Modulo Comunicacion

COMUNICACIN
Y LIDERAZGO
"Hablo porque conozco mis necesidades, dudo porque no conozco las tuyas. Mis palabras vienen de mi experiencia de vida. Tu entendimiento viene de la tuya. Por eso, lo que yo digo, y lo que t oyes, puede no ser lo mismo. Pero si t escuchas cuidadosamente, no slo con tus odos, sino tambin con tus ojos y tu corazn, puede ser que logremos comunicarnos."
Herbert. G.Lingren
COMUNICACIN Y LIDERAZGO
DEL MDULO OBJETIVOS DEL MDULO
Al finalizar este Mdulo, estars en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:
Comprender la comunicacin como una herramienta con valor Comprender estratgico para la gestin empresarial.
Aplicar estrategias para una comunicacin efectiva.
Potenciar la capacidad personal para el liderazgo.
Dominar herramientas para crear y mantener el espritu de equipo
Solucionar conflictos de forma creativa y proactiva.
NDICE
Unidad I: COMUNICACIN Introduccin Definicin de comunicacin Tipos de comunicacin Interpersonal Masiva Organizacional Interna/Externa Formal/ Informal Modelos de Comunicacin Comunicacin efectiva Unidad II: LIDERAZGO Introduccin Concepto de liderazgo Teoras sobre liderazgo Estilos de Liderazgo Cualidades de un lder Funciones del Lder
Unidad III: TRABAJO EN EQUIPO II Definicin Bases del trabajo en equipo Caractersticas de un equipo productivo Factores que facilitan el trabajo en equipo Herramientas que facilitan el trabajo en equipo
Ventajas del trabajo en equipo Aprendizajes individuales en el equipo Caractersticas de un equipo NO productivo Algunos problemas individuales que afectan al trabajo en equipo Etapas que atraviesa un equipo Unidad IV: NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS Introduccin Definicin de conflicto Fuentes de conflicto Estrategias de resolucin de conflictos Negociacin Mediacin - Conciliacin Arbitraje Bibliografa Para profundizar: Lecturas recomendadas
MAPA CONCEPTUAL DEL MDULO
COMUNICACIN COMUNICACIN
RESOLUCION DE CONFLICTOS
TRABAJO EN COMUNICACIN COMUNICACIN Y LIDERAZGO EQUIPO
LIDERAZGO
UNIDAD I
COMUNICACIN
COMUNICACIN Y LIDERAZGO 7
Comunicar es ejercer la calidad de ser humano Daniel Prieto Castillo
UNIDAD MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD I
COMUNICACIN
MODELOS
INTERPERSONAL
EFECTIVIDAD
TIPOS
MASIVA INTERNA/EXTERNA ORGANIZACIONAL FORMAL/INFORMAL
INTRODUCCIN Es imposible concebir un hombre, y un mundo humano, sin lenguaje y sin comunicacin. Las personas somos esencialmente seres de lenguaje, como nos dice Arendt1 con palabras nos insertamos en el mundo humano. Slo a travs del lenguaje articulamos la experiencia del mundo en tanto que experiencia comn. El lenguaje as comprendido encuentra su verdadera naturaleza en el dilogo, en la conversacin, es decir en la realizacin del entendimiento mutuo. En esta concepcin de la praxis humana se encuentra ya un sentido de comunidad y de con-vivencia.2 Somos, entonces, vida comn, personas que establecemos relaciones en base al acuerdo y al consenso, y sin embargo, al mismo tiempo, la experiencia del otro, de lo diferente, de lo distinto, es permanentemente un desencuentro, una bsqueda del consenso siempre incompleto. Si los hombres no fueran iguales, no podran entenderse, planear y prever para el futuro las necesidades de los que llegarn despus. Si los hombres no fueran distintos, es decir, cada ser humano diferenciado de cualquier otro que exista, haya existido o existir, no necesitaran el discurso ni la accin para entenderse . La accin, en este sentido, depende por entero de la constante presencia de los dems. La pluralidad humana es lo que nos permite interactuar, discutir, fijar objetivos comunes, ser una comunidad. Pero tambin supone reconocerla, aceptar las perspectivas diferentes, las maneras distintas de ver el mundo. Implica aceptar y respetar al otro como otro, diferente, dejarnos hablar por
2 C O N S E N S O
YO
ACCIN
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Arendt, H., La Condicin Humana, Barcelona, Buenos Aires, Mxico: Paids, 1974 Gadamer, H-G, Ciudadano de dos mundos, en: El giro hermenutico, Madrid
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l, pensar desde su punto de vista, o lo que es lo mismo, tenemos que aprender a no tener razn3. Sin embargo, hacemos caso omiso a estas recomendaciones. Con frecuencia acusamos, agredimos, peleamos, no preguntamos las causas de algn comportamiento, sino que tenemos una idea prefijada y sobre ella hablamos. En consecuencia, la comunicacin entre las personas se torna, muchas veces, casi imposible, y solo nos damos cuenta cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la falta de comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes. Dems est recordar los costos emocionales y econmicos que esto acarrea, a personas y organizaciones. Tenemos que aprender a comunicarnos. Las organizaciones, como ya hemos visto, son sistemas socio-tcnicos, de all que el componente humano sea un factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial, esta muy relacionado con el proceso de toma de decisiones oportunas y a tiempo. De esta manera ya se estn enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicacin, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.
Gadamer, H-G, La diversidad de Europa, en: La herencia de Europa
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COMUNICACIN. CONCEPTOS COMUNICACIN. ALGUNOS CONCEPTOS CIN La palabra comunicacin viene del latn communis, comn. El radical communis comn es compartido por los trminos comunicacin y comunidad. Ello indica, como punto etimolgico, la estrecha relacin entre "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "est en comunidad" porque "se pone algo en comn" con los dems a travs de la "comunicacin". Para Antonio Pasquali "la relacin comunitaria humana consiste en la emisin recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. Para que haya comunicacin, es decir transmisin de informacin y comprensin de la misma, verbales.4 Segn Paul Watzlawick, toda conducta o comportamiento humano, en situacin de interaccin, adquiere el valor de un mensaje: es Comunicacin Desde el enfoque sistmico, la comunicacin se puede definir como un conjunto de elementos en interaccin en donde toda modificacin de uno de ellos afecta las relaciones entre los otros elementos5. Bateson agrega: La comunicacin incluye todos los procesos a travs de los cuales la gente se influye mutuamente Considerando los elementos comunes a estas definiciones: Relacin, interaccin, comunidad, convivencia Reciprocidad, intercambio, modificacin mutua
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es necesario un sistema compartido de
smbolos y significados. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no
Remitimos al Mdulo I, elementos de la comunicacin, pg.77 y siguientes. Marc, Edmond; Picard, Dominique La interaccin social. Cultura, instituciones y comunicacin, Paids, Barcelona, 1992.
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Podemos decir que la comunicacin es el ingrediente estructural de todo sistema social, la base de toda relacin humana y como tal determina la naturaleza de esta relacin. A travs de la comunicacin se hace posible la socializacin del sujeto, su adaptacin al entorno y la comprensin de las acciones propias y ajenas. Pero al depender de procesos interpretativos subjetivos, la comunicacin puede convertirse tambin en fuente de desencuentros, malas interpretaciones y conflictos entre las personas. Al respecto, Isidora Reyes6 afirma que se pierde diariamente una gran cantidad de energa debido a las faltas o errores de comunicacin, informes mal redactados, explicaciones mal formuladas, transmisiones defectuosas de los mensajes, generando prdidas econmicas, esfuerzos desperdiciados, choques sociales y culturales, conflictos profesionales, laborales y personales.
COMUNICACIN TIPOS DE COMUNICACIN 1. Comunicacin interpersonal. 2. Comunicacin masiva. 3. Comunicacin organizacional Informal/Formal Interna/Externa Direccionalidad La comunicacin interpersonal :
Reyes, Isidora, La Comunicacin en las Organizaciones de Salud, Ed. Minsa, Valencia
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Es la base de todas las otras formas de comunicacin posibles. En todos los espacios en los que las personas interactan, la ltima instancia de la comunicacin es siempre interpersonal. Se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas, con la finalidad de influir en el estado de las cosas. No siempre es un proceso consciente. El intercambio es directo, sin intermediarios. Por eso es la ms importante, porque aqu es donde se ponen en juego todos los aspectos psicolgicos y actitudinales que determinaran el xito o el fracaso del proceso comunicativo. masi asiva social: La comunicacin masiva o comunicacin social: Se realiza a travs de los medios de difusin de informacin: radio, televisin, peridicos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor que asume el rol activo a miles de receptores pasivos que en general no responden al mensaje de manera inmediata. Por eso se trata de una comunicacin unidireccional.
Comunicacin Organizacional Para Carlos Fernndez, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre la misma organizacin y su medio. No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin, sta es la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. Cuando hablamos de comunicacin organizacional informal nos referimos informal al, a aquella que se d de manera natural, espontnea, basada en la interaccin social en el desarrollo de afecto o amistad entre las personas.
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La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee. De forma positiva ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin positiva, sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa el rumor o chisme, es un distorsionador de la negativa, productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin Para minimizar los aspectos negativos de este tipo de comunicacin en la cultura organizacional, es necesario establecer una comunicacin organizacional formal. La comunicacin organizacional es aquella que establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Consiste en un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin. Podemos clasificar la comunicacin organizacional formal en: o Comunicacin Interna o Comunicacin Externa Comunicacin La Comunicacin Interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
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Entre los medios de comunicacin mas conocidos a nivel de las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. Este tipo de comunicacin tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en: Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el personal). Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa) Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua). diagonal Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan). Una comunicacin organizacional eficiente y eficaz: o Permite la resolucin de conflictos o Favorece el fortalecimiento de las relaciones con quienes se involucra en el cumplimiento de sus funciones o Lleva a la prctica las funciones de planificacin, organizacin y control. o Integra las funciones administrativas. o Permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales. o Es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los rr.hh. o Permite crear un ambiente que conduzca a la motivacin y el liderazgo eficaz Permite evaluar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los proyectos establecidos. Sin una comunicacin interna adecuada no puede haber una comunicacin externa efectiva, ya que de esta depende el surgimiento de un plan estratgico que permita la puesta en marcha de acciones de comunicacin efectivas. COMUNICACIN Y LIDERAZGO 16
La Comunicacin Externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. PARA APLICAR: Ejemplifica los diferentes tipos de comunicacin.
Modelos de Comunicacin
PARA INVESTIGAR: Lee el texto Modelos de Comunicacin y realiza una sntesis comparativa, destacando las ventajas y desventajas de cada modelo.
Solicita el documento a tu tutor
Comunicacin efectiva: El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de anlisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envo (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros.
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En relacin con estos ruidos personales, veamos los siguientes conceptos: Autoestima: Autovaloracin, autoimagen, autoconfianza, que permite la
expresin de s mi mismo sin lastima ni complejos. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Una comunicacin basada en la propia estima tendr congruencia, es decir se har verdadero contacto, emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor.
Asertividad: Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmacin, es la expresin cabal de mis sentimientos. Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Se basa en la conviccin de que mis derechos son importantes, pero los derechos de los dems son tan importantes como los mos. Los nios por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.
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PASIVIDAD Confina sus actos dentro de lmites estrechos
ASERTIVIDAD Es la habilidad para expresar libre y claramente mis pensamientos y sentimientos, sin lesionar los de los dems.
AGRESIVIDAD Menosprecia los derechos y sentimientos de los dems.
Frustracin, tensin, ansiedad
Equilibrio, comunicacin efectiva, cohesin
Conflicto, rechazo
Impacto relativo de los canales de transmisin en un proceso de comunicacin: omunicacin: La comunicacin de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armnica, equilibrada. La entre y correspondencia la persona, gestos el es
Vocal 38% Visual 55% Verbal 7%
mensaje, el tono de voz los
indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe informacin, gestos, tono de voz, todo ello de forma global. En el proceso de comunicacin los comportamientos no verbales juegan un papel fundamental; as aspectos como apariencia fsica, posturas, miradas, gestos, la calidad de la voz, el nfasis en algunas palabras, los silencios, pausas, el vestido, la proximidad, el manejo del espacio.
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Por eso es importante verificar si el mensaje verbal coincide con el corporal, por ejemplo, si se tiene un problema de salud y se le dice que se siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde estn sus brazos. PARA APLICAR: D algunos ejemplos de ruidos en la comunicacin.
Una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas tales como: o El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos destinatarios del mismo. o La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. o Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado, (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. o Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. o Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
Algunas pautas para mejorar el dilogo: Humildad: Humildad: El peligro del dilogo es que llegue a ser una acusacin en lugar de una ayuda para la comprensin. Al torturar y atacarse el uno
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al otro, las personas terminan estando ms molestas y enojadas que antes. Para evitarlo, conviene practicar la humildad. Es muy importante que antes de criticar y acusar al otro, cada uno lo haga primero consigo mismo. Entonces estar preparado para hablar. Hay que tener mucho cuidado a la hora de las crticas, de las preguntas difciles, de las acusaciones. Al hacer un esfuerzo para comprender al otro, habr un clima de calma y confianza. Oportunidad: Oportunidad: No todo ha de decirse, ni tampoco puede preguntarse todo. El respeto y la discrecin son la clave del dilogo. Es necesario escoger acertadamente el momento de no decir o preguntar algo: por ejemplo cuando se est muy enojado, celoso o triste. Saber elegir lo que se dice y hablar cuando sea ms oportuno, har que el dilogo sea ms eficaz. Constancia: Constancia: En el dilogo hay que ser constantes, y es necesario hacer de la constancia un hbito. El dilogo hace que se acerquen las personas y no basta con hacerlo una vez cada cierto tiempo. Es necesario asegurarse de que los encuentros sean seguidos para evitar as que aumenten las incomprensiones y se acumulen los problemas. Sinceridad: Slo por medio de una comunicacin sincera nos podemos llegar a conocer, ya que es imposible que el otro adivine nuestros pensamientos, nuestras necesidades, nuestros sentimientos. Respeto: Respeto: Una cosa es aclarar ideas, y otra muy diferente es faltarse al respeto. El dilogo debe hacerse con respeto, lo que supone el aceptar a la otra persona tal y como es. A veces nos enojamos y queremos imponernos sin respetar los otros puntos de vista. Esto es un signo de inmadurez. Tenemos que aprender a escuchar a los dems y a reconocer nuestros errores. Credibilidad: Credibilidad Aportar hechos, respetar los de los otros.
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Coherencia: Coherencia dar razonamientos lgicos, claros, accesibles a los otros consecuente: Ser consecuente que estn de acuerdo sus actos con sus ideas, cumplir sus promesas, mantener su rumbo, ser fiable y realista condescendiente: Ser condescendiente compartir con el otro sus afinidades, registros de expresin (humor, seriedad...) y de comunicacin (movimientos armonizados, tono de voz sincrnica, mirada alentadora) Ser emptico: La empata debe servir para entender la posicin del otro, entrar en su lgica, demostrando estima por lo que dice, intentar comprenderlo con una actitud abierta y de aceptacin, hacer preguntas para profundizar la comprensin. combativo: Ser combativo no significa oponerse a los dems sino poder expresar las ideas propias con claridad, compromiso, tenacidad, movilizando energa para argumentar. Cuando estamos frente a personas descontentas es importante: tranquilo: Permanecer tranquilo Es siempre el mejor medio de calmar al otro. Su calma poco a poco va a "impregnar" al otro. Escuchar: Escuchar Cortarle la palabra equivale a echar lea al fuego. Preguntar: Usted lo ayuda a calmarse valorando lo que dice, y se asegura que se ha "desahogado" bien antes de considerar una solucin. Proponer: Las justificaciones ("No es mi culpa!"), lo ponen ms Proponer nervioso an. Una actitud positiva ayuda a encontrar una solucin (en el fondo l no desea otra cosa)
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confianza: Palabras de confianza La confianza es un aspecto vital para hacer contacto con el otro y har que se sienta ms cmodo y seguro. Adems, puede fortalecer una relacin a largo plazo, facilitando futuros encuentros.
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UNIDAD II NIDAD
LIDERAZGO
Lder no es quien llega a la cima, es quien te conduce hacia ella.
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MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD II
LDER
CONCEPTO
TEORAS
MODELOS
FUNCIONES
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INTRODUCCIN: Hay tres maneras de hacer que un equipo trabaje: la autoridad, el poder y la influencia. Quien ocupa una posicin jerrquica tiene la autoridad y el poder para hacer que su equipo obedezca, y para premiar o castigar en cada caso. Pero el poder y la autoridad son un pobre sustituto del liderazgo. No son suficientes para generar en la gente entusiasmo y autntica dedicacin por su trabajo. Si como jefe necesitas premiar o castigar ests en una transaccin con el otro, no en una relacin. Un lder en cambio, tiene la capacidad de relacionarse con los dems hacindolos capaces, apreciados, y sentir por eso importantes, poderosos genera y la talentosos,
disposicin a acompaarlo. El lder utiliza la influencia para lograr que la gente haga su trabajo por su propia cuenta, invitndola al logro. El liderazgo es una funcin social que todos podemos aprender a ejercer, y que constituye un elemento clave en el desarrollo de toda organizacin, comunidad o nacin.
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CONCEPTO DE LIDERAZGO: Etimolgicamente, el trmino lder proviene de la palabra inglesa leader, que significa jefe, caudillo o cabecilla. El Liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un conjunto pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. La definicin de liderazgo citada contiene una palabra clave:
voluntariamente. No se trata de obligar a la gente a actuar, sino de influenciarla para que mire en la misma direccin de la organizacin. Por lo tanto, excluimos del concepto la influencia basada en la coercin, concluyendo que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores. El verdadero lder es el alma de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivar el rendimiento. A lo largo de la historia, el lder ha sido concebido como un ser superior al resto de los miembros de un grupo, con atributos especiales, reconocidos y admirados por sus acciones. La necesidad de un lder es evidente y aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder, el cual no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas como las necesarias para lograr el objetivo. En sntesis, el lder es producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica. Segn Homans, esta estima es la que le d al lder mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su
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aprecio (y por tanto su capacidad de liderazgo) si el grupo considera que la desviacin es excesiva. Conforme se consolida la teora de la administracin de las organizaciones y el liderazgo estratgico, ha ido cobrando fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de la empresa. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos. Segn este enfoque, el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Del concepto como lo planteamos se deduce fcilmente que un lder no es lo mismo que un manager. Mientras el lder recibe el poder de sus seguidores, el manager recibe el poder de su jefe. Entre el lder y sus seguidores hay una estrecha relacin de complementariedad, a punto tal, que cuando un lder se va sus seguidores van tras l; en cambio, cuando un manager se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean suerte. Bennis y Nanas sealan que la principal diferencia entre lderes y managers radica en que los primeros ponen nfasis en los recursos espirituales y emocionales de la organizacin y se orientan al cambio, mientras que los managers ponen nfasis en los recursos fsicos y materiales y se orientan a la gestin. Al manager se le exige eficacia y capacidad tcnica, al lder se le exige integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus seguidores.
Teoras sobre el liderazgo Las teoras de liderazgo se diferencian entre s segn se centren en: los rasgos personales del lder, la conducta personal del lder o la situacin por la que atraviesa el lder o su grupo de referencia.
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Teora de los rasgos personales Las primeras teoras sobre liderazgo sostienen que existen algunos rasgos que, por s solos o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en un lder potencial. Entre los factores que pueden asociarse al lder caben destacar: Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y constitucin. Rasgos psicolgicos de aptitud: alto ndice de inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad. Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en s mismo, responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc. Rasgos sociales: posicin social, sociabilidad, participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades directivas, etc. Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocacin de logros, etc. En la teora de los rasgos se integra la teora del gran hombre. Este enfoque aseguraba que los grandes lderes nacen lderes (no se hacen) y que no estn condicionados por el entorno en el que se desenvuelven. Teora de la conducta personal o Teora de la malla gerencial Esta teora pretende analizar los lderes no por sus rasgos especficos sino por sus comportamientos o formas de actuar. Los representantes ms caractersticos de este enfoque sobre el liderazgo son Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teora de la malla gerencial como sistema de clasificacin de los distintos estilos de direccin, a los que denominan parrilla de comportamientos. Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su liderazgo en una de estas dos direcciones: A) Orientan su conducta hacia la consecucin de las tareas: supervisin y control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo, COMUNICACIN Y LIDERAZGO 30
verificando los niveles de calidad, servicios, produccin, etc, como nico sistema para alcanzar los objetivos programados. b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos personales de los trabajadores en su puesto de trabajo. Estas dos opciones son independientes entre s, por lo que un directivo puede alcanzar una mayor puntuacin en una tendencia que un otra. Teora situacional (de Hersey y Blanchard) Esta teora afirma que no existe un nico y ptimo sistema de liderazgo, sino que ste se adaptar a la situacin concreta por la que atraviesa una empresa, una divisin o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una situacin determinada. As los aspectos de los que parte la teora del liderazgo situacional son: La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia: o orientacin hacia la consecucin de las tareas. o orientacin hacia las personas. En funcin de las actitudes de cada colaborador (determinadas por su grado de capacidad y de dedicacin), el lder variar la calidad y cantidad de conducta laboral y de conducta de relacin. Ambas tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan cuatro tipos diferentes de liderar:
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1. Estilo de control: Cuando el colaborador est desorientado frente a su tarea porque no la conoce o le falta prctica, espera que se le den indicaciones precisas, que se lo oriente, que se le paute el trabajo. Predomina la conducta laboral sobre la de relacin. . 2. Estilo de supervisin: Cuando el colaborador an no puede asumir total independencia en la tarea, y a ello le suma su preocupacin personal por lo que est haciendo, quiere saber por qu lo hace, para qu lo hace, por qu lo hace as, pide razones, etc., espera que el lder justifique lo que hace, que le haga entender, que le demuestre las ventajas de hacer las cosas de esa manera, etc. En otras palabras, espera que lo convenza para ganar seguridad 3. Estilo de asesoramiento: Predominan los aspectos personales. Cuando el colaborador ya est seguro de su tarea, pero necesita que su lder le brinde seguridad, que est cerca, que escuche sus opiniones o que reciba sus ideas y sugerencias, las considere, etc., en sntesis, quiere comenzar a ser protagonista, quiere ser parte, quiere participar. 4. Estilo de delegacin: Cuando el colaborador no lo requiere mayormente, en ninguno de los dos sentidos. Cuando es autnomo, cuando es experto, cuando est seguro, cuando domina la situacin, etc., quiere de su lder que le d los objetivos y los elementos de trabajo y que lo deje tranquilo, que le demuestre confianza, que le d autoridad para hacer y que mantenga estables las condiciones.
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ESTILOS ESTILOS DE LIDERAZGO: Hay muchos modelos o estilos de liderazgo. Cada Estilo de Liderazgo configura el Mapa mental del lder, integrado por valores, creencias y capacidades, que determina la orientacin de sus comportamientos. Un estudio realizado por Daniel Goleman y sus colaboradores sobre 3.871 directivos, demuestra que el estilo de liderazgo determina cerca del 70% del clima emocional, lo que a su vez incide entre un 20% y 30% en el rendimiento de la empresa. La caracterizacin tradicional y ms
conocida es la que los clasifica en: Autoritario: Centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide rdenes. Ordena y espera obediencia, es dogmtico, firme y dirige mediante la capacidad de retener, conceder recompensas, o asignar castigos. Tiene una orientacin definida hacia la tarea, otorgando mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional, que a las necesidades de los empleados de su empresa. Demuestra su poder utilizando la primera persona del singular para referirse a los logros obtenidos. Democrtico: la autoridad, Tambin involucra a sus
llamado participativo, delega intensivamente
seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participacin de los empleados. Se da un flujo
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libre de comunicacin. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del lder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos lderes tienen una orientacin clara y definida hacia las personas, manteniendo un equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Son tolerantes y respetuosos con las cualidades humanas. En el trabajo son un miembro ms del grupo, lo que provoca en ellos un gran desgaste de energa, ya que realizan su trabajo a la vez que actan como comunicadores. tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el anlisis final, sin embargo, es el grupo el que decide. Laissez-faire o lder de rienda suelta: Trmino francs que se traduce como dejar hacer. Los laissez-faire son blandos e indulgentes, permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Se limita a proveer a sus subordinados de los medios, la informacin y la opinin necesaria para tomar decisiones. l no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo Cada uno de estos estilos muestran ventajas y desventajas: o Se realiza ms trabajo bajo el mando de un lder orientado hacia la misin que un lder que se encauce hacia la gente. o La motivacin y la originalidad son mayores bajo el mando de un lder orientado hacia las personas. o Un liderazgo orientado hacia la misin puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. o Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin haca las personas. o La menor cantidad de trabajo se realiza con el liderazgo laissezfaire.
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Una caracterizacin posterior provee un mayor nivel de anlisis al desglosar estas categoras en las siguientes: Estilo carismtico: El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. Las principales acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte de sus subordinados son: o o Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores o El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio o Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos. El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de la que forma parte a travs de: 1. Percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la
necesidad del cambio y formular una nueva visin. Se entiende por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder. 2. Trasmitir a los miembros de la organizacin la organizacin la importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la
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necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador. 3. Inspirar e los miembros de su organizacin una gran fe y confianza tonto en l, como en la visin que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicacin a la acusa y demostrando que es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin. 4. Finalmente consigue que su visin sea asumida por los miembros de la organizacin y, a travs de su ejemplo personal y de la fuerte identificacin producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visin inicial se cumpla. El liderazgo carismtico esta compuesto por cuatro factores: o Carisma: es el factor ms importante, y se define con la capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la confianza de sus seguidores. o Inspiracin: es la capacidad del lder para comunicar su visin. o Estimulacin intelectual: es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa. o Consideracin individualizada: es la capacidad del lder para prestar atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante. Estilo autocrtico: Es el lder en el que recaen todas las atribuciones; suele ser ayudado, nicamente, por sus colaboradores ms directos.
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Estilo paternalista: El lder asume obligaciones para con los que dirige, a modo de padre que tutela a los miembros de su unidad familiar. Produce en los empleados una dependencia excesiva que coarta la creatividad y la autonoma.
Estilo burocrtico: No es un lder dominante, las decisiones las manda tomar a las personas que es considera ms cualificadas; en el eminentemente normativo y
metdico, prudente, disciplinado trabajo, puntilloso. PARA REFLEXIONAR: Elabora un ensayo determinando cules de los estilos previamente desarrollados corresponden mejor o peor a un lder, teniendo en cuenta la definicin inicial de liderazgo. A partir de los principales hallazgos del diagnstico de liderazgo, surge el modelo de los Siete Niveles de Liderazgo que integra los anteriores, ya que permite identificar las relaciones entre los Valores del Lder, sus comportamientos y sus resultados Estilo 1. Autoritario Los comportamientos directivos asociados con el Estilo de
Liderazgo 1 son apropiados para gestionar los asuntos vinculados con los recursos materiales y la supervivencia de la empresa, su COMUNICACIN Y LIDERAZGO 37
empleo habitual y excluyente puede crear entornos laborales emocionalmente insalubres. Los lderes que operan desde este nivel estn motivados por necesidades de situaciones gestionan de supervivencia. crisis de Son capaces de efectiva. manejar Se las manera muestran las
apropiadamente cautelosos en situaciones complejas. Crean y presupuestos con eficiencia. Comprenden restricciones financieras. Comprenden la importancia de las necesidades materiales y de seguridad de sus colaboradores. En situaciones extremas, adoptan un estilo dictatorial para obtener lo que desean porque les resulta difcil relacionarse de manera sensible y abierta con las personas. Tienen miedo de sus emociones. No preguntan. Imparten rdenes. Temen soltar las riendas del poder porque tienen grandes dificultades para confiar en los dems. Cuanto mayor es su temor, menos dispuestos estn a tomar riesgos. Se enojan rpidamente y se sienten incmodos discutiendo temas de ndole emocional. Estilo 2.Paternalista Los comportamientos directivos asociados con el Estilo de
Liderazgo 2 son apropiados para gestionar personas y permiten mantener relaciones armoniosas con colaboradores, pares y clientes, su empleo habitual y excluyente crea entornos laborales que limitan el espritu emprendedor de los empleados. Los Lderes que operan desde este nivel estn motivados por necesidades de afiliacin y pertenencia, tratan a la gente con respeto. Resuelven los conflictos. Practican una comunicacin directa y abierta. Son accesibles para todo el personal. Se centran en la satisfaccin de clientes externos e internos. Crean y
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promueven la armona. Construyen lealtad entre el personal. Dan reconocimiento por las contribuciones y un trabajo bien hecho. Estos lderes suelen tener la necesidad de agradar a los dems. Sin embargo, su necesidad de agradar no supera su necesidad de controlar, por lo que se pueden convertir en dictadores benevolentes. En situaciones extremas, exigen lealtad, disciplina y obediencia. Piden opiniones para hacer sentir a los dems que son tomados en cuenta, pero luego hacen lo que ellos pensaban hacer de todas maneras. Pueden llegar a ser manipuladores y pretenciosos. Les resulta difcil confiar en los dems. Este tipo de actitudes de liderazgo suele aparecer en empresas familiares, sustentada por creencias como: no se debe confiar en ninguna persona que no sea de la familia o que no haya estado con nosotros desde que fundamos la empresa. Esto limita el aprovechamiento del talento disponible en la organizacin.
Estilo 3. Tcnico Los comportamientos directivos asociados con el Liderazgo de Nivel 3 son apropiados para crear Estilo de entornos
productivos y eficientes, su empleo habitual y excluyente suele generar resistencia y resentimiento por su insensibilidad. Los lderes que operan desde este nivel estn motivados por la necesidad de autoestima y diferenciacin. Consideran que su trabajo es una ciencia; disfrutan de las estructuras, las mediciones, del anlisis racional y de ejercitar su intelecto. Buscan el orden y el progreso de sus organizaciones. Son buenos para organizar informacin y para monitorear
resultados. Se orientan a la calidad y la excelencia. Tienen amplias habilidades analticas y solucin de problemas. Gestionan la
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complejidad a travs de sistemas y procesos. Crean orden y eficiencia. Anticipan los problemas de sobrecarga de trabajo y logran que las tareas sean llevadas a cabo. Son productivos y logran sus metas. Planifican su trabajo y aportan estabilidad y continuidad. Elaboran cronogramas y disfrutan de mantener las situaciones bajo control. Se centran en el desarrollo de sus habilidades y quieren aprender las ltimas tcnicas de gestin. Apoyan al personal en su crecimiento profesional. Cuando su necesidad de progreso est impulsada por temores, se vuelven ambiciosos y competitivos. Juegan el juego de la poltica interna para obtener lo que quieren y evitan dar malas noticias a sus superiores. Su necesidad de orden puede hacer que se aferren al status quo. Su necesidad de recompensas puede llevarlos a trabajar demasiadas horas y desatender a su familia. Pueden crear conflictos de poder por exagerar su necesidad de competir con otras personas o sectores de su organizacin. Los comportamientos asociados con los Estilos de Liderazgo 1, 2 y 3 describen a Directivos que operan como Gerentes de Recursos en sus organizaciones, impulsados por su propio inters en alcanzar los resultados que les han sido encomendados.
Estilo 4. Facilitador Los comportamientos directivos asociados con el Gerentes de Recursos para transformarse en Estilo de de
Liderazgo 4, describen a los directivos que estn dejando de ser Lderes personas. Este estilo de liderazgo es el ms adecuado para implantar cambios con y a travs de los dems. Los directivos que operan desde este nivel se encuentran en un proceso personal de transicin. Estn aprendiendo a dejar de lado sus temores porque han resuelto sus necesidades internas de
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control y aprobacin. Estn aprendiendo con sus referencias internas, lo que les permite enfocar su trabajo desde un propsito vital. Estn en pleno proceso de transformacin. Y abiertos al aprendizaje, al cambio y a la evolucin. A medida que van superando su necesidad de aprobacin, comienzan a descubrir quines son realmente. Al dejar de lado su necesidad de controlar, promueven la participacin de los dems. Se convierten en verdaderos facilitadores de sus equipos y permiten que sus integrantes expresen sus necesidades. No estn casados con su carrera profesional, quieren desarrollar su visin y trabajar en su misin. Buscan un trabajo alineado con su pasin y quieren aprender acerca de s mismos a travs de actividades enfocadas en su crecimiento personal. Se vuelven ms abiertos e innovadores y comienzan a buscar un mayor equilibrio entre su vida personal y su trabajo. Esto les permite ser objetivos con respecto a sus fortalezas y sus debilidades. Se centran en las habilidades de comunicacin interpersonal, la resolucin de conflictos y en la formacin de equipos de alto rendimiento Fomentan la mejora continua en su organizacin. Son capaces de abarcar la diversidad. Se centran en el aprendizaje continuo. Son confiables y responsables. Comparten conocimiento. Disfrutan los retos. Toman riesgos calculados. Se muestran flexibles y adaptables a los cambios. Se centran en el crecimiento personal. Construyen un fuerte espritu de equipo. Apoyan a su gente en su crecimiento personal. Buscan el consenso de sus colaboradores y asociados.
Estilo 5.Integrador Los comportamientos directivos asociados con el entre las reas de la organizacin. Estilo de
Liderazgo 5 crean un entorno laboral que alienta la cooperacin
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Estos lderes que operan desde este nivel estn motivados por la necesidad de encontrar un significado trascendente en su trabajo y abrazar una causa. Una manera de hacerlo es impulsando la creacin de un espritu de comunidad en su organizacin. Son creadores de capital cultural y de confianza en sus organizaciones. Prefieren obtener el mejor resultado para todos, antes que el mejor resultado para su propio inters. Son flexibles, se adaptan fcilmente y practican lo que predican. Resuelven los problemas de manera creativa. Reconocen que no tienen todas las respuestas. Estn dispuestos a mostrarse vulnerables. Son honestos, buscan la verdad y no evitan enfrentarse con las personas y sus superiores porque tienen muy pocos temores. Se sienten seguros manejando cualquier situacin. Esta confianza y apertura les permite ver a los problemas como oportunidades. Son autnticos, comprometidos, democrticos y entusiastas. Tambin intuitivos, creativos, abiertos y generosos. Asignan prioridades, comunican su visin de manera congruente y planifican a largo plazo. Toman decisiones y actan de acuerdo a sus principios y sus valores. Crean las condiciones para que la organizacin aporte un significado trascendente para la vida de las personas. Mantienen un enfoque proactivo. Actan con integridad y honestidad. Estilo 6.Mentor Los comportamientos directivos asociados con el con los clientes y los proveedores de la empresa. Estos lderes estn motivados por la necesidad de dejar una huella (marcar la diferencia) y servir a quienes lideran. Sirven a la organizacin creando asociaciones y alianzas estratgicas con otras empresas. Al mismo tiempo, cuidan a su gente asegurndose de que alcancen su realizacin personal a travs de su trabajo. Analizan las situaciones desde una perspectiva sistmica y ven ms COMUNICACIN Y LIDERAZGO 42 estilo de
