los mercados en los que opera el grupo BMW existe cierta atomizacin; Cada vez son ms las empresas que ofrecen vehculos Premium> lo que permite una mayor oferta para los clientes y el que los automovilistas puedan seleccionar entre una lista extensa. Todo lo contrario ocurre a los modelos Rolls Royce: su exclusividad dificulta de que otras marcas se atrevan a lanzar productos similares y los competidores se reducen a Maybach. Bentley y Masserati. En cuanto al ciclo de vida en que se halla esta rama de actividad, se identifican distintos estadios segn la zona geogrfica. Los mercados europeos y norteamericanos se puede decir que estn en un estadio de madurez. El acceso al automvil est generalizado entre la poblacin (en 2003 a nivel mundial se gastaron ms de 2 billones de dlares en automviles y componentes) y el crecimiento es relativamente lento con ciertos repuntes estacinales. En el mercado norteamericano y europeo se espera un crecimiento modesto con un incremento del 6% anual de los ingresos. La tendencia es a una mayor variedad de vehculos con un crecimiento de las ventas en los segmentos altos y de lujo: a ttulo indicativo apuntar que en EEUU en los ltimos 10 aos el segmento de vehculos con un coste mayor a 30.000 dlares ha pasado de representar el 5% de las ventas a significar un 33%. A finales de 2003 haba ms de 773 millones de automviles en circulacin y se espera que en 2015 haya 1 .000 millones. La previsin del PIB global mundial es de un crecimiento del 3.2% para el periodo 2006-2013 frente al 2,8% de la dcada 1992-2002.

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Las previsiones de ventas a nivel global para el 2010 son de 71 millones de unidades frente a los 59 millones del 2003 (un crecimiento anual del 2,5-3%). Al ser mayor la oferta que la demanda los fabricantes deben tener cuidado en los costes en los que incurren y los servicios que ofrecen a los clientes. Adems la capacidad de innovacin es limitada: se estima que el ciclo de vida de un automvil es de unos siete aos (menor para los deportivos y vehculos exclusivos) y a los cuatro aos del comienzo de realizacin se realiza un restyling o lavado de cara del vehculo para volver a ganar cuota de mercado. El mercado de Europa oriental y China est en un estadio de crecimiento debido a la novedad de la oferta por el retraso del desarrollo econmico y de las polticas pocas aperturistas seguidas en estas regiones. En los ltimos tiempos el des- pegue econmico y la apertura al exterior estn facilitando la introduccin de fabricantes de vehculos y las matriculaciones crecen de manera espectacular. El mercado Sudamericano y Oriente Medio se caracterizan por la inestabilidad poltica y econmica, si bien se espera una recuperacin progresiva. En la actualidad los fabricantes europeos tienen estrategias a corto y largo plazo para introducir algn producto de su gama ante la oportunidad tan evidente de negocio en los nuevos mercados. La competencia es atroz y la pugna entre fabricantes es cada vez mayor por la ausencia de infraestructuras, red de distribucin consolidada, costes elevados de introduccin de los productos y la confusin acerca de las expectativas de los clientes que sin duda se perciben radicalmente diferentes a los mercados tradicionales. En trminos de ingresos se espera que en 2010 las ventas globales pasen de los 1,3 billones de dlares del ao 2003 a 2 billones de dlares (un crecimiento anual del 6-7%). La mayor parte de este crecimiento provendr de los mercados emergentes (Brasil, China, Corea del Sur, e india) mientras que en los mercados maduros se espera que el valor medio de los vehculos vendidos se incremente a travs de las compras de coches de segmentos superiores o con ms prestaciones. Fuerzas competitivas

