2005 Portfolius

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO
BRENO CSAR SPINDOLA CORREIA
Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software
ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO DO CENTRO DE INFORMTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIA DA COMPUTAO.
ORIENTADOR: Hermano Perrelli de Moura
RECIFE, DEZEMBRO/2005
PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE
Dedicatria
Para o meu pai, Jos Cleoval (em memria), que se estivesse entre ns, com certeza, estaria orgulhoso do seu filho pela luta incessante em busca do alcance dos objetivos.
Para minha me, Maria de Lourdes, que me ensinou tudo aquilo que eu no pude aprender nos livros, mas que foi essencial para a minha formao como homem. Para os meus irmos, Fabiana , Val e Danielle, que sempre torceram por mim e me incentivaram de forma incondicional. Para minha futura esposa, Adriana Mirelly, que com o seu amor, carinho e compreenso vem fazendo a minha caminhada da vida valer a pena.
II
Agradecimentos
Ao meu orientador, Hermano Perrelli de Moura, que alm de me guiar com maestria, teve a compreenso necessria para entender as dificuldades do aluno-trabalhador.
Professora Cristine Gusmo, que contribuiu bastante com suas dicas e sugestes altamente enriquecedoras para este trabalho. Ao Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco, que viabilizou toda a infra-estrutura necessria para a execuo desta pesquisa. CSI, em especial ao Diretor Carlos Augusto, por ter aberto as portas para a aplicao do estudo de caso e por ter me apoiado em todos os sentidos para a concluso desta dissertao. A todos os amigos de trabalho, de faculdade e de grupos de pesquisa que contriburam direta ou indiretamente neste trabalho.
III
Resumo
O ambiente de negcio atual complexo e requer rpidas decises, melhor alocao dos recursos escassos e uma clara definio de foco. Uma organizao de desenvolvimento de software tpica consiste de um conjunto constantemente alterado de grandes e pequenos projetos, apresentando uma gesto de projetos com novos desafios na alocao de recursos, seleo e priorizao de projetos. Este trabalho define o Portfolius, que um modelo de gesto de portflio de projetos de software com a finalidade de auxiliar os tomadores de decises de uma empresa de desenvolvimento de software na difcil tarefa de escolha do portflio de projetos mais adequado realidade da organizao. O modelo proposto possibilita a criao de uma ligao entre os projetos e a estratgia da organizao e, simultaneamente, faz com que a organizao adote uma viso de longo prazo. Como ponto forte do modelo, podemos ressaltar a sua abordagem sistmica das principais disciplinas envolvidas na gesto de portflio (planejamento estratgico, gesto de conhecimento, seleo e priorizao de projetos e gesto de projetos). J como ponto fraco do modelo podemos salientar a falta de formalismo na definio dos processos a serem empregados em cada mdulo do modelo. A sua aplicabilidade foi validada atravs da realizao de um estudo de caso em empresa de desenvolvimento de software de automao comercial onde foi realizada uma anlise detalhada do portflio de projetos atual da organizao. Concluise que a gesto de portflio de projetos pode ajudar de forma significativa a gesto de ambientes com mltiplos projetos, fornecendo uma orientao estratgica e ttica para a gesto de projetos.
Palavras-chave: Gesto de Portflio de Projetos, Seleo e Priorizao de Projetos, Planejamento Estratgico, Gesto do Conhecimento.
IV
Abstract
Nowadays the organizations live a great marketing competitiveness currently demanding fast decisions, better resource allocation and clear objectives. A typical software development enterprise has a frequently changed mix of short term and long term projects. In this environment, the project management discipline has to deal with new challenges in the project selection, project prioritization, and resource allocation. Thus, this research defines the Portfolius that is a software development project portfolio management in order to aid organizations decisions makers in the project portfolio selection in accordance with organization goals. The proposed model allows the selection of projects aligned with the business strategy. Furthermore, the model orients the organization towards the adoption of a long-term view. The systemic approach of the main subjects related to portfolio management (i.e. Strategic Planning, Knowledge Management, Project Management, Portfolio Selection, and Portfolio Prioritization) is strength of our study. Otherwise, the lack of a formal process linked to the model is weakness of our work. A case study has been made in order to guarantee the validity of the model. Finally, we conclude that portfolio management can strongly aid improving management at multi-project environment.
Keywords: Project Portfolio Management, Strategic Planning, Knowledge Management, Project Management, Portfolio Selection, Portfolio Prioritization.
Sumrio
Lista de Figuras ................................................................................................................VIII Lista de Tabelas ...................................................................................................................IX 1 Introduo...................................................................................................................... 1

1.1 1.2
1.2.1 1.2.2
Motivao .................................................................................................................... 1 Objetivos...................................................................................................................... 2

Objetivo Geral ............................................................................................................................ 2 Objetivos Especficos ................................................................................................................. 2
1.3 1.4
Metodologia................................................................................................................. 3 Estrutura do Trabalho................................................................................................ 5 Planejamento Estratgico ......................................................................................... 10 Gesto do Conhecimento........................................................................................... 11 Gesto de Portflio X Gesto de Mltiplos Projetos ................................................ 12 Cooper, Edgett e Kleinschmidt ................................................................................. 14 Patterson.................................................................................................................... 23 Pereira ....................................................................................................................... 25 Archer........................................................................................................................ 27 Mtodos de Apoio Tomada de Decises................................................................. 32
Valor Comercial Esperado (ECV) ............................................................................................ 33 Lista Ordenada de Classificao Dinmica .............................................................................. 35 Modelos de Pontuao.............................................................................................................. 35 Diagramas de Bolhas ................................................................................................................ 37
Gesto de Portflio de Projetos ..................................................................................... 7

2.1 2.2 2.3
Modelos de Gesto de Portflio de Projetos ............................................................... 14

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4
Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software................... 39

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 Definio do Modelo.................................................................................................. 40 Gesto do Conhecimento........................................................................................... 43 Nvel Estratgico ....................................................................................................... 44 Planejamento Estratgico ..................................................................................... 44 Reviso do Portflio .............................................................................................. 45 Nvel Ttico ............................................................................................................... 46 Seleo de Projetos................................................................................................ 47 Priorizao de Projetos ......................................................................................... 48
VI
4.1.3.3 4.1.4 4.1.4.1 4.2
Alocao de Recursos............................................................................................ 48 Nvel Operacional...................................................................................................... 49 Gesto de Projetos................................................................................................. 50 Consideraes Finais................................................................................................. 51 Viso Geral da Empresa onde foi realizado o Estudo de Caso ................................ 54 Aplicao do Modelo de Gesto de Portflio............................................................ 56 Portflio Atual de Projetos da CSI ........................................................................... 59 Aplicao de um Modelo de Pontuao .................................................................... 63 Aplicao de Diagramas de Bolhas........................................................................... 66 Anlise do Portflio de Projetos da CSI ................................................................... 70 Contribuies e Resultados Alcanados ................................................................... 72 Trabalhos Futuros..................................................................................................... 73
Estudo de Caso............................................................................................................. 52
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
Concluses ................................................................................................................... 71
6.1 6.2
Referncias Bibliogrficas .................................................................................................. 75 Apndice A Resumo Executivo do Modelo de Gesto de Portflio ................................ 81 Apndice B Estratgia de Aplicao do Estudo de Caso ................................................ 87 Apndice C Questionrio de Levantamento do Estado Atual da Organizao.............. 88
VII
Lista de Figuras
Figura 3-1 Um Exemplo de modelo de pontuao[7] .......................................................... 16 Figura 3-2 Processo Stage/Gate [7]...................................................................................... 18 Figura 3-3 Processo de Gesto de Portflio Total [7] .......................................................... 20 Figura 3-5 Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Novos Produtos [31] ................. 27 Figura 3-6 Processo de gerncia de portflio [12] ............................................................... 28 Figura 3-7 Processo de Seleo e Priorizao de Projetos [12] ........................................... 31 Figura 3-8 rvore de deciso do valor comercial esperado [7] ........................................... 34 Figura 3-9 Equao para clculo do ndice de produtividade [7]......................................... 34 Figura 3-10 Exemplo de Diagrama de Bolhas...................................................................... 38 Figura 4-1 Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de software............ 42 Figura 5-1 Organograma da CSI em Julho de 2005 ............................................................. 55 Figura 5-2 Diagrama de bolhas Tempo-Retorno do Portflio de Projetos da CSI............... 67 Figura 5-3 Diagrama de bolhas Tempo-Alinhamento do Portflio de Projetos da CSI....... 68 Figura 5-4 Diagrama de bolhas Risco-Retorno do Portflio de Projetos da CSI................. 69
VIII
Lista de Tabelas
Tabela 1-1 Metodologia do Trabalho ..................................................................................... 5 Tabela 2-1 Comparao de alto nvel entra a gesto de projetos e a gesto de mltiplos projetos [33].................................................................................................................. 13 Tabela 3-1 Lista ordenada de classificao dinmica utilizada numa companhia fictcia [7] ...................................................................................................................................... 35 Tabela 3-2 Critrios de classificao de projetos usados por Hoechst [7] ........................... 36 Tabela 5-1 Portflio de Projetos da CSI............................................................................... 62 Tabela 5-2 Modelo de Pontuao Proposto.......................................................................... 64 Tabela 5-3 Resultado da aplicao do modelo de pontuao............................................... 65
IX
Captulo 1 1 Introduo
Em um ambiente de desenvolvimento de projeto tpico, diferentes tipos de projetos so lanados com diferentes propostas. Enquanto um time de desenvolvimento trabalha no desenvolvimento de infra-estrutura para novos produtos, outros times trabalham na manuteno dos produtos existentes e alguns times trabalham em novos projetos de futuros produtos. Pessoas freqentemente trabalham em vrios projetos simultaneamente. Alm do trabalho em projetos, pessoas podem tambm se envolver no suporte aos produtos. Ainda que em pequenas organizaes, isso pode resultar em um esforo desordenado, causando uma sobrecarga incontrolvel, o que pode fazer a concluso com sucesso de um projeto bastante rdua e difcil [2]. O ambiente de negcio atual complexo e requer rpidas decises, melhor alocao dos recursos escassos e uma clara definio de foco. Normalmente, uma empresa de tecnologia da informao possui um conjunto constantemente alterado de grandes e pequenos projetos, apresentando uma gesto de projetos com novos desafios na alocao de recursos, seleo, priorizao e gerenciamento de projetos. Aderncias ao tempo, escopo e custos dos requisitos em projetos individuais podem fazer uma companhia com uma receita e valor crescentes em um futuro prximo.
1.1 Motivao
Um dos maiores desafios encontrado pelos profissionais de gesto de projetos de software estabelecer um mtodo para seleo, priorizao, monitoramento e controle de projetos de uma companhia de desenvolvimento de software. Projetos so iniciados por vrias razes. H necessidades de negcio, objetivos estratgicos, melhorias estratgicas, melhoria da infra-estrutura interna, demanda de clientes e muitas outras razes. O problema que s
vezes as organizaes perdem o foco dos projetos em execuo e em muitos casos, a real justificativa para a existncia de um determinado projeto esquecida [11]. Uma organizao consiste de um conjunto constantemente alterado de grandes e pequenos projetos, apresentando uma gesto de projetos com novos desafios na alocao de recursos, seleo e priorizao de projetos. Esse cenrio traz consigo uma demanda por um modelo de gesto de portflio de projetos de software com a finalidade de auxiliar na escolha dos projetos mais adequados a realidade de uma empresa de desenvolvimento de software. Criando assim, uma ligao entre o portflio e a estratgia da organizao e, simultaneamente, fazendo com que a organizao adote uma viso de longo prazo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo desse trabalho definir um modelo de gesto de portflio de projetos de uma empresa de desenvolvimento de software que leve em considerao as variveis de risco de um ambiente com mltiplos projetos (Ex: Escassez de recursos, de tempo etc) [2], [11], [12], [14], [15], as tcnicas de gesto de portflio de projetos existentes [5], [6], [7], [8], [9], [26], [29], bem com algumas idias provenientes de vrios modelos de gesto de portflio de projetos existentes [6], [7], [12] e os principais mtodos e ferramentas de suporte a decises que possam ser aplicados em um ambiente de desenvolvimento de mltiplos projetos [6], [7], [12], [16], [29].
1.2.2 Objetivos Especficos

O conjunto de objetivos especficos necessrios para a realizao do objetivo geral : Observar e entender a dinmica de um ambiente de desenvolvimento de mltiplos projetos de software; Pesquisar os principais modelos de gesto de portflio existentes na bibliografia mundial, apresentando um estudo comparativo entre eles com relao aos seus enfoques, pontos fortes, pontos fracos e integrao com demais modelos; 2
Pesquisar os principais mtodos e ferramentas de suporte tomada de decises, identificando os seus pontos fortes e pontos fracos, bem com avaliando a viabilidade de utilizao em uma empresa de desenvolvimento de software;
Propor um modelo que integre todas as etapas do processo de gesto de portflio de projetos, levando em considerao as especificidades de ambientes de desenvolvimento de software;
Testar a validade do modelo atravs de um estudo de caso; Propor novas linhas de pesquisas que possam ser derivadas deste trabalho.
1.3 Metodologia
O desenvolvimento deste trabalho adotou uma estratgia de evoluo contnua e no de etapas linearmente subseqentes. A pesquisa apresenta basicamente dois momentos com focos distintos. No primeiro, a pesquisa teve um carter eminentemente exploratrio, onde foi possvel fazer a reviso bibliogrfica e a coleta das informaes necessrias que foram utilizadas para a concepo do modelo. J no segundo momento da pesquisa, o foco passou a ser a descrio e teste do modelo proposto. A metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa mostrada de forma detalhada na Tabela 1-1.
Fases da Pesquisa Fase 1
Atividades Estudo inicial de de
Metodologia Adotada Tipo de pesquisa
modelos, mtodos e ferramentas de projetos; gesto de portflio
exploratria, utilizando o processo de coleta de informaes;
Definio ser utilizada;
da
Reviso bibliogrfica;
bibliografia base a
Aplicao questionrios entrevistas;
de e
Levantamento necessidades
das das
empresas de TI no que tange gesto de portflio de projetos. Fase 2 Estudo aprofundado Tipo dos de
Cadastro das fontes de dados. de pesquisa o
modelos, exploratria, utilizando gesto
mtodos e processos processo de coleta, anlise e de sntese de informaes e cadastro dados. Anlise modelos. Fase 3 Definio do Modelo Tipo de pesquisa descritiva, crtica e comparativa entre os das fontes de portflio de projetos;
baseado na anlise e sntese realizando uma avaliao das informaes feitas na dos pontos fortes e pontos fase anterior; fracos de cada modelo e adequando-os a realidade de uma software. Fase 4 Definio do plano Tipo de pesquisa descritiva, de implantao do realizada atravs da coleta empresa de de desenvolvimento
estudo de caso; Aplicao do modelo em estudo de caso; Anlise dos alcanados detalhada resultados pela
de informaes provenientes de entrevistas, questionrios e artefatos gerados durante a aplicao modelo.
aplicao do modelo. Tabela 1-1 Metodologia do Trabalho
1.4 Estrutura do Trabalho

O segundo captulo deste trabalho comea dissertando sobre o que gesto de portflio de projetos segundo a tica dos principais estudiosos do tema, tais como Cooper e Archer. Em seguida, so discutidas as principais diferenas entre a gesto de portflio de projetos e a gesto de ambientes com mltiplos projetos em execuo. No terceiro captulo do trabalho apresentada a reviso bibliogrfica sobre os modelos de gesto de portflio de projetos de software, bem como os principais mtodos de apoio tomada de decises. Alguns aspectos comuns aos modelos sero detalhados e seus pontos fortes e fracos sero explicitados em uma anlise comparativa. O quarto captulo apresenta detalhadamente o modelo desenvolvido na pesquisa, descrevendo quais so seus componentes, qual o seu papel e como cada parte integrante do modelo interage com o todo. No quinto captulo relatada a experincia vivida na aplicao do modelo em um ambiente real. Alm disso, uma anlise comparativa feita entre o cenrio atual e o cenrio proposto pelo modelo no que tange correta composio do portflio de projetos da organizao estudada. O sexto captulo contm as concluses do trabalho, bem como as recomendaes para pesquisas futuras.
O Apndice A mostra um resumo executivo do modelo proposto. Esse resumo serve para os interessados em conhecer o modelo proposto tenha uma viso geral da principal contribuio