VENTAJAS COMPETITIVAS (RESUMEN)

Cada da es ms importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en los que nos encontrbamos en notable desventaja Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cmo satisfacer al cliente, cmo hacer para vender ms, como conseguiremos recursos, etc., y dejamos a un lado un factor muy importante que es el de determinar quienes son nuestros competidores, cmo actan y cules son sus caractersticas. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

1.

Analizar las empresas competidoras ya que para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compaa debe averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qu se aventaja a algunas y en qu nos encontramos rezagados con respecto a otras. Por tal razn al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir, determinar quines son las empresas que estn en capacidad de "robar" clientes potenciales a la compaa.

2.

Determinar sus principales objetivos, es decir, qu buscan en el mercado y qu motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad de una compaa es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas slo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelacin, pudiendo haber tenido ms utilidades utilizando otras estrategias.

3.

Identificar las estrategias de los competidores y mientras ms parecidas sean stas a las de la compaa, ms rivalidad existir. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es casi idntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribucin, publicidad, ventas, etc.) y recolectar informacin que servir para el desarrollo del producto propio de una compaa. Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinar si han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medir la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacar donde exista la posibilidad de actuar o se compararn los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratar de mejorar.

4.

Decidir a qu competidores atacar y a cules no. Por naturaleza, siempre ha sido ms fcil atacar al ms dbil pero aveces la recompensa no es grande, tambin es necesario centrar esfuerzos para atacar a los grandes competidores y el superarlos en algn aspecto donde ellos son dbiles, brinda una satisfaccin mucho mayor.

ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA Ya conocidos a cabalidad los competidores y definido a quienes se va a atacar, entra en juego la estrategia que se va a utilizar y sta se definir segn la posicin en el mercado que tenga una compaa. Al analizar la competencia, una empresa tiene un excelente sustento para desarrollar estrategias de mercadotecnia que le permitan mejorar su posicin dentro del mercado Si se ha identificado que una compaa es la lder en el mercado, sta debe estar siempre en constante vigilia ante cualquier amenaza existente ya que las otras empresas estarn siempre desafiando sus esfuerzos tratando de sacar provecho de sus debilidades. Para continuar por lo tanto en el tope, estas

empresas pueden buscar nuevos consumidores, propender porque se aumente el uso de los productos que comercializan o realizar innovaciones constantes. Si se determina que una empresa es la retadora del mercado, sta puede atacar al lder para conseguir mayor parte del mismo o puede seguir en el juego de la competencia y no realizar ninguna estrategia. El riesgo por lo tanto es latente si se quiere retar al nmero 1 y sus estrategias deben estar enfocadas hacia las debilidades que presente la compaa lder. El conocer a nuestros competidores nos otorga la posibilidad de determinar en qu estamos fallando y en qu estamos superando a los dems. Por ltimo, aquellas empresas que son seguidoras del mercado, pueden atacar a la lder o a la seguidora pero siendo conscientes que stas no se quedarn quietas e igualarn o mejorarn sus estrategias en un tiempo mnimo. Por tal razn, lo mejor es quedarse atrs y tratar de subsistir junto a los grandes. Anlisis de la competencia y asuntos crticos El propsito del anlisis de la competencia es explicar en detalle cules son los cambios externos y las oportunidades que su negocio enfrenta. Beneficios al preparar un anlisis de la competencia

Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razn por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted ser capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar la situacin actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. Usted podr encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas. Por ejemplo: si su plan incluye la preparacin y entrega de comidas gourmet, podra descubrir que ciertas zonas de la ciudad no estn incluidas. Si usted puede satisfacer las necesidades de un sector que se encuentra al descubierto, estar desarrollando un "nicho" de mercado. Si observa las acciones de sus competidores, podr aprender ms acerca de su mercado. Por ejemplo: Durante una temporada especial, existe algn competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es as cul es el mensaje que usted percibe con relacin a los hbitos de compra de su clientela? Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores competentes, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. (Por ejemplo: su investigacin puede indicar que ya existe un amplio nmero de negocios de servicios de comidas gourment en su rea). Qu discutir en su anlisis de competencia.