BMW pertenece al sector de la industria transformadora de metales y mecnica de precisin (segn el C.N.A.E., B.O.E. 12/9/74) y se centra en la rama de la automocin, en la que se prev un 2005 difcil con un cierto potencial por la recuperacin en la UE, resto de Europa del Este, y las exportaciones hacia Suramrica y Asia; y en la que resaltan las siguientes fuerzas competitivas: Competencia actual Hace referencia al grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. Son muchos los fabricantes de automviles y slo una parte de ellos se dedica a la fabricacin de vehculos de lujo. Entre las marcas dedicadas slo al segmento Premium destacan Mercedes-Benz, Audi, Saab y Volvo. Entre las marcas conocidas como generalistas, que poseen en su gama productos de lujo que son competidores directos del grupo BMW. se encuentran Renault (Vel Satis), Lancia (Thesis), Alfa Romeo (166) y Peugeot (607) ya que entre todas ellas acaparan un % elevado del mercado de vehculos Premium. Ventajas competitivas La ms evidente es la fabricacin de modelos de todas las marcas del grupo tipo Premium y la exclusividad en los distintos segmentos. Los fabricantes presentes en

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el segmento Premium tienen toda una gama de coches de lujo que disfrutan de un sistema de investigacin y desarrollo, de gestin (le la produccin. de marketing y venta mejor planteados. Los costes son menores e incurren en economas de escala por los volmenes elevados de produccin. Se parte de buenos diseos que cuidan las terminaciones, el ensamblaje correcto de las piezas y una red de plantas de produccin amplia y distribuida en varios mercados, que les permite ofrecer en cada lugar el producto adecuado con el menor coste posible. La especializacin ha dado sus frutos en trminos de resultados econmicos y prestigio. La innovacin les distancia de sus principales competidores, como ya se ha comentado, y se incrementa con la alusin a la introduccin de la direccin activa, que regula el nmero de giros del volante en funcin de la velocidad, los faros adaptables en curva, suspensiones neumticas, traccin trasera, etc. Los avances de sus automviles posiciona al grupo a una gran distancia por la diferenciacin conseguida: prestaciones de la red de concesionarios propia que asesoran de manera personalizada a los clientes, ofreciendo los vehculos que se adaptan mejor a las exigencias en funcin de sus expectativas. junto a un servicio postventa puntual. Finalmente apuntar que BMW promueve barreras de entrada a otros competidores que en el mercado de los coches de lujo destacan el prestigio, know how, red de concesionarios propios, servicio postventa y la formacin de los empleados. Negociacin con los proveedores Pocos suministradores pueden abastecer al grupo BMW, de aqu el trato meticuloso con los mismos en las negociaciones. La necesidad del abastecimiento justo a tiempo exige una concentracin de los proveedores en las cercanas a las plantas. Adems se les integra en el equipo de diseo a fin de que aporten sus conocimientos. Negociacin con los clientes Los clientes no tienen capacidad alguna y aceptan todas las condiciones. No hay posibilidad de solicitar descuentos ni equipamiento extra al mismo precio (facilitadas por Opel y Citroen). La exclusividad se cotiza: o se paga el precio determinado o se recomienda acudir a marcas generalistas pues al grupo no le interesa que haya una poblacin elevada que posea sus vehculos. Slo hay un pro grama de alquiler o renting para las empresas para los Mini y las Series 3 y 5 de BMW. Amenazas competitivas Hay una tendencia creciente de las marcas a entrar en el segmento de los vehculos premium, ste es el caso de Citroen, que baraja la posibilidad de producir el C9, un vehculo de lujo con una esttica rompedora que competira con dos gamas de BMW (la Serie 3 y 5): tambin Toyota lo est intentando por medio de su filial Lexus, y Honda con el modelo Accord. Otras amenazas de BMW en otros segmentos son Daimler-Chrysler, que con su marca Maybach est intentando realizar una nueva limusina convertible, y Volkswagen con nuevas versiones del modelo New Beetle que competiran con Mini y Mini Cabrio. 1 .4.3. Diagnstico del anlisis externo: amenazas y oportunidades Amenazas

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 La paridad euro - dlar El precio del petrleo Rivalidad entre marcas Los fabricantes japoneses Estancamiento de las ventas Productos sustitutivos (berlinas) Oportunidades

El acceso de una edad ms temprana a la Serie1 La construccin de plantas en Europa del Este Capacidad de extensin de la red financiera Demanda de vehculos para zonas urbanas Nuevos clientes

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Matriz D.A.F.O. (Tabla 2)