liderazgo 6 crean un entorno laboral que alienta la colaboracin
all de los estrechos lmites de causa y efecto. Adoptan sistemas que apoyan al personal y crean alianzas mutuamente convenientes con proveedores y clientes. Tienen un rol activo en su comunidad y mantienen conexiones que sostienen la buena reputacin de su empresa ante sus diferentes pblicos interesados. Reconocen la importancia de la responsabilidad social y ambiental de la empresa y suelen ir ms all de lo que exigen las leyes para operar en armona con el medio ambiente y en el mundo. Practican la escucha activa y la empata. Inspiran a los dems con su propio ejemplo. Actan como mentores y coaches de sus colaboradores. Estilo 7.Visionario Los comportamientos directivos asociados con el estilo de
Liderazgo 7, despiertan la admiracin de los diferentes pblicos interesados en la empresa, por la sabidura, la visin y el compromiso tico de las personas que los practican. Estos lderes estn motivados por la necesidad de contribuir al bien comn. Se preguntan constantemente cmo puedo ayudar?. Su visin es global. Ven su propia misin y la de su organizacin desde una perspectiva social. Para ellos, el mundo es una compleja red de interconexiones y saben que tienen un rol importante en el mundo. Desempean este rol con humildad. Son generosos, saben perdonar, son comprensivos con los errores y pueden relacionarse adecuadamente con las personas de todos los niveles. Estn preocupados por la situacin del mundo la paz, la justicia, la tica y la ecologa-. Se preocupan por las generaciones futuras. No estn dispuestos a comprometer las metas a largo plazo por ganancias en el corto plazo. Disfrutan de la soledad y se mantienen serenos ante la incertidumbre. Se orientan al largo plazo mientras gestionan los asuntos del corto plazo. Buscan la simplicidad.
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Distribucin de los Valores de Liderazgo: De acuerdo a este modelo, los lderes efectivos pueden poner en prctica comportamientos correspondientes a los Siete Estilos y emplear las combinaciones ms apropiadas de estilos en funcin de las necesidades y finalidades de cada situacin directiva. Los lderes efectivos consideran que los estilos 1, 2, 3 y 4 constituyen un medio operativo para alcanzar las finalidades de sus organizaciones, que se expresan con valores correspondientes a los Niveles 5, 6 y 7.
Los niveles de liderazgo pueden ser limitantes, cuando el mapa mental del Lder contiene valores potencialmente limitantes o capacidades limitadas para operar en las situaciones correspondientes a los siete niveles de conciencia En el siguiente diagrama se describen los comportamientos limitantes correspondientes a los siete Estilos de Liderazgo
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Es frecuente encontrar gerentes que a pesar de que se sienten intelectualmente alineados con Valores de Gestin de los Niveles 5, 6 y 7, tienen Valores de Gestin potencialmente limitantes en los Niveles 1, 2 y 3 que impiden capitalizar el talento de sus equipos, por Ejemplo: tienen la necesidad de marcar territorio y controlar personalmente todas las cuestiones operativas (Nivel 1. Limitante), necesitan ser apreciados por todos, siempre (Nivel 2. Limitante), estn muy enfocados en cuidar las apariencias o sostienen conflictos crnicos de poder entre reas de la empresa.(Nivel 3. Limitante). Estos lderes pueden crear alianzas estratgicas maravillosas con socios, clientes y proveedores externos, pero son terriblemente controladores y territoriales con sus propios equipos. Tambin es frecuente encontrar lderes que pueden operar
satisfactoriamente las cuestiones vinculadas con los niveles 1,2 y 3 y tienen dificultades para apoyar procesos de cambio en sus organizaciones (Nivel 4. Limitado), les cuesta comunicar una visin o contagiar entusiasmo a sus equipos (Nivel 5. Limitado) o muestran falta de empata y espritu de colaboracin (Nivel 6. Limitado).Estos Lderes pueden gestionar satisfactoriamente las cuestiones operativas pero no consiguen que sus equipos se impliquen y asuman responsabilidad personal por los resultados de su empresa. COMUNICACIN Y LIDERAZGO 45
PARA APLICAR: Busca algunos ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo.
CUALIDADES CUALIDADES DE UN LDER RESPONSABILIDAD: Respondiendo por que implican al grupo. HONESTIDAD: Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta. CREATIVIDAD: Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas. PERSONALIDAD: Poseedor de un carcter personal y original por lo cual se destaca ante los dems. MOTIVACIN: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera. SOCIABILIDAD: De fcil trato y apertura con los dems. JUSTICIA: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad. PRCTICIDAD: Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios. OBJETIVIDAD: Considerando el fin y la intencin de lo propuesto. POSEEDOR DE CARISMA: Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional. los actos que ejecuta l u otro
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CREDIBILIDAD: Poseedor de lo creble. INICIATIVA: Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn de lograr xito. TENACIDAD: Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo. TOLERANCIA: Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias. CARCTER: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza. CAPACIDAD: Actitud, destreza, pericia. CORAJE: Decisin, Valenta. COMPASIN: Justicia, amor, misericordia, empata. EMPATA: Capacidad de comprender las emociones de los dems, de ponerse en lugar del otro. Daniel Goleman habla de liderazgo primario para referirse a la capacidad de los lderes de gestionar sus propias emociones y las de las personas con las que trabaja. SERENIDAD: La capacidad de mantener la calma y actuar asertivamente en los momentos crticos es un elemento importante para que el grupo confe y se deje guiar por el lder. PACIENCIA: Ser paciente con los subordinados, confiar en su potencial, alentarlos al crecimiento, genera en ellos la voluntad de seguirlo. SINCERIDAD: Un lder debe cuidar mucho este aspecto que esta en relacin directa con la confianza que sus seguidores le depositaron. LEALTAD: El lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que COMUNICACIN Y LIDERAZGO 47
defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. El nico modo de
lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah para defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante en los momentos difciles, cuando por ejemplo algn miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.
FUNCIONES DEL LDER: El rol de conduccin apunta a integrar tres reas de resultados: o El rea de metas de tarea. o El rea de clima laboral o El rea de aprendizaje permanente
El rea de metas de tarea se corresponde con el uso ms comn de la palabra resultados. Efectivamente, nadie duda que los resultados cuantitativos (el mejor balance entre objetivos, recursos y logros) constituye una responsabilidad gerencial ineludible. Est relacionada con el esfuerzo al por lograr los objetivos mximo usando
recursos mnimos. Fijacin de objetivos y estndares
1. 2.
Comprender cmo se relacionan las metas de su rea-proyecto Clarifica las metas con cada colaborador, y su alineacin con
con las de la compaa. las metas del rea-proyecto como conjunto.
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3.
Da a conocer con claridad a cada colaborador sus metas y las
del rea-proyecto, estableciendo la relacin con las metas de la Compaa.
Fijacin de indicadores y puntos crticos de control 1. Acuerda con el equipo una manera de identificar el grado de
cumplimiento de las metas, considerando todas las variables relevantes para el negocio (tiempo, calidad, cantidad, satisfaccin del cliente, etc.) 2. Tiene en claro qu controlar y cuando para saber cmo va cada uno de los colaboradores respecto de las metas que se fijan, y para saber el grado de adecuacin del desempeo el equipo con las metas. 3. Tiene en claro qu espera exactamente de cada uno de sus en trminos de calidad y de cantidad. Evita colaboradores,
sobrecontrolar, y a la vez evita des-controlar
Definicin Definicin de pautas de trabajo y procedimientos
1.
Define y da a conocer al equipo las reglas y procedimientos
que se adapten a las necesidades de los clientes (internos y externos) 2. Prev lo previsible y deja espacio para lo no posible. Genera y consensa rutinas o procesos que facilitan el trabajo y prevean los incendios. 3. Logra que las reglas y procedimientos que define con el equipo se instalen y sostengan en el tiempo. Efecta controles parciales y finales
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1.
Cuando
efecta
controles
(finales
parciales)
de
la
productividad, comparte con el equipo sus apreciaciones sobre lo que observa. 2. Promueve que cada integrante del equipo controle su propia produccin. Realiza con su gente controles parciales de los resultados, de manera tal de evitar el re-trabajo y corregir sobre la marcha. 3. Asegura la coherencia entre lo que controla (en productividad, en cantidad y en calidad) y los estndares que acord con el equipo previamente.
Optimizacin de recursos 1. Genera en el equipo conciencia del empleo racional de los
recursos. Fundamenta ante su gente la seleccin y empleo de los recursos. 2. Puede estimar los recursos a utilizar en funcin de los objetivos fijados, sin un alto grado de desvo por exceso o por defecto. 3. Utiliza adecuadamente su tiempo y el de su equipo.
El rea de clima laboral incluye todo aquello que apunte a mejorar la calidad de vida de las personas en el trabajo: brindar aliento, promover el dilogo y la transparencia en la comunicacin, mantener
coherencia entre el decir y el hacer, brindar ayuda, contener, mediar en los conflictos interpersonales, crear vnculos sanos y concretar visiones compartidas
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Concepcin y formulacin de un futuro deseado
1.
Ms all de los objetivos de tarea, identifica claramente algn
norte o futuro ideal a concretar con el equipo (en cuanto a relaciones entre los integrantes, a desarrollo profesional, a beneficios no explotados del proyecto a implementar con el equipo, etc.) 2. Se ocupa de que sus colaboradores sepan expresar a su modo la visin que entre todos desean concretar. Conversa regularmente con los colaboradores sobre el futuro que desean crear trabajando juntos, y sobre la medida en que van logrando concretar ese estado deseado. 3. Cuida que todos se ocupen da a da de llevar a los hechos el futuro deseado que quieren concretar.
Estmulo Estmulo a la comunicacin abierta 1. temas 2. Mantiene con el equipo conversaciones productivas sin eludir difciles, sin tergiversar informacin, y acordando
compromisos concretos. Expresa con claridad sus puntos de vista, de modo que el equipo entienda los pasos de su razonamiento. Promueve que los dems tambin expresen con claridad sus puntos de vista. 3. Formula preguntas potentes para clarificar y profundizar temas de trabajo o personales. Escucha con atencin y respeto, aunque no acuerde con la perspectiva del interlocutor.
Revisin permanente de las rutinas y procesos 1. 2. Reflexiona permanentemente sobre cmo estn trabajando, Se permite a s mismo y permite a sus colaboradores ensayar
que estn haciendo, y por qu hacen lo que hacen. ideas nuevas aun a riesgo de que no funcionen. Valora la asuncin de riesgos y la generacin de ideas.
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3.
Proporciona feedback correctivo. Da lugar a que otros le
formulen crticas y le sealen errores.
Fortalecimiento de trabajo en equipo 1. 2. Genera oportunidades para aprender unos de otros dentro del Al asignar tareas, intenta integrar personas de diferentes
equipo perfiles personales y profesionales para aprovechar los beneficios de la diversidad. Ante un desafo nuevo, intenta detectar qu reas, sectores o personas deben estar involucradas y con qu rol. 3. Brinda feedback al equipo como todo. Promueve encuentros de equipo en los que se intercambien conocimientos, preocupaciones y prcticas de trabajo.
Reconocimiento, agradecimiento 1. Agradece suficientemente el esfuerzo y el compromiso a cada
uno de sus colaboradores y al equipo en su conjunto. Hace sentir importantes a los colaboradores hacindoles saber que con o sin ellos no es igual Indaga y satisface en la medida de sus posibilidades las necesidades de reconocimiento de los colaboradores. 2. Reconoce y agradece a quienes actan segn los valores y las convicciones que el equipo pretende instalar y mantener en su mbito de trabajo (ej.: la transparencia, el respeto por el otro, la valenta para asumir riesgos, etc.) 3. Instala en el equipo la prctica de celebrar los logros que obtienen. Promueve la valoracin de logros de diferente tipo, no slo en relacin con la tarea (mejora en el clima interpersonal, mayores niveles de competencia en la gente, cuidado de las relaciones a pesar de las presiones externas, etc.)
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El rea de aprendizaje permanente se refiere a todas las acciones tendientes ayudar a los y colaboradores por de el a mantenerse elegibles (por la propia organizacin, oportunidad mercado): aprovechar el puesto de trabajo como aprendizaje, promover el entrenamiento cruzado entre pares, sealar los aspectos a mejorar en cada persona, plantear desafos nuevos, evitar el deterioro de las capacidades de la gente.
PARA APLICAR: Realiza el Test de Liderazgo.

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III UNIDAD III
TRABAJO EN EQUIIPO TRABAJO EN EQU PO

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD III
Caractersticas Facilitadotes Herramientas Ventajas Ventajas Aprendizajes
Causas Caractersticas Caractersticas individuales
EQUIPO PRODUCTIVO
EQUIPO NO PRODUCTIVO
complementariedad
compromiso
confianza
comunicacin
coordinacin
BASES
EQUIPO DE TRABAJO
ETAPAS
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INTRODUCCIN Los hombres somos seres sociales por naturaleza, eso significa que nacemos, crecemos, nos desarrollamos, dentro de diferentes grupos. No es posible pensar nuestra vida, nuestra carrera, nuestra profesin, sin referirnos a otros, sin interactuar, sin trabajar en equipo. Nadie es autosuficiente, nos necesitamos unos a otros. Ningn logro obtenido por la humanidad fue conseguido por una sola persona. Siempre detrs de un lder hay un equipo que apoya la tarea y posibilita el xito. Segn palabras de WOODROW WILSON No solo deberamos usar todos los cerebros cerebros que tenemos, sino que deberamos pedir prestados todos los que podamos. Sin embargo, pese a la enorme potencialidad del trabajo en equipo, muchas personas se resisten. Algunas causas de esta resistencia pueden ser: La inseguridad: Muchas personas se sienten inseguras trabajando con otras, sienten que los dems sean ms capaces o que pueden perder su lugar, por eso necesitan controlar todos los procesos o se rodean de personas ms dbiles que ellos. El Ego: trabajar en equipo slo es posible cuando el nosotros se prioriza frente al mi. La necesidad de sobresalir, de lucirnos, la perspectiva individualista, fragmentan el trabajo en equipo. Algunas personas creen que trabajar en equipo significa tener un montn de gente haciendo lo que ellas quieren que hagan. Por el contrario, si no hay un objetivo comn consensuado por todos, no hay equipo. Todo intento de forzar a otros es un acto de autoritarismo. RAY KROC, fundador de Mac Donalds, dijo Ninguno de nosotros es ms nosotros. importante que el resto de nosotros.
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DEFINICIN Podemos definir equipo como un conjunto de personas que desempean diferentes roles, comparten criterios de trabajo y dependen unas de otras para la consecucin de propsitos comunes.
Desglosando
ORGANIZACIN EN ROLES alude a los aportes individuales, que se establecen en funcin de la divisin del trabajo.
Un CRITERIO COMPARTIDO es un abordaje comn, un enfoque acordado respecto de cmo fijar las metas y cmo lograrlas.
La
INTER INTERDEPENDENCIA
remite
la
relacin
recproca entre las contribuciones individuales. El PROPSITO COMN es el logro grupal a PROP COM cumplir. Sin un objetivo que nuclee a todos lo integrantes ms all de las diferencias, no hay equipo. PARA INVESTIGAR: En tu grupo de trabajo (o un grupo que observes), identifica de qu manera se ponen en prctica estos elementos
Bases del trabajo en equipo:
Complementariedad: Complementariedad Cada uno aporta la especialidad que domina. La complementariedad es posible cuando
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todos los miembros mantienen una actitud abierta a nuevos aportes, con expectativa de aprender de los dems. Esto genera la sinergia, es decir un resultado final mayor que la suma de aportes individuales.
Compromiso: Compromiso: Steers lo defini como la fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con una organizacin. Un factor muy importante para lograr el compromiso de las personas es el apoyo, la ayuda mutua, el ser respetado como persona.
Confianza: Confianza Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros, esto lleva a anteponer el xito del equipo y no el lucimiento personal. La confianza, segn Lawrence Corn, es una hiptesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la accin de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en el no-control del otro y del tiempo. Por ello, contrasta con el concepto de poder, que consiste en influir en la accin ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas. Comunicacin: Comunicacin Es esencial una comunicacin abierta entre todos los miembros, que asegure que la informacin es compartida y comprendida por todos, para poder coordinar las acciones individuales.
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Coordinacin: Coordinacin: El equipo acta de forma organizada. Cuando esta coordinacin se da de manera ptima, el equipo obtiene sus mximos resultados, funcionando de manera fluda, compenetrado, y alcanzando sus metas.
Un equipo es como una maquinaria con distintos engranajes. Todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Si las bases estn slidas, se trata de un
EQUIPO PRODUCTIVO
productivo: Caractersticas de un equipo productivo
Sabe seleccionar a sus miembros: Gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias, motivada, con ganas. Tener a las personas correctas en el lugar correcto es esencial para el desarrollo firme de un equipo. La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresin La persona equivocada en el lugar correcto = Frustracin La persona correcta en el lugar equivocado = Confusin La persona correcta en el lugar correcto = Progreso Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicacin Tiene un buen liderazgo: Una persona capaz de conducir grupos humanos, organizada, que sabe comunicar, motivar, exigir, ganarse la confianza y el respeto de sus colaboradores.
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Todos comprenden y comparten el objetivo, las funciones, las metas a alcanzar.
Alta motivacin: Los proyectos implican un reto, un desafo profesional.
Apoyo mutuo: Se facilita el acceso a las herramientas necesarias, y a la informacin pertinente.
Alta comunicacin: El clima es de cordialidad y respeto, hay cohesin entre los miembros y un fuerte sentimiento de compromiso.
Ambiente participativo: Se exponen las ideas y opiniones de todos en un debate abierto, sin serrucha pisos, no se intenta imponer un pensamiento nico.
equipo: Factores que facilitan el trabajo en equipo: Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos y metas comunes. Conocer la etapa de desarrollo del equipo Organizacin interna Experiencia Buen liderazgo Tiempo disponible Coherencia Buen clima interno Participacin
Herramientas que facilitan el trabajo en equipo: Reuniones efectivas: COMUNICACIN Y LIDERAZGO 60
Tema del da programado. Se respeta el horario. Se respeta el proceso de la reunin Se busca la participacin de todos. Se agradece la participacin y el esfuerzo. Se evala la reunin con los participantes.
Buena toma de decisiones: Evaluar todas las alternativas. Conversar con el equipo el modo de tomar decisiones. Bsqueda de informacin que apoye la decisin. Bsqueda de consenso.
Ventajas del trabajo en equipo Otorga oportunidad de aprendizaje mutuo. Favorece la identidad de las personas con su organizacin Agiliza planes y programas. Ahorra tiempo. Permite acciones ms asertivas, eficaces, creativas (visin desde distintos ngulos) Aprendizajes individuales en el equipo Aceptar la crtica Ser autocrtico Respetar opiniones disidentes. Aprender a escuchar Vencer temores y debilidades. Ser flexible.
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Caractersticas de un equipo
productivo: NO productivo
La improductividad puede ser causada por: Falta de liderazgo: El jefe no motiva, no organiza, no empuja. En sntesis, no lidera. Objetivo mal definido: El equipo no sabe a qu atenerse. Escasa comunicacin: Tanto hacia adentro del equipo como con el resto de la organizacin. Desmotivacin: Los trabajos encomendados son rutinarios y de poca trascendencia. Demasiada complejidad del trabajo y falta de preparacin del equipo. Falta de apoyo de la organizacin o falta de adaptacin de la organizacin a esta forma de trabajo. Falta de reconocimiento: Si el trabajo exige a los miembros un fuerte sacrificio personal. Dificultades de relacin dentro del equipo: Inicialmente los miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.
Algunos problemas individuales que afectan al trabajo en equipo Acaparar la palabra Resistencia al cambio Rivalidad entre los miembros Escasa innovacin Falta de participacin 62
Desmotivacin Negativismo
PARA APLICAR: Qu elementos positivos y/o negativos detectas en tu grupo de trabajo? Elabora propuestas a futuro.
Etapas que atraviesa un equipo Un equipo no se constituye como tal de un da para el otro. Un equipo es una construccin, un proceso que atraviesa diferentes etapas en cada una de las cules se juega su fortalecimiento o su debilitamiento y, eventualmente, su disolucin. De cmo se desempeen sus integrantes y de cul sea la colaboracin que preste el lder en cada etapa del proceso depender su evolucin.
Veamos cada una de las etapas:
Etapa de formacin
Estableciendo la analoga con las etapas de desarrollo en el individuo, puede decirse que corresponde Predomina lo a la infancia y del equipo. dos individual aparecen
grandes ejes de preocupacin: 1. Respecto de la insercin individual, cada uno se plantea cul ser su rol en esta configuracin, si tendr poder o influencia, si ser o no aceptado por
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los otros. 2. Respecto de la tarea, las inquietudes pasan por comprender qu es lo que el grupo debe hacer, por encuadrar la tarea dentro de determinados lmites y por evaluar en qu medida esa tarea satisface las propias expectativas.
Durante esta etapa la actitud predominante es la prudencia; ms que mostrarnos, nos ocupamos de sondear a los otros. Cada uno cuida su propia exposicin y tiende a controlar las muestras de emotividad. Las relaciones son ms o menos distantes o impersonales. La
comunicacin es poco fluida y poco productiva, ms centrada en el intercambio de de informacin liviana, escasamente relevante. Predominan las relaciones formales, con base en las jerarquas. Antes de abordar etapas ms productivas, el grupo necesitar durante esta etapa resolver dos tareas fundamentales:
Comprender el proyecto
El coordinador del equipo juega en esta instancia un rol central: es l quien conduce al grupo durante este trnsito clarificando el objetivo y las acciones a encarar, estableciendo las reglas de juego que encuadrarn el trabajo compartido, explicitando las expectativas respecto de cada miembro, clarificando las relaciones de la tarea con las metas de la organizacin o con las de otras reas o gerencias.
Promover la formulacin de preguntas ayuda a facilitar la comprensin respecto de los temas anteriores y estimula la aparicin de puntos de vista diferentes, lo que permite ir evolucionando hacia niveles ms altos de integracin.
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Construir el grupo
Durante esta primera etapa las relaciones son de tipo distante e impersonal, los integrantes debern ir construyendo paulatinamente relaciones de confianza sin las cuales ser imposible iniciar un abordaje comn de las tareas.
El coordinador tendr la funcin de generar condiciones para que estas nuevas formas de relacin sean posibles validando las intervenciones constructivas y no defensivas, cuidando el clima y profundizando la calidad de la comunicacin. Etapa de conflicto
Se corresponde con la adolescencia, es una etapa tormentosa y confrontativa. Lo que primaba en la instancia anterior deja paso a las primeras muestras de disrupcin: algunos expresan ansiedad o molestia por falta de productividad o por la poca relevancia de las discusiones, otros presentan o defienden sus puntos de vista con poca fundamentacin. Las emociones priman por sobre la racionalidad. Pueden de aparecer actitudes por el de de la
insatisfaccin
desempeo de vista
grupal, ajenos, de
agresividad hacia los puntos cuestionamiento
eficacia del lder. Como contrapartida se observa poco compromiso por la tarea, tensiones y ansiedad, incumplimiento de las normas, falta de asistencia y de puntualidad, vnculos intensos y frgiles. El conflicto grupal alcanza los niveles ms altos del todo el proceso evolutivo; hay una puja por el liderazgo. Se suele recurrir a votaciones, COMUNICACIN Y LIDERAZGO 65
compromisos intergrupales.
arbitrajes
externos
para
resolver
las
diferencias
Algunos grupos nunca superan esta fase. Sin embargo, pueden cumplir con su tarea an cuando las soluciones encontradas no sean las mejores; no satisfacen a todos y, en el mejor de los casos, son soluciones de compromiso. Cul es en este momento, la intervencin ms apropiada del coordinador del grupo? Bsicamente, evitar la tentacin de controlar al grupo inhibiendo el conflicto. De lo que se trata es de contenerlo, de fijar e instalar entre los miembros pautas de comunicacin que promuevan la escucha, la indagacin y la fundamentacin de los distintos puntos de vista. Etapa normativa Si el grupo ha logrado superar la etapa anterior ya est preparado para comenzar a focalizar en sus objetivos de tarea. Si antes era el coordinador quien clarificaba las metas y las reglas de funcionamiento, ahora es el propio grupo quien define racionalmente su para qu estamos aqu y con
qu normas vamos a funcionar

La transicin de la fase anterior a sta se caracteriza por un cambio de actitudes. Los integrantes del grupo dejan de lado sus intentos de controlar y los reemplazan por una actitud activa de escuchar a los dems.
Sale a la luz la creatividad y el talento de los integrantes porque el grupo est dispuesto a darles lugar. Segn la caracterstica del problema a
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resolver y del talento de los miembros del grupo, es probable que se logre una solucin mejor de la que cada uno lograra individualmente. En la bsqueda de racionalidad aparece la necesidad de definir y planificar las tareas, de fijar tiempos y puntos de control y de construir pautas de funcionamiento consensuadas.
Se pasa del liderazgo formal a los liderazgos funcionales, y hay sentido de cohesin grupal. El respeto por las diferencias y la confianza en los dems integrantes, as como la satisfaccin por las propias intervenciones son los rasgos ms presentes en esta etapa.
En oposicin al momento anterior, hay alta aceptacin de los valores comunes y poca intervencin individual en el sentido estricto de la palabra: los integrantes hablan teniendo en cuenta e interpretando los sentimientos y puntos de vista de los dems. Se observan comportamientos orientados a la tarea, realismo, comunicacin fluida, clara distribucin y aceptacin de los roles, clima armnico y desarrollo de la autoestima.
Para el coordinador es momento de comenzar a ceder protagonismo. Tendr la tarea de potenciar los aportes individuales, identificar problemas y promover la organizacin interna en roles diferenciados. Deber permitir al grupo que adopte la organizacin y las normas de funcionamiento que haya generado por s mismo.
Etapa de realizacin y madurez
La construccin de acuerdos que el grupo fue logrando va generando en el grupo compromiso con sus metas y entre sus integrantes. El trabajo se convierte en el eje del grupo, y se lo concibe como resultado de una alta interdependencia y una visin compartida.
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El equipo se aduea del proyecto que inicialmente le fue asignado desde afuera, y la racionalidad deja paso a un fuerte sentido emocional de pertenencia. Se percibe con una visin comn que lo diferencia y define como tal y que clarifica los criterios de decisin. Tiene identidad y cultura propias. Los integrantes se sienten
seguros; el trabajo comn no es una amenaza a la individualidad sino una va para su desarrollo; se brindan reconocimiento una y comparten comunicacin
fluida y abierta. Hay alto grado de trabajo en equipo, alta creatividad y un clima positivo y gratificante.
El coordinador da un paso al costado: mientras el equipo avanza en su autogestin, l se ocupa ms plenamente de desempear funciones de enlace que el entorno (otras gerencias).
Recin en la fase 4 el equipo puede lograr un alto desempeo. Tarea, clima y aprendizaje se potencian entre s.
Los logros entusiasman y despiertan el desafo de continuar aprendiendo en conjunto; el aprendizaje habilita para nuevos logros, de los cuales todos se sienten parte.
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PARA INVESTIGAR: En qu etapa se encuentra tu grupo de trabajo? (o un grupo que observes). Justifica tu respuesta.
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ANEXO: Modelo de Habilidades De Enlace (Margerison y McCann)
Las habilidades de enlace se refieren a las actividades y actitudes que los gerentes y otras personas necesitan demostrar para integrar y coordinar efectivamente la labor de un equipo. Estas capacidades han sido identificadas por medio de un sinnmero de entrevistas con equipos de trabajo y lderes de equipos de todo el mundo. La informacin y datos proporcionados por equipos de banqueros, de ingenieros, de administradores, de personal de mercadeo, de personal produccin y de investigadores, tanto del sector privado como del pblico, han destacado ciertos elementos comunes que se consideran necesarios para integrar un equipo y convertirlo en una unidad coherente.
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Las seis Habilidades de Enlace de Personas se encuentran ubicadas al exterior y alrededor del Modelo de Habilidades de Enlace. El lder del equipo y todos los integrantes del mismo necesitan poner en prctica estas Habilidades para que el equipo se desempee con efectividad. Estas habilidades son las siguientes: HABILIDADES DE ENLACE DE PERSONAS
CUALIDADES DEL INTEGRADOR (ENLACE) Escucha antes de tomar decisiones Actualiza peridicamente la informacin para los integrantes del equipo Fomenta respeto, comprensin y confianza entre los integrantes del equipo Escucha y atienden los problemas de los dems Involucra a los integrantes del equipo en la resolucin de problemas importantes Coordina y representa a los integrantes del equipo
Escuchar Atentamente Comunicacin Relaciones Intra-Equipo Solucin De Problemas Y Orientacin Toma De Decisiones Participativa Gestin De Interfaces
Las Habilidades De Enlace De Personas tambin incluyen las cinco Habilidades De Enlace De Labores. Estas son cruciales para el desempeo de las funciones claves del lder y de los integrantes de alta jerarqua de un equipo de trabajo. HABILIDADES DE ENLACE DE LABORES
CUALIDADES DEL INTEGRADOR (ENLACE) Fija metas alcanzables conjuntamente con el equipo pero estimula constantemente a sus integrantes a mejorar su desempeo
Establecer Objetivos
Normas De Calidad
Da el ejemplo y, conjuntamente con el equipo, establece normas laborales elevadas
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Asignacin De Labores Desarrollo Del Equipo Delegacin De Labores
Asigna el trabajo a las personas basndose en sus capacidades y preferencias Establece el balance dentro del equipo Delega labores cuando no es esencial llevarlas a cabo l o ella misma
Al centro del Modelo de Habilidades de Enlace se encuentran la Motivacin y la Estrategia, las cuales son esenciales Habilidades De Enlace Para Lderes. Si el lder del equipo no posee estas habilidades y si las mismas no forman parte integral de su comportamiento cotidiano, dicho equipo no tendr buenas probabilidades de alcanzar todo su potencial. HABILIDADES DE ENLACE PARA LIDERES
CUALIDADES DEL INTEGRADOR (ENLACE) Inspira a los dems a dar lo mejor de s Disea planes de accin efectivos para alcanzar las metas
Motivacin Estrategia
Un equipo podra perder su impulso y su direccin si las Habilidades De Enlace no se ponen en prctica con efectividad.
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IV UNIDAD IV
NEGOCIIACIIN Y RESOLUCIIN DE CONFLIICTOS NEGOC AC N Y RESOLUC N DE CONFL CTOS

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD IV FUENTES
CONFLICTO
TCNICAS DE RESOLUCIN DE NEGOCIACIN CONFLICTO ARBITRAJE
CONCILIACIN
MEDIACIN
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EL CARPINTERO... No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivan en granjas adyacentes cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenan en 40 aos de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes en forma continua. Esta larga y beneficiosa colaboracin termin repentinamente. Comenz con un pequeo malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explot en un intercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio. Una maana alguien llam a la puerta de Juan. Al abrir la puerta, encontr a un hombre con herramientas de carpintero. "Estoy buscando trabajo por unos das", dijo el extrao, "quizs usted requiera algunas pequeas reparaciones aqu en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso". "S", dijo el mayor de los hermanos, "tengo un trabajo para usted. Mire al otro lado del arroyo aquella granja, ah vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor. La semana pasada haba una hermosa pradera entre nosotros y l tom su buldzer y desvi el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros. Bueno, l pudo haber hecho esto para enfurecerme, pero le voy a hacer una mejor. Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero? Quiero que construya una cerca, una cerca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca ms." El carpintero le dijo: "Creo que comprendo la situacin. Mustreme donde estn los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregar un trabajo que lo dejar satisfecho."
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El hermano mayor le ayud al carpintero a reunir todos los materiales y dej la granja por el resto del da para ir por provisiones al pueblo. El carpintero trabaj duro todo el da midiendo, cortando, clavando. Cerca del ocaso, cuando el granjero regres, el carpintero justo haba terminado su trabajo. El granjero qued con los ojos completamente abiertos, su quijada cay. No haba ninguna cerca de dos metros!!! En su lugar haba un puente -un puente que una las dos granjas a travs del arroyo!!- Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos. En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y abrazando a su hermano le dijo: "Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente despus de lo que he hecho y dicho!!". Estaban en su reconciliacin los dos hermanos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. "No, espera!", le dijo el hermano mayor. "Qudate unos cuantos das. Tengo muchos proyectos para ti", le dijo el hermano mayor al carpintero. "Me gustara quedarme", dijo el carpintero, "pero tengo muchos puentes por construir". Autor desconocido.
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INTRODUCCIN Todas las personas tenemos problemas y conflictos. Es imposible evitarlos, ya sea en la familia, el trabajo, las organizaciones sociales y la vida en general. Desde la relacin con los vecinos, hasta la relacin con la familia, pasando por las interacciones con amigos, colegas, superiores, empleados, proveedores y clientes, las interacciones humanas son tierra frtil para los conflictos. Tenemos problemas porque somos humanos y, como de si tener tales, no podemos Es escapar elegir nuestras o no
necesidades, miedos, egosmos y enfados. imposible conflictos, slo podemos elegir cmo responder ante ellos. . En esta unidad proponemos formas creativas y colaborativas de resolver conflictos, donde las personas que participan son conscientes de la total legitimidad del otro. Ninguno pierde de vista el hecho de que estn buscando expresar la verdad, tal como la ven. De ninguna manera eso empequeece a las personas. Dicha confrontacin, en una atmsfera saludable de respeto y vnculo genuino, permite que cada individuo mantenga un sentido digno de s mismo, que crezca en forma autntica a travs de una comunicacin efectiva con los otros, y que descubra el valor de la simplicidad directa en las relaciones. As, los mtodos alternativos de solucin de conflictos son un mecanismo de empoderamiento de cada una de las partes en conflicto. La gestin de adecuada de los conflictos mejora Por el clima laboral es necesario y restablece desarrollar condiciones de trabajo de bienestar. ello habilidades claves, recursos y tcnicas eficaces, para poder intervenir en los elementos que inciden en los conflictos que a diario emergen en el trabajo y
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negociar soluciones superadoras. CONFLICTO DEFINICIN DE CONFLICTO Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola la palabra CONFLICTO procede etimolgicamente de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses. Existen muchas definiciones de conflicto: Stephen Robbins define el conflicto, como Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses7 Jos Antonio Viveros por su parte lo define como cualquier situacin en la que se d una diferencia de intereses, necesidades, sentimientos, objetivos, conductas, percepciones, valores y/o afectos entre individuos o grupos que se encuentran en una relacin de interdependencia8. Precisamente lo incmodo de un conflicto reside en que las partes se necesitan, son interdependientes. Si pudieran prescindir una de la otra, el conflicto dejara de existir. Como esto no es posible, llegar a un acuerdo se vuelve imprescindible. En funcin de cmo acten ambos y cmo se vinculen entre s podrn ampliar o reducir la zona de acuerdo.
ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin, 1994. 8 Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos. Jos Antonio Viveros. OIT. 2003
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Todo conflicto incluye los siguientes elementos: a. Ms de un participante b. Intereses opuestos c. Sentir o percibir la oposicin d. Un objeto escaso que se constituye en materia de la discordia. conflicto Fuentes comunes de conflicto en las organizaciones, grupos o asociaciones son: o Competencia por recursos limitados falta de (dinero o fondos, tiempos,
responsabilidad,
personal,
espacio
y/o
herramientas y equipo, acceso a superiores...) o Choques de valores, incompatibilidad de opiniones. No se debe considerar que ninguna de las partes (sin importar cual sea el conflicto) est equivocado, sino que debe propiciarse el entendimiento y comprensin de cada una de las posturas apreciadas en el grupo o entidad. o Predisposicin al progreso real, tal como uno mismo lo entiende, con escasa consideracin a las opiniones y sentimientos de los otros/as componentes del grupo. o Predisposicin a no participar. o Responsabilidades mal definidas. o Cambios o Impulsos humanos normales hacia el xito, el reconocimiento, el poder y otros deseos. o Conflictos interpersonales fuera del contexto de la tarea propiamente dicha. PARA REFLEXIONAR: Podras dar ejemplos de conflictos ocasionados por las diferentes fuentes planteadas?
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RESOLUCIN CONSTRUYENDO PUENTES: TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y la armona se logra cuando juntos estn disponibles y sensibilizados para escuchar todas las melodas Anthony de Mello Poseer conocimientos para la prevencin de conflictos produce cambios en las personas y en la forma que stas tienen de actuar en su entorno. Algunas actitudes personales que favorecen la resolucin de conflictos son: Todos ganan: En lugar de encarar el conflicto como una guerra a ganar, transforme a sus adversarios potenciales en asociados que cooperen en la solucin de los problemas. Cules son mis necesidades reales? Cules son las de la otra parte? Deseo trabajar en favor de ambas partes? Respuesta creativa: utilice actitudes positivas al abordar los conflictos. Qu posibilidades puede abrir esta situacin? En lugar de centrarme en lo que debera ser, soy capaz de ver posibilidades en lo que es en realidad? Empata: identifique los puntos de vista ajenos e intente desarrollarlos valorndolos. Cmo me sentira en el lugar de los otros? Qu estn intentando decir? Les he escuchado realmente? Saben que les estoy escuchando? Firmeza, slo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Intente ser tolerante con las personas y severo con el problema. Qu es lo que deseo cambiar? De qu modo puedo exponerles mi deseo sin atacarles ni culparles? Consigo con mi exposicin explicar cules son mis
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sentimientos o, por el contrario, me limito a exponer lo que conside-ro que est bien o mal? Poder de cooperacin: defina las desigualdades de poder y analice sus efectos sobre el proceso de tomar decisiones de forma conjunta. Estoy haciendo un uso inapropiado de mi poder? Lo estn haciendo ellos? En lugar de enfrentarnos mutuamente: es posible que cooperemos? Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y ayude a los otros a expresar las suyas. Qu es lo que siento? Les estoy culpando por mis sentimientos? Mejorar la situacin si les digo cmo me siento? Qu deseo que cambie? He conseguido eliminar de mi respuesta el deseo de castigar al otro? Qu puedo hacer para tener mis sentimientos bajo control? (por ejemplo, ex-ponerlos por escrito, hablar con un amigo, desahogarse con la almohada). Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolucin para todos los implicados. Deseo realmente resolver el conflicto? Est causado mi resentimiento por algo que ha ocurrido en el pasado que todava no he logrado superar? O por algo que no he reconocido como una necesidad? O por algo que me desagrada en ellos porque no lo aceptara en m mismo? Las tcnicas de resolucin de conflictos permiten a las personas hacer frente a las situaciones de un modo racional, en lugar de recurrir a la agresin o a la rendicin. Una manera posible de clasificar estas tcnicas es la siguiente: o Sin intermediacin externa: NEGOCIACIN DIRECTA o Con intermediacin externa MEDIACIN o CONCILIACIN ARBITRAJE
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NEGOCIACIN DIRECTA "La sabidura es la capacidad de descubrir una alternativa" BERNARD JENSEN Concepto: La negociacin consiste en una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos. A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das, no es fcil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas. Una manera eficaz de negociar es utilizando el Mtodo de negociacin de principios. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. Principios de la Negociacin Existen cuatro principios bsicos a tener en cuenta para que la negociacin se desarrolle de manera efectiva o Personas: separar a las personas del problema Las personas en conflicto con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarse con claridad. Es normal en estas condiciones que las emociones se confundan con los aspectos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de comenzar a negociar el problema pueda ser objetivado y tratado en COMUNICACIN Y LIDERAZGO 82
forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro. o Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones. Posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de conflicto. Inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin. Una desea. que posicin El de lo negociacin que en ocasiones oculta realmente entre las las
Intereses y Posiciones: Dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver que la discusin se tornaba partiendo en en pelea dos intervino la y naranja
entreg una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba jugo, utiliz el fruto por el sus lo fruto. para que La prepararse cscara naranja. y
comprometerse satisfaga llevaron a
posiciones no garantiza un acuerdo efectivamente que necesidades
personas a tomar esas decisiones. Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn reformular su relacin, comprendiendo los sentimientos y necesidades reales del otro y proponindose actos en mutuo beneficio.
igualmente arroj al basurero la posicin de ambas era obtener la Empero, intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qu queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble de lo que les correspondi.
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o Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har. Se puede utilizar la tcnica del torbellino de ideas para proponer alternativas. El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario condiciona la creatividad y limita la visin. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn. o Acuerdo: Elegir una opcin que satisfaga las necesidad de ambos. Es necesario insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes. Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn. Negociacin: Pasos en la Negociacin 1. Anlisis: Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.
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2. Planeacin: Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har. 3. Discusin: En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos. PARA APLICAR: Elige uno de los conflictos que ejemplificaste ms arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando la negociacin directa.
MEDIACIN
"Todo conflicto contiene oportunidad, desafo, cambio. Mediar significa orientar hacia el cambio productivo" HAYNES, W Concepto: La mediacin es un procedimiento mediante el cual un profesional imparcial y neutral, ajeno al conflicto y sin poder decisorio, ayuda a las partes en conflicto a ser capaces de resolver por s mismos su particular problemtica y as alcanzar acuerdos libremente decididos que sean beneficiosos para todas las partes en disputa y que, por ello, sean cumplidos por todos.
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Principios de la Mediacin o Basada en la filosofa Ganar-Ganar: Se busca una solucin que integre los intereses de las partes, donde no hay vencedor ni vencido, sino que todos ganan. o Cree en la autonoma, la voluntad y la autodeterminacin de las partes. o Basado en la negociacin sobre Intereses (no sobre posiciones). o Proceso enfocado en el futuro, que permite la continuidad de las relaciones. o Sistema No Directivo y No Adversarial. o Naturaleza Autocompositiva: Se basa en el acuerdo entre las partes, puesto que el conciliador carece de la facultad de imponer su decisin a las personas. Por ello es un mecanismo de resolucin de conflictos autocompositivo y no heterocompositivo, y en eso se diferencia del arbitraje.
o
Procedimiento flexible que busca el consenso.
Mediacin: Pasos en la Mediacin: 1- INICIO: El mediador establece las normas de la reunin. 2- CONOCER EL PROBLEMA: Cada parte dispone de un tiempo para contar en sus trminos lo sucedido, sin ser interrumpido. Frecuentemente, dar lugar a la expresin de sentimientos permite
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develar qu hay detrs de ellos y suele poner sobre la mesa los ejes centrales del conflicto. 3- ACLARAR LOS HECHOS: El mediador ayuda a objetivar la situacin problema, las partes aceptan sus responsabilidades, se determina en que puntos es necesario ponerse de acuerdo. 4- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN: Cada parte expone sus ideas sobre cmo piensa que debera solucionarse. 5- DISCUTIR LAS PROPUESTAS DE SOLUCION: Se reflexiona sobre las propuestas que han hecho las partes. El mediador puede plantear algunas alternativas de solucin. 6- ACUERDO Y CONSTANCIA DEL ACUERDO ENTRE LAS PARTES: Se determinan con claridad los puntos del acuerdo, luego la forma en que tiene que sellarse el acuerdo. (Puede ser verbal o por escrito en un acta). Ventajas: Ventajas o Ofrece un espacio que respeta la privacidad de las partes para poder ventilar sus asuntos personales. o Tcnica flexible, que es adaptable a cualquier tipo de conflicto o controversia. o Reduce los costos emocionales y econmicos de la resolucin del conflicto. o Como la mediacin puede programarse en la fase inicial del conflicto, el acuerdo puede alcanzarse mucho ms rpido que en un litigio judicial. o Desjudicializacin de los conflictos, con el consiguiente alivio de los tribunales. o Se emplea un lenguaje sencillo. o Aumenta el protagonismo de las partes. o Las partes conservan en todo momento el control y la responsabilidad sobre el proceso. El mediador ayuda a crear y evaluar opciones distintas a las consideradas por las partes con anterioridad. o Permite encontrar soluciones de sentido comn. o Se adquiere la capacidad para solucionar futuros conflictos.
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o En el acuerdo final se incluyen las soluciones creativas y/o la satisfaccin de determinadas necesidades y expectativas de las partes. o Finalmente no hay vencedores ni vencidos. o La probabilidad de que las partes mantengan sus relaciones futuras aumenta considerablemente, ya que genera confianza al considerar los sentimientos vivencias y circunstancias de cada parte. o Se logran acuerdos a largo plazo con alto grado de cumplimiento, ya que cada parte se siente duea de la solucin del conflicto. El Rol del Mediador La funcin del mediador es especialmente importante para servir como facilitador para la solucin del conflicto: Sustituir una orientacin de confrontacin por una orientacin cooperadora, en la que las distintas partes se dediquen a resolver el conflicto buscando el beneficio mutuo, en lugar de tratar de perjudicarse, creando un clima favorable y ofreciendo a las partes un espacio nuevo de dilogo Buscando canales de comunicacin entre las partes. Asistiendo a las partes, clarificando los propsitos y temas de la mediacin, ayudando a identificar los propios objetivos y buscar soluciones que los hagan compatibles con los objetivos de la otra parte Impulsando las negociaciones. Generando opciones y multiplicando los recursos Ayudando a las partes a valorar las posibles consecuencias de las varias opciones bajo consideracin. No impone soluciones, sino que, a partir de las aspiraciones de las personas, busca proponer soluciones satisfactorias.
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PARA APLICAR: Elige uno de los conflictos que ejemplificaste ms arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando la mediacin.
ARBITRAJE: ARBITRAJE: Es un modo de solucionar conflictos donde se encomienda la solucin a un tercero, escogido por acuerdo de los interesados y ajeno a los intereses de las partes en conflicto. Esta forma heternoma de solucin de los conflictos es un recurso voluntario que opera generalmente cuando las
partes no se han puesto de acuerdo, cuando fracasa la mediacin. Su eficacia radica en el compromiso previo de las partes de adherir al resultado de la actuacin del o los rbitros. Caractersticas: Las caractersticas ms significativas del arbitraje son:
Igualdad de oportunidades a las partes para que inicien el procedimiento. Cumplimiento obligatorio. El laudo equivale a una sentencia firme. Procedimiento rpido, simple y econmico, parte de los mismos principios esenciales de la Justicia Ordinaria.
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PARA APLICAR: Elige uno de los conflictos que ejemplificaste ms arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando el arbitraje.
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BIBLIOGRAFA
o Arendt y Gadamer en dilogo. PEPI PATRN. Crculo peruano de fenomenologa y hermenutica. Per fenomenologa o La comunicacin interpersonal organizacional. ISABEL GONZLEZ. organizacional. Programa Coninpyme o Comprender la Comunicacin. PASQUALI, ANTONIO. Ed. Monte vila, Caracas o Administracin de los Recursos Humanos. CHIAVENATO, I. 1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia o Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos. Jos Antonio Viveros. OIT. Chile. 2003 o ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Hall, Sexta Edicin, 1994. o Bateson, G.; Ruesch, J. (1984) Comunicacin. La matriz social de la Psiquiatra, Psiquiatra, Paids, Barcelona. PARA PROFUNDIZAR: LECTURAS RECOMENDADAS N o http://www.gestiopolis.com COMUNICACIN Y LIDERAZGO 91

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COMUNICACIN

DEL MDULO OBJETIVOS DEL MDULO

Al finalizar este Mdulo, estars en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:

Aplicar estrategias para una comunicacin efectiva.

Potenciar la capacidad personal para el liderazgo.

Dominar herramientas para crear y mantener el espritu de equipo

Solucionar conflictos de forma creativa y proactiva.

MAPA CONCEPTUAL DEL MDULO

TRABAJO EN COMUNICACIN COMUNICACIN Y LIDERAZGO EQUIPO

Comunicar es ejercer la calidad de ser humano Daniel Prieto Castillo

UNIDAD MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD I

MASIVA INTERNA/EXTERNA ORGANIZACIONAL FORMAL/INFORMAL

Gadamer, H-G, La diversidad de Europa, en: La herencia de Europa

es necesario un sistema compartido de

smbolos y significados. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no

Reyes, Isidora, La Comunicacin en las Organizaciones de Salud, Ed. Minsa, Valencia

PASIVIDAD Confina sus actos dentro de lmites estrechos

AGRESIVIDAD Menosprecia los derechos y sentimientos de los dems.

Frustracin, tensin, ansiedad

Equilibrio, comunicacin efectiva, cohesin

mensaje, el tono de voz los

Lder no es quien llega a la cima, es quien te conduce hacia ella.

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD II

llamado participativo, delega intensivamente

seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participacin de los empleados. Se da un flujo

Liderazgo 5 crean un entorno laboral que alienta la cooperacin

liderazgo 6 crean un entorno laboral que alienta la colaboracin

PARA APLICAR: Busca algunos ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo.

defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. El nico modo de

recursos mnimos. Fijacin de objetivos y estndares

con las de la compaa. las metas del rea-proyecto como conjunto.

Da a conocer con claridad a cada colaborador sus metas y las

del rea-proyecto, estableciendo la relacin con las metas de la Compaa.

sobrecontrolar, y a la vez evita des-controlar

Definicin Definicin de pautas de trabajo y procedimientos

Define y da a conocer al equipo las reglas y procedimientos

Optimizacin de recursos 1. Genera en el equipo conciencia del empleo racional de los

Concepcin y formulacin de un futuro deseado

Ms all de los objetivos de tarea, identifica claramente algn

Proporciona feedback correctivo. Da lugar a que otros le

formulen crticas y le sealen errores.

Reconocimiento, agradecimiento 1. Agradece suficientemente el esfuerzo y el compromiso a cada

PARA APLICAR: Realiza el Test de Liderazgo.

III UNIDAD III

TRABAJO EN EQUIIPO TRABAJO EN EQU PO

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD III

Caractersticas Facilitadotes Herramientas Ventajas Ventajas Aprendizajes

Causas Caractersticas Caractersticas individuales

Bases del trabajo en equipo:

Si las bases estn slidas, se trata de un

productivo: Caractersticas de un equipo productivo

Todos comprenden y comparten el objetivo, las funciones, las metas a alcanzar.

Alta motivacin: Los proyectos implican un reto, un desafo profesional.

Apoyo mutuo: Se facilita el acceso a las herramientas necesarias, y a la informacin pertinente.

Herramientas que facilitan el trabajo en equipo: Reuniones efectivas: COMUNICACIN Y LIDERAZGO 60

Veamos cada una de las etapas:

agresividad hacia los puntos cuestionamiento

qu normas vamos a funcionar

Etapa de realizacin y madurez

ANEXO: Modelo de Habilidades De Enlace (Margerison y McCann)

Da el ejemplo y, conjuntamente con el equipo, establece normas laborales elevadas

Asignacin De Labores Desarrollo Del Equipo Delegacin De Labores

NEGOCIIACIIN Y RESOLUCIIN DE CONFLIICTOS NEGOC AC N Y RESOLUC N DE CONFL CTOS