ANALISIS COMPETITIVO

Nombre de los competidores - Enumere todos sus competidores. Resumir todos los productos de los competidores - Incluya la localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin y servicio al cliente. Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Estrategias y objetivos del competidor - Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una copia del informe anual.

Ideas para conseguir informacin de sus competidores.

Internet - Investigue en Internet. Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactan con los clientes, cmo se presentan los productos?, cules son los precios? Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas est regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia tambin est en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - y sobre usted tambin !

Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc. Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia. Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor. Qu "dice" la exhibicin sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen. Otras fuentes: publicaciones: o Publicaciones de negocios en general o Publicaciones de publicidad y mercadeo o Peridicos locales y publicaciones de negocios o Publicaciones industriales y de gremios o Estudios e investigaciones de la industria o Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas) o Informes anuales o Pginas Amarillas

Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En l debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para actualizar el anlisis de la competencia. Anlisis de Asuntos Adems de la competencia, su negocio podra enfrentar otros obstculos para alcanzar el xito. Para vencerlos, es necesario entender la naturaleza de los mismos, y para beneficiarse de "los golpes de suerte" es necesario estar al tanto de las innovaciones y eventos que puedan redundar en nuestro beneficio. Oportunidades y Amenazas Externas Identifique y coloque, segn el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenazas que su negocio podra enfrentar por influencias externas. Esta informacin la puede obtener mediante varias fuentes:

Las expectativas econmicas de su mercado - est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as puede su producto sobrevivir? Innovaciones de los productos - cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la competencia? Qu est pasando con los productos que "complementan" su lnea? (Si disea programas de computacin que utilizan Windows, las PCs de IBM se considerarn "productos complementarios" a los suyos) Avances tecnolgicos - Qu cambios tecnolgicos le impactarn? Asuntos ambientales - es su producto saludable? Reglamentaciones gubernamentales - qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se vislumbra alguna legislacin que pudiese afectarle? Barreras para entrar al mercado - existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en su campo? Podra un competidor inciar operaciones de la noche a la maana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)?

Fortalezas y debilidades (dentro de su negocio) Identifique las fortalezas y debilidades de su compaa, como por ejemplo; su educacin, reputacin y experiencia en su rea. Si planifica contratar empleados, una debilidad puede ser la falta de un supervisor. Resuma los asuntos principales en una declaracin Finalmente, determine cules son los asuntos ms significativos e intgrelos en una Declaracin de Asuntos. Use esta Declaracin de Asuntos, cuidadosamente preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo.

A continuacin presentamos un ejemplo de una Declaracin de Asuntos: Mientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de relaciones pblicas a proprietarios de pequeos negocios (un telfono y una computadora es todo lo que se requiere), el acumen de 30 aos de experiencia de los socios de Miller Public Relations representa su ventaja competitiva. Ninguna otra agencia de Relaciones Pblicas en la zona en que Miller ofrece sus servicios cuenta con una trayectoria comparable. Para compensar la falta de experiencia del propietario e inters en supervisar los empleados, se reclutar un administrador especializado. Esta persona deber estar colocada en su puesto para noviembre. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1) ANLISIS COMPETITIVO 1 ANLISIS FODA 2 ANLISIS SEPT 2) ANLISIS DE CARTERA DE ACTIVIDADES 2.1 MTODO BCG 2.2 MATRIZ ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD 3) ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 3.1 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 3.1.1 CRECIMIENTO INTENSIVO 3.1.2 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN 3.1.3 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN 1)ANALISIS COMPETITIVO Un anlisis competitivo tiene por objeto identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores. Por ventaja competitiva se entienden las caractersticas o atributos de un producto o marca que le dan una superioridad sobre sus competidores. La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores. Una ventaja competitiva es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su rendimiento de uso; y es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de administracin o de gestin del producto que aporta un valor al productor dandole un coste unitario inferior al del competidor prioritario. La ventaja competitiva externa da a la empresa un poder de mercado amplificado, pudiendo dar al mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario. La estrategia de diferenciacin ser la que fundamente esta ventaja competitiva. La ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, dando a la empresa una mayor rentabilidad y resistencia a disminuciones forzadas de precios por el mercado o competencia. Una estrategia de dominacin a travs de los costes ser la que se base en esta ventaja competitiva. La planificacin comercial comprende el anlisis de la situacin interna y externa, la determinacin de objetivos comerciales y la formulacin de estrategias conducentes a ellos, a si como la implementacin y control. El anlisis externo consiste en la identificacin de las amenazas y oportunidades derivadas del producto-mercado en el que se desarrolla una empresa y el anlisis interno consiste en la evaluacin de los aspectos de marketing, produccin, finanzas, organizacin, personal e I+D de la empresa con el fin de detectar los puntos fuertes y dbiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas. El anlisis de la competencia incluye la identificacin de los competidores actuales y potenciales y su evaluacin. Incluye el anlisis de los objetivos, precios, publicidad,... y en general todo lo que sea relevante para determinar la situacin competitiva y para conocer las ventajas y debilidades con respecto a la competencia.