Estrategias ofensivas

Inversin en nuevas plantas de produccin y distribucin en pases emergentes. Aprovechando las excelentes oportunidades que brindan los merca dos de Europa Oriental y asiticos junto a la buena situacin econmica que atraviesa la marca, es recomendable la ubicacin de la empresa en estas localizaciones. Competidores como Mercedes Benz y Volkswagen ya estn presentes y la ausencia de BMW puede ocasionar la prdida de ventaja competitiva en un futuro prximo. Inversin en publicidad y promocin de la marca. La posibilidad de obtener nuevos clientes jvenes es muy atractiva para la marca; con tal fin se deber realizar una promocin de la marca para resaltar las cualidades que los jvenes valoran en un vehculo: deportividad, prestaciones, distincin, tecnologa,... No se trata de promocionar los vehculos sino la marca. Se trata de seguir con la estrategia en

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publicidad ya iniciada con la pregunta te gusta conducir? Ampliacin de la gama de la marca RolIs Royce. El grupo BMW no slo se va a beneficiar de clientes ms jvenes. Los ltimos estudios reflejan una clase alta cada vez ms adinerada. Hacia este pequeo segmento de la poblacin BMW tiene que enfocar sus estrategias. El modelo se limita al Phantom y la idea debe ser el desarrollo de un convertible tipo Corniche de los aos 70. Ya se dispone de los bocetos y el prototipo 100 EX. Esta estrategia no debera retrasarse ya que Maybach (empresa de sper lujo de Mercedes Benz) ya est realizando las pruebas de un vehculo similar. Desarrollo de un vehculo urbano. Se trata del desarrollo de un mini vehculo (tipo Smart) que facilite la circulacin gil en las ciudades. Esta gama tiene una gran aceptacin y se demandan tambin con fines publicitarios y para imagen de empresas o comercios Introduccin de versiones bsicas de acceso a gama. Se trata de generar versiones de menor potencia en la gama BMW: se podra lanzar un BMW Serie 3 con motor 1600 c.c. y una potencia de IOOCV as se atraera a nuevos clientes que busquen un segundo coche y que valoren la comodidad por encima de las prestaciones. Aumento de la produccin. Gracias a la flexibilidad de las plantas se debe ra aumentar la produccin de aquellos modelos nuevos como la Serie 5, X3, Serie 6 y Mini Cabrio para poder dar respuesta a la demanda elevada que se ha genera do desde la aparicin de estas versiones; de esta manera BMW podra recuperar de una manera inmediata los costes de desarrollo. BMW seguros. Aprovechando la fuerza que posee el grupo se trata de ofrecer a travs de BMW Financial Servicies un nuevo producto: seguros para vehculos. En la actualidad slo se ofrece leasing pero otras marcas como Volkswagen ya estn ofreciendo seguros sobre los vehculos a sus clientes. Estrategias adaptativas

Introduccin de accesorios para mejorar la personalidad de los vehculos; Los ltimos estudios de marketing sobre los productos de la marca apuntan la prdida de personalidad de los mismos, as que habra que corregir esta percepcin a fin de captar nuevos clientes. Alianzas para la fabricacin de vehculos o motores. A travs de la frmula conocida como joint ventare con otros fabricantes, se podran generar moto res de baja cilindrada diesel para Mini ya que domina esta variedad para potencias grandes. Alianzas con fabricantes para apertura de mercados. Se trata de introducirse en nuevos mercados de la mano de otros fabricantes o distribuidores. As se aprovechan las oportunidades de las nuevas ubicaciones y se puede evitar la inexperiencia en las mismas. Diferenciacin de los productos de la gama. El solapamiento observado entre modelos de la gama debe eliminarse y promover el distanciamiento a fin de que los clientes perciban la amplitud de la oferta. Difundir el servicio de renting. Gran parte de los clientes desconocen las ventajas de esta frmula, as se atraera o fidelizara a la clientela. Estrategias reactivas

Atencin esmerada al cliente. Ante la amenaza de otros fabricantes hay que ofrecer un servicio y una atencin especfica para cada cliente. Se trata de imitar las

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prestaciones de las marcas japonesas tales corno la recogida del vehculo en el domicilio del cliente, la garanta de hasta cinco aos sin lmite de kilometraje, ofertas especiales. Todo esto no supone un coste excesivo si se restringe a los modelos de gama alta por el menor nmero que supone. Crear elementos de diferenciacin en los vehculos. Ya que la Serie 1 puede solaparse con la Serie 3 Compact se deben adoptar medidas de diferenciacin como el acabado exterior y los equipamientos. As se puede atraer a clientes diferentes: uno de ellos podra orientarse a familias y el otro al pblico joven. Publicidad de la gama de vehculos. Ante la competencia y la posible aparicin de productos sustitutivos hay que incrementar la publicidad para un mejor conocimiento de los productos que se ofrecen. Una de las acciones en este sentido pueden ser las presentaciones de los vehculos en los concesionarios. Destinar ms recursos al desarrollo de coches de H2. Actualmente BMW es pionera en el desarrollo de vehculos propulsados por este combustible, si bien slo se trata de prototipos. La idea es producir en serie un vehculo de hidrgeno (tipo Serie 3) para servicios pblicos (taxis) y uso particular al estar alimentados por una fuente energtica no contaminante. Lanzamiento de un scooter. Se trata de utilizar la filial de motocicletas y aprovechar los conocimientos y capacidades para desarrollar un modelo para los ncleos urbanos. Se podra atraer a la gente joven infiltrndose en el segmento adolescente siguiendo la tcnica top down en el diseo de gamas bajas con los estndares de las ms elevadas. Adquisicin de nuevas marcas. En el intento de diversificarse e introducirse en nuevos segmentos. Supondra la conversin a fabricante generalista y retomar la idea que se intent con la adquisicin de Rover. El futuro va a estar configurado por grandes grupos con una cantidad de marcas en cartera y BMW debera iniciar esta andadura. Estrategias defensivas

Alianza para el desarrollo conjunto de un vehculo. Debido a los costes elevados de desarrollo de un nuevo automvil se debera buscar alianzas con otras marcas con tal propsito. Cooperacin con marcas para reducir costes. Lograr joint ventures con otras marcas para el desarrollo conjunto de piezas a fin de introducirse en nuevos mercados conjuntamente. No lanzar ms modelos de coches pero modificar los actuales. Dados los ltimos gastos en innovaciones se trata de no lanzar ms novedades, no lanzar una nueva Serie y ofrecer las actuales con modificaciones en la carrocera, equipa miento (llantas, climatizador,...) a fin de atraer a los clientes sin variar el precio. Potenciar los vehculos diesel. Estrategia continuista ya que las ventas se han incrementado en los ltimos aos, slo se deben publicitar bien los modelos y no incurrir en costes de desarrollo de producto y revitalizar las ventas. Fidelizar a los clientes. Las frmulas para afrontar la competencia oscilan entre las ventajas para cambiar de coche, equipamientos extra, servicio postventa exclusivo, prioridad para conocer las novedades, etc. 2. ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

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2.1. Estrategias de unidad de negocio Diferenciacin

El grupo BMW es el nico fabricante a nivel mundial que persigue una estrategia multmarca cuyos modelos estn nicamente dirigidos a la zona Premium de todos los segmentos. Esto significa que todos sus automviles, desde los ms pequeos (Mini) hasta los ms grandes (BMW y Rolls Royce) ocupan posiciones de exclusividad en los distintos segmentos a los que pertenecen. La diferencia de sus productos reside en el prestigio e imagen de marca pues a nivel mundial se percibe que cuando se adquiere un automvil o motocicleta del grupo BMW la compra comporta un plus de distincin al cliente. Idea que parte del diseo arquitectnico de las plantas, del clima laboral, los sistemas de trabajo y se traslada al mnimo detalle de los productos. Otra fuente de diferenciacin proviene de la innovacin y la tecnologa. La marca destaca por el desarrollo de patentes a nivel de seguridad, medio ambiente, desarrollo de motores, etc. Que revierte en la carga tecnolgica de unos automviles que distan mucho de la competencia. Un ejemplo de esto es el caso de la Serie 7 que incorpor una centralita electrnica gobernada por el conductor mediante un pulsador con el que se controla el equipo de msica, la temperatura del habitculo o el posicionamiento de los asientos, y que se est introduciendo en otros modelos de la competencia (Audi o Mercedes). O la direccin activa (active steering), los faros auto adaptables en curva, los faros mediante leds que sustituyen a las bombillas tradicionales, etc. La red de distribucin contribuye a la diferenciacin de los productos ya que a partir de una arquitectura singular se ofrece a los clientes una atencin singular y servicio exclusivo. El 90% de los vehculos se venden segn el sistema KOVP a fin de responder de manera inmediata y flexible a los deseos de los clientes y realizar los cambios de equipamiento, incluso una vez hecho el pedido. Innovacin y entorno

La innovacin supone la invencin o introduccin de mtodos o ideas nuevas; A esto BMW ha aadido un componente esencial: el beneficio que el cliente obtienen de la innovacin; concepto base y meta de todo elemento innovador que se introduce en los distintos vehculos. Uno de los objetivos de BMW es convertirse en uno de los fabricantes con mayor grado de innovacin. Se sabe que en torno al 90% de las innovaciones en el mundo del automvil provienen de las actividades de desarrollo en electrnica o electricidad. La lnea en esta estrategia es centrar los esfuerzos en el desarrollo de la mecatrnica (utilizacin de la electrnica para controlar los dispositivos mecnicos) y del software aplicado a la gestin del vehculo y ayuda al conductor. La red mundial dedicada a la innovacin est integrada por 8600 personas que trabajan en el centro de gestin de la innovacin [Research and Innovation Centre (FIZ) en Munich. ligado con los otros centros de desarrollo internacionales. Estos contactos se han extendido a los proveedores y centros de investigacin universitarios y entre los frutos logrados cabe citar el active steering galardonado con el Premio Alemn de la Innovacin en el 2003. En cuanto al entorno en los ltimos aos, se ha extendido entre los clientes una preocupacin por el medio ambiente. BMW, sensible a las circunstancias

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medioambientales, ha desarrollado un motor con reduccin del consumo de combustible y de emisin de gases nocivos, ha creado el sistema valvetronic, que regula la apertura de vlvulas a fin de controlar el consumo y utiliza materiales ligeros. En esta lnea estn los prototipos de vehculos movidos por hidrgeno en los que se observa una reduccin total de los niveles de CO2, suavidad en la conduccin y ausencia de ruidos. Se apunta que en un futuro no muy lejano el hidrgeno sustituir a los combustibles fsiles y BMW ya est a la cabeza de la tecnologa. Otra va para minimizar los efectos sobre el medio ambiente es el design for recycling, herramienta que se aplica en la fase de diseo de un nuevo vehculo. Se trata de disear cada pieza optimizando dos criterios: el cumplimiento de una funcin y el cuidado del medio ambiente. Esto se traduce en que todos los materiales que se utilizan son de calidad y respetuosos con el medio, as al final de su ciclo de vida pueden reciclarse o tratarse sin daar a la naturaleza. Integracin vertical

A BMW no le interesa la expansin hacia delante o hacia atrs. Slo se identifica un nico ejemplo de integracin vertical hacia atrs: es el caso de su andadura en pases de Europa Oriental, que se ha realizado va importadores. Una vez que la empresa estaba totalmente asentada en la zona integr la distribucin del producto mediante una red de concesionarios pertenecientes al grupo. Algo similar sucedi cuando BMW se introdujo en EEUU y en la actualidad ya se disponen de plantas de manufactura. Es de esperar que una situacin similar se d en los pases asiticos; y la fabricacin de modelos que en la actualidad se realizan por medio de joint ventures podra integrarse en la red propia de produccin. 2.2. Estrategias corporativas Diversificacin concntrica

Supone aadir actividades complementarias a las ya existentes y es muy utilizada entre los fabricantes de vehculos. En 2003 BMW diversific la gama de manera importante: introdujo dos gamas de vehculos, un cambio de modelo y la introduccin de nuevas motorizaciones en varias gamas. En los aos de historia de la empresa no se haban originado tantas novedades en un solo ao: el BMW 760 en sus versiones corta y larga cuenta con un motor ms poten te y pequeos detalles de acabado en la Serie 7, la Serie 5 se enriqueci en sus nuevas versiones (525i, 545i) completando las versiones de iniciales de ao, la Serie 3 y el todo terreno X5 va restyling se modificaron en todas las versiones (berlina, cabrio, coup, y compact). el Mini en toda su gama se fabric con motor diesel, el lanzamiento de la Serie 6 y del todo terreno X3, y la introduccin del modelo Phantom de Rolls Royce. Diversificacin pura / no relacionada

Estrategia que se observa en los orgenes de la marca tal corno se ha relatado al inicio del texto. Diversificacin internacional

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Desde Octubre de 2003 se ha reforzado la presencia en irlanda, Dinamarca, Luxemburgo y Grecia, en los que la presencia se consegua a travs de importadores, pero tras el asentamiento y aceptacin de la marca en el mercado se han introducido los distribuidores propios. Esta opcin se va a continuar en otros pases en los que se trabaja con marcas subsidiarias. En el mercado asitico la introduccin ha sido similar. BMW ha sido el primer fabricante europeo de automviles que estableci delegacin de ventas en Japn en 1981 y posteriormente su presencia se extendi a Tailandia, Corea del Sur, Indonesia, Filipinas y Malasia. A partir de la red de ventas se han establecido plantas de ensamblaje y centros de distribucin de suministro de los recambios. Las oportunidades del mercado oriental se deben a la explosin demogrfica, la rpida modernizacin y sofisticacin de la sociedad. En los ltimos cinco aos, la clase media ha evolucionado y adquirido un poder pleno. La ciudadana desea un vehculo propio, y valoran la calidad, el confort y las innovaciones tecnolgicas ya que disponen de capacidad adquisitiva. Se trata de un mercado en plena expansin para el segmento Premium. En China mediante joint venture con Brillance China Automotive Holdings Limited se ha lanzado la Serie 3 y 5. Se cumple la mxima que reza la produccin sigue al mercado y se estima una produccin de 30.000 vehculos en la planta de Shangay a fin de atender la demanda. En 2003 se vendieron 18.445 vehculos en la repblica China (un incremento del 176%) siendo el tercer gran mercado de la Serie 7. 3. 3.1. IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS Estrategias de crecimiento

Crecimiento interno

Intensivo, por la penetracin en mercados nuevos y desarrollo de los mismos, como ya se ha expresado anteriormente. Crecimiento externo

Adquisiciones, BMW en 1994 adquira Rover, que no atravesaba un buen momento econmico a fin de relanzar la empresa e introducirse mediante esta marca en el merca do de berlinas generalistas. La adquisicin fue importante por las tendencias del mercado hacia la segmentacin y la creacin de nichos. La intencin no era destruir la identidad de Rover sino mejorar su posicin en los distintos segmentos del mercado en beneficio de los clientes, manteniendo la gestin y las responsabilidades de las marcas separadas. Con distancia en el tiempo se puede decir que hubo una mala implantacin y seguimiento de la estrategia en cuanto a integracin y en 1998 tcnicos de BMW tuvieron que asesorar a los directivos de Rover a fin de mejorar la calidad y los costes de produccin. En el 2000 la situacin negativa induce a la venta de Rover a la sociedad de capital-riesgo Alchemy Parners (un grupo financiero pequeo que dispone de 1000 millones de libras esterlinas en fondos, bajo la gerencia de 35 donadores de avales). Los nuevos propietarios operan bajo el nombre de MG Car Company que continan produciendo los modelos actuales de Rover BMW incentiv la compra con una inversin de 3.150 millones de euros y adems suministra los componentes de los modelos.

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Posteriormente BMW compr a Volkswagen la marca RolIs Royce. Esta operacin fue un tanto confusa. Inicialmente Volkswagen super la oferta de BMW (790 millones de dlares) y entre las dos compaas se llega a un acuerdo: entre 1998 y 2002 BMW seguira suministrando motores para Rolls Royce y Bentley. lo que permitira a Volkswagen el uso de los nombres propiedad de BMW. Mientras BMW es propietaria del nombre en el sector automovilstico y fabrica los RolIs Royce, Volkswagen es duea de la cadena de produccin en Crewe y pone en circulacin los Bentley. A partir de primeros de 2003 BMW adquiere todos los derechos (marca y produccin) y pasa a tener el control absoluto, extender su gama al segmento ms exclusivo del automvil y hacer frente a su eterno competidor, Mercedes Benz. Rolls Royce opera en cuatro mercados globales (industria aeroespacial civil, la militar, la martima y el sector energtico) invirtiendo en tecnologa y desarrollndola. Entre sus clientes figuran 500 aerolneas, 4000 operadores de avionetas y helicpteros. 50 marinas y 170 ejrcitos de todo el mundo. El con trato con la Boeing norteamericana para fabricar y suministrar junto a General Electric los motores del nuevo modelo de avin comercial 7E7 Dreamliner catapulta la expansin y garantiza la viabilidad de Rolls Royce durante varias dcadas, ya que se prev la fabricacin de por lo menos 3000 unidades para competir con el Airbus europeo. La construccin de los motores y el mantenimiento significar unos ingresos mnimos de 150 millones de euros: es operar en monopolio al suministrar y arreglar las piezas de un avin que acaba de nacer. La compaa ha inaugurado nuevas plantas en Escocia e Inglaterra y los nuevos modelos Phantom Rolls Royce se fabrican en las instalaciones ultramodernas de Goodwood (West Sussex), hechos a mano como autnticas piezas de artesana. Es un lujo que pocos pueden permitirse (su precio est en torno a los 400.000 euros) pero en 2004 se llegaron a fabricar 1000 unidades para atender la demanda. Joint venture La ya citada con Brillance China Automotive Holdings Lirnited para fabricar las Series 3 y 5 acordes con las necesidades singulares del pblico oriental. Alianzas Con Toyota para el diseo y fabricacin de motores diesel de pequea cilindrada, lo que ha dado lugar al Mini One Diesel, con Magna Steyr Fahrzeugtech-. nik en Graz (Austria) para fabricar el nuevo BMW X3. y con Williams en la corn peticin de Formla 1 para imponerse a Ferrari. Fuentes de informacin: BMW: Annual Report 2002 BMW: Annual Report 2003-Complete Version BMW: Interim Report March 2004 El mundo BMW, CD, Peridico El Mundo 1999 www.bmw.com www.bmw.group.com www.bmw.world.com www.Mini.com www.rollsroyce-motorcars.com www.autocity.com www.km77.com

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5.3. CASO 3: CASO PRCTICO DE APLICACIN DEL BSC

National Food Additive es la empresa lder en el mundo de los aditivos para alimentos, en Colombia comercializa entre otros, los siguientes productos; colorantes, edulcolorantes, aromatizantes, antioxidantes, conservantes, potenciadores de sabor. NFA inicio operaciones en Colombia en el ao 1990 y ha venido desarrollando el mercado a travs de sus diferentes productos, a pesar de la fuerte competencia que existe, soportado en la excelente calidad y reconocimiento de sus productos.

PARA INICIAR LA INSTITUCIN DEBE TENER UNA PLATAFORMA ESTRATGICA CLARA: NATIONAL FOOD ADDITIVE NFA:
VISION: Ser los lderes en aditivos para alimentos. MISIN: La NFA es y ser una compaa multinacional especializada en aditivos naturales y sintticos con amplia experiencia demostrada frente a la competencia, por la mejor calidad y servicio, por .conocer las necesidades y dar la mejor respuesta a sus clientes VALORES: Liderazgo, Trabajo en equipo, Respeto por las personas y Cuidado del medio ambiente. POLTICA DE CALIDAD: El objetivo prioritario de NFA es el logro de la satisfaccin de sus clientes. Ese principio es sustentado por la direccin y conocido, comprendido y aceptado por cada una de las personas que integran nuestra empresa. Todas las operaciones se realizan con el criterio de cumplir ese objetivo, con la conciencia de que la conformidad del cliente es la manera de crear vnculos comerciales fuertes y duraderos.

PASO 1: Identifique el enfoque de su organizacin desde las 4 perspectivas propuestas: a. Cmo logramos la satisfaccin de los accionistas? b. cmo nos ven nuestros clientes? c. en qu procesos debemos (o somos) excelentes? d. qu debemos aprender para mejorar e innovar? PASO 2: A partir de la planeacin estratgica identifique los objetivos Estratgicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas: La empresa NFA hizo su primer enunciado de objetivos estratgicos de la siguiente manera: Perspectiva Financiera: - Incrementar anualmente las utilidades

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- Incrementar anualmente las ventas - Mantener un margen bruto Perspectiva Clientes: - Incrementar participacin mercado - Ganar credibilidad y confianza con los clientes Perspectiva Interna: - Buscar buen comportamiento producto en la lnea - Suministrar oportunamente - Mejorar la gestin comercial - Buscar buen comportamiento prod.termina - Optimizar los recursos Perspectiva de Aprendizaje: - Mejorar comunicacin e integracin - Desarrollar infraestructura apropiada - Lograr equipo trabajo proactivo PASO 3: Grafique los objetivos estratgicos en un mapa de enlaces: Tenga en cuenta que al leer este mapa, cualquier persona de la institucin debe entender claramente cul es la estrategia, cul es el rumbo y cuales son sus contribuciones claves para hacer realidad la visin de la entidad.

PASO 4: construya su tabla de indicadores: Luego de tener clara la interconexin de las perspectivas y objetivos estratgicos, se pasa a construir la tabla de indicadores que van a permitir medir la estrategia de la organizacin y por ende alinear todos los dems indicadores. (En la tabla siguiente se muestra un ejemplo parcial de tablero de indicadores).

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En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos acostumbrados a medir los aspectos ms cualitativos (intangibles) de nuestra organizacin. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos midiendo (por ejemplo; el conocimiento del portafolio de productos de NFA), lo que hemos dejado de medir (por ejemplo; la evaluacin individual) y por ltimo lo que nunca hemos medido (lo que tiene que ver con el objetivo de lograr un equipo de trabajo proactivo). Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciacin para entender cmo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar informacin no es el dato en s sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia. PASO 5: identifique claramente cmo va a interpretar cada indicador y colquese metas Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situacin actual y fijarse metas que puedan ser realizables pero que a la vez sean ambiciosas y reten a la organizacin a conseguirlas. En el diagrama se puede ver el caso de la participacin de mercado y como la entidad NFA se plantea un incremento del 2% para el ao 2002 y del 5% para el ao 2003, para un total del 7%, es decir duplicar su participacin de mercado en dos aos.

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Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las dems perspectivas para as terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de indicadores. PASO 6: Identifique los vectores estratgicos Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar confianza con los clientes y 2) Optimizacin de los recursos.

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PASO 7: Identifique las iniciativas a llevar a cabo Aqu se deben identificar los proyectos, programas, las actividades y las tareas que deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas. Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos necesarios para hacerlas realidad.

3. Consideraciones finales y conclusiones Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sera el BSC de esta compaa, es importante que antes de ponerlo en prctica sea revisado, consensuado, y difundido en toda la organizacin. Tener el BSC que se acaba de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar para lograr que sea un instrumento vivo y dinmico en su organizacin y pueda obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicacin del mismo. Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de cualquier tipo de organizacin, ya en Colombia hay varias de ellas que lo estn aplicando y que en poco tiempo empezarn a mostrar sus resultados. Le animamos para qu tome la decisin de empezar a aplicar este instrumento en su organizacin siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra invitacin en la Tabla No. 3, encontrar una lista de comprobacin de su proceso.

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6. GLOSARIO Objetivos: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. Plan: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar los

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objetivos o aspiraciones. Toma decisiones: Es la funcin mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. Previsin: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. Proceso de Planeacin Estratgica: es un proceso de cambio dinmico, no un evento. Un proceso direccional de toma de decisiones/resolucin de problemas, que est continuamente enfocado en lo que queremos lograr. Y un medio por el cual el liderazgo se mantiene, es efectivo en su toma de decisiones, y es rpido en la distribucin de sus recursos para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas.

7. BIBLIOGRAFIA FUNDAMENTAL

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