Marketing Social

Universit Paris Dauphine MBA Management des ressources humaines Promotion 4
MARKETING SOCIAL
Comment faire adhrer les collaborateurs une politique de segmentation base sur la diffrenciation de loffre, mythe ou ralit ?
Novembre 2007
Groupe mmoire : Isabelle LE CADRE El Hadji THIAM Gonzalo TORREALBA
Dirig par Pierre VOLLE Professeur de marketing Directeur de la communication, Universit Paris Dauphine
REMERCIEMENTS
Nous tenons remercier en premier lieu Pierre Volle, pour avoir accept dtre notre directeur de mmoire et pour son aide prcieuse et sans compter. Nos remerciements vont galement : - pour leur assistance technique spontane et efficace, Sbastien Lorenzini et Stphanie Torrealba ; - pour les enseignements reus qui nous ont ouvert le champ des possibles, aux professeurs du MBA Management des ressources humaines de ParisDauphine, avec une mention particulire pour Frdric Wacheux et Fabien Blanchot ; Enfin, pour le support logistique, nous remercions Vronique Jamet, Dominique Malherbe, Nadia Chaval, Nadine Andriatoraka et Jean-Louis Trbuchet. Mais ces remerciements ne seraient pas complets sans la reconnaissance ternelle que nous devons Christiane Isserte.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................... 3 INTRODUCTION ........................................................................................................ 7 1 - NOTRE DEFINITION DU MARKETING SOCIAL ............................................. 11 1.1. - La dfinition anglo-saxonne du marketing......................................... 11 1.2 - Transposition la dfinition du marketing social ............................. 11 1.3 - Les concepts de motivation, de satisfaction et dimplication qui agissent sur la fidlit .......................................................................... 13 1.3.1 - Comment rpondre la question : Quest-ce qui motive les individus ? .................................................................................. 13 1.3.2 - Autres apports thoriques .......................................................... 15 2 - ENTREPRISE - SALARIE : NOUVEAU REGARD SUR LA GESTION DE LA RELATION ........................................................................................................ 17 2.1 - Turn-over : une problmatique variable selon les entreprises........... 17 2.2 - Les raisons des dparts voques par les salaris............................... 18 2.2.1 - La course aux meilleures offres de salaire et aux meilleurs packages............................................................................................... 18 2.2.2 - Peu de vision de lavenir..................................................................... 18 2.2.3 - Peu de repres pour sancrer et faire carrire ................................ 19 2.2.4 - Besoin dquilibre et de bien-tre ..................................................... 19 2.3 - Tour dhorizon des pratiques....................................................................... 19 2.3.1 - Meilleure conciliation entre vie prive et vie professionnelle........ 19 2.3.2 - Parcours professionnels plus diversifis.......................................... 20 2.3.3 - Systmes doffres de services diversifis et packages ................. 21 2.4 - La relation salari - entreprise a chang................................................... 24 3 - DRH, CREATEUR DE STRATEGIE ET DE COHERENCE .............................. 25 3.1 - Vers une posture stratgique ? ................................................................... 25 3.1.1 - La monte en puissance de la fonction RH..................................... 25 3.1.2 - Lmergence des directions du marketing social ........................... 26 3.2 - Stratgie et gestion des ressources humaines (GRH).......................... 27 3.2.1 - Objectifs stratgiques des RH ........................................................... 27 3.2.2 - Le DRH porteur de la dmarche au niveau des directions et publics ................................................................................................... 30 3.2.3 - Cohrence des acteurs dans le domaine du management .......... 32 4 - LA SEGMENTATION SOCIALE ....................................................................... 35 4.1 - Les fondements du marketing ..................................................................... 35 4.1.1 - Principe de l'adquation produit - client ........................................... 35 4.1.2 - Les diffrentes phases dans lvolution du marketing................... 35 4.1.3 - Le marketing stratgique.................................................................... 36 4.1.4 - Le marketing oprationnel.................................................................. 37 4.2 - Marketing RH ou marketing social ............................................................. 41 4.2.1 - Quest-ce que le marketing social ? ................................................. 41 4.1.2 - De la ncessit du marketing RH ..................................................... 42
MBA MRH MARKETING SOCIAL - Comment faire adhrer les collaborateurs une politique de segmentation base sur la diffrenciation de loffre, mythe ou ralit ?
4.3 - Sondage auprs de salaris sur la politique de RH de segmentation base sur la diffrenciation .......................................................................... 44 4.3.1 - La mthode denqute et le questionnaire ...................................... 44 4.3.2 - Les rsultats du sondage ................................................................... 45 4.3.3- Les profils.............................................................................................. 45 4.3.4 - Conclusions de lenqute ................................................................... 48 5 - CONCLUSION : LE MARKETING SOCIAL, UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LENTREPRISE ................................................................................................ 51 5.1 - Une remise en jeu de la relation salari -entreprise .............................. 51 5.2 - Lquit............................................................................................................... 53 5.3 - La qualit des critres de segmentation................................................... 53 5.3.1 - Critre dhomognit......................................................................... 53 5.3.2 - Critre de laccessibilit...................................................................... 54 5.3.3 - Critre de stabilit................................................................................ 54 5.3.4 - La possibilit de mesure..................................................................... 55 5.4 - Les limites de la thorie de lcoute........................................................... 56 5.4.1 - Les risques de lindividualisation....................................................... 56 5.4.2 - Les prrequis pour que la dmarche soit accepte ....................... 57 5.5 - Marketing social : quel avenir ? .................................................................. 57 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 59 ANNEXES ................................................................................................................ 61 Annexe 1 : La BAD : rmunration la carte - Montisatisation des avantages : indemnits pour frais dtudes des enfants charge du personnel............................................................................. 62 Annexe 2 : CGI : un franc succs de plan marketing RH ................................. 73 Annexe 3 : Questionnaire du sondage Mesurer les ractions des salaris et des employeurs face une politique RH de segmentation base sur la diffrenciation ............................................................. 77 Annexe 4 : Traitement des rponses la question n5 Parmi les avantages suivants, merci de cocher sils sont utiliss dans votre entreprise et sils vous semblent acceptables (en vous rfrant des postes quivalents) ................................................ 83 Annexe 5 : Rpartition des types de sonds selon les rponses aux questions du quiz.................................................................................. 91
INTRODUCTION
MARKETING SOCIAL : Faire adhrer les collaborateurs une politique de segmentation base sur la diffrenciation de loffre, mythe ou ralit ? Autrement dit : il faut innover ! Surtout dans les mtiers en tension. Un sujet qui se pose avec acuit dans un certains nombre de secteurs comme la restauration, la grande distribution, les SSII, la banque Mais avec quel outil et avec quelle parole ? Dans un contexte de concurrence exacerbe, les entreprises sont la recherche de stratgies bases sur la diffrenciation de loffre pour amliorer leur succs et pour retenir les salaris comptents et performants. En proie des pnuries de candidats et subissant un taux lev de turn-over, les entreprises travaillent sur leur attractivit, largissent et/ou affinent leur cible, rendent plus transparente et plus quitable leur mthode de recrutement et de fidlisation. Notre tude est ne du constat quil nexiste pas, notre connaissance, de travaux posant la question de la pertinence de la segmentation dans les pratiques de diffrenciation de loffre employeur pour fidliser durablement les salaris. En effet, les personnes interroges ici ou l sur ce sujet sont souvent les DRH qui sont juges et parties. Les travaux sont pars. Une synthse nous paraissait utile pour les lecteurs intresss par cette problmatique. Aussi, nous avons choisi dinterviewer les salaris eux-mmes, pour connatre leur degr dadhsion ces nouvelles politiques dinnovations sociales. Lentreprise cherche la performance, et ceci dans un environnement concurrentiel ; sa survie dpend parfois de sa capacit dvelopper son attractivit. Dans dautres cas, il sagit datteindre des objectifs dans des conditions defficience fixes. Il y a des cas, enfin, o lattractivit nintresse ni lorganisation, ni le salari. Cette tude interroge les choix stratgiques en matire de segmentation sociale et cherche savoir sils sont accepts, non seulement par les salaris, mais par toutes les parties prenantes de lorganisation : les actionnaires, les syndicats, les managers, chacun ayant des responsabilits propres ou reprsentant une force sociale. Nous avons essay de comprendre si les diffrences dans les techniques de segmentation de produits et de services, comme la gestion des salaires et des avantages annexes, taient tabous et entranaient des blocages, ou si la diffrence tait dans son principe intgre, par qui et quel niveau de la hirarchie. Le but tait de savoir si les pratiques et les mentalits taient prtes ou non ce genre de dmarche, alors quelles sont encore en pleine volution. Une exploration de ltat de lart sur ces pratiques concrtes en entreprise, les caractristiques prcises de ces politiques, leurs avantages et leurs inconvnients sur leur condition de succs compltent notre enqute. Le postulat de cette tude est que la segmentation sociale influe sur le succs des organisations, moyennant un certain nombre de conditions. Elle doit tre oprationnalise dans le contexte de lorganisation, suivie, matrise, contrle rgulirement et accompagne dune communication et dun management avec toutes les parties prenantes appropries. Et ceci, en tenant compte du fait que ce qui est optimal pour une entreprise ne lest pas pour une autre.
Le cadre conceptuel de notre mmoire se limite : Lapport des technologies de segmentation dans la gestion de la fidlisation, Les raisons pour lesquelles lentreprise simplique sur ces sujets. Le cadre mthodologique sappuie sur : Une enqute quantitative.
Quelle a t notre mthodologie ? Un questionnaire web a t envoy 2 500 salaris pour connatre leurs nouvelles aspirations dans le monde du travail et leur adhsion la politique de segmentation pratique dans leur entreprise. Cette base dobservation nous a permis de faire un mapping sur les diffrentes work life attitude et de donner quelques clairages sur les variables dinfluence de chacun. Ceci nous a amens nous poser les questions suivantes : Quel est lavenir de ces politiques dattractivit ? Sont-elles toutes efficaces ? Ces innovations sont-elles ou ne sont-elles pas des effets de mode ? Quelles sont leurs limites ? Quels sont les prrequis pour que la dmarche soit possible ? De mme, nous nous sommes interrogs sur le rle du DRH, en tant que soffre lui une belle occasion dinvestir le terrain de la sduction de ses clients internes. Saitil la saisir ? Sait-il faire accepter cette dmarche alors que nous manquons encore de repres ? Notre tude na pas vocation tre exhaustive, mais elle dresse cependant des pistes dactions possibles pour repenser la relation entreprise - salari. Ainsi, le chapitre 1 traite de la notion mme de marketing RH, en proposant un essai de dfinition, en prsentant son primtre et ses grandes composantes. Il montre pourquoi transposer la dmarche marketing aux ressources humaines et traiter ses salaris comme ses premiers clients en vue de les fidliser. La segmentation est une rponse lindividualisation des attentes et un nouvel instrument dadhsion et de performance. Le chapitre 2 examine linfluence des caractristiques de lenvironnement sur les organisations et leurs effets sur les catgories de personnel. Il affirme quun nouveau de type de relation salari employeur se dveloppe et dresse le constat des nouvelles attentes des salaris et des nouvelles rgles du jeu qui rgissent les liens entre les parties prenantes. Il pose les principes des politiques dinnovations possibles pour rpondre ces attentes et dcrit les approches contemporaines. Ce chapitre liste les diffrents outils de fidlisation en place dans les entreprises : les rmunrations variables. Il dcrit les divers types de rgimes individuels et collectifs de rmunration sous diffrents angles, ainsi que les avantages priphriques la rmunration. Il expose leurs avantages, leurs limites, leurs conditions de succs. Le chapitre 3 porte sur le rle du DRH dans ce contexte de personnalisation de la relation entre lentreprise et chacun de ses collaborateurs, sa valeur ajoute,
ainsi que des conditions quil doit mettre en uvre pour quune telle dmarche soit successfull dans lorganisation. Ce chapitre aborde prcisment la manire dont la RH amorce ce virage stratgique, en dveloppant la communication interne et en faisant adhrer les collaborateurs. Il sagit dinvestir de nouveaux champs de diffrenciation sociale autour dune image employeur, avec de nouveaux acteurs, et de dvelopper une cohsion sociale. Ce chapitre dcrit les missions oprationnelles du DRH et ses objectifs dans des domaines comme le dveloppement des personnes, la reconnaissance, lvaluation ou la rmunration, et de ses particularits par rapport aux valeurs de lorganisation en termes dquit salariale. Cette mission passe par lappropriation de techniques de management adapt chaque cible. Nous examinerons la diversit des formes de reconnaissance accorde aux salaris (dont la formation) souvent de nature non financire, pour souligner leur contribution, la frquence des pratiques de reconnaissance, leurs atouts et leur efficacit. Pour terminer, sera voqus, la cohrence des acteurs dans le management, notamment entre le DRH, les cadres et la communication. Le chapitre 4 porte sur la segmentation et le ciblage proprement dits. Les quatre concepts couramment utiliss en marketing serviront de base au positionnement de lentreprise. Ce chapitre montre comment se dploie la transposition des outils et des techniques du marketing la RH et la communication interne. Il traite en dtail de lenqute que nous avons ralise et des critres de segmentation qui ont t choisis, ainsi que des rgles qui ont guid lexploitation des donnes en termes de qualit de critres : homognit, accessibilit, stabilit, et possibilit de mesure. Il donne la synthse des rponses reues aux questions de notre sondage et de notre quiz et prsente la manire dont nous avons trait les donnes. Il tablit une cartographie des salaris selon cinq work life attitude (type de profils) identifis. Nous verrons comment nous les avons classs et qualifis. Le chapitre 5 aborde les risques de la dmarche de segmentation et ses limites, dont ceux dcoulant du paradoxe sur lcoute. La segmentation doit rpondre des critres prcis et doit tre manipule avec esprit critique pour tre accepte. Elle ne doit pas avoir pour consquence de faire merger des attentes non satisfaites. La construction de questionnaires de qualit est trs utile cet gard. Lindividualisation nest pas ncessaire pour tous. Selon les situations, diffrents modes de gestion sont possibles : - soit un modle individualisant propos certains salaris, - soit un modle segmentant avec des valeurs communes pour le segment, - soit un modle objectivant qui joue sur les valeurs uniformes. La cohrence doit tre vrifie tous les niveaux et le principe qui doit guider laction se rsume en trois conditions : - lentreprise comme lieu de courage et dpanouissement, - lentreprise comme lieu dexemplarit et de transparence, - lentreprise comme lieu de personnalisation de la relation entreprise salari.
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1 - NOTRE DEFINITION DU MARKETING SOCIAL

Dans son sens le plus large, le marketing social est une nouvelle approche pour concevoir de trs anciens projets humains. Depuis les premiers systmes sociaux, lindividu tente dinformer, de persuader, dinfluencer, de motiver, de gagner la confiance de nouveaux adhrents un ensemble dides. Le marketing trouve ses racines dans la religion, la politique, lducation et, dans une certaine mesure, dans la stratgie militaire. Il emprunte aussi des disciplines intellectuelles comme la psychologie, la sociologie, les sciences politiques, la thorie de la communication et lanthropologie.
1.1. - La dfinition anglo-saxonne du marketing

Le marketing est l'ensemble des techniques et tudes d'applications qui ont pour but de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manire continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi dtermins (Philip Kotler). Comme le souligne Kotler dans son livre Social marketing : strategies for changing public behavior , les campagnes de publicit pour susciter le progrs social ne sont pas un phnomne nouveau. Dans lantiquit, au temps des grecs et des romains, on faisait campagne pour librer les esclaves. Il sagit donc dun thme ancien, transversal et multidimensionnel. Il se prsente comme un processus planifi visant susciter le changement. Le terme est driv du marketing traditionnel de produits et de services.
1.2 - Transposition la dfinition du marketing social

Dans le domaine de la RH, le marketing peut agir sur lattractivit, la rputation, la fidlisation, la diversit, les valeurs socitales, la valorisation du capital humain. Le marketing RH combine donc les meilleurs lments des approches classiques et transpose les concepts marketing la politique sociale de lentreprise. Il fait appel aux techniques de marketing pour susciter la discussion, promouvoir la diffusion de linformation et ladoption de produits et services et /ou de valeurs et comportement. Dans la mesure o le marketing est issu de la recherche commerciale et de la consommation (y compris le positionnement, la segmentation, la stratgie crative, la conception et lvaluation du message, la stratgie et la planification auprs de ses clients et des mdias), il peut agir sur les comportements dans les organisations professionnelles. En transposant cette approche dans le domaine RH, le marketing social dfend limage de lentreprise et son offre employeur auprs de lopinion dans un contexte global : celui de son existence en tant quacteur conomique et social. Il sagit donc de dvelopper une marque employeur attractive, de dfinir et mettre en uvre une stratgie en termes dintgration et de fidlisation, ainsi quen termes de communication interne et sociale.
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La dmarche concerne la fois les publics internes de la marque, les salaris, afin daugmenter limplication et la fidlisation, mais aussi les publics externes, les partenaires et les futurs recruts, surtout sur les marchs de lemploi o les attentes sont profondment modifies. Pour cela, la grande partie de la dmarche est consacre connatre et comprendre le public cible. La cible est le groupe que nous voulons atteindre et influencer. La segmentation est le fait de diviser en petits groupes homognes en termes dhabitudes, de besoins et de caractristiques. Les paramtres environnementaux sont des facteurs que le marketeur RH ne peut pas toujours contrler. Il lui faut donc les cerner et les classer en atout ou obstacle dans son plan marketing social. Les objectifs sclaircissent une fois quil a analys linformation disponible sur le public cible et sur lenvironnement. La dfinition oprationnelle des objectifs, avec lattribution dun dlai dexcution, simpose. Il faudra alors tablir ce que lon veut que le public cible sache, pense et fasse et quel moment. En synthse, on peut dire quil fait appel aux deux logiques suivantes : Les moyens du processus : partir dun diagnostic (tude qualitative et / ou quantitative), une stratgie est labore (analyse des objectifs, des cibles, de lenvironnement). On procde ensuite lvaluation des actions engages (chancier avec rsultats quantifiables). Les composantes de la campagne : le bon produit, au bon moment, au bon endroit appuy par une bonne promotion (Mintz, 1988). En effet, si les techniques peuvent a priori tre les mmes, elles doivent ncessairement dadapter leur contexte, do la pertinence de mettre les DRH au cur de la dmarche en tant quils sont la voix du milieu dans les organisations (Jean Pascal Arnaud / Patrick Bouvard) et les garants de la mise en adquation des actes et convictions. Nous avons donc limit notre dfinition du marketing social applique la RH notre angle dapproche et concentr celle-ci dans une phase simple retenir :
Le marketing social : Une dmarche RH dveloppant lattractivit, avec pour but de motiver et de fidliser les salaris dans la dure, en mobilisant les outils et les techniques du marketing.
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1.3 - Les concepts de motivation, de satisfaction et dimplication qui agissent sur la fidlit
1.3.1 - Comment rpondre la question : Quest-ce qui motive les individus ? Les thories ont cherch comprendre ce qui motive les individus agir : tre performant, se former, choisir sa carrire, tre fidle, tre prsent au travail, participer, etc. Les sciences de gestion analysent la fidlisation travers deux orientations conceptuelles complmentaires, centres sur la satisfaction et sur limplication des salaris ; deux notions bien distinctes. Fidliser les salaris dans la dure, cest amliorer la satisfaction (fidlit physique) et affermir limplication (fidlit intellectuelle) pour obtenir un attachement lentreprise. Satisfaction et implication ont des caractres communs mais aussi des diffrences quil est utile de prendre en compte. Il faut aussi les diffrencier de la motivation. Fondamentalement, ces trois notions renvoient des ides diffrentes comme le montre Thvenet (voir le tableau ci-aprs).
Tableau de la motivation, satisfaction, implication : diffrence Source : Thevenet, 1983. MOTIVATION Epoque Objectifs
Annes 1930 Ecole des RH Dvelopper la performance
SATISFACTION
Annes 1960- 1970 Les 30 glorieuses Rmunrer la performance Compenser les difficults du travail collectif Domaine de la performance individu Social
IMPLICATION
Anne 1980
Ide historique de Favoriser le travail collectif lentreprise Ide de lindividu dans lentreprise Objectifs de lentreprise Niveau des politiques
Domaine de la performance individuelle Economique
Dvelopper le projet commun de lentreprise Faire de lentreprise un projet culturel Ngociation relation entre individu et entreprise Economique social culturel Gnral
Du personnel
Du personnel
La thorie de Thvenet sur limplication (Thvenet, 1992) explore la multiplicit des liens qui se tissent entre lindividu et lentreprise : perspective dchanges entre individus et organisation, lien psychologiques didentification de lindividu, de nature attitudinale, comportementale.
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Limplication est dcrite selon au moins trois facteurs : - une forte croyance et lacceptation des buts et des valeurs, - la volont dexercer des efforts considrables son profit, - une forte intention de continuer dappartenir lorganisation. La satisfaction dcoule de lexprience alors que la motivation se situe en amont. La motivation est une notion dattente ou daspiration. Elle peut tre vue comme le moteur de la performance, alors que la satisfaction est perue comme un rsultante de la performance. Limplication a une fonction dorientation de la recherche de satisfaction des besoins. Elle attache une importance forte aux valeurs des individus. Avec la satisfaction, les salaris sont fidles car ils sont satisfaits des conditions matrielles offertes par lentreprise au sens large. Avec limplication, les salaris adhrent aux objectifs et aux valeurs.
Les dterminants de la satisfaction Le rle des caractres individuels : La situation au travail est affecte par les caractres et les traits relativement stables des individus, au-del des facteurs personnels. Les caractristiques situationnelles : La satisfaction au travail est dtermine non seulement par la nature du travail, mais par ses conditions et son environnement/ Linteraction individu / situation de travail : La satisfaction est dtermine par la divergence que lindividu peroit entre ce quil a et ce quil voudrait. La satisfaction dpend de ladquation entre ce qui est reu et ce qui devrait tre reu. Il y a satisfaction lorsque les deux perceptions sont gales. Un lment reu comme insuffisant par rapport ce qui devrait tre peru est source dinsatisfaction et inversement. De mme, la privation relative engendre aussi un sentiment dinsatisfaction lorsque les individus comparent ce quils ont et ce quils ont en moins.
Les caractristiques de la satisfaction Les caractristiques personnelles : lge, le niveau dducation, le besoin daccomplissement, le sexe, lambition, le statut, qui font appel des valeurs hdonistes. Les caractristiques travail : lidentit de la tache, les interactions, le degr dautonomie, la diversit et les difficults des missions confies, la lisibilit des rsultats produits. La dimension est ici est plutt celle du dveloppement personnel. Les expriences de travail, les relations entre collgues et suprieurs dans une relation conviviale.
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Les caractristiques de lorganisation : le style de commandement, les structures hirarchiques, mais aussi et surtout le caractre participatif du fonctionnement de lorganisation, reflt par la participation au capital et aux dcisions.
Sous linfluence de ces dterminants, les salaris les plus impliqus doivent en thorie rester fidles. Ces intentions comportementales se traduisent, en principe, par la rduction du turn-over et un dsir de contribuer latteinte des objectifs de lentreprise et au final, lamlioration de la performance.
1.3.2 - Autres apports thoriques Plus forte est la congruence entre les rtributions et les valeurs, plus grande est limplication (Mottaz, 1988). Dautres thoriciens comme Sheldon (1971) expriment plutt limportance de lidentification du travail comme lieu de rejet de toute forme de loisirs et comme lieu o les individus confrontent leurs intrts ceux de lentreprise dans un espace temps donn. Lentreprise est vue ici comme un moyen au service dun parcours professionnel et qui confre limplication une dimension calculatrice et matrialiste. Enfin, limplication dans les mtiers ou encore limplication dans le produit sont dautres dterminants qui agissent aussi sur la fidlit. En rapport avec lobjectif de fidlisation, ces champs conceptuels prsentent chacun des paradoxes que nous avons identifis : Le concept de satisfaction au travail est pluriel et htrogne. La question pour le marketing social devient donc : comment traiter le niveau individuel de fidlit de chacun ? Le sentiment de plaisir ne saccompagne pas forcment dun comportement de performance du salari. La question pour le marketing devient : y a-t-il un intrt segmenter ou non ? Une faible implication peut tre associe un sentiment dinsatisfaction quand les attentes ne sont pas ralises, mais elle peut aussi tre source de satisfactions des attentes. Et inversement, un niveau dimplication fort peut tre corrl un niveau dimplication faible. Quel est limpact rel sur la fidlit ?
On le voit bien les risques dambiguts sont nombreux et ncessitent certaines prcautions.
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2 - ENTREPRISE - SALARIE : NOUVEAU REGARD SUR LA GESTION DE LA RELATION

2.1 - Turn-over : une problmatique variable selon les entreprises
Une enqute de lAssociation pour lemploi des cadres ralise en 2006 montre que lanne est marque par une trs grande fluidit du march externe de lemploi des cadres. Les niveaux de recrutements sur le march externe de lemploi et de sorties nont jamais connus une telle envole : 201 000 cadres ont t embauchs dans le secteur priv en France alors que 197 600 dparts de cadre (dmissions, licenciements, dparts la retraite) y sont enregistrs. Cette plus grande fluidit se traduit par une hausse du turn-over pour la troisime anne conscutive. Lenqute prcise que les cadres ont t plus nombreux quitter leur entreprise et se rendre disponible sur le march de lemploi. Les secteurs sont ingalement touchs : lindustrie et la construction sont relativement pargnes. En revanche, les entreprises de service et du commerce ont vu leurs sorties saccrotre respectivement de 17 et 20%. On le constate : le turn-over des salaris est lev dans les secteurs qui chappent au chmage et qui sont tendus. Il peut atteindre 40 voire 50% des effectifs dans la restauration et il est de lordre de 25% dans les SSII. Le turn-over est fort lorsque les salaris sont loigns de leur management. Plus une entreprise est dcentralise, plus elle doit compenser le risque disolement et de solitude des quipes loignes et autonomes. Le turn-over est fort dans les secteurs de la prestation intellectuelle, qui sont soumis des dlais de cycle court et o linteractivit commerciale est forte. Limmatrialit renforce les risques de dsocialisation. Dans les entreprises de service o les travaux sont abstraits, il faut des liens concrets pour que le sentiment dappartenance se dveloppe. Appartenir une tribu (mtier, sites) permet chacun de se sentir membre dune communaut, avec un projet commun. En effet, la relation directe et immdiate entre le prestataire et le client, caractristique du service, donne une importance singulire au salari qui se trouve en posture de reprsentation directe de son entreprise. Le turn-over est encore plus fort en rgion parisienne, car le march du travail y est beaucoup plus favorable aux salaris. Dans les SSII, les salaris sont en rgie, cest-dire installs directement chez le client, sans presque jamais travailler dans les locaux de lentreprise.
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2.2 - Les raisons des dparts voques par les salaris

2.2.1 - La course aux meilleures offres de salaire et aux meilleurs packages Cest linfidlit mme des entreprises qui est voque par les salaris. Les restructurations, sous le nom de reengenineering , sont vcues comme une marque de dsinvolture et une rupture du contrat implicite. Lentreprise rcolte en quelque sorte ce quelle a sem. Les salaris se comportent comme le march : la mondialisation des changes les rend mobiles, le march financier volatile les rend infidles, la taille critique et le rfrencement exigs par les donneurs dordre et sous-traitants les rendent aussi instables. Les salaris sont mobiles
Aujourdhui, les salaris sont mobiles et la concurrence entre les hommes devient aussi importante que celles des produits. Dans les socits de service le salari devient le produit que commercialise lentreprise. Les donneurs dordre ; les considrent galement comme des produits, quil leur arrive de dbaucher leur profit. Les entreprises doivent donc dployer des trsors dimagination pour garder les meilleurs.
Les salaris utilisent les nouvelles technologies
Les nouvelles technologies ne sont pas trangres cette infidlit croissante des salaris. Les DRH des socits de services saccordent sur un constat : un CV trouv sur Internet a une dure de vie trs courte, dix fois plus courte que celle dun CV envoy par La Poste. Il faut donc se hter de contacter le candidat qui intresse lentreprise.
2.2.2 - Peu de vision de lavenir Les salaris des grandes entreprises regrettent laffaiblissement du lien avec la collectivit, parce quils sont tous rpartis gographiquement sur des sites diffrents et parce que les fonctions supports sont loignes du terrain. Ils sont demandeurs de convivialit. A la recherche dpanouissement, le salari veut sengager dans un groupe. Le travail, pour beaucoup dentres eux, nest plus satisfaisant dans des relations impersonnelles. Lindividu naccepte pas pour autant de ntre quun membre du groupe, une variable dajustement indiffrente ce que lon fait delle dans lorganisation. Lindividu se ralise aujourdhui avec et en dehors de sa hirarchie, ce qui entrane de lajustement mutuel, mais qui ncessite de la communication au dela de la standardisation, des procdures, des produits et des services, et enfin celle des qualifications (Mintzberg).
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2.2.3 - Peu de repres pour sancrer et faire carrire Le salari dveloppe son employabilit par les comptences quil acquire et sa capacit devenir son propre manager : il sapproprie sa propre marque pour entretenir son attractivit auprs de potentiels employeurs. Le march de lemploi se transforme en march des comptences. Sur un march mondialis, il sait que les cots de son travail ne doivent pas tre un frein pour son employeurs, il doit donc dvelopper un avantage concurrentiel qui sera son plus produit. En effet il ne sera jamais labri dune mise en concurrence avec quelquun un prix moins lev. Ds lors, il cherchera trouver lemployeur qui lui permettra de dvelopper des comptences dont le march sera demandeur dans le futur.
2.2.4 - Besoin dquilibre et de bien-tre Sur le march de lemploi ou des salaris ont de plus en plus le choix des employeurs, la tentation est croissante de retrouver un quilibre entre vie professionnelle et vie prive. Les nouveaux salaris ont laiss passer les baby boomers et ont adopt leurs modes de vie. Aujourdhui, le modle nest plus de faire confiance un employeur qui doffice serait bienveillant. Le modle paternaliste est rvolu. Les salaris, ont les moyens dexister autrement quau travers de leur mtier, et le nombre croissant de personnel qualifi, dans la socit europenne, a fait voluer les attentes par rapport a cet quilibre.
2.3 - Tour dhorizon des pratiques

2.3.1 - Meilleure conciliation entre vie prive et vie professionnelle Si le travail continue dtre peru comme un lment structurant de lexistence des salaris, la vie prive est galement place en tte des priorits, notamment pour les jeunes gnrations. Exemples de mise en place : Formules de temps partiels, congs pour vnements familiaux, formules de garde denfants tels que la crche denfants (le Crdit Lyonnais a cr une crche ds 1948) ou la colonie de vacances, divers services proposs dans lentreprise (pressing, cordonnerie, guichet bancaire, agence de voyage). SFR, socit filiale de VIVENDI UNIVERSAL, a par exemple sign en 2003 un accord sur lgalit professionnelle. Lune des dispositions de cette convention est de permettre aux pres qui prennent leur 11 jours ouvrs de cong paternit de recevoir de lentreprise une indemnit complmentaire au versement de la Scurit sociale, a hauteur de leur salaire brut. Une autre disposition prvoit que les salaris absents plus dun an dans le cadre dun cong parental bnficient, leur retour dans lentreprise, dune formation de remise niveau et peuvent demander reprendre progressivement leur activit.
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La direction de Renault vient de signer avec les syndicats, le 22 janvier dernier, un accord de tltravail domicile. Il concerne une population potentielle denviron 27 500 personnes qui pourront travailler chez elles, entre deux et quatre jours par semaine. Le tltravail est mis en place sur la base du volontariat et ncessite la signature davenants aux contrats de travail. Les salaris reoivent une indemnit de 150 euros pour les frais engags. Lquipement ncessaire au tltravail (ordinateur portable, sige de bureau, ligne ADSL) est pris en charge par lentreprise.
2.3.2 - Parcours professionnels plus diversifis Il est rare quun salari effectue aujourdhui toute sa carrire dans une seule entreprise. Cest le cas de seulement 19% des cadres du secteur priv prenant leur retraite en 2004, selon une enqute CIFFOP mene auprs de 712 cadres. Cette plus grande mobilit a plusieurs aspects : changement de mtier, changement denvironnement, de rgion ou de pays. Les entreprises rpondent ces attentes par le recours aux mutations gographiques en province, aux dtachements et lexpatriation, ou dautres politiques de gestion des carrires approfondies. Certaines ont mis en place des solutions innovantes, comme le programme MARCO POLO chez Schneider Electric. Ce programme de recrutement international, mis en place en 1999, offre lopportunit pour les jeunes diplms originaires de diffrents pays de commencer une premire exprience professionnelle dans un pays autre que leur pays dorigine. Aprs deux annes dimmersion dans un contexte culturel diffrent, les jeunes regagnent leur pays pour intgrer, par exemple, un poste en RH, en gestion ou au marketing. Autre exemple : AREVA sur la formation professionnelle tout au long de la vie. Dans son accord du 5 mai 2006, lentreprise propose chaque membre du personnel, avec lappui de lencadrement, une visibilit accrue sur lvolution des mtiers du groupe, en lien avec les exigences de ses activits, permet chacun dtre lacteur dans lvaluation rgulire, le maintien et le dveloppement de ses comptences, utilise la large gamme des outils de formation disponibles dans une logique defficacit pdagogique et dadaptation aux situations professionnelles. Lentreprise souhaite faciliter la mise en uvre de parcours professionnels rpondant aux attentes des salaris et de lentreprise. Elle souhaite galement favoriser la transmission des comptences dans les mtiers dAREVA, en dveloppant lintgration des jeunes et la transmission des savoirs, afin de dvelopper et de maintenir un niveau lev de comptences dans le groupe .
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2.3.3 - Systmes doffres de services diversifis et packages Une communication RH en ligne renforce Air France a mis en place une veille constante concernant les volutions de lenvironnement juridique et la diffusion dinformation. Un Institut des ressources humaines a t cr dont lune des missions premires est dinformer des collaborateurs sur les grands sujets dactualit juridique et sociale .
Des structures de rmunrations varies La notion de rmunration a volu sous leffet de linternationalisation des changes et de la concurrence. La tendance est dlargir la fourchette et dtre un lment diffrenciant entre entreprises. Cette approche, dite broadbranding , permet le dveloppement du concept de la marque employeur , qui vhicule limage des valeurs de lentreprise, de son style de management et de son organisation. Les rmunrations fixes et variables, immdiates ou diffres, selon la performance individuelle ou collective, conduisent des choix permettant la dtermination dune politique. La rmunration individualise est un outil de flexibilit qui amliore la gestion. Les modles sont trs diffrents dune entreprise lautre. CARREFOUR et EADS, accordent une part variable individuelle uniquement aux cadres ; les GALERIES LAFAYETTE la verse galement aux commerciaux et aux vendeurs. Les SSII, contraintes dvoluer dans un contexte de pnurie dinformaticiens et de forte concurrence, consolident leur systme de rmunration variable en clarifiant les dispositions et en formalisant les objectifs. Elles systmatisent la rmunration variable base sur des critres quantitatifs et qualitatifs. Chez ACCENTURE, par exemple, la rmunration variable touche dsormais les directeurs oprationnels, les chefs de projets, les dveloppeurs. Et reprsente en moyenne 22% du salaire annuel (contre 4% pour les techniciens). Cest une manire de responsabiliser les managers , explique Isabelle Lamotte, la DRH. Chez CGI sont galement valus lesprit dquipe et les comptences pointues. Le rsultat pur ne suffit pas. Il faut y mettre la forme. Les SSII sont dans une logique de relation client et la faon de faire doit tre performante. Un systme dvaluation 360 est en place pour les managers . Autre grande tendance : la rmunration variable ne dpend plus des seuls objectifs financiers. Il y a dautres critres, comme lvaluation de la monte en comptence, le respect des procdure administratives, le niveau de participation aux communauts techniques, le taux dactivit des quipes, la matrise du turn-over, le taux de facturation, la satisfaction du client et celle du salari (pour les managers). Dans certaines socits de services, les critres qualitatifs atteignent jusqu 30% de la part variable (CGI). Celle-ci se combine avec des notes individuelles et collectives par business unit, par exemple. De manire gnrale, la part variable se dveloppe et elle peut reprsenter jusqu 50% de la rmunration chez RENAULT.
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Des rtributions annexes innovantes La politique des petits plus (avantages sociaux, stock options, pargne salariale, participation, couverture sant avantages en nature) sduit de plus en plus. Certaines entreprises utilisent des priphriques dits slectifs , dans la meure o ils ne concernent quune partie de salaris : - les cadres dirigeants. - les cadres suprieurs. Les avantages en nature sont perus comme des lments de gratification de formes varies. Les groupes, tels que SANOFI, AVENTIS et IBM, accordent leurs cadres une voiture de fonction.
Des systmes de rmunration diffre : le Plan dEpargne Entreprise Lpargne salariale permet au salari de se constituer un pcule et de dfiscaliser une partie de ses revenus. Cette rmunration diffre concerne un tiers des travailleurs du priv. Sa philosophie ? Le partage des bnfices. Lemployeur met en place un Plan dEpargne Entreprise conu pour recevoir la participation, lintressement et les versements volontaires du salari, le tout exonr dimpts. Il y ajoute, sil le souhaite, une contribution appele abondement . Seule contrainte : toutes les sommes investies sont bloques pendant cinq ans au minimum. Un systme intressant pour les salaris qui peuvent attendre.
Des systmes de protection sociale modulables La loi Fillon sur la rforme des retraites du 21 aot 2003 a cr un nouveau dispositif dpargne de longue dure le Plan dpargne pour la retraite collective (PERCO) qui se dnoue en fin de carrire sous forme de rente ou de capital. Son but est simplement de mettre de largent de ct en vue de la retraite. Les avantages sociaux offerts par les entreprises (mutuelle, couverture invalidit, assurance-vie) sont aussi apprcis. Ngocis collectivement, les tarifs obtenus sont moins levs (de lordre de 30% pour les mutuelles) et souvent, lentreprise participe en payant environ 60% de la cotisation. Autre atout : les contrats de prvoyance sadaptent de plus en plus au profil des salaris et sont modulables en fonction des statuts des familles. Il en va de mme chez BNP PARISBAS, o lassurance dcs-invalidit varie selon les besoins de chacun. Un salari pourra, par exemple, choisir de privilgier la rente ducation pour les enfants ou la garantie dcs pour le conjoint.
Des stock options Les rmunrations en actions de lentreprise tournent le dos des logiques collectives comme la rmunration variable, puisquelles ont pour objet de
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rcompenser la performance individuelle. Chaque anne, 1 500 personnes de CSC (socit de conseil en informatique) se voient distribuer entre 15 000 et 20 000 actions des tarifs prfrentiels. MICHELIN et AXA pratiquent aussi ce mode de rmunration. Pour les jeunes diplms, les prestations en matire de retraite ou dassurance, la participation ou quelques avantages en nature ne psent pas lourd face aux perspectives de carrire ou au salaire en espce. Toutefois, mme si le dtail ne les intresse pas, le principe les rassure. Ils estiment quils sont entrs dans une entreprise qui soccupera deux. Lenjeu est plus important quil ny parat. Pour lentreprise, il sagit de se forger une rputation demployeur modle. Avec le papy boom, la main duvre va se rarfier ; limage de lentreprise et sa palette davantages seront dterminantes pour fidliser les salaris.
Des politiques sociales innovantes Certaines entreprises mettent en place des groupes dcoute, organisent des petitsdjeuners ou des portes ouvertes pour les enfants, instaurent un baromtre social... Dautres proposent des politiques plus innovantes et plus cratives en dveloppant des services aux salaris. Citons le cas dune entreprise en Europe : la socit dimagerie mdicale italienne BRACCO. Un sondage ralis en 2000 auprs de ses effectifs fminins (soit un tiers de ses salaris) a mis en vidence que lassistance des parents gs constitue une proccupation importante pour les femmes. BRACCO a donc cr un service, entirement financ par lentreprise, qui permet aux salaris dassister pendant deux semaines un parent g.
La recherche de convivialit et de sens La recherche du sens nest pas rcente. Elle date des annes 1980 avec lapparition de la notion de culture ou didentit de lentreprise. Ds cette poque, Antoine Riboud a voqu la religion BSN . Il recommandait ses dirigeants de ne pas payer leurs cadres suprieurs au-dessus du prix moyen du march, et mme de faire plutt le contraire, en les payant un peu moins. Selon lui, le cadre qui venait chez BSN pour quelques dollars de plus repartirait de BSN pour les mmes raisons. Chez lOREAL, la culture dentreprise regroupe quatre valeurs fondamentales : - la qualit maximale (respect des clients), - la passion du produit (dfi de linnovation), - la culture de la performance, - un climat dharmonie humaine qui passe par le respect de la diffrence. Un salari doit connatre et pouser ces valeurs pour tre LOralien .
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2.4 - La relation salari - entreprise a chang

Lintrt personnel, le got du profit, c'est--dire le mouvement gnral vers lindividualisme, suffisent-ils pour expliquer linfidlit ? Nous sommes dsormais dans une socit contractualise, ou chaque partie est en mesure de demander que la part du contrat qui la concerne soit ralise. Le niveau croissant dducation a permis cette volution. Le fait que les industries de main duvres se dplacent de plus en plus vers des pays ou celle-ci est meilleur march, a oblig les salaris a voluer en comptences et se former tout au long de leur carrire. La part croissante des industries de services a galement des consquences sur la relation salari entreprise. Par ailleurs des salaris qui ont accd leurs emplois aprs plusieurs annes de CDD ou dintrim, ne peuvent pas simpliquer dans les entreprises de la mme faon que leurs ans qui ont (avaient) pass toute leur carrire dans la mme entreprise. Toutes ces raisons psent diversement sur lexplication dune infidlit de type particulier. Certaines raisons affectent lintimit des individus, dautres sont contingentes et ne dpendent pas deux, tant prises dans une globalisation non matrise. Lmergence dune multiplicit de choix offerts chacun, comme jamais auparavant, constitue sans doute un lment synthtique de la plupart des facteurs voqus. Avec pour postulat que le salari devient unique, insaisissable et volatile. Nous avons essay dtablir une typologie qui insre quelque ordre dans le dsordre de lnumration, sans unifier lensemble dans une source unique. Ainsi pourrait-on classer sous quatre grandes tendances les aspirations des salaris et les rponses possibles apporter :
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Disposer des cls de son propre dveloppement : Offrir des opportunits de carrires et des kits de rmunrations. Favoriser la prise de responsabilit en vue de dvelopper son intrt pour son poste et la perspective dune progression de salaire. Qute de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle : Favoriser la flexibilit de lemploi par un temps de travail amnag. Lorganisation a intrt laisser un salari concrtiser son projet plutt que de grer sa frustration. Qute dautonomie et de russite : Donner des capacits de rebond aux carrires par la diversit des missions et des formations. Laisser les aspirations individuelles se dvelopper dans un cadre lgal et / ou thique. Microsocial fond sur les relations entre collgues : Dvelopper le lien dynamique du travail collectif par des best way . Favoriser les rseaux affinitaires par des organisations formelles ou informelles.
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3 - DRH, CREATEUR DE STRATEGIE ET DE COHERENCE

3.1 - Vers une posture stratgique ?
3.1.1 - La monte en puissance de la fonction RH Dans un contexte de profondes mutations des valeurs sociales et face la multiplication des contraintes de lenvironnement, la gestion du personnel devient un lment dterminant de la performance de lentreprise. Quelle que soit la taille de lentreprise, on constate un accroissement notoire des contraintes administratives, tout particulirement dans la fonction personnel. La charge que cela reprsente est peu perue par les directions gnrales qui attendent de leur directeur des ressources humaines une participation active la dfinition de la stratgie de lentreprise. Dans les annes 1970, les directeurs du personnel occupaient une place modeste. Ils avaient des quipes administratives nombreuses, mais taient souvent absents des comits de direction. Dans son ouvrage 74 rponses iconoclastes pour russir , Jack Welch crit : Dans trop dentreprises, la direction des ressources humaines ressemble une bande de conspirateurs qui jouent les petits faiseurs de rois occultes ou une troupe de patronage qui nerve tout le monde en dictant des rgles bureaucratiques. Les RH fonctionnent rarement comme elles le devraient. Cest une calamit, encore aggrave par lindiffrence de la plupart des dirigeants. Considration lmentaire : ce service devrait tre larme suprme de toute entreprise. Que peut-on imaginer de plus important que le choix des gens qui seront embauchs, forms, promus ou remercis ? Aprs tout, lconomie est un match, et lquipe gagnante est celle qui aligne les meilleurs joueurs et sait les faire voluer ensemble. Cest aussi simple que cela. On ne le dirait pas, pourtant, quant on voit dans les entreprises contemporaines le directeur financier tenir le haut du pav, tandis que le DRH est relgu larrire-plan. Cest absurde. Si vous tiez propritaire dune quipe sportive, passeriez-vous votre temps avec le comptable ou avec lentraneur?. En juillet 1977, avec la loi sur le bilan social de lentreprise, bilan riche dinformations disperses, les entreprises acclraient linformatisation de leur service RH. La mesure, les chiffres, les indicateurs, les ratios, les tableaux de bord dans la fonction RH favorisaient le dveloppement de laudit social. Cette loi a stimul la professionnalisation de la fonction et amlior sa lgitimit et sa crdibilit. En 1982, le bouleversement exceptionnel du droit du travail des lois Auroux a entran un renforcement de la fonction. Les possibilits dinnovation en matire damnagement des temps et de gestion de lemploi ou lobligation de ngocier annuellement ont eu un impact important. En 1983, la rigueur, avec la dsindexation des salaires et le dveloppement des augmentations au mrite , acclre le renouvellement des politiques de rmunration et lindividualisation croissante de la gestion des ressources humaines. La fonction personnel devient alors la fonction RH dans les annes 1983-1985.
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Depuis dix ans, la monte en puissance sacclre. Aujourdhui, la fonction RH semble durablement reconnue comme partenaire stratgique , acteur du changement et pilote la motivation .
3.1.2 - Lmergence des directions du marketing social La fonction RH a laiss passer de nombreuses opportunits : la communication interne, le dveloppement durable, la qualit, la responsabilit sociale de lentreprise (RSE), lthique etc. Elle na pas su valoriser suffisamment sa contribution la cration de valeur, la rentabilit des investissements RH, limportance stratgique du dveloppement du capital humain. Enfin, les DRH nont pas su viter une dgradation durable de leur image dans la socit. Aujourdhui, les DG veulent un partenaire stratgique ; les managers, un business partner ; les salaris attendent un garant de lquit, de leur panouissement, de lcoute et du lien social. Do la ncessit de tracer la frontire entre ladministration du personnel et la gestion : ladministration a pour objet dassurer le respect des rgles tablies et qui peuvent simposer lentreprise. Quant la gestion, elle a pour finalit de piloter les processus de dcision, pour dboucher sur les solutions les plus adaptes au rel. Nombreux sont ceux qui pensent que la double logique du partage et de lexternalisation des activits, pose la question dune possible disparition, ou tout au moins dune lente rgression de la fonction RH au sein des entreprises. Selon Spencer, 60% des cots de la fonction RH seraient dus au rle traditionnel de ladministration du personnel, alors quils ne reprsentent que 10% de la valeur ajoute ; et de faon symtrique, 60% de la valeur ajoute seraient gnrs par le rle stratgique, alors quil ne reprsente que 10% des cots de la fonction. Ce constat amne lauteur militer pour lengineering de la fonction RH et lexternalisation dune partie des activits traditionnelles. Le vrai pari est aujourdhui, pour toutes les entreprises, de se diffrencier dans une conomie qui est enfin devenue une conomie du client , o ce qui importe nest plus seulement de le satisfaire , mais de l enthousiasmer . La clef rside donc plus que jamais dans le management et la communication. Car aucune organisation ne peut plus russir durablement si elle ne traite pas tous ses salaris, sans exception, comme ses premiers clients. Si elle ne comprend pas que plus ses quipes apprcient leur cadre et leur ambiance de travail, plus celles-ci dlivrent une bonne qualit de service. La question nest pas en effet de savoir sil y a suffisamment de gens qui veulent travailler aujourdhui, mais plutt sil y en assez qui veulent travailler pour vous. On ne passe ainsi jamais assez de temps bien accueillir ses salaris. Certaines entreprises pionnires ont dj rebaptis leur direction des ressources humaines, Direction du Marketing Social (DMS), une dnomination qui dcrit beaucoup mieux que lancienne la nouvelle mission de celleci : vendre lentreprise ses salaries, prsents et futurs. Aujourdhui, dans bien des cas, cest le salari qui met son employeur en priode dessai , et non linverse. Auparavant circonscrite aux cercles des actionnaires et des clients, voil que la volatilit sempare des salaris. Je te loue mon talent et te vends de mon temps, tu me donnes de largent et de la reconnaissance. Sinon, je change dentreprise .
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Dans un tel contexte, les missions des DRH New Look devenues DMS doivent videmment devenir prioritaires au plus haut niveau des entreprises. La priorit des DRH nest plus accorde la gestion du personnel mais lanticipation et laccompagnement des transformations en proposant des solutions la direction gnrale.
3.2 - Stratgie et gestion des ressources humaines (GRH)

Lobjet de toute entreprise est de trouver un consensus, au-del dobjectifs individuels ou catgoriels, autour dune ncessit premire : celle de crer de la valeur ajoute. Dans le dbat de la relation entre stratgie et GRH, il ne sagit pas tant de savoir si les attendus des uns doivent lemporter sur ceux des autres, mais comment la GRH, en tant que fonction, concourt la ralisation des objectifs conomiques ? Wayne Anderson, vice-prsident dAMOCO CORPORATION, voit la RH comme un atout stratgique et la question de la valeur ajoute comme tant au centre de la justification de la fonction. Cest sur ces bases quAMOCO CORPORATION a mis en place trois stratgies de dveloppement des ressources humaines autour des axes suivants : - amliorer la rapidit de la prise de dcision ; - construire et redployer les comptences en fonction des stratgies daffaires ; - maximiser la valeur pour amliorer le retour sur investissement des dcisions RH. Les RH ont une valeur intrinsque en termes de comptences, dadaptabilit et de motivation. Cependant, il faut souligner que les meilleures pratiques ne peuvent tre quun point de dpart pour alimenter la rflexion interne dans la recherche dun alignement du systme global de la GRH avec les priorits daffaires.
3.2.1 - Objectifs stratgiques des RH Le cadre stratgique de gestion des ressources humaines est le ressort qui doit imprimer llan requis tous les programmes, politiques et initiatives actuels et futurs lis ce domaine dactivit. Il est fond sur le postulat que seul un personnel motiv et dtermin est effectivement en mesure de donner corps aux objectifs stratgiques et la mission de lentreprise. Le cadre stratgique de gestion des ressources humaines repose sur les quatre objectifs suivants : - renforcer les capacits ncessaires pour attirer, dvelopper et fidliser les divers talents requis ; - promouvoir un systme de gestion et de rtribution de la performance ax sur les rsultats ; - grer les carrires et la mobilit de faon dynamique ; - promouvoir la sant du personnel et un cadre de travail propice.
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Renforcer les capacits - Adapter qualitativement et quantitativement lemploi La gestion des comptences est pleinement intgre la gestion individuelle des carrires, des recrutements, des mobilits et des relves. Il sagit la fois de grer avec rgularit la baisse du nombre de postes de travail lis aux dveloppements informatiques et aux rformes dorganisation, de librer des postes adapts la reconversion des salaris dont le poste nexiste plus, et de dgager des marges de manuvre pour maintenir un niveau de recrutement lev, tout en prparant la relve. Ces plans dadaptation doivent tre systmatiquement mis en uvre par lentreprise en concertation avec les reprsentants du personnel, partir dtudes prvisionnelles bien menes. - Assurer un recrutement en phase avec les spcificits des mtiers de lentreprise Adopter une dmarche stratgique en ce qui concerne la dotation en personnel, qui lui permettra de grer le flux du personnel, ses comptences et le droulement de sa carrire, ainsi que la cessation demploi, de manire rpondre aux besoins oprationnels actuels et futurs. Mettre en place un processus de planification des ressources humaines qui lui permette de mieux comprendre et danticiper les pnuries et les besoins en comptences et en personnel. Mettre en place une politique de recrutement et des processus connexes qui garantissent le recrutement des meilleurs talents, sur la base dun processus quitable et transparent, et de faire de lentreprise lemployeur prfr des personnes justifiant de lexprience, des connaissances et des comptences appropries, y compris les jeunes professionnels. - Dvelopper la comptence des salaris et des quipes Avec des formations innovantes, lentreprise dispose dun levier pour attirer et fidliser ses quipes. Les enjeux sont la fois collectifs et individuels. Lentreprise doit identifier les comptences afin de les prserver, les entretenir, les dvelopper. Pour raliser ses prestations, elle a besoin de recourir aux comptences de ses collaborateurs. Le recensement des comptences permet didentifier dventuels carts entre les niveaux de comptence requis pour mener bien les missions. Les axes damlioration peuvent alors tre identifis et traduits en action : formation, recrutement, etc. Aussi, la politique et loffre de la formation doivent avoir pour ambition daccompagner les mutations de lentreprise, de proposer aux managers des comportements et des outils adapts leur environnement, et de permettre aux salaris de dvelopper leurs comptences le long de leur vie professionnelle (employabilit).
Promouvoir la diversit sous toutes ses formes Les priorits de la politique de diversit sont aujourdhui de garantir lgalit des chances et le principe de non-discrimination, notamment en ce qui concerne le recrutement, damliorer le recrutement et le maintien dans lemploi des personnes en situation de handicap et de promouvoir la fminisation de lencadrement suprieur. Lapprciation des capacits de chacun doit tre exclusivement fonde sur
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lvaluation de sa contribution et de ses comptences toutes les tapes de son parcours professionnel. Promouvoir la diversit est un enjeu de performance et de responsabilit sociale.
Grer la performance en fonction des rsultats Lobjectif visant faire de lentreprise un tablissement responsable, hautement performant et orient vers les rsultats, repose sur la capacit tablir un systme crdible de gestion de la performance du personnel. Cela revient mettre en place un systme liant la performance individuelle celle de lensemble de linstitution. cette fin, elle entend aligner le comportement individuel sur la culture organisationnelle dsire et reconnatre toute performance remarquable, tout en amliorant la gestion des membres du personnel dont la performance est peu satisfaisante. Les lments comportementaux dun tel systme feront ressortir le nouvel accent plac sur le travail en quipe, la responsabilit individuelle, linnovation, et la production et le partage des connaissances lchelle de lentreprise. Tout comme la mise en place dun systme crdible dvaluation, la gestion efficace de la performance contribuerait promouvoir un dialogue pertinent et permanent entre le personnel et lencadrement, les deux parties se partageant la responsabilit de la performance et du perfectionnement du personnel. Ce systme devrait devenir une composante centrale de la gestion des ressources humaines et devrait aussi avoir un impact sur les promotions et le droulement de la carrire, ainsi que sur lidentification des membres du personnel peu performants, en vue de leur encadrement et de leur formation. Il servirait de base la reconnaissance et la rmunration, ainsi qu la formation, au redploiement, aux promotions, au droulement de la carrire et la cessation demploi. Autre aspect du systme de gestion de la performance : la reconnaissance des mrites des membres du personnel, par le biais de la rmunration et de lattribution de rcompenses en fonction de leur performance et de leur contribution, ainsi quen fonction de leur comportement idoine. Le cadre de rmunration entend garantir la comptitivit, afin de permettre lentreprise de mieux attirer les talents. Ce cadre reposera galement sur des mesures dincitation laccroissement de la productivit et du rendement, et sur la promotion dun quilibre adquat entre le traitement et les avantages, tout en garantissant lefficacit et la viabilit long terme. cette fin, il faudra quune plus grande part de la rmunration soit lie la performance et que les avantages non lis la performance soient rationaliss.
Fidliser par des rtributions comptitives Fidliser par des rtributions comptitives ncessite un ensemble de rtributions large et complet (rmunrations, partage des rsultats et de la cration de valeur de lentreprise, actionnariat des salaris, etc.), ainsi quune large gamme davantages sociaux (pargne salariale, protection sociale, plans de couverture prvoyance flexible et personnalise les plus comptitifs et avantageux).
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Aussi, les avantages matriels, les satisfactions psychologiques dans lexercice du travail, la capitalisation socioprofessionnelle en vue damliorer son employabilit sont des composantes importantes de la rtribution des salaris.
Grer les carrires et la mobilit de faon dynamique Une politique de gestion des carrires permet chacun des salaris de continuer progresser dans le cadre dune volution construite et cohrente. Elle adapte les diffrents programmes de formation continue aux profils et aux aspirations de chacun. La formation est rarement inscrite dans un parcours de progression professionnelle et personnelle. La gestion des carrires se fonde en premier lieu sur la relation rgulire du collaborateur avec son manager.
Promouvoir la sant des salaris et un environnement de travail propice Le succs dans ce domaine sera mesur en termes de sant ou de bien-tre gnral des membres du personnel, ainsi que par leur satisfaction quant lquilibre entre travail et qualit de vie : - crer un environnement de travail qui permet de promouvoir le bien-tre de ses employs, tout en tant propice laccroissement de leur rendement et de leur productivit ; - contribuer lamlioration de la qualit de vie et du bien-tre de tous ses employs par le biais de programmes dducation la sant, dinterventions de prvention des maladies, et dun plan mdical complet et comptitif ; - crer un environnement de travail plus flexible, qui tienne mieux compte des besoins individuels des membres du personnel et de leurs familles ; - donner au personnel un plus large choix quant aux heures de travail ; - sensibiliser le personnel sur tout lventail des politiques et procdures dj mises en place pour promouvoir leur bien-tre. La base du contrat entre lentreprise et le salari est lefficacit. Faut-il relier cette efficacit lorganisation du travail, les comptences, la formation, les moyens ? Oui, mais la rponse ces questions se rsume surtout et simplement dans la joie de vivre, savoir rire, savoir samuser, bien sentendre avec ses collgues de travail, faire la fte parce que celui qui samuse se porte mieux, russit mieux et est plus cratif .
3.2.2 - Le DRH porteur de la dmarche au niveau des directions et publics Les DRH ne sont pas forcment des spcialistes ; ils sont des gnralistes et des stratges. Mais, le DRH ne devient stratge que lorsquil participe activement llaboration du business plan et est capable dinfluencer les choix stratgiques.
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Aussi, cest un manager dquipe. Il ne doit pas ignorer la complexit du fonctionnement des organisations et de ses acteurs, ni les enjeux des outils et modes de gestion actuels. Il doit simposer par une autorit de conviction et de comptences en apportant des outils, pratiques et mthodes innovantes en matire de gestion du capital humain. Les dirigeants donnent limpulsion et les managers oprationnels leur contribution, mais les architectes de cration de sens restent les acteurs des ressources humaines, en tte le DRH, le facilitateur des principales finalits stratgiques de la GRH, savoir : - attirer les comptences requises, - dvelopper les comptences requises, - mobiliser les comptences disponibles, - conserver les (seules) comptences requises, - respecter les contraintes juridiques, - matriser les cots de GRH, - tre socialement responsable. En tant que champion des salaris et surveillant accompli des bons indicateurs de la performance , le DRH et son quipe sattachent amliorer les niveaux dengagement et de comptences. La principale mission de la fonction RH consiste couter les salaris et rpondre leur besoin, afin de maximiser leur contribution. Elle innove en mettant en place un dispositif scuris qui incite le salari tre acteur de son volution professionnelle et rend les dirigeants et les managers responsables de sa russite. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salaris, leur motivation et leur performance au travail. Afin dvaluer le niveau de satisfaction des salaris et de mettre en place des outils de rtention cibls en direction de certaines populations, lquipe dirigeante, et notamment le DRH, pourrait mener annuellement deux enqutes pour mesurer la satisfaction de ses clients. Lune sur lvaluation par les salaris du degr defficacit de la fonction RH et de sa rceptivit ses besoins, et la seconde sur lensemble des managers et le degr de satisfaction de leurs besoins. Ces enqutes, qui de nos jours sont un outil de management, sont ralises pour obtenir des remontes dinformation sur les ressentis du personnel, en abordant de manire plus approfondie des problmatiques du management, de lgitimit, de valeurs, dattitudes. Parler du ressenti du personnel, lanalyser et prendre de la distance permet de mobiliser les chefs de service sur lalerte qui, leur tour, alertent le DRH. Linformation que chaque salari doit sapproprier selon ses attentes doit circuler vers les salaris et entre les salaris. Faire remonter, faire descendre, faire partager linformation et les pratiques professionnelles sont les investissements les plus vidents et les plus bnfiques au sein de lentreprise. En effet, la mesure de prvention efficace est celle mise en place par les acteurs de terrain qui vivent les problmes, suivent leur volution, adaptent des mesures correctives et font remonter ce qui doit tre remont. Do limportance capitale de la communication interne. Il ne sera pas possible de lancer une dynamique de confiance entre les acteurs de lentreprise, tant que la preuve que les salaris sont le vrai centre vital ne sera pas faite. Et une communication interne et efficace est le vritable artisan de ce centre.
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Quest-ce que pensent les personnes ? Quel est mon objectif par rapport ces personnes ? Comment identifier leur point de vue ? Comment les mobiliser pour susciter une action de leur part ? Comment le leur dire ? Ce management de proximit passe ncessairement par lcoute, la confiance rciproque et la crdibilit : parler chacun, pour mieux parler tous. Il ne suffit pas seulement dexpliquer parfaitement le pourquoi et le comment dune dcision mais davoir su entendre linquitude ou le dcouragement des personnes concernes. En effet, prendre une dcision nest pas toujours quivalent trouver la solution dun problme. Dans la plus part des cas, dcider, cest rduire lincertitude et agir. En caricaturant, le management de proximit est la colonne vertbrale du corps, management o la tte est reprsente par la haute direction et les jambes par les salaris. Ainsi, le management de proximit ou les enqutes demeurent les voies les plus habituelles et les plus efficaces pour valuer le niveau de satisfaction des clients internes et identifier les diffrentes sources dinsatisfaction. Elles permettent au DRH didentifier certaines sources de mcontentement qui peuvent parfois relever des dysfonctionnements. En effet, chacune des rponses de ces enqutes permettrait la direction des ressources humaines dvaluer, de manire anonyme, lnergie de rsignation (dcouragement, tat de fatigue, limitation au moindre effort) et lnergie corrosive (nervement et anxit au travail, cynisme lgard de lentreprise et de ses objectifs).
3.2.3 - Cohrence des acteurs dans le domaine du management Aujourdhui, la gestion des ressources humaines est une fonction part entire, avec des outils reconnus, intgre au ct de la direction gnrale. Elle assure la fois une fonction dintgration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratgie) et une fonction de diffrenciation (recrutement et pilotage des carrires, rmunration individualises, etc.). Le DRH met en place une politique et des pratiques pour grer le capital humain : dveloppement de la carrire, rmunration, formation, organisation de la mobilit, rgles de travail, etc. Tous ces objectifs nont dobjet que de prtendre crer une uniformit qui forge lefficacit collective. Comment faire en sorte que, malgr la varit des stratgies personnelles, un groupe parvienne un rsultat commun ? Il est ncessaire que toutes les parties prenantes sachent donner une vision ou un sens laction collective auxquels chacun puisse rattacher directement son action propre. Il appartient au DRH de mobiliser les nergies et de dvelopper la motivation et limplication du personnel. Le DRH doit aider le manager, le cadre, le chef dquipe reconnatre la personne dans ses modes dinvestissement dans le travail et assurer une cohrence des modes de fonctionnement. Par exemple, chaque employ en charge de fonctions de gestion des ressources humaines doit assumer une responsabilit lourde de sens : il est souvent, le premier interlocuteur dun futur salari, ce qui exige une cohrence avec limage et les valeurs de lentreprise.
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Direction des RH Politiques RH
Cadres Concrtisation de la stratgie au quotidien : - formation, informations ; - animation ; - fixation des objectifs ; - motivation.
Informations spcifiques et outils danimations
Informations spcifiques et outils danimations

Communication Interne Stratgie et march Connaissance de lentreprise Connaissance des bonnes pratiques
Informations gnrales
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Le matre mot des trois entits que sont le DRH, les cadres et la communication interne, sera la cohrence : cohrence entre les discours et les actions; cohrence entre les discours et les comportements ; cohrence entre les stratgies nonces et les comportements valoriss. Le DRH doit veiller cette relation, laccompagner et mettre en uvre un suivi permanent.
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4 - LA SEGMENTATION SOCIALE
4.1 - Les fondements du marketing
4.1.1 - Principe de l'adquation produit - client Le marketing englobe tout le cycle de vie d'un produit ou d'un service : - sa cration : tude de march, design, Recherche & Dveloppement, - sa fabrication : processus, contrle qualit..., - sa commercialisation : type de distribution, mode de communication, tude de satisfaction, marge dgage, prix final, - sa dure de vie. En d'autres termes, le service marketing d'une socit devra prendre en compte un maximum de paramtres sur le march du produit ou du service vendre, ceci afin de mettre en place une stratgie marketing pour l'entreprise. Cette stratgie vise mettre l'entreprise concerne en adquation avec les exigences implicites ou explicites du march sur lequel elle agit. Les bases de cette stratgie sont de recenser les besoins des consommateurs potentiels et de dfinir les produits et services pour tenter dy rpondre. La politique de communication, la publicit, la promotion et l'organisation de la vente des produits ne sont, quant elles, que la partie la plus visible du marketing auprs du grand public.
4.1.2 - Les diffrentes phases dans lvolution du marketing Lhistoire rcente du marketing identifie trois grandes phases. Le marketing de masse Dans un premier temps, le marketing est une philosophie qui aide vendre les produits. Aux dbuts du marketing, on essaie de convaincre le consommateur dacheter des produits qui sont fabriqus en grandes quantits et qui ont des caractristiques trs proches de celles de leurs concurrents. Le marketing a vocation convaincre et expliquer quels sont les avantages que trouvera lacheteur, par rapport aux avantages que lui procureraient les autres produits. Le produit type de cette poque est la Ford T. Toutes les voitures sont noires, ont le mme moteur, les mmes caractristiques ; cest lidal de la standardisation.
Le marketing de segmentation Cette forme de marketing a vu le jour avec la croissance de loffre en produits face laquelle se trouvaient les clients. Elle vise sadresser diffremment aux clients (ou consommateurs) selon leurs caractristiques propres. Cest le dbut de lutilisation des tudes socitales par les entreprises pour identifier, puis qualifier, les
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consommateurs, afin dadapter le discours et les produits dune entreprise aux attentes supposes dun groupe dindividus. Toujours dans le secteur de lautomobile, on voit se dvelopper des marques trs diffrentes cherchant rpondre aux attentes de chacun des sociostyles. Par exemple : Oldsmobile pour des vhicules de luxe, Chevrolet pour des vhicules de sport, etc. Toutes ces marques faisant partie dun mme groupe de constructeur.
Le marketing dindividualisation On atteint, avec cette forme de marketing, lapoge du client roi. Cette fois, le produit est totalement vendu comme tant fabriqu sur mesure . Bien videmment, les contraintes industrielles restent une limite dans la mesure o beaucoup des pices utilises sont des standards, mais le client a la possibilit de les agencer comme bon lui semble. Aujourdhui, quand on achte un vhicule, on peut choisir non seulement sa couleur, sa motorisation, mais aussi dautres lments comme la taille des pneus ou le type dampoules. Ce niveau dquipement du vhicule est directement accessible sur Internet ou chez le concessionnaire.
4.1.3 - Le marketing stratgique Le marketing stratgique est la dmarche danalyse et de rflexion ncessaire pour raliser ladquation offre / demande. Il s'agit d'un travail sur le long terme. Les actions du marketing stratgique peuvent se diviser en trois catgories, prsentes conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcment conscutives dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrire). Le premier niveau comprend les actions de segmentation. Il s'agit d'identifier, sur le march, des groupes de consommateurs ayant les mmes attentes vis--vis du produit et devant probablement ragir de la mme manire une mme stimulation marketing. La qualit d'une segmentation se juge l'aide de plusieurs critres : l'homognit des segments dfinis, l'htrognit entre segments, leur stabilit, leur mesurabilit, leur accessibilit et leur taille (des segments trop petits sont inutilisables car non rentables). Diffrentes mthodes de segmentation peuvent tre utilises, de manire non exclusive. Citons la segmentation gographique, la segmentation dmographique (selon le sexe, l'ge, les catgories de revenus ou socioprofessionnelles...), la segmentation psycho graphique (selon les valeurs, les attitudes) et la segmentation comportementale (lie au mode d'utilisation du produit, sa frquence d'utilisation). Le deuxime niveau du marketing stratgique correspond aux actions de ciblage. Il s'agit, parmi les segments dfinis l'tape prcdente, de retenir ceux que l'entreprise va tenter de satisfaire. Le choix sappuie sur une analyse interne (les capacits de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et une
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analyse externe (les ressources requises par chaque segment, la rentabilit de chaque segment, la force de la concurrence, la lgislation...). Il s'agit en fait d'une analyse SWOT. Le troisime et dernier niveau est celui qui consiste positionner le produit. En effet le ou les produits de l'entreprise doivent tre conus en fonction des segments quils visent. Ce positionnement est donc la synthse entre lidentification dune attente et la rponse dune entreprise pour la satisfaire. Ces actions de marketing stratgiques refltent la rflexion marketing gnrale. On retrouve cette logique, didentification dun besoin,et de recherche de rponse ce besoin par un produit dans la logique du marketing oprationnel dont le cur historique sont les 4 P.
4.1.4 - Le marketing oprationnel Oprations de terrain et plan priodique Le marketing oprationnel est la concrtisation sur le terrain des dcisions d'orientation prises au niveau du marketing stratgique. C'est une politique de court terme, qui doit tre constamment adapte aux variations de la situation du march. Il peut tre divis en deux sous parties, qui sattachent au produit avant sa mise sur le march puis au produit partir de sa mise sur le march. Dans le premier cas, on parlera de marketing dveloppement ; dans le deuxime cas, de marketing oprationnel. Cette fois, le marketing oprationnel concerne principalement les outils daide la vente et sert de source dinformations aux autres aspects du marketing (stratgiques et dveloppement). Le stade intermdiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratgie marketing, qui concerne les orientations gnrales, est l'tablissement d'un plan d'action pour une priode donne (en gnral un an) : le plan marketing. Ce plan doit tre cohrent avec les plans concernant les autres domaines d'action de l'entreprise (recherche-dveloppement, production, finance, ressources humaines, systme informatique, etc.) et la politique gnrale de l'entreprise.
Marketing mix L'action oprationnelle se dcline principalement en quatre lments, qu'on appelle marketing mix, ou 4 P du marketing oprationnel (voir encadr ci-aprs) : - le produit (product) ; - le prix (price) ; - la distribution (place) ; - la communication (promotion). Cette notion a t introduite en 1960 par Jerome McCarty.
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Aujourd'hui, on voit apparatre les 5 C : - Company (socit) : la gamme de produits, limage au sein du march, la technologie, la culture de lentreprise, les objectifs ; - Customers (clients) : la taille du march et sa croissance, les segments du march, les sources d'information sur le client, les facteurs saisonniers, les processus dachat (par impulsion ou par prudence) ; - Competitors (concurrents) : les concurrents directs ou indirects, les parts de march, les forces et les faiblesses des concurrents ; - Collaborators (collaborateurs) : les distributeurs, les fournisseurs, les dtaillants ; - Context (environnement) : les facteurs de macro-environnement. Les 5C, galement appels parties prenantes , sont le rsultat de lvolution de la socit du local vers le global.
Techniques de recherche en marketing Elles recouvrent l'ensemble des mthodes qui permettent de recueillir des informations utiles pour mieux connatre la cible convoite et l'environnement de cette cible (juridique, politique, social, rglementaire, conomique, culturel...). Grce ces donnes, lentreprise peut adapter ses mthodes de marketing oprationnel et stratgique en consquence. Il existe plusieurs techniques permettant la ralisation d'tudes marketing ; cependant, toutes reposent sur la mme dmarche : - analyse de la problmatique, - analyse de la cible - laboration du cahier des charges, - mise en place de l'action, - recueil des informations, - traitement des informations, - analyse des informations, - prconisations.
Promotion des ventes Son objectif est daugmenter de faon significative le chiffre d'affaires sur une priode dtermine. Plusieurs techniques existent : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits, dgustation ou chantillons, animation... En marketing RH, on a avantage ne pas relier la promotion une opration de prix ou de salaire. Hormis les primes et les commissions sur les objectifs, cette variable est peu utilisable.
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LE MARKETING MIX : LES 4 P

Le produit ou product mix Le produit est un ensemble dlments ; il ne se suffit pas lui-mme. Ces lments peuvent tre : - lemballage : il est en relation directe avec le consommateur ; - le conditionnement qui va, selon sa nature, permettre de sadresser diffrentes cibles : par exemple, les yaourts vendus lunit et ceux vendus par lot de douze ne seront pas achets par le mme type de clients ; - le design : on aborde ici les aspects physiques du produit ; - les normes qu'il respecte, les labels quil porte vont tre autant dlments de diffrenciation dun produit par rapport ses concurrents ; - la marque : bien videmment, cet lment sera un lment fondamental de la politique de communication autour dun produit ; si le consommateur nassocie pas un produit sa marque, rien ne servira alors de communiquer sur cette marque pour dvelopper les ventes ; - le cycle de vie du produit : cet aspect du produit est srement le plus important dans ltude de la rentabilit des actions. Quel que soit le produit, il suivra quatre phases : le dveloppement, le lancement, la maturit, le dclin. Ces phases ne sont pas toutes semblables en termes dinvestissement, dactions au niveau du produit et de cibles vises ; - la gamme est le positionnement du produit par rapport ses concurrents au sein dune mme marque. Une entreprise pourra jouer sur des effets de gamme pour amliorer la prise de commande de ses produits. Dans le cas du marketing RH, cest le poste pourvoir qui est la plus petite entit de traitement, et qui par consquent se rapproche le plus du produit tel que le conoit le marketing. Le prix Le prix, pour le client, peut tre vu simultanment comme la somme des cots, de la marge du vendeur et des taxes diverses, ou comme le montant qu'un client est prt payer pour ce produit. Le prix psychologique
correspond au prix d'acceptation optimal, selon les thories de l'cole autrichienne. La demande est gnralement lastique : le nombre d'achats volue par rapport l'volution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En consquence, diffrentes politiques de prix sont possibles, comme par exemple la politique d'crmage, qui cherche vendre moins de produits, mais plus chers, et donc dgager un plus grand bnfice par article. Le prix peut galement tre vu de manire qualitative (fixe / variable), de manire dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidlisation). Cependant, de nombreuses lgislations interdisent la vente perte (notamment en Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland). En marketing RH le prix est reprsent par le salaire propos. Le positionnement dpend effectivement de loffre des concurrents, savoir les avantages, la part fixe, la part variable, la probabilit de latteindre, la mutuelle ; ce sont les aspects financier du poste. La distribution Il existe diffrentes formes de distribution : producteur, courtier, grossiste ou centrale d'achat, semi-grossiste, dtaillant (GMS Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spcialises, Grands Magasins), VPC - Vente Par Correspondance ou Vente Distance, franchise, FDV - Force de vente (ce sont les commerciaux qui se dplacent pour aller au contact des clients), canal (succession verticale d'intermdiaires, la somme des canaux constituant un circuit), rseau (circuit et individus l'animant). La distribution joue un rle important dans lobjectif de couverture du march que va se donner une entreprise. Il faut optimiser le rseau de distribution avec les trois autres P. On comprendra quune entreprise donnant la priorit de grandes quantits darticles vendues ira plus facilement vers des rseaux de distribution structurs et diffusion large, quune entreprise privilgiant des produits sur mesure. Le parallle avec le marketing RH serait la place dans lorganisation. Cette notion de place peut tre apprhende gographiquement, mais aussi hirarchiquement (comit de direction, comit stratgique, cadres, matrise,
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employs, ouvriers) et sur un plan fonctionnel (pour qui, pour quoi, avec qui, avec quoi). La communication La communication autour des produits ou dune marque revt plusieurs formes. Elle peut tre soit une publicit, soit un vnement plus subtil dans sa ralisation, par exemple : - la communication sur les mass mdia, qui feront de la publicit pour une cible large ou troite : tlvision, presse nationale ou rgionale, affichage, radio, cinma, ou Internet et l'ensemble des supports on-line de diffusion ; - la communication hors mdia : PLV Publicit sur le lieu de vente ou ILV information sur le lieu de vente ; - la communication institutionnelle ; - les techniques de marketing direct, notamment les coupons ajouts dans les envois de grandes socits de vente distance : cette communication est directement rattache au produit, elle permet au prospect de raliser un achat en bnficiant dun avantage immdiat ;
- les courriers personnaliss, groups en BtoB ou BtoC, e-mail, centres d'appels/rceptions tlphoniques, information par fax, SMS et MMS ; - les relations publiques : un message non publicitaire (de type informationnel) diffus au grand public (via des mass-mdias) ou a un public plus restreint qui pourrait devenir prescripteur des produits, lorganisation d'vnements (lancement de produit/service), la mise profit d'un vnement culturel, par du mcnat par exemple. En marketing RH, il existe deux types de communication : externe et interne. La communication externe correspond la politique de communication de lentreprise et ses dclinaisons possibles en RH, en particulier son rle dans lattractivit de lentreprise, puis dans lidentit quelle cre pour les collaborateurs salaris. La communication interne renvoie au rle fdrateur de lentreprise, de cration dune cohsion et de formalisation du partage de sens, de transparence, de pdagogie et dinformation.
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4.2 - Marketing RH ou marketing social

4.2.1 - Quest-ce que le marketing social ? A lorigine Dans sa dfinition anglo-saxonne (voir Philip Kotler, l'inventeur de la notion), le marketing social est l'application des techniques et des outils du marketing commercial des milieux relevant de problmatiques sociales, environnementales ou culturelles. Il correspond donc un processus de planification : partir d'un diagnostic (tude qualitative ou quantitative), une stratgie est labore (positionnement, segmentation, ciblage, etc.) ; on procde ensuite une valuation des actions engages. Cependant, mme si les techniques peuvent, a priori, tre les mmes, elles doivent ncessairement s'adapter leur contexte. Le manque de moyens amne, par exemple, les entreprises culturelles faire preuve d'une grande originalit dans l'utilisation des techniques marketing. Cela dit, mme si les politiques de marketing social peuvent savrer trs efficaces dans la sensibilisation du public certaines problmatiques (lutte contre le tabagisme ou contre le cancer du sein, par exemple), il faut tout de mme relever qu'il s'agit l d'une logique du march : sur le march des causes humanitaires ou sociales, ne survivent que celles qui ont la meilleure stratgie marketing. Si l'impact du marketing social peut se rvler largement positif par rapport des prises de conscience individuelles et collectives, son utilisation pose un problme li sa lgitimit. D'une logique de prise en charge des problmatiques sociales par l'tat, on passe une logique du march et de mise en concurrence de ces problmatiques.
Aujourdhui Le marketing social ou marketing RH est une forme de marketing part entire. Il ne se limite pas la gestion dune marque employeur : il va au-del du recrutement et de la communication. Le marketing social est une rponse globale lvolution de la socit : la socit a volu vers plus de consumrisme, et chacun est devenu un consommateur. Les organisations ont demand leurs collaborateurs de se vendre et de sadapter elles. Aujourdhui, les collaborateurs attendent un retour des organisations. Pourquoi ? Parce que les organisations ont dvelopp de nouvelles attentes de leurs collaborateurs. Lesquelles ? Ces organisations ont promis une vie meilleure, elles suggrent des produits plus adapts aux attentes. Face ces discours, les collaborateurs qui ont investi les organisations attendent un retour sur investissement. Ce retour peut prendre plusieurs aspects : une reconnaissance financire, une reconnaissance personnelle, un soutien au dveloppement de lemployabilit
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4.1.2 - De la ncessit du marketing RH Nous lavons vu dans les parties prcdentes, les collaborateurs ont de plus en plus de pouvoir par leur capacit dinteragir sur leur environnement de travail. Par rapport cet tat de fait, lorganisation peut se positionner de deux faons, ces postions tant celles dveloppes par les mathmaticiens et les conomistes dans la thorie des jeux : les jeux somme nulle et les jeux somme non nulle. Par manque de prise en compte des attentes et des ngociations, les organisations tendent se placer dans des jeux somme nulle, cest--dire des jeux o chaque joueur gagne ce que lautre perd. En ngociant et en explorant les attentes de lautre - ici du collaborateur - on arrive a des gains mutuels qui changent la nature des jeux : ils voluent vers des jeux somme non nulle, cest--dire des jeux o chaque partie obtient des gains qui ne se font pas au dtriment de lautre. Ces relations sont essentiellement mises en avant dans les cas de coopration.
La marque employeur La construction de la marque employeur sert attirer le candidat. Selon Benjamin Cheminade, elle se ralise en sept tapes : 1. Prparer laction et analyser ses pratiques internes, partir dun tableau des forces et des faiblesses. 2. Amliorer ses pratiques : il ne suffit pas didentifier les problmes, il faut ensuite les corriger avec un plan daction cohrent. Cette phase est critique pour la direction qui met en jeu sa crdibilit. 3. Identifier et inventorier ses points dattractions, grce des enqutes de satisfaction interne, des tables rondes sur les valeurs de chacun qui constituent les valeurs de lentreprise. 4. Rinventer lentreprise : partir des valeurs de lentreprise, quelles sont celles qui vont servir a llaboration de la marque employeur ? 5. Connatre les pratiques de ses concurrents et son image sociale : pour cela, il faut les identifier. Qui sont-ils ? O sont-ils ? Dans quels secteurs ? Quels sont les avantages quils proposent ? Quelles sont leurs pratiques managriales ? Quels discours ont-ils en termes de rmunration, davantages ? Puis il faut identifier quelle est limage sociale de lentreprise perue par lextrieur. 6. Identifier sa cible. Cette identification se fait en deux phases : la premire est quantitative, il sagit dtablir des objectifs prvisionnels de recrutement. La seconde est qualitative ; elle rpond la question : quel est le candidat idal ? 7. Communiquer Bien que logiques, ces tapes ne peuvent pas tre considres comme la seule solution aux problmatiques de marketing RH. En effet, comme nous lavons vu prcdemment, le marketing ne se limite pas la gestion de la marque, celle-ci tant un lment du produit ou du service propos.
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Les ralisations concrtes possibles En fonction de ses moyens, de sa politique RH et de son dveloppement, une entreprise pourra dterminer sa stratgie de marketing RH en se basant sur lidentification des atouts concurrentiels et leur mise en valeur. Il lui faudra donc dterminer un plan marketing RH. La mthode dlaboration du plan marketing RH ncessite une analyse des forces et des faiblesses de lentreprise, ainsi que de ses risques et opportunits. Pour cela, lentreprise se basera sur les outils RH dont elle dispose et en fera une exploitation avec les outils marketing. OUTILS Internes Baromtre interne, audits / bilan social, absentisme, rpartition de la masse salariale, SIRH, turn-over Enqutes de satisfaction, entretient annuel, plan de formation Externes Sondages sur le march de lemploi, tude de la concurrence et veille concurrentielle Etude sur limage de marque, impact des campagnes de publicit
Quantitatifs
Qualitatifs
Pour dresser un bilan en vue de llaboration du plan marketing RH, Philippe Liger nous propose de rpondre quatre questions : 1. Quelle est ma cible directe ? 2. Quelle est ma cible indirecte ? 3. Quest-ce qui caractrise mon offre employeur et quel est mon argumentaire demployeur attractif ? 4. Quels sont les objectifs court terme et long terme en fonction du public vis, en dehors et dans lentreprise ?
Il faudra rpondre ces questions en se basant sur la stratgie de lentreprise. Le plan marketing sera la concrtisation du plan daction mettre en uvre pour atteindre les objectifs. Deux exemples de segmentation vous sont prsents en annexe 1 et 2 : le cas de la Banque Africaine de Dveloppement et le cas de CGI, une SSII canadienne.
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4.3 - Sondage auprs de salaris sur la politique de RH de segmentation base sur la diffrenciation
4.3.1 - La mthode denqute et le questionnaire Un questionnaire de sondage a t adress de faon nominative, via Internet, 2 497 personnes : salaris, indpendants, de tous secteurs dactivit, de tous types dentreprises (en nombre de salaris, en CA, prsentes sur des marchs nationaux ou internationaux). Les sonds pouvaient rpondre eux-mmes au questionnaire ou faire suivre le questionnaire leur carnet dadresse sils ne souhaitaient pas rpondre directement. Dans ce cas, les rponses alimentaient une base centrale o les rponses ntaient pas nominatives. Le questionnaire tait anonyme, dans la mesure o nous navons utilis que les informations que nous ont fourni les sonds pour analyser le questionnaire. En ce sens, nous navons pas vrifi la justesse des rponses, par exemple si Monsieur Robert X avait rpondu quil tait un homme et non une femme. Ce questionnaire a t ouvert par 295 personnes. Au total, 111 questionnaires taient complets plus de 75% et ont t exploits. Le sondage a t hberg par le service informatique de lUniversit de Dauphine. Le questionnaire est rest accessible sur Internet sur une dure totale de 20 jours. La premire semaine de mise en ligne du questionnaire a permis de recueillir 80% des rponses. Lenqute a fait lobjet dune relance au bout de 10 jours auprs des personnes nayant pas encore rpondu et qui taient rfrences dans le fichier source. Le choix dInternet comme support de diffusion tait dtermin par la volont datteindre un grand nombre de personnes dans un dlai court. Le questionnaire tant auto-administr, les questions ont t formules de faon synthtique et conviviale. Lajout dun quiz en fin de sondage invitaient les enquts aller au bout du questionnaire et se soumettre un questionnement plus ludique. Tout au long du questionnaire, les sonds taient informs de leur progression par une indication du pourcentage de questions dj renseignes par rapport au nombre total de questions poses. La limite de cet exercice a t notre impossibilit technique remettre immdiatement, en fin de quiz, un profil personnalis au sond. Il est fort probable que ce profil aurait accru lattractivit de notre questionnaire et en aurait dvelopp la diffusion. Le sondage comportait quatre parties : 1. lentreprise 2. le sond 3. la relation entreprise / salari 4. le quiz a. les questions du quiz b. les rponses selon les typologies, interprter soi-mme
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4.3.2 - Les rsultats du sondage 54% des sonds sont dans une entit de moins de 500 salaris et 55% travaillent dans un groupe de plus de 2 000 salaris. 20% dentres eux ont travaill dans une seule entreprise. 65% des rpondants ont occup plus de trois postes ce moment de leur carrire.
Quiz total
100% 80% 60% 40% 20% 0% Promotion Virus informatique Journe de formation Nouvelle entreprise Entretient annuel Mission
47% dentre eux ont travaill dans un seul Convivial Rm unration Com ptitivit Work life Balance pays. Ils sont des hommes 56%. Ils vivent en couple 75% et ont des enfants 70%.
Soum is
85% des personnes sondes sont des cadres et ils ont rgulirement des entretiens dvaluation pour 80% dentre eux. Parmi ces 80% denqutes : - 60,4% abordent leurs objectifs, leur formation et leur carrire, - 18,9% nabordent que deux des aspects, - 20,7% ont un entretien, sans prciser la nature de linformation qui est traite lors de ces entretiens. 47% des sonds ne rpondent jamais des questionnaires, ni sur le climat social ou pour des audit sociaux, ni sur leur attentes vis--vis de lentreprise. 60% dentre eux font une mise jour de leur CV rgulirement. 90% des sonds ont une diffrenciation des postes par le salaire et 76,6% dentre eux trouvent cela acceptable. Dans 75% des cas, il y a des primes verses sur les salaires et elles sont considres comme acceptables pour 60% des sonds.
4.3.3- Les profils A partir de ces questions et en croisant les informations que nous ont fournie les sonds, nous avons identifi cinq types de salaris. Nous avions pens trouver un hdoniste, un matrialiste, un gocentr, soumis et enfin un work life balanced .
L'hdoniste 8% L'gocentr 14%
Le mta adapt 45%
nsp 5% Le matrialiste 17% Le soumis 11%
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Mais un type supplmentaire est venu sajouter notre segmentation : le mta adapt. Ces six profils sont le rsultat de tendances et de dductions partir des rsultats de notre quiz, des informations que nous avons recueillies dans le sondage. Ils intgrent galement des informations de nature socitale.
Lhdoniste Le type que nous avons nomm hdoniste lest dans le sens o pour lui, il est important de se sentir bien avec son entourage. Il apprcie la convivialit au bureau, les changes de sentiments positifs, lencouragement mutuel de la part des quipes. Pour lui, lentreprise est dabord constitue dhommes et de femmes qui ont plaisir venir travailler pour profiter de linstant prsent. La rmunration nest pas sa priorit, pas plus que son futur dans les prochaines annes ; mais son prsent est important. Daprs notre profil, il sexprime dans des contextes comme les formations. Il aime partager, ses nouvelles et celles des autres ; il ne pense pas mal, mais a tendance se rjouir de ce qui arrive : il est dun naturel optimiste, tendance ingnu. Il est parmi les premiers prsents lors des runions informelles, comme les pots de dpart ou les anniversaires, quil nhsite dailleurs pas rappeler. Pour lhdoniste, la rcompense dune anne de travail serait une journe organise par lentreprise pour aller au ski, soit loin de lentreprise mais avec ceux qui la composent. Il a cependant les pieds sur terre lorsquil sagit de la fin de mois, car la satisfaction de son plaisir passe aussi par des revenus la hauteur de ses ambitions.
Le matrialiste Le type matrialiste est intress par la rmunration. Il est prt relever tous les challenges, pourvu quils soient rcompenss, et si possible court terme. La motivation financire nest pas sa seule source de satisfaction : il est capable de se projeter sans retenue dans un avenir moyen terme, si cest pour suivre une formation, car si : tout travail mrite salaire , il a aussi un cur qui bat. Le matrialiste nest pas laise avec les changements trop importants car il sait que son confort est aussi le fruit dune bonne connaissance de son environnement de travail. Il nest pas inquiet de nature, mais impatient.
Lgocentr Lgocentr est une bte de concours. Pour lui, le plus important est lvolution, son volution. Il est de tous les profils celui qui contient la plus grande proportion dindividus contre la segmentation. Est-ce parce quelle ne lui profite pas immdiatement ? Il est dans une logique dinvestisseur. Il attend des retours sur ce quil investit dans un poste. Il semblerait capable davancer sur plusieurs choses la fois. Lgocentr peut se former sur des mtiers dont il na pas une utilit maintenant, mais quil voit
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comme des opportunits dans le futur. Il serait un parfait carririste, sil ntait pas tant attir par les autres entreprises qui proposent des volutions plus rapides.
Le Work Life Balanced Pour ce type de salari, le travail est important, surtout parce quil considre quil y passe une partie importante de sa journe. Il faut donc que le temps quil y passe soit mis le plus profit possible. En effet, pour lui, la vie ne sarrte pas la sortie du bureau : il a une deuxime vie vivre avec des activits extraprofessionnelles, et aussi une vie sociale importante qui le positionne dans la vie comme dans son travail. Le Work Life Balanced nest pas fondamentalement insatisfait de son travail, mais il aime sortir tt. Il apprcie davoir des jours de congs pendant lesquels il coupe tout contact avec lentreprise, et sil ne rechigne pas rpondre un collgue, il ne linvitera pas pour autant renouveler un appel hors temps de travail. Entre une rmunration et des jours de congs, ce profil va prfrer en parler avec son conjoint avant de dcider, quitte demander un peu des deux.
Le soumis Nous avions imagin un dernier profil : celui du soumis . Ce profil est assez terne. Il se rallie lavis gnral et aurait une prfrence pour le ne se prononces pas , tout le monde doit tre log la mme enseigne . Mais pour lui, lquit passe principalement par un nivellement par le bas. De ce fait, il na plus vraiment dillusions dans lentreprise. Les rponses que nous avons obtenues nous portent croire que nous sommes tous, de temps en temps, ce profil, ne serait-ce que lorsque nous sommes confronts des problmes techniques, comme un bug informatique. La proportion dindividus de ce profil est aussi importante dans notre chantillon que celle du profil hdoniste . Notre tude ne nous a pas permis didentifier quelle pouvait tre la part dhdonistes dus qui faisait crotre la part des soumis ; cet aspect sera peut-tre approfondi dans une prochaine tude.
Le mta adapt Lenqute, enfin, a fait merger un sixime profil que nous navions pas imagin : celui du mta adapt . Ce type de salari sait tre systmatiquement dans la moyenne : il est en phase avec ce que lentreprise lui propose et nattend pas delle des rponses trop complexes. Il accepte les procdures et trs probablement est-il capable den tirer avantage. Il nest pas sournois mais se trouve en adquation avec son environnement. Il sera capable de profiter des moments de convivialit, et se dplacera aussi pour les formations. Il ne ratera pas son entretien dvaluation car il restera focalis sur les faits, quil saura prsenter et mettre en valeur.
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4.3.4 - Conclusions de lenqute Lenqute nous montre que toutes les entreprises segmentent. Elles le font de faon naturelle, sans avoir de plan pralable ou de projet de segmentation. Elles le font par collges de salaris, mais aussi par fonctions dans lentreprise. Cette posture est attendue par la plus grande majorit des salaris des entreprises car cest ce qui leur permet davoir une premire relation one to one . Les entreprises ont dvelopp cette relation avec leurs salaris car cest galement la relation quelles souhaitent tablir avec leurs clients. La segmentation est le moyen le plus sr de regrouper les salaris par centres dintrt, ce qui permet de leur donner une rponse commune. Toutefois, nous avions suppos que ce qui pourrait crer ladhsion serait le sens que lentreprise donne son action. Mais nous navons pas pu dmontrer quel tait le lien entre la segmentation et le sens. En effet, parmi les rponses au questionnaire que nous avons reues, seule la moiti comportait des lments relatifs la stratgie de leur organisation. Nous en dduisons que ce qui peut fdrer les salaris sont les processus de lentreprise ou ses contenus. Par ailleurs, les salaris sont ouverts la segmentation si celle-ci leurs permet de rpondre certaines de leurs attentes. Lenqute nous montre que tous les salaris ne trouvent pas acceptables les segmentations qui sont faites. On constate galement que linformation qui consiste a rendre transparente les segmentations nest pas diffuse aussi largement quelle le devrait, puisque peu des sonds, rpondent des enqutes et connaissent lutilisation qui sera faite des audits et des enqutes dont ils sont lobjet.
Rpartition de lacceptation de la segmentation selon le nombre de salaris de lentit
40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%
moins de 500 salaris
plus de 500 salaris
Contre
Neutre
Pour
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Rpartition de lacceptation de la segmentation selon les typologies des sonds

30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%
L' g oc en t r L' h do Le ni st m e t a ad ap t Le so um Le is m at r ia lis te
Pour Contre
N sp
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5 - CONCLUSION : LE MARKETING SOCIAL, UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LENTREPRISE

5.1 - Une remise en jeu de la relation salari -entreprise
Le tour de cette question a donn un coup de projecteur sur la ncessit de dvelopper la communication interne et les outils, au niveau technologique et managrial. La traduction du marketing aujourdhui dans la GRH offre lorganisation lopportunit de la performance globale et aux parties prenantes loccasion dune relation inter comprhensive avec lentreprise et ses acteurs. La notion de service a envahi lensemble de lactivit de lentreprise et y a implant lide de clients internes . Elle se transpose dans le marketing RH et se prsente comme la possibilit, pour lindividu, dentrer dans une relation daltrit nouvelle axe sur la coopration de toutes les parties prenantes. En ce sens, le marketing social est humaniste et a bien une ralit tangible. En revanche, affirmer que le marketing social poursuit toujours le but dorganiser une attractivit, tout en garantissant la cohrence dans un monde de jungle , relve plutt du vu pieux et du mythe. Lentreprise et le travail prennent en charge le dveloppement de la personne ; les cadres sont les principaux concerns et ce mouvement renforce lindividualisation des rapports sociaux de lentreprise. Le salari se redonne le choix quand il refuse de laisser lentreprise dfinir son identit. Certes, la fidlit nest plus ce quelle tait et cest tant mieux pour lhomme. Sa raret croissante lui donne un poids nouveau. Chaque partie au contrat de travail (employeur comme salari) doit prouver les volutions de notre conomie et de notre socit vers cette infidlit croissante, afin de retrouver et de revisiter lessentiel dans ses relations avec les autres. Le sentiment dadhsion lentreprise a chang : il se mtamorphose, il gagne en sens. Il ne se transmet plus par la tradition et lobissance mais par la foi, la confiance, la reconnaissance et la non discrimination des entreprises. Les entreprises doivent donc se recentrer sur leurs fondamentaux, afin de faire venir les collaborateurs qui leur correspondent. Dans ce nouvel tat des ngociations, lentreprise doit veiller la cohrence entre le sens quelle donne son activit et celui quelle communique ses collaborateurs. Le retour la question stocienne est nouveau lordre du jour. Mme si nous ne matrisons pas les volutions, il ne sert rien dtre nostalgique. Il nous faut nous adapter et nous poser lantique question : quest-ce qui dpend de nous et quest-ce qui nen dpend pas ? Cette rpartition nous renvoie nos propres responsabilits et nous redonne un espace pour agir. Lindividualisation au travail peut renforcer la responsabilit et linitiative condition quelle ne devienne pas source de repli et de dsaffiliation : lindividualisation comme opportunit de retrouver un temps privilgi la transmission des faire , des savoirs et des faire savoir , le temps des conversations informelles o lon change la fois sur soi et sur son travail.
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Cette remise en jeu doit soprer avec subtilit et courage car les risques sont nombreux. Les frontires entre temps de travail et temps personnel sont devenues instables. Les textes rglementaires qui rgissent la relation au travail sont devenus prolifiques, en sadjoignant le droit europen, celui de la sant, de la scurit au travail, ainsi que les rglementations de nature environnementale. Le principe de mutualisation des risques sociaux saffaiblit avec lide de la compensation financire entre les individus. Le vaste ensemble de mutualisation des risques (rglement comme les rgimes de retraite et de protection sociale) est menac dans ses fondements conceptuels. Il en va de mme pour les rapports sociaux en gnral. Lindividualisation des comportements sociaux et la segmentation des attentes qui en est lapplication induisent une fragilisation des rapports sociaux, en particulier dans le rapport structurel entre solidarit et responsabilit qui se trouve modifi. Ce qui tait de la responsabilit de la collectivit se trouve dsormais la charge des individus. Les collectivits ont perdu leur contrepartie dengagement et de responsabilit au profit de la prise en charge par la personne. Les cotisations deviennent des charges sociales pendant que les assurances prives voluent vers des systmes dpargne o ladhrent exige la stricte contrepartie des primes quil a verses. La logique dgalit est supplante par celle de dquit, au prorata des efforts consentis. Dans ce nouveau contexte, on voit bien que la cohrence est plus complique a mettre en uvre, surtout en phase de construction de nouveaux repres. Pareillement, lindividualisation participe laffaiblissement des structures de reprsentation des salaris, la perte des savoir-faire des organisations syndicales et celles des lignes hirarchiques. En rsum, lindividualisation fournit un terreau la dsocialisation, la dsyndicalisation, la dconstruction des rapports collectifs sociaux et elle affaiblit les nouveaux contre-pouvoirs internes. Notre postulat est que le DRH doit pouvoir agir autant que ncessaire en contrepouvoir dans les organisations et en faire accepter le jeu par toutes les parties prenantes, y compris par la Direction. Le contre-pouvoir ainsi donn serait le gage de la cohsion interne et de lquit. Une relation responsable appelle nanmoins la vigilance car les systmes dindividualisation posent des limites de trois types : - le respect de lquit, qui soulve la question de larbitrage et de la responsabilit sociale de la gouvernance ; - la qualit de la segmentation opre et les risques de drive instrumentale ; - la thorie de lcoute des attentes, qui ne fonde pas avec certitude la ralit et la reprsentation de lide de fidlit.
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5.2 - Lquit
Lexigence dquit dborde la question locale de la rmunration. Les attentes relatives lquit de formation, de promotion, de mobilit, concernent aussi tous les domaines de la GRH et de lenvironnement de lentreprise. On retrouve cette notion dquit dans celle du march interne et externe en termes de rmunration, au regard des branches professionnelles appliquant la mme convention collective. Elle est aussi prsente dans lapprciation des performances et des objectifs sur le plan individuel, dans linformation sur les pratiques au sein de lorganisation, dans lapplication de lintressement et des rgles de quota, avec le partage des bnfices (quit collective), dans la mobilit et le recrutement (auto-comparaison), dans la relation juniors / seniors (quit intergnrationnelle).
5.3 - La qualit des critres de segmentation

Pour rendre plus parlante la manire dont les critres de segmentation, au nombre de quatre, doivent tre traits, un quiz que nous avons cr cette occasion renseigne le lecteur sur les rgles de conduite adopter pour viter certaines erreurs.
5.3.1 - Critre dhomognit Question pose au salari sur le salaire variable : Etes-vous pour o contre une augmentation de la part variable de votre rmunration ? . Contrle du segment : - Quelle est la nature prcise de lattente ? - Les individus sont-ils proches dans leurs attentes ? - Quelles sont les caractristiques personnelles des individus (dcliner tous les critres de situation comme son niveau de formation, son mtier, sa fonction, son niveau hirarchique) ? Diagnostic par le DRH : Les employs seniors qui ont des attentes fortes en salaire variable seront-ils pris en compte de la mme faon dans le plan dactions que les commerciaux juniors ? Rponse du DRH : Non, ils doivent tre traits diffremment. Oui, ils doivent tre segments.
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5.3.2 - Critre de laccessibilit Question pose : Souhaitez-vous recevoir votre fiche de paie par internet ? Etes-vous pour ou contre ? . Contrle du segment : Les moyens de communication pratiqus dans les SSII (envoi de la feuille de paye par voie postale) suffisent-ils pour rpondre aux objectifs de communication de lemployeur ? Diagnostic par le DRH : Les personnels dtachs qui sont chez le client en rgie et qui ont rpondu pour cette question seront-ils destinataires dune feuille de paie lectronique ? Rponse du DRH : Non, il ne faut pas segmenter. Il ne sert rien deffectuer une segmentation dont la granularit serait trop fine. On peut certes concevoir dindividualiser la communication interne car la technologie le permet, mais lentreprise ne doit pas tre guide par des opportunits technologiques sous la pression dun groupe de salaris homognes. La gestion de la relation avec le salari doit tre conue en fonction des seuls buts poursuivis.
5.3.3 - Critre de stabilit Question pose : Parmi les avantages suivants, quels sont ceux que vous choisissez en premier : un accord RTT amnageant plus de jours au forfait, un rgime de retraite sur complmentaire, faire via votre entreprise du bnvolat au Bengladesh pour former les Indiens pendant quinze jours au mtier darchitecte rseau ? Contrle du segment : Quelle est la dure de vie de cette attente, un an ou cinq ans ? Diagnostic par le DRH : Ces sujets voluent rapidement et les cadres du sige de plus de 40 ans peuvent constituer une catgorie stable, qui au fil des mois peut changer. Le cadre favorable la retraite sur complmentaire prfrera ensuite partir au Bengladesh Rponse du DRH : Il ne faut pas trier sur des critres qui sont instables tels que le mtier, le statut, le genre. Dans certains cas, la segmentation statistique peut tre rectifie par une prise en compte des priorits de lorganisation. Il vaut mieux choisir dans ce cas un seul critre plus gnral comme lge.
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5.3.4 - La possibilit de mesure Question pose dans un questionnaire sur la culture de la performance : Les revenus de votre conjoint sont-ils suprieurs aux vtres ?. Contrle du segment : Linformation demande aux cadres suprieurs est-elle indiscrte ? Diagnostic par le DRH : Linformation demande sera trop difficile obtenir. Les individus ne rpondront pas ; ils se sentiront agresss dans leur vie prive. Rponse du DRH : Le regroupement des salaris par segment selon leurs besoins, leurs prfrences, fait appel des critres qualitatifs, et dune certaine manire un certain code dontologique . Le risque de drive instrumentale existe.
On voit bien, travers ces quelques exemples, que la qualit est lie la responsabilit sociale. La segmentation trie, coupe, spare, cr des clivages et engage la personne qui segmente dans un processus de dcision qui peut savrer lourd de consquences par la suite. La culture du fonctionnement collectif doit tre prsente lesprit du DRH. Il ne sagit pas de faire des clivages qui favoriseraient les catgories qualifies de stratgique comme les dirigeants, les cadres, les docteurs, les commerciaux, mais bien de partir du principe que les attentes de tous sont importantes. La gestion des oublis cote cher lentreprise (peu de mobilit, peu demployabilit, dmotivation, stress, manifestation de phnomnes qui dtriorent le climat social) et ces baromtres sont une loccasion pour mieux les reprer.
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5.4 - Les limites de la thorie de lcoute

Comme nous lavons vu dans le premier chapitre, limplication nest pas une donne stable.
La typologie des salaris motivs et satisfaits : Satisfaction moins Motivation plus motiv et insatisfait non motiv et insatisfait moins motiv et satisfait non motiv et satisfait
plus
5.4.1 - Les risques de lindividualisation Chacun a des attentes et se compare son voisin. Le premier risque de lindividualisation rside donc dans la multiplication des lments de comparaison, avec des possibilits accrues de se percevoir en situation dsavantageuse. Lindividualisation portant sur des lments htrognes et plus ou moins visibles, la perception de la cohrence globale devient difficile. Pour rpondre au besoin dquit, il faut prendre en compte toutes les formes dquit, la diversit des attentes. Il est donc ncessaire de veiller choisir les bonnes attentes et changer rgulirement de rponses, de faon noublier personne. Les perceptions de lquit sont changeantes et ncessitent une rvision constante des processus, une segmentation rigoureuse. Un autre risque consiste ne jamais satisfaire durablement attentes. Besoins insatiables, cest la logique du toujours plus . Lindividualisation expose aussi lorganisation au risque de ngociations multiples entre les salaris, leur responsable, la DRH, avec une ventuelle participation des reprsentants du personnel et la pression constante du march externe. Les transactions et les ngociations trop nombreuses et rptes sont sources de cots et ventuellement diniquit, ce qui limite lintrt de lindividualisation. On entend souvent : cest celui qui a le mieux ngoci, et non pas le plus performant, qui a obtenu le plus . Le dernier risque est de ne jamais totalement satisfaire les attentes car un besoin peut en cacher un autre .
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5.4.2 - Les prrequis pour que la dmarche soit accepte Les dix rgles dor qui lgitiment lquit et qui entranent ladhsion (variables selon le contexte) : 1. Connatre lautre : couter 2. Transparence sur les dcisions : communiquer 3. Appliquer les mmes rgles tous : quit 4. Accrotre la contribution de chacun : confiance 5. Fidlit de lentreprise : scurit 6. Ngocier avec les partenaires sociaux : reprsentativit 7. Faire partager les valeurs et les dcisions : reconnatre 8. Fiabilit des dcideurs : exemplarit 9. Adquation des mots et des faits : exactitude 10. Mettre en uvre la cohrence : DRH, un contre pouvoir accept
5.5 - Marketing social : quel avenir ?

Dans la qute permanente de la performance et de la mobilisation des RH, le management affirme depuis quelques annes le besoin de personnaliser la relation et de dvelopper une relation troite aux politiques de loffre employeur et aux valeurs de lentreprise. Cette dmarche nest pas prte sarrter. On assiste une vritable monte en puissance du marketing social. Son dploiement est appel se dvelopper car les notions dimplication, dappartenance, de fidlit sont dactualit et au cur des proccupations des DRH. Parmi les axes damlioration prioritaires des DRH, lengagement des salaris est un nouvel item qui arrive en quatrime position du baromtre CSC / Liaisons sociales / E&P 2006, derrire la gestion des comptences cls et avant la rtention des meilleurs lments et laccompagnement des organisations. Le marketing RH se dveloppera dans dautres secteurs si lemploi est en jeu. Tant quil y aura de la concurrence, une tension du march et que le turn-over continuera progresser, les entreprises vises par ces problmatiques continueront utiliser le marketing social. Elles continueront le faire au gr des opportunits financires, certes, mais aussi au gr des opportunits juridiques. On mesure dj limpact des deux volets de la loi Fillon sur la ngociation collective et sur la formation professionnelle dans certaines organisations. Les opportunits de segmentation de loffre commerciale sont nombreuses avec le DIF (20 heures par an et par salari), les contrats de professionnalisation (formation par alternance pour les moins de 26 ans), les priodes de professionnalisation (formations qualifiantes pour les personnes ayant plus de 5 ans dexprience, contrats dapprentissage, etc.). Le marketing social ne peut fonctionner vide ; il est loutil qui contribue faire adhrer le personnel au devenir de son entreprise. Il ne servira pas sil est utilis par un acteur qui ne sait pas pourquoi et comment le faire.
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BIBLIOGRAPHIE
Social marketing : strategies for changing public behavior , Philip Kotler, Editions Free Pr Le manager lcoute du sociologue , Pierre Morin et Eric Delavalle, Editions dOrganisation Entreprise salaris : une autre ide de la relation , Serge Perez et Eric Pietrac, Jacques-Marie Laffont diteur Attirer et fidliser les bonnes comptences , Benjamin Chaminade, Editions AFNOR Le marketing des ressources humaines , Philippe Liger, Editions Dunod Manager par le sens , David Autissier, Frdric Wacheux, Editions dOrganisation Leuphorie perptuelle, essai sur le devoir du bonheur , Pascal Bruckner, Livre de poche Entre management et marketing : la communication interne - couter et partager transmettre , Jean Pierre Beal, Pierre-Andr Lestocart, Editions Demos La communication interne , Jean-Marc Igalens, Jean-Marc Decaudin, Dunod Les cls de lquit , Jean-Marie Peretti, Editions dOrganisation Encyclopdie des ressources humaines , Vuibert La force de la fidlit dans un monde infidle , Alain Etchegoyen, Editions Anne Carrire
Sources Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler
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ANNEXES
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Annexe 1 : La BAD : rmunration la carte Montisatisation des avantages : indemnits pour frais dtudes des enfants charge du personnel
1 - Dfinitions Les indemnits pour frais dtudes correspondent au paiement dune partie des frais dtudes (cole primaire ou secondaire, universit ou tablissement denseignement similaire reconnu dans le cadre dun systme ducatif national) et sil y a lieu, loctroi dune indemnit de voyage pour raisons dtudes un enfant charge ligible. Les frais dtudes comprennent tous les frais ordinaires imposs par ltablissement denseignement pour les tudes prvues, comprenant les frais dinscription, de scolarit, de laboratoire, dassurance obligatoire, douvrages scolaires, duniformes scolaires, dexamens et de diplmes, de transport local pour se rendre au cours, de cantine, dhbergement et de pension et tous autres frais dtudes assimils. La Banque Africaine de Dveloppement (BAD) paie ou rembourse 80% des frais dtudes par enfant charge ligible lorsque les tudes se droulent dans le pays daffectation du membre du personnel, ou 75% des frais dtudes par enfant charge ligible lorsque les tudes se droulent dans un pays autre que celui daffectation.
Les conditions : - Limite dge : partir de lge de 5 ans et jusqu la fin de lanne scolaire au cours de laquelle lenfant charge atteint 24 ans ou est mari(e). - Limite en nombre denfants : Le maximum est fix 4 enfants charge par membre du personnel. Les frais de voyage pour raisons dtudes signifient un billet davion aller et retour en classe conomique que lentreprise paie chaque anne pour permettre un enfant reconnu charge dun fonctionnaire de la catgorie professionnelle ou dautres membres du personnel recruts sur le plan international, effectuant ses tudes en dehors du lieu daffectation du fonctionnaire, pour un voyage effectu entre le lieu daffectation et ltablissement denseignement. Les montants des frais dtudes pour les professionnels et pour le personnel de soutien sont limits chaque anne et varient en fonction du pays. A titre dexemple figurent ci-dessous les montants de quelques pays (pour lanne acadmique 2006 2007 par catgorie professionnelle (tableaux I et II).
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TABLEAU I INDEMNITES POUR FRAIS DETUDES PAR PAYS POUR LES PROFESSIONNELS (CATEGORIE PL)
INDEMNITE TOTALE POUR FRAIS DETUDES (y compris indemnits de subsistance) PAYS
Indemnit de subsistance
ENSEIGNEMENT PRIMAIRE ET SECONDAIRE
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
PAR ENFANT A CHARGE ET PAR AN (EURO) Pays Afrique du Sud Algrie Canada Chine Cte dIvoire Etats-Unis dAmrique France Japon Liban Madagascar Nigeria Tchad Tunisie Indemnit totale 26 851 28 705 30 660 27 816 29 213 28 685 31 306 38 247 28 509 24 540 31 486 30 954 24 540 (EURO) Primaire 5 336 5 736 6 127 5 559 5 838 5 732 6 256 7 644 5 697 4 904 6 292 6 186 4 904 (EURO) Suprieur 10 732 11 473 12 254 11 117 11 676 11 465 12 513 15 286 11 394 9 808 12 584 12 372 9 808
TABLEAU II INDEMNITES POUR FRAIS DETUDES PAR PAYS POUR LE PERSONNEL DES SERVICES GENERAUX(CATEGORIE GS)
INDEMNITE TOTALE POUR FRAIS DETUDES (y compris indemnits de subsistance) PAYS
Indemnit de subsistance
ENSEIGNEMENT PRIMAIRE ET SECONDAIRE
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
PAR ENFANT A CHARGE ET PAR AN (EURO) Pays Afrique du Sud Algrie Canada Chine Cte dIvoire Etats-Unis dAmrique France Japon Liban Madagascar Nigeria Tchad Tunisie Indemnit totale 5 196 7 843 7 475 6 633 5 873 7 068 7 475 10 652 5 035 6 391 5 665 8 521 4 552 (EURO) Primaire 1 244 1 247 1 790 1 592 1 952 1 696 1 790 2 556 1 209 1 534 1 360 2 045 1 092 (EURO) Suprieur 2 487 3 765 3 579 3 185 3 905 3 392 3 579 5 113 2 416 3 068 2 719 4 909 2 185
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Cas dun membre du personnel de la catgorie professionnelle (PL) ayant un salaire annuel de 67 323 , avec trois enfants charge qui poursuivent leurs tudes au Canada, aux USA et Tunis pour lanne acadmique 2006/2007 :
Enfants charge Pays dEtude Indemnit totale () 75% ou 80% Indemnit totale ()
Enfant 01 Enfant 02 Enfant 03
Canada USA Tunis TOTAL
30 660 28 685 54 540
22 995 21 514 19 632 64 141
Salaire annuel : S1= 67 323 Frais dtudes (pour les 3 enfants) = 64 141 quivalent 95% de S1
Cas dun membre du personnel de soutien (catgorie GS) ayant un salaire de 22 009 , avec quatre enfants charge poursuivant leurs tudes en France et en Tunisie pour lanne acadmique 2006/2007.
Enfants charges Pays dEtudes Indemnit totale () 75% ou 80% Indemnit totale ()
Enfant 01 Enfant 02 Enfant 03 Enfant 04
France France Tunis Tunis

TOTAL
7 475 7 475 4 552 4 552
5 606 5 606 3 642 3 642

18 496
Salaire annuel : S2 = 22 009 Frais dtudes (pour les 4 enfants) = 18 496 quivalent 84% de S2
2 - Disparit au niveau des avantages La Direction de la BAD a prsent au conseil dadministration, dbut avril 2006, un document dans lequel elle propose lintroduction dun nouveau systme de rmunration du personnel, bas sur les rsultats. Selon le document, le systme davantages, y compris les indemnits pour frais dtudes pour enfants charges, doit tre revu pour viter les distorsions en termes de rmunration relle. Le document montre galement que, couples aux indemnits de subsistance, les indemnits pour frais dtudes peuvent reprsenter 90% du salaire dun fonctionnaire de la catgorie professionnelle et 120% du salaire dun fonctionnaire du personnel de soutien. La proposition note par ailleurs quun fonctionnaire mari avec des enfants et des personnes charge peut tre pay autant que des collgues sans enfants, quelle que soit leur contribution lentreprise. Cette constatation au quotidien fait dire certains membres du personnel sans enfant quil existe une iniquit en matire de rmunration. Le document conclut quen rationalisant et/ou montisant les
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avantages (sans restreindre le rgime global de rmunration), on liminerait les disparits actuelles en termes de rmunration relle entre les fonctionnaires censs avoir le mme grade et on renforcerait la capacit de lentreprise attirer, retenir et motiver des professionnels de haute qualit. La montisation des avantages est un concept dans le droit administratif international selon lequel, pour conserver les acquis des avantages sociaux et viter les discriminations, il faut, par exemple, transformer le droit lindemnit pour frais dtudes prvue par le rglement du personnel de lentreprise en cash. Puis lintgrer dans la rmunration globale pour permettre tous les membres du personnel den bnficier, mme sils nont pas des enfants lcole, et ainsi assurer lquit dans la rmunration de tout un chacun. La problmatique est de savoir de quelle manire octroyer tous un certain montant, sans remettre en cause les avantages acquis de certains et sans pour autant augmenter considrablement la masse salariale (rmunration globale), ceci dans un but dquit.
3 - Avantages et inconvnients des avantages sociaux accords par la BAD Limportance de la famille en Afrique explique en partie le nombre des avantages sociaux calculs en fonction de sa composition. La taille des familles est souvent consquente ; elle comprend le conjoint, les enfants et/ou les enfants lgalement adopts (au maximum deux). Les montants dcaisss par la BAD sont donc consquents pour chaque famille. La volont de dvelopper la scolarisation des enfants a galement t lune des raisons de la mise en place de ces avantages. Certaines conditions ont t instaures pour tre sr que les enfants bnficieront de ces avantages directement et ne seront pas utiliss dautres fins. Lorsquun membre du personnel ne fournit pas les pices justificatives en fin danne scolaire, les paiements effectus par la BAD titre de frais dtudes sont considrs comme un prt accord au membre du personnel et dduit immdiatement de son salaire, avec des intrts calculs aux taux applicables aux avances et prts au personnel en vigueur au moment du paiement. Par ailleurs, tout membre du personnel qui aura sciemment et dlibrment fait une fausse dclaration, ou intentionnellement omis de notifier temps la Banque tout changement affectant lligibilit lindemnit, se rendra coupable de faute lourde et fera lobjet de sanctions disciplinaires appropries conformment au Statut du personnel, au Rglement du personnel et au Code de conduite de la Banque. Ces sanctions permettent dinciter les parents ne pas dpenser largent dautres fins que lducation des enfants. Tous ces avantages sont considrs aujourdhui comme des avantages acquis. Toucher ces avantages devient un exercice prilleux. Ceci tant dit, il y a des laisss-pour-compte dans ce systme. Le sentiment diniquit existe. Les nombreux travaux raliss depuis plus dune vingtaine dannes mettent clairement en vidence que la question de la justice sur le plan de la rmunration est une condition ncessaire ladhsion aux valeurs collectives et de fait
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limplication personnelle et organisationnelle. Le sentiment de justice qua lindividu lintrieur de lorganisation (justice organisationnelle) rsulte dune double perception : - la perception de justice des dcisions elles-mmes (justice distributive), - la perception de justice des processus de prise de dcision (justice procdurale). La premire rpond la question quoi ? et la seconde rpond la question comment . Une des approches majeures de la justice organisationnelle est connue sous le nom de la thorie de lquit (Adams, 1963). Dans son milieu de travail, lindividu observe son environnement pour savoir sil est trait avec quit dans son entreprise. Si lindividu, lissue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, liniquit quil peroit cre chez lui une tension quil va chercher rduire. Cette tension le conduit ragir, se mettre en mouvement, dployer les efforts ncessaires pour rduire le sentiment diniquit qui lanime. Il est motiv. Adams prcise que lindividu tend valuer ses contributions en faveur de son organisation de travail, comme par exemple son niveau de formation et de comptence, son anciennet, ses efforts, etc. Il value aussi les avantages quil retire de son emploi comme son salaire, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, les promotions Puis il compare ces deux valuations, c'est--dire les avantages quil retire de son emploi par rapport ses contributions en faveur de son entreprise. Ainsi, Adams montre que lindividu mmorise un ratio correspondant cette comparaison : Ratio = Ap / Cp - Ap = avantages (A) retirs par la personne (p) de son emploi - Cp = contributions (C) donnes par la personne (p) son organisation de travail Lindividu poursuit ce processus de comparaison en valuant le ratio avantages retirs de lemploi / contributions en faveur dautres personnes considres comme points de repres : Ratio = Aa / Ca = autres personnes La comparaison des ratios par une personne aboutit aux situations suivantes : Ap/Cp = Aa/Ca quit Ap/Cp < Aa/Ca sous - quit = iniquit Ap/Cp > Aa/Ca sur - quit = iniquit Si lindividu se compare une ou plusieurs personnes lintrieur de lentreprise, il sagit dune quit interne ; sil se compare une ou plusieurs personnes travaillant dans dautres organisations, il sagit dquit externe. La motivation quil va trouver pour rtablir lquilibre entre son ratio et celui de ses points de repres le conduit des comportements et des attitudes multiples qui peuvent tre ventuellement contraires aux intrts de son entreprise. En effet, si la comparaison aboutit un sentiment diniquit en dfaveur du salari (Ap / Cp < Aa / Ca), ce sentiment peut provoquer chez le salari le type de comportement suivant : il modifie son ratio en faisant varier le rmunrateur la hausse (revendication salariale) ou le dnominateur la baisse (diminution de ses efforts au travail).
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La BAD se compare avec lextrieur pour rduire les distorsions entre les rmunrations globales des autres banques comparables et celles de la BAD, mais il persiste une iniquit interne vis--vis de ceux qui nont pas denfants. Environ 156 fonctionnaires, soit 15 % de leffectif, nont pas denfants charge au 30 juin 2006. A noter que les situations de vie maritale et de familles recomposes (sans mariage) ne sont pas traites. Par ailleurs, ceux qui bnficient de situations avantageuses ont tendance ne plus avoir conscience de la nature et du cot de ces avantages. Nous pensons quil serait bon de communiquer sur ce thme avec chaque fonctionnaire, avant denvisager toute restructuration ou modification de la rmunration.
4 - Des propositions A noter qu ce jour, aucune dcision nest encore prise par la Direction de la BAD. Conscients que la rmunration nest pas le seul dterminant de la motivation au travail (pour certains employs, mme avec une rmunration quitable, lefficacit restera faible ; dautres bnficiant dune rmunration infrieure seront capables de dcupler leurs efforts), nous allons tout de mme tenter dapporter une contribution en nous intressant aux priphriques. Comme nous lavons vu prcdemment, la problmatique est de savoir de quelle manire octroyer tous un certain montant, sans remettre en cause les avantages acquis de certains et sans pour autant augmenter considrablement la masse salariale (rmunration globale), dans un but dquit. Dans certaines socits, lintroduction de la flexibilit des avantages sociaux, en proposant la possibilit doptions, a permis datteindre une meilleure satisfaction du personnel. Les annes 1993-2000 ont t marques aux Etats-Unis, et progressivement en Europe, par le dveloppement de la rmunration flexible Caftria, la carte. En 1999, 40 millions dAmricains ralisaient eux-mmes les arbitrages lis aux composantes de leur rmunration globale. Les nouvelles technologies de linformation ont galement favoris limplication du salari dans les arbitrages.
Mettre en place un plan caftria
Pour rpondre notre problmatique dquit, nous proposons de constituer un Plan caftria : rmunration la carte. Un plan caftria est une formule de rmunration qui permet au travailleur de composer lui-mme ses conditions de revenu, en fonction de ses propres besoins. Le travailleur peut, tout comme dans une caftria, composer son propre menu partir des diffrentes propositions : un salaire plus lev, plus de temps libre, plus de pension Lavantage majeur des plans caftria est quils permettent de rpondre des besoins spcifiques. La situation dun salari peut en effet changer trs vite. Il se peut quil soit trs intress par une voiture de socit lors de ses dbuts, mais quil prfrera opter pour une garderie denfants ou le remboursement de frais scolaires quelques annes plus tard.
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Cette solution permettrait aux clibataires et aux personnes sans enfant de bnficier davantages pour une valeur gale celle de leurs collgues avec enfants, et de disposer galement dun systme quitable par rapport ceux qui ont un ou plusieurs enfants mais qui ne veulent pas bnficier des frais de scolarit. La mise en place de cette politique de rmunration requiert de la BAD quelle apporte une rponse aux trois questions suivantes : - Les formes de rmunration mises en place sont-elles adaptes la stratgie et aux objectifs de la BAD ? - Sont-elles en ligne avec les pratiques du march ? - Comment mesurer ce qui, au total, est vers aux salaris ?
Que dit-on sur la rmunration caftria ?
La gestion dune rmunration la carte demande une grande rigueur, une forte transparence et une communication ad hoc. Parmi les inconvnients souvent relevs, il y a : - la complexit administrative ; - le risque de perte de visibilit : les salaris ont du mal se comparer, se jauger ; Tmoignage : Un autre problme soulev par la flexibilit des rmunrations tient dans la difficult de comparaison des salaires, en interne comme entre entreprises. Les repres se brouillent. Il faut y ajouter les difficults techniques et administratives pour l'entreprise, qui doit apprendre grer des rmunrations la carte . - il nest pas toujours facile dvaluer leur juste valeur les avantages proposs ; - il est ncessaire davoir une politique de communication claire ce sujet ; - pour certains, les ractions ont t de dire : Si lemployeur rentre de plus en plus dans notre vie prive, o est la limite ? ; - les plans caftria sont une formule intressante pour une population de cadres, mais elle est plus difficile mettre en uvre pour lensemble dune population salarie. Ceci ne signifie pas pour autant que la rmunration des autres salaris est limite au seul versement dun salaire fixe. Ces remarques sont toutes intressantes et mritent dtre entendues pour notre proposition. -
Que pourrait comprendre ce plan caftria ? Un prt un taux particulirement avantageux en vue daccession la proprit. Remarque : La BAD devra faire une tude sur sa capacit financire et les impacts sur sa trsorerie si beaucoup dentre eux demandent un prt. La BAD devra dfinir un plafond maximal par personne, sans intgrer des critres de personnes charge.
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La BAD pourrait se porter caution auprs de banques commerciales pour lobtention de prts bonifis. Cette solution limiterait les dpenses. Un abondement au plan de retraite actuel, avec un montant maximum. Chaque fonctionnaire pourrait attribuer individuellement la somme quil souhaiterait porter sur le plan. Labondement serait proportionnel ses versements. La possibilit de souscrire des assurances auto, IARD (incendie, accidents et risques divers) des taux prfrentiels. La BAD devra ngocier ces tarifs avec des socits dassurances. Cette solution permet de ne pas augmenter la masse salariale (avantage indirect). Sans cot direct ou peu, la prise en charge : dun conseil fiscal, du remboursement de sances de dsintoxication pour arrter de fumer par exemple, de la cotisation au club de relaxation ou de sport de son choix. La rduction de prix sur les billets davion/train/htel pour dautres occasions que celles des congs dans les foyers (avantage indirect). Des tarifs privilgis pour la location dun vhicule (lors des missions par exemple). Un budget reprsentation (clients, fournisseurs, politique, association).
En tout tat de cause, concernant le montant des frais dtudes, il ne sera pas possible, pour ceux qui auront des enfants charge, de supprimer compltement ces avantages. Il sera ncessaire de fixer un minimum pour les familles avec enfants afin dassurer la scolarisation des enfants. Toutes ces hypothses sont bien entendu sduisantes, mais il sera ncessaire de notre point de vue deffectuer, au pralable, une enqute auprs des fonctionnaires pour connatre leurs souhaits ou besoins. Soit en ralisant un questionnaire avec des questions fermes, mais galement ouvertes afin dobtenir dautres ides. Soit en organisant des groupes de travail autour de ce sujet. Comme nous lavons suggr plus haut, il est important en amont de communiquer sur ce que donne dj lentreprise chacun en valeur en matire de rmunration globale par individu. Les entreprises ont souvent eu recours au livret social individuel pour rsumer les composantes de la rmunration globale, leurs cots pour la socit.
Question juridique
Pour mettre en uvre un plan caftria, nous sommes obligs de nous poser la question suivante : quelle est la rglementation applicable en matire de droit du travail pour la BAD ?
69
Les fonctionnaires de la BAD sont au service dune institution commune et internationale ; ils sont rgis par le Statut et le Rglement du personnel. Cest un ensemble de rgles et de dispositions qui visent faire valoir les droits, les devoirs et les obligations, comme le prcise larticle 2.1 : Le prsent Statut du personnel, qui fixe les conditions fondamentales demploi des fonctionnaires de la Banque africaine de dveloppement, est tabli conformment larticle 5 du rglement gnral de la Banque. Il dfinit les droits, devoirs et obligations essentiels des fonctionnaires et pose les principes gnraux en matire de recrutement et ceux de la politique dadministration du personnel de la Banque . La politique de rmunration est une prrogative du management. Elle est fonction des dcisions que celui-ci peut prendre un moment de sa gestion. Si ces modifications impliquent des amendements au statut ou au rglement du personnel, il est ncessaire davoir une rsolution des conseils dadministrations et/ou des gouverneurs. En cas de litige, les affaires sont portes devant le tribunal administratif de la BAD.
5 - Conclusion
Le sujet est sensible. Il est ncessaire de laborder la fois de faon globale (matrise des cots salariaux) et de faon dtaille en fonction de chaque avantage acquis. Le but est daffecter une somme globale davantages sociaux et den faire bnficier lensemble du personnel (objectif dquit interne). Au niveau individuel, la somme dont bnficie chacun pourra tre soit maintenue pour les avantages acquis, soit raffecte en fonction de son choix pour de nouveaux avantages proposs dans le Plan caftria : voir exemples ci-contre. En tout tat de cause, aprs une enqute (par questionnaires ou par groupe de travail), le dpartement de la gestion des ressources humaines devra faire une prproposition la direction avant toute communication et mise en place : - Ds que les critres dfinitifs seront retenus par la direction, il faudra faire approuver les nouvelles rsolutions par les conseils dadministration et/ou des gouverneurs, car ce Plan caftria modifiera le rglement du personnel. - Paralllement, il sera ncessaire de mettre en uvre un plan dactions informatiques pour permettre la mise en place de ces options pour tous et faciles daccs (notion de libre service ). Les NTIC devraient limiter le nombre de personnes charges de la gestion de ces avantages. La constitution dun comit de gestion Plan caftria, comprenant des ressources humaines, des informaticiens, des membres du budget, des juristes et des reprsentants du personnel (conseil du personnel) pourrait se charger des problmes voqus ci-dessus. La communication interne ne devra pas tre uniquement effectue lors de la mise en place ; il sera ncessaire de communiquer rgulirement sur les choix possibles pour une bonne comprhension et sur les options choisies par chacun. Quant au budget, il est prvoir malgr tout une augmentation de la masse salariale. Mais les dpenses peuvent tre tales dans le temps, sil sagit de prts ou de cautions.
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Deux exemples : M. X et M. Y font parti de la mme catgorie professionnelle et mme sous catgorie. Exemple 1 : M. X a trois enfants : Il peroit un salaire de classification de 1 000 Il participe au plan de retraite pour 90 Il reoit une somme pour frais dtudes de 900 Il reoit une indemnit personnes charges de 600 Soit une rmunration globale de 2 590 Possibilit : M. X a toujours trois personnes charges Il peroit un salaire de classification de 1 000 Il participe au plan de retraite pour 90 + versement Plan de retraite du salari 300 Abondement de la BAD 300 Il reoit une somme pour frais dtudes de 300
(minimum pour scolarit avec justificatifs)
+ Versement du salari sur un PEE de 300 Abondement de la BAD Il reoit une indemnit de personnes charges
(avec justificatifs personnes charges)
300 300 300 2 590
Caution pour lachat dun appartement Soit une rmunration globale de
Exemple2 : M. Y est mari sans personne charge : Il peroit un salaire de classification de 1 000 Il participe au plan de retraite pour 90 Soit une rmunration globale de 1 090 Possibilit : M. Y est mari sans personne charge Il peroit un salaire de classification de Il participe au plan de retraite pour + Versement du salari de Abondement de la BAD + Versement sur un PEE de 300 Abondement de la BAD + Rduction pour salle de gym + Prt pour appartement Soit une rmunration globale de
1 000 90 300 300 300 50 850 2 590
Compte tenu des seules informations notre disposition (confidentialit exige) et du temps imparti, il nous est difficile de mesurer avec exactitude les consquences de cette proposition, ne sachant pas exactement quels ingrdients seront compris dans le Plan caftria.
71
Pour complter utilement cette tude, les pistes de rflexion suivantes nous paraissent importantes : 1. Prciser les indicateurs de performance qui caractrisent le plus clairement ltat des activits aujourdhui (caractrisation de lactivit et de sa performance actuelle). 2. Prciser les valeurs que la BAD souhaite atteindre terme (caractrisation de lobjectif). 3. Identifier le GAP entre les indicateurs et les valeurs susmentionnes, de manire faire apparatre clairement les objectifs dvolution de la politique de rmunration / rtribution actuelle. 4. Prsenter les points dvolution envisags pour accrotre la motivation et donc la performance individuelle et collective des salaris et des quipes, savoir : - le Plan caftria (mesure sociale) ; - lvolution du systme de bonus qui pourrait tre fond sur des objectifs conomiques / financiers / dactivits de la Banque dune part, et sur des objectifs individuels dautres part (mesure lie la performance individuelle en premier lieu et collective en second lieu). La partie collective pourrait sappuyer sur les rsultats des objectifs annuels du service et sur les rsultats financiers globaux de la BAD. - Ladjonction dun systme dintressement, systme particulirement adapt pour assurer le lien et la lisibilit entre dveloppement de lentreprise et intrt pour les salaris (mesure de performance collective). 5. Proposer dautres choix, notamment dans les domaines de la prvoyance sant et des transports. 6. Procder des simulations de fonctionnement du dispositif dans plusieurs populations de salaris (par catgories professionnelles) en fixant des minima et maxima pour chaque rubrique de la rmunration indirecte faisant partie du systme caftria. Enfin, dans un contexte culturel o la famille est sacre, les questions de natalit et dducation ne doivent pas tre oublies. Ces nouvelles propositions ne pourront pas tre mises en place rapidement ; il faudra probablement que ces ides fassent leur chemin dans les mentalits.
72
Annexe 2 : CGI : un franc succs de plan marketing RH

La socit CGI est une filiale dun groupe international canadien de socits de conseils et de services, dans laquelle la DRH a mis en place un plan marketing RH de fidlisation du personnel (Isabelle Le Cadre). Au moment o nous crivons ce mmoire, le plan dactions de CGI est en plein dploiement puisquil a t initi en juin 2007. Nous ne pouvons donc pas encore mesurer lefficacit des actions. Nanmoins, la dmarche est intressante en tant quelle est construite sur mesure dans le contexte et quelle constitue une approche innovante.
Le projet et la dmarche Le taux de turn-over de CGI France sest situ en 2007, un niveau lev. La direction a souhait abaisser ce taux pour lexercice 2008 ; il a donc t ncessaire de drouler un plan dactions de rtention volontariste. Un premier constat concernant les causes et les destinations de dparts a t dress, sur la base des informations fournies par les dmissionnaires. Par la suite, un atelier avec le Comit de direction a eu lieu sur le thme people rtention . Il est apparu que le sujet tait vaste et que limplication dautres membres pouvait tre enrichissante. Des groupes de personnes (environ 10 personnes) ont donc t constitus, mixant des profils varis, avec les reprsentants des diffrentes divisions sur les principaux leviers de rtention : - le dveloppement du sentiment dappartenance et le work life balance ; - la gestion des comptences et des carrires ; - le package. La prsentation qui suit est la synthse de ces ateliers, restitue sous la forme dun constat suivi de plans dactions.
Le constat en synthse Les moins : - Sentiment dappartenance plus fort au client et au projet quau groupe. - Disponibilit des managers insuffisante. - Gestion des profils limite court terme, avec peu perspectives de progression de carrires. - Systmes de reconnaissance et de valorisation peu diversifis et pas toujours adapt au secteur des SSII. Les plus : - Facult de spanouir dans une socit taille humaine tout en faisant partie dun grand groupe. - Challenges doffres de conseils et de projets poussant les membres se dpasser.
73
Acquisition rapide des comptences par diversification des projets et des missions (mobilit horizontale) aisment transfrables et valorisables sur le march. Valorisation de la culture service (rythme de travail et adaptabilit).
Le plan daction en synthse

Leviers de rtention - Bnfices Attendus Dveloppement du sentiment d'appartenance Amlioration de la Gestion des " Package" Comptences et des carrires
Priorit
Cots
Gestion de l'isolement- Inventer l'art de vivre CGI Organiser des Sorties "Team Building" / Soire
+++
$$
Dvelopper les sessions d'changes de pratiques professionnelles
++
++
Dvelopper et mettre disposition un outils collaboratif de mise en relation des consultants
++
++
Organiser le processus de capitalisation
++
$$
74
Leviers de rtention - Bnfices Attendus Amlioration de Dveloppement la Gestion des du sentiment " Package" Comptences d'appartenance et des carrires Management
Priorit
Cots
Homogniser et Professionnaliser les pratiques (ex: formation l'valuation)
++
++
$$
Renforcer la proximit du management Inciter au pratiques de management pro actives - valuer le management
+++
$$
Encourager et Faciliter la possibilit de "temps disponibles" pour le Management
++
++
Renforcer le rle de la RH au ct des oprationnels
++
Leviers de rtention - Bnfices Attendus Amlioration de Dveloppement la Gestion des du sentiment " Package" Comptences d'appartenance et des carrires Communication interne Standardiser et systmatiser la communication interne (plan de communication dtaill CGI France / BU )
Priorit
Cots
++
Dvelopper des outils de marketing RH Communication externe
++
$$
Dvelopper et investir dans l'image de CGI France (communication institutionnelle)
++
$$$
Valoriser et encourager la participation aux oprations de communication externes (recrutement, vnements clients)
++
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Leviers de rtention - Bnfices Attendus Amlioration de Dveloppement la Gestion des " Package" du sentiment Comptences d'appartenance et des carrires volution des comptences Crer des filires et formaliser les passerelles ++ M $
Priorit
Cots
Mettre en uvre un processus de gestion prvisionnelle des comptences Dvelopper un processus de gestion des "Hot skills" Dvelopper un programme de gestion des "High Potentials" Etendre le rle de Team Leader au-del de BSCS
+++
$$
$$
++
++
Formation : Assurer un suivi plus proactif et transparent du plan de formation / Faire un retour sur les demandes individuelles.
Leviers de rtention - Bnfices Attendus Amlioration de Dveloppement la Gestion des du sentiment " Package" Comptences d'appartenance et des carrires Groupe Politique RH Groupe Traitement individuel des oprationnels - Support de la Direction CGI France pour appuyer et relayer au niveau du groupe. Politique RH Groupe Traitement individuel des oprationnels - Support de la Direction CGI France pour appuyer et relayer au niveau du groupe.
Priorit
Cots
Dcision Direction
Encourager les pratiques et offres trans BU
++
++
$$
Grer la mobilit et les carrires internationales au niveau international (bourse d'emploi)
++
+++
$$
Gestion des inter contrats
Piloter l'intercontrat (auto formation, micro formation, capitalisation)
++
Oui - En cours - Leader HDU/JCP - Q108
76
Annexe 3 : Questionnaire du sondage Mesurer les ractions des salaris et des employeurs face une politique RH de segmentation base sur la diffrenciation
Questionnaire ralis par Internet en octobre 2007 auprs de salaris, hberg par webpanel sur le site dauphine.fr
Situation gnrale de lentreprise CA : Nombre de salaris de lentit : Nombre de salaris du groupe : Pays ou lentreprise est prsente : Secteurs dactivit : Concurrents : En un mot, quelle est la stratgie de votre entreprise ?
Vous Sexe : Age : Cochez Tranche 20-25 ans 25-30 ans 30-35 ans Cochez Tranche 35-40 ans 40-45 ans 45-50 ans Cochez Tranche 50-55 ans 55-60 ans 60 ans et + Masculin Fminin
Nombre dentreprises o vous avez travaill : Nombre de postes occups : Nombre de pays avec lesquels vous avez travaill : Situation de famille : Clibataire Vie maritale Mari Divorc Nombre denfants : Statut dans votre entreprise actuelle : Employ / Ouvrier Technicien / Agent de matrise
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Cadre
Niveau dtude :
Questions 1) Avez-vous des entretiens dvaluation rgulirement ? Si non, passez la question 2 Si oui :
-
Abordez-vous votre volution de carrire ? Abordez-vous vos besoins en formation ? Abordez-vous les objectifs ?
2) Rpondez-vous des questionnaires issus des services RH en vue de mesurer : le climat social ? des audits sociaux ? vos attentes vis vis de lentreprise ?
3) Comment, selon vous, sont utilises les informations contenues dans le bilan social ?
4) Faites-vous une mise jour rgulire de votre CV ?
78
5) Parmi les avantages suivants, merci de cocher sils sont utiliss dans votre entreprise et sils vous semblent acceptables (en vous rfrant des postes quivalents).
Avantage
Salaires Primes Mutuelle Plan dpargne Plan Retraite Prime de djeuner, cantine, repas, restaurant Voiture Place de parking Tlphone Ordinateur Localisation Participation linstallation Facilits pour le conjoint Facilits pour les enfants Suivit de carrire
Utilis Oui Non
Ne sais pas
Acceptable
Pas acceptable
Ne sais pas
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6) Pour chacun de ces avantages (cf. question prcdente n5) Avez-vous eu une explication sur les raisons de ses diffrenciations ?
Comment avez vous eu linformation ? - Note interne - Service RH - Hirarchie - CE, reprsentants du personnel - Collgue - Autres, prcisez : A quel moment avez-vous eu cette information ? - Embauche - Rgulirement - A votre demande - Lors de vos entretiens annuels - Autres, prcisez :
Merci de votre participation ce questionnaire. Dans la continuit, nous vous proposons un QUIZ qui vous permettra de savoir quel type de salari vous tes.
Quiz Question 1 : On vous confie une mission que vous russissez avec succs, vous prfrez :

partir en WE avec les collgues un bonus sur votre salaire une formation un jour de congs rien, c'est normal
Question 2 : Votre N+2 vous propose une promotion :

Vous en parlez avec votre N+1 avant d'accepter Vous ngociez le salaire avant d'accepter Vous exigez une formation qualifiante pour prendre votre nouveau rle de manager
80
Vous demandez du temps pour en parler avec votre famille avant de donner votre dcision
Vous tes prt pour le poste, si on vous le propose, c'est que vous l'tes
Question 3 : C'est la veille de votre entre dans une nouvelle entreprise, vous vous dites :

Jespre que les collgues seront sympathiques Avec ce que je vais gagner, je m'offrirai le plus beau des voyages Pourvu que cela soit le rel dveloppement de carrire que jattends Pourvu que a nempite pas sur mon temps libre Sans changer de bureau, j'ai dj chang 3 fois d'entreprise alors, a ne peut pas tre diffrent
Question 4 : Votre employeur vous propose une journe de formation, vous vous dites :

Pourvu que lambiance soit bonne Une journe pas rentable, il faut que je me trouve une excuse pour rester au bureau
Tant que je peux men servir sur mon CV, cest intressant Pourvu que a ne bouscule pas mes horaires Si tout le monde la faite, je la ferai aussi
Question 5 : Suite un virus informatique, vous tes inform que la semaine prochaine, tous les rseaux informatiques seront perturbs, mais tant que votre poste n'aura pas t chang, vous pourrez tre gn tout moment dans votre travail.
Vous vous dites tant pis, on passera du bon temps avec les collgues en attendant que a revienne
Jen profite pour mieux prparer mon futur entretien annuel et travailler mes objectifs pour optimiser mes rsultats et mon bonus
Vous vous lancez dans une auto-formation en attendant Pourvu que je ne doive pas faire des heures supplmentaires pour rattraper le retard
Vous prenez votre mal en patience, vous tes tous log la mme enseigne
81
Question 6 : Aprs l'entretien annuel, vous tes satisfait quand :

Vous tre flicit sur votre esprit dquipe Vous avez dpass vos objectifs et aurez le bonus maximum Vous avez la garantie de faire une formation de dveloppement personnel Vous obtenez plus de temps pour vous (4/5me, cong sabbatique, plus de temps pour le djeuner)
Tous les ans cest la mme chose et pour vous rien ne change
82
Annexe 4 : Traitement des rponses la question n5 Parmi les avantages suivants, merci de cocher sils sont utiliss dans votre entreprise et sils vous semblent acceptables (en vous rfrant des postes quivalents)
Salaires Pourcentage valide 2,7 ,9 7,2 89,2 100,0 Pourcentage cumul 2,7 3,6 10,8 100,0
Valide Ne sais pas Non Oui Total
Pour cent 2,7 ,9 7,2 89,2 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Salaire Pourcentage valide 11,7 ,9 76,6 ,9 9,9 100,0 Pourcentage cumul 11,7 12,6 89,2 90,1 100,0
Valide Ne sais pas Acceptable Ne sais pas Pas acceptable Total
Pour cent 11,7 ,9 76,6 ,9 9,9 100,0
Primes Pourcentage valide 1,8 3,6 18,9 75,7 100,0 Pourcentage cumul 1,8 5,4 24,3 100,0
Pour cent 1,8 3,6 18,9 75,7 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Primes Pourcentage valide 21,6 59,5 4,5 14,4 100,0 Pourcentage cumul 21,6 81,1 85,6 100,0
Valide Acceptable Ne sais pas Pas acceptable Total
Pour cent 21,6 59,5 4,5 14,4 100,0
83
Mutuelle Pourcentage valide 3,6 ,9 ,9 28,8 65,8 100,0 Pourcentage cumul 3,6 4,5 5,4 34,2 100,0
Valide Acceptable Ne sais pas Non Oui Total
Pour cent 3,6 ,9 ,9 28,8 65,8 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Mutuelle Pourcentage valide 27,0 55,0 2,7 15,3 100,0 Pourcentage cumul 27,0 82,0 84,7 100,0
Pour cent 27,0 55,0 2,7 15,3 100,0
Plan d'pargne Pourcentage valide 2,7 ,9 ,9 44,1 51,4 100,0 Pourcentage cumul 2,7 3,6 4,5 48,6 100,0
Valide Ne sais pas Ne sais pas Pas acceptable Non Oui Total
Pour cent 2,7 ,9 ,9 44,1 51,4 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Plan d'pargne Pourcentage valide 32,4 50,5 4,5 12,6 100,0 Pourcentage cumul 32,4 82,9 87,4 100,0
Pour cent 32,4 50,5 4,5 12,6 100,0
84
Plan retraite Pourcentage valide 6,3 4,5 48,6 40,5 100,0 Pourcentage cumul 6,3 10,8 59,5 100,0
Pour cent 6,3 4,5 48,6 40,5 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Plan retraite Pourcentage valide 27,9 48,6 7,2 16,2 100,0 Pourcentage cumul 27,9 76,6 83,8 100,0
Pour cent 27,9 48,6 7,2 16,2 100,0
Prime de djeuner, cantine, repas, restaurant Pourcentage valide 2,7 ,9 1,8 36,9 57,7 100,0 Pourcentage cumul 2,7 3,6 5,4 42,3 100,0
Pour cent 2,7 ,9 1,8 36,9 57,7 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Prime de djeuner, cantine, repas, restaurant Pourcentage valide 27,0 55,0 5,4 ,9 11,7 100,0 Pourcentage cumul 27,0 82,0 87,4 88,3 100,0
Valide Acceptable Ne sais pas Non Pas acceptable Total
Pour cent 27,0 55,0 5,4 ,9 11,7 100,0
85
Voiture Pourcentage valide 1,8 1,8 45,9 48,6 1,8 100,0 Pourcentage cumul 1,8 3,6 49,5 98,2 100,0
Valide Ne sais pas Non Oui Pas acceptable Total
Pour cent 1,8 1,8 45,9 48,6 1,8 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Voiture Pourcentage valide 29,7 51,4 11,7 7,2 100,0 Pourcentage cumul 29,7 81,1 92,8 100,0
Pour cent 29,7 51,4 11,7 7,2 100,0
Place de parking Pourcentage valide 2,7 1,8 1,8 34,2 58,6 ,9 100,0 Pourcentage cumul 2,7 4,5 6,3 40,5 99,1 100,0
Valide Acceptable Ne sais pas Non Oui Pas acceptable Total
Pour cent 2,7 1,8 1,8 34,2 58,6 ,9 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Place de parking Pourcentage valide 27,9 52,3 3,6 16,2 100,0 Pourcentage cumul 27,9 80,2 83,8 100,0
Pour cent 27,9 52,3 3,6 16,2 100,0
86
Tlphone Pourcentage valide ,9 1,8 ,9 20,7 75,7 100,0 Pourcentage cumul ,9 2,7 3,6 24,3 100,0
Pour cent ,9 1,8 ,9 20,7 75,7 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Tlphone Pourcentage valide 21,6 65,8 4,5 8,1 100,0 Pourcentage cumul 21,6 87,4 91,9 100,0
Pour cent 21,6 65,8 4,5 8,1 100,0
Ordinateur Pourcentage valide 2,7 1,8 18,9 76,6 100,0 Pourcentage cumul 2,7 4,5 23,4 100,0
Valide
Acceptable Ne sais pas Non Oui Total
Pour cent 2,7 1,8 18,9 76,6 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Ordinateur Pourcentage valide 21,6 67,6 4,5 6,3 100,0 Pourcentage cumul 21,6 89,2 93,7 100,0
Pour cent 21,6 67,6 4,5 6,3 100,0
Localisation Pourcentage valide 4,5 2,7 9,0 21,6 62,2 100,0 Pourcentage cumul 4,5 7,2 16,2 37,8 100,0
Pour cent 4,5 2,7 9,0 21,6 62,2 100,0
87
Acceptabilit de la diffrenciation par : Localisation Pourcentage valide 21,6 57,7 11,7 9,0 100,0 Pourcentage cumul 21,6 79,3 91,0 100,0
Pour cent 21,6 57,7 11,7 9,0 100,0
Participation l'installation Pourcentage valide 4,5 12,6 46,8 36,0 100,0 Pourcentage cumul 4,5 17,1 64,0 100,0
Pour cent 4,5 12,6 46,8 36,0 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Participation l'installation Pourcentage valide 34,2 39,6 9,9 16,2 100,0 Pourcentage cumul 34,2 73,9 83,8 100,0
Pour cent 34,2 39,6 9,9 16,2 100,0
Facilits pour le conjoint Pourcentage valide 2,7 9,0 66,7 20,7 ,9 100,0 Pourcentage cumul 2,7 11,7 78,4 99,1 100,0
Valide Ne sais pas Non Oui Pas acceptable Total
Pour cent 2,7 9,0 66,7 20,7 ,9 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Facilits pour le conjoint Pourcentage valide 34,2 ,9 36,9 11,7 16,2 100,0 Pourcentage cumul 34,2 35,1 72,1 83,8 100,0
Valide Acceptable Acceptable Ne sais pas Pas acceptable Total
Pour cent 34,2 ,9 36,9 11,7 16,2 100,0
88
Facilits pour les enfants Pourcentage valide 2,7 9,0 65,8 21,6 ,9 100,0 Pourcentage cumul 2,7 11,7 77,5 99,1 100,0
Valide Ne sais pas Non Oui Pas Total
Pour cent 2,7 9,0 65,8 21,6 ,9 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Facilits pour les enfants Pourcentage valide 34,2 ,9 37,8 9,9 17,1 100,0 Pourcentage cumul 34,2 35,1 73,0 82,9 100,0
Valide Acceptable Acceptable Ne sais pas Pas acceptable Total
Pour cent 34,2 ,9 37,8 9,9 17,1 100,0
Suivi de carrire Pourcentage valide 2,7 ,9 8,1 40,5 47,7 100,0 Pourcentage cumul 2,7 3,6 11,7 52,3 100,0
Pour cent 2,7 ,9 8,1 40,5 47,7 100,0
Acceptabilit de la diffrenciation par : Suivi de carrire Pourcentage valide 27,9 38,7 5,4 27,9 100,0 Pourcentage cumul 27,9 66,7 72,1 100,0
Pour cent 27,9 38,7 5,4 27,9 100,0
89
90
Annexe 5 : Rpartition des types de sonds selon les rponses aux questions du quiz
Mission Le "life
Le matrialiste 60% balance" 5% nsp 5% L'gocentr 5% L'hdoniste 3% Le soumis 22%
Promotion
L'hdoniste 30% L'gocentr 6% nsp 5% Le "life balance" 16% Le matrialiste 18% Le soumis 25%
Nouvelle entreprise
L'hdonisteLe soumis 1% 24% Le matrialiste 4% Le "life balance" 2% nsp 5%
L'gocentr 64%
91
Le matrialiste 3% Le soumis 7%
La journe de formation
nsp 7%
L'gocentr 60% L'hdoniste 23%
Le virus informatique
L'hdoniste 3% L'gocentr 23%
Le soumis 41%
nsp 5% Le matrialiste 28%
L'entretien annuel
L'hdoniste 25% L'gocentr 6% nsp 5% Le "life balance" 1% Le soumis 13%
Le matrialiste 50%
92
93

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Universit Paris Dauphine MBA Management des ressources humaines Promotion 4

Groupe mmoire : Isabelle LE CADRE El Hadji THIAM Gonzalo TORREALBA

1 - NOTRE DEFINITION DU MARKETING SOCIAL

1.1. - La dfinition anglo-saxonne du marketing

1.2 - Transposition la dfinition du marketing social

2 - ENTREPRISE - SALARIE : NOUVEAU REGARD SUR LA GESTION DE LA RELATION

2.2 - Les raisons des dparts voques par les salaris

Les salaris utilisent les nouvelles technologies

2.3 - Tour dhorizon des pratiques

2.4 - La relation salari - entreprise a chang

3 - DRH, CREATEUR DE STRATEGIE ET DE COHERENCE

3.2 - Stratgie et gestion des ressources humaines (GRH)

Direction des RH Politiques RH

Informations spcifiques et outils danimations

Informations spcifiques et outils danimations

LE MARKETING MIX : LES 4 P

4.2 - Marketing RH ou marketing social

Le mta adapt 45%

nsp 5% Le matrialiste 17% Le soumis 11%

Rpartition de lacceptation de la segmentation selon le nombre de salaris de lentit

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

moins de 500 salaris

plus de 500 salaris

Rpartition de lacceptation de la segmentation selon les typologies des sonds

5 - CONCLUSION : LE MARKETING SOCIAL, UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LENTREPRISE

5.3 - La qualit des critres de segmentation

5.4 - Les limites de la thorie de lcoute

5.5 - Marketing social : quel avenir ?

Sources Internet : http://fr.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler

INDEMNITE TOTALE POUR FRAIS DETUDES (y compris indemnits de subsistance) PAYS

ENSEIGNEMENT PRIMAIRE ET SECONDAIRE

INDEMNITE TOTALE POUR FRAIS DETUDES (y compris indemnits de subsistance) PAYS

ENSEIGNEMENT PRIMAIRE ET SECONDAIRE

Enfant 01 Enfant 02 Enfant 03

Canada USA Tunis TOTAL

30 660 28 685 54 540

22 995 21 514 19 632 64 141

Enfant 01 Enfant 02 Enfant 03 Enfant 04

France France Tunis Tunis

7 475 7 475 4 552 4 552

5 606 5 606 3 642 3 642

Mettre en place un plan caftria

Que dit-on sur la rmunration caftria ?

300 300 300 2 590

Caution pour lachat dun appartement Soit une rmunration globale de

1 000 90 300 300 300 50 850 2 590

Annexe 2 : CGI : un franc succs de plan marketing RH

Le plan daction en synthse

Dvelopper les sessions d'changes de pratiques professionnelles

Dvelopper et mettre disposition un outils collaboratif de mise en relation des consultants

Organiser le processus de capitalisation

Homogniser et Professionnaliser les pratiques (ex: formation l'valuation)

Encourager et Faciliter la possibilit de "temps disponibles" pour le Management

Renforcer le rle de la RH au ct des oprationnels

Dvelopper des outils de marketing RH Communication externe

Dvelopper et investir dans l'image de CGI France (communication institutionnelle)

Encourager les pratiques et offres trans BU

Grer la mobilit et les carrires internationales au niveau international (bourse d'emploi)

Gestion des inter contrats

Piloter l'intercontrat (auto formation, micro formation, capitalisation)

Oui - En cours - Leader HDU/JCP - Q108

4) Faites-vous une mise jour rgulire de votre CV ?

Utilis Oui Non

Question 2 : Votre N+2 vous propose une promotion :