En un mercado en competencia no basta con "hacer las cosas bien", hay que "hacerlas mejor que" los competidores actuales o posibles. Esta nocin de rivalidad amplificada, inicialmente enunciada por M.Porter, consiste en aadir y subrayar la importancia de: -la amenaza de nuevos competidores (nuevos entrantes) En competencia perfecta (C.P), la entrada es libre. Con escasa competencia (E.C), existen fuertes barreras que bloquean la entrada. -la amenaza de los productos sustitutivos En C.P, los sustitutivos son numerosos. En E.C, los compradores no pueden recurrir a productos sustitutivos. -el poder de negociacin de los clientes En C.P, las empresas no tienen ningn poder de negociacin frente a los clientes. En E.C, los clientes no tienen poder suficiente para hacer bajar los precios. -el poder de negociacin de los proveedores En C.P, las empresas no tienen ningn poder de negociacin frente a los proveedores. En E.C, los proveedores no tienen ningn poder para hacer aceptar subidas de costes. 1 ANLISIS F.O.D.A. Es una forma sistemtica de identificar y evaluar la situacin competitiva de una empresa en los siguientes aspectos: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, frente a sus principales competidores y frente al mercado en general. FORTALEZAS - HABILIDADES COMPETITIVAS QUE PERMITEN A LA FIRMA Y ALCANZAR OPORTUNIDADES GENERADAS POR ENTORNO. -SE APOYA SOBRE ANLISIS COMPETITIVO INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA: GAMA EXTENSA DE PRODUCTOS? CALIDAD DE PRODUCTOS? ACTIVIDADES DE SOPORTE? AMENAZAS -SITUACIN DE RIESGO PRESENTADA POR CAMBIOS EN EL ENTORNO . PUEDE LLEGAR A SER PELIGROSA SI NO EXISTE UNA ADECUADA RESPUESTA DE LA FIRMA.

LA GRAVEDAD DE UNA AMENAZA DEPENDER DE : -GRADO DE IMPACTO SOBRE LA RENTABILIDAD DE LA FIRMA. -LAS PROBABILIDADES DE CUMPLIRSE, ESA AMENAZA

OPORTUNIDADES - POSIBILIDADES DE NEGOCIO GENERADAS POR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO. DEPENDE DE MEJORES FORTALEZAS QUE COMPETIDORES DEBILIDADES - LAS FUNCIONES EN LAS CULES LA FIRMA TIENE DIFICULTAD PARA SATISFACER AL MERCADO O PARA ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. EJMP LA IMAGEN DE CREDIBILIDAD DEBE SER MEJORADA? EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO ES LENTO EN RESPONDER? ESCASO SOPORTE PUBLICITARIO Y COMERCIAL? COSTOS ALTOS DE PRODUCCIN? ESCASA COMUNICACIN CON EL MERCADO? ANLISIS FORD

volver top 2. ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES El anlisis de la cartera de actividades es el resultado y la concretizacin de la gestin de marketing estratgico, y descansa en una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos-mercado o segmentos; unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratgico de las diferentes actividades; un vinculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente en el mtodo del BCG. Con el fin de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad es necesario examinar diferentes estrategias de desarrollo. Por ello es necesario definir estrategias especificas para cada unidad de actividad estratgica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre dos dimensiones, el atractivo del mercado de referencia y las posiciones detentadas en cada producto-mercado (anlisis de competitividad). Para ello se recurre a la nocin de cartera de productos-mercados, que favorece un anlisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestin selectiva y una asignacin de los recursos optima. En base a esto se consideran diferentes estrategias de desarrollo, como mas tarde veremos. ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES: - MTODO PARA DECIDIR LA ASIGNACIN DE RECURSOS A DIVERSOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA. DIFERENTES MTODOS DE ANLISIS HAN SIDO DESARROLLADOS, TOMANDO LA FORMA DE REPRESENTACIONES MATRICIALES, DONDE SON UTILIZADOS DIFERENTES INDICADORES PARA MEDIR LAS DIMENSIONES DE ATRACTIVO Y DE COMPETITIVIDAD: 2.1 MATRIZ BCG La Matriz BCG relaciona el crecimiento del mercado con la participacin del producto en dicho mercado: - TASA DE CRECIMIENTO (ATRACTIVO) DEL MERCADO - CUOTA DE MERCADO (MEDIDA DE COMPETITIVIDAD) Tenemos una matriz de cuatro cuadrantes (abajo) que definen cada uno cuatro situaciones fundamentalmente diferentes en trminos de las necesidades financieras para su funcionamiento, y que debern ser administradas de distinta forma. Subyacentes al anlisis del BCG, se encuentran dos hiptesis fundamentales, una se apoya en la presencia de efectos experiencia y la otra en el ciclo de vida del producto. HIPTESIS

EFECTO DE EXPERIENCIA (MAS CUOTA, MENOR COSTE => MAS VENTAJA)

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (MERCADO CRECIENTE = > MAS LIQUIDEZ)

POR TANTO: SE DEBE MANTENER EQUILIBRIO ENTRE CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD En la medida en que estas hiptesis son respetadas, se pueden identificar cuatro grupos de productos-mercados respecto a los cuales se puede formular un diagnostico preciso: - Vacas lecheras: productos con dbil crecimiento en su mercado de referencia para los que la empresa tiene una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades deben proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. El objetivo estratgico es cosechar. - Pesos muertos: productos con cuota de mercado relativa dbil en un sector que envejece. Resulta poco factible aumentar la cuota de mercado pues debera hacerse frente a competidores con ventajas en costes. Mantener viva dicha actividad es una sangra financiera sin esperanzas de mejora. El objetivo es retirarse o vivir modestamente. - Dilemas: Productos con cuota de mercado dbil en un mercado de expansin rpida, y que exigen importantes fondos para financiar el crecimiento. A pesar de su desventaja en relacin al lder se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de xito, y mantenerlas. - Estrellas: Productos lderes en un mercado en crecimiento rpido. Exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento y debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios grandes y tomaran en el futuro el relevo de los productos "vacas lecheras". La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada producto (mantenimiento del liderazgo para las estrellas...), permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad y permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. PRECAUCIONES * SOLO DAN ORIENTACIONES GENERALES: Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera constituyen orientaciones que es necesario precisar. * DIFICULTAD EN DETERMINAR CON QUIEN COMPARAR : Pueden presentarse problemas de medida * DETERMINACIN DE TASA DE CRECIMIENTO * SE APLICA MEJOR A INDUSTRIAS DE VOLUMEN: No se puede recurrir a esta tcnica de anlisis mas que alla donde hay efecto experiencia, es decir, en las industrias de volumen., y no necesariamente en todos los productos-mercados de la cartera de una empresa sino en algunos. TIPOLOGA DE PRODUCTOS BCG NOMBRE CARACTERSTICAS CRECIMIENTO MERCADO PARTICIPACIN MERCADO CARACTERSTICAS PRODUCTO DEL DBIL CRECIMIENTO DE ELEVADA EN DECLIVE DBIL CONSUME RECURSOS RETIRARSE SOBREVIVIR RPIDA EXPANSIN RPIDA EXPANSIN DBIL ALTA VACAS LECHERAS PESO (HUESO) MUERTO DILEMA ESTRELLA

DE PROVEE RENTABILIDAD

DEMANDAN DINERO BASTANTE INVERSIN O DESARROLLAR RETIRARSE O RELEVARAN LECHERAS A VACAS

OBJETIVO ESTRATGICO COSECHAR

2.2. MATRIZ ATRACTIVIDAD - COMPETITIVIDAD Esta matriz interrelaciona el atractivo del mercado con la posicin competitiva. La matriz BCG se apoya sobre la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento, pero el atractivo de mercado puede depender de otros muchos factores como su accesibilidad, tamao,.... Se elige un juego de indicadores de atractivo y un juego de indicadores de competitividad. * ATRACTIVIDAD

-ACCESIBILIDAD, TAMAO, PRESENCIA DE COMPETIDORES, LEYES ...ADEMAS DEL CRECIMIENTO EJM LOS ORDENADORES * COMPETITIVIDAD -ADEMAS DE LA PARTICIPACIN, DEBE CONSIDERARSE LA MARCA, TECNOLOGA, ETC EJM IBM-ORDENADOR PERSONAL-1982 LAS NOTAS DE ATRACCION-COMPETITIVIDAD SON SUBJETIVAS RIESGOS: * MUCHOS CRITERIOS = DIFCIL EVALUAR * SON RECOMENDACIONES GENERALES SUGERENCIA: -DESARROLLAR VARIOS CRITERIOS PARA LOS INDICADORES -VARIOS JUECES Un mercado ser mas o menos atractivo en funcin de los siguientes factores: INDICADORES DE ATRACTIVO CRITERIOS ATRACTIVIDAD - ACCESIBILIDAD DEL MERCADO - TASA DE CRECIMIENTO - EXTENSIN DEL CICLO DE VIDA - DUREZA DE COMPETENCIA - POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIN - CONCENTRACIN DE CLIENTELA PESO COMPETITIVIDAD - CUOTA DE MERCADO - PRECIO DE COSTE - CUALIDADES DISTINTIVAS - DOMINIO DE TECNOLOGA - HABILIDAD DE VENTAS Como ayuda para la eleccin de la cartera de actividades, la matriz crecimiento-cuota de mercado ESCALA 1 2 DE 3 4 EVALUACIN 5 PESO ESCALA 1 2 DE 3 EVALUACIN 4 5

tipifica o clasifica los productos segn estos factores:

3. ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA La estrategia es la concrecin de las opciones que orientaran las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de la organizacin y fijaran un marco de referencia en el que debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo de tiempo.

3.1 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO - BUSCAN EL CRECIMIENTO EN VENTAS, BENEFICIO O TAMAO DE LA ORGANIZACIN Pueden establecerse tres tipos de estrategias partiendo de un objetivo de crecimiento: 3.1.1 CRECIMIENTO INTENSIVO Esta estrategia es justificable cuando: - LA EMPRESA NO HA EXPLOTADO TODAS LAS OPORTUNIDADES DE SUS PRODUCTOS EN LOS MERCADOS QUE CUBRE ACTUALMENTE. La estrategia de crecimiento intensivo persigue el crecimiento de las ventas, cuota de participacin o de beneficios, mediante la actuacin y concentracin en los mercados y productos con los que la empresa opera. Dentro de esta estrategia se incluyen las siguientes:

3.1.1.1 ESTRATEGIA - PENETRACIN DE MERCADO CONSISTE EN AUMENTAR VENTAS DE PRODUCTOS ACTUALES EN MERCADOS ACTUALES. TIENE EL RIESGO DE BENEFICIAR AL CONJUNTO DE COMPETIDORES EN LA MEDIDA EN QUE INFLUYE MAS EN LA DEMANDA GLOBAL QUE EN LA DEMANDA SELECTIVA. PUEDEN SER ADOPTADAS VARIAS VAS:

DESARROLLAR DEMANDA PRIMARIA EJMP....CONSUMA QUESOS ESPAOLES ATRAER CLIENTES DE COMPETENCIA EJMP....COCA-COLA VS PEPSI ADQUISICIN DE MERCADOS EJMP....EL CORTE INGLES COMPRA G.P RACIONALIZACION DE MERCADO EJMP....ABANDONO DE SEGMENTOS NO RENTABLES

3.1.1.2 ESTRATEGIA - DESARROLLO DE MERCADO -INTRODUCIR PRODUCTOS ACTUALES EN MERCADOS NUEVOS (Persigue el crecimiento comercializando los productos actuales en mercados nuevos). Esta estrategia puede acometerse por distintas vias:

NUEVOS SEGMENTOS DE USUARIOS (posicionando el producto diferentemente) -EN EL MISMO MERCADO GEOGRAFICO EJMP...ORDENADORES PARA JUEGOS INFANTILES .....DECATLN NUEVOS CIRCUITOS DE DISTRIBUCION EJMP....BEBIDAS EN CENTROS DE TRABAJO . ..CREAR RED DE VENTA DIRECTA EXPANSIN GEOGRFICA EJMP....EXPORTACION A OTROS PASES

3.1.1.3 ESTRATEGIA - DESARROLLO DE PRODUCTO - DESARROLLAR PRODUCTOS (nuevos productos o reformulaciones de los existentes) PARA MERCADOS ACTUALES. CONSISTE EN AUMENTAR LAS VENTAS DESARROLLANDO PRODUCTOS MEJORADOS O NUEVOS, DESTINADOS A LOS MERCADOS YA ATENDIDOS POR LA EMPRESA. VARIAS POSIBILIDADES:

ADICIN DE CARACTERSTICAS EJMP.....BARRAS REFORZADAS, AIRBAG AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS EJMP.....PIZZAS PARA NIOS MEJORA DE CALIDAD EJMP.....PRODUCTO ECOLGICO 3.1.2 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN - ESTA ESTRATEGIA SE JUSTIFICA SI UNA EMPRESA PUEDE MEJORAR SU RENTABILIDAD MEDIANTE EL CONTROL DE FUENTES DE ABASTECIMIENTO O DE CANALES DE LLEGADA AL MERCADO. Esta estrategia persigue el crecimiento a travs de un desarrollo que se puede orientar en dos direcciones:

ESTRATEGIA HACIA ARRIBA: Esta estrategia esta generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica. El control se produce sobre

empresas distribuidoras: EJMP..... LOS DISTRIBUIDORES QUE COMPRAN A LOS PRODUCTORES ESTRATEGIA HACIA ABAJO: Consiste en la adquisicin de una participacin significativa en diferentes empresas proveedoras o fabricantes de productos intermedios. Su motivacin es asegurar el control de las salidas de los productos sin las que la empresa esta oprimida. EJMP.....LAS FRANQUICIAS

3.1.3 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN -CUANDO EL SECTOR YA NO PROVEE BENEFICIOS, ESTE TIPO DE ESTRATEGIAS SIGUEN UN OBJETIVO DE CRECIMIENTO Y SE BASA EN OPORTUNIDADES QUE SE DETECTAN EN MERCADOS DISTINTOS DEL ACTUAL EN LOS QUE SE INTRODUCEN PRODUCTOS MUCHAS VECES DIFERENTES A LOS ACTUALES. Esta estrategia implica la entrada en productos-mercados nuevos para la empresa y se justifica si el sector industrial no presenta ninguna o pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia tiene una posicin muy fuerte o porque el mercado de referencia esta en declive. Dentro de esta estrategia podemos distinguir:

ESTRATEGIA CONCNTRICA -ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS EN PLANO TECNOLGICO /COMERCIAL (los mercados o productos con los que la empresa opera tienen relacin comercial o tecnolgica con los actuales. EJMP..... DISNEY CON EMPRESAS DE JUGUETES, LIBROS, JUEGOS DE SALA, FORMACION ESTRATEGIA PURA Hay una completa escasez de relacin entre las actividades nuevas y las existentes, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial EJMP......VICEROY RELOJES Y CIGARROS .......PIERRE CARDIN y REPUESTOS DE BOLI

4.1 ESTRATEGIAS POR PARTICIPACIN DE MERCADO (COMPETITIVAS) Se desarrollan estrategias en base a evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Partiendo de la cuota de mercado que poseen los productos

ESTRATEGIA DE LDER Un producto lder es el que ocupa la posicin dominante en el mercado y es reconocida como tal por los competidores. Es, generalmente, aquella que contribuye al desarrollo del mercado de referencia. La estrategia que destaca su responsabilidad es la de desarrollar la demanda global, promoviendo nuevos usos de los productos, descubrir nuevos usuarios,... La empresa lder amplia el mercado de referencia. La estrategia defensiva tambin es propia de una empresa que tiene una cuota de mercado elevada y consiste en proteger la cuota de mercado constriendo la accin de los competidores ms peligrosos (innovacin y avance tecnolgico para as desanimar a la competencia, enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o lucha publicitaria,...) La estrategia ofensiva tambin permite a la empresa dominante extender su cuota de mercado. Con ella, se beneficia al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar la rentabilidad, apoyndose en una relacin entre participacin de mercado y rentabilidad. Otra estrategia es reducir su participacin en el mercado, con el objetivo de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio. EJMP.....PROCTER & GAMBLE, IBM, KODAK, RANK XEROX

ESTRATEGIA DE RETADOR

Es el producto o empresa que pretende alcanzar la posicin del lder. Para conseguir esto realizara estrategias agresivas: * ATAQUE FRONTAL: empleando las mismas armas que el lder, consiste en oponerse directamente , sin buscar atacarle particularmente en sus puntos dbiles. EJMP...... OLIVETTI, APPLE, COMMODORE, TANDY vs IBM *ATAQUE LATERAL: empleando acciones en otras dimensiones estratgicas en las que el lder sea dbil. EJEMP.....CLONES VS IBM (PRECIO)

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR: Se busca una coexistencia pacfica en el mercado y se concentra en los segmentos en los que tiene una posicin mayor a travs de una mayor especializacin con la que conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la diversificacin. Es una estrategia que se desarrolla ,a travs de un comportamiento de adaptacin al lder, por un competidor con una baja cuota de mercado. Por lo tanto, esto se resume en 3 principios: - COMPORTAMIENTO ADAPTATIVO A LDER - COEXISTENCIA PACIFICA - NO REPRESALIAS DEL LDER Una estrategia de seguidor no implica una pasividad en el director de la empresa, sino que mas bien implica una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del lder.

EJMP...... PEQUEAS TIENDAS EN CENTROS COMERCIALES CON GRANDES SUPERFICIES 1. Introduccin Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) 3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Tipo de caracterstica Objetivo estratgico Base de la ventaja competitiva Lnea de productos Enfoque de produccin Enfoque de mkg Conservacin de la estrategia Liderazgo De Bajo Costo Una amplia muestra representativa del mercado.

Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor. Diferenciacin Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca Enfoque Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho. Estrategias de enfoque y especializacin Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a l. Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: 1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6.- golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. 2. Explicacin de la figura " construccin y erosin de la ventaja competitiva " Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es

decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos. El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio. 3. Estrategias defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa: Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacin barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantas. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de seales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro. 4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso Con frecuencia es igualmente saber cundo hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando: El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores. Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas pioneras al repetir sus compras. El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable. Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que las desventajas surgen cuando: El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos ms eficientes. Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lderes del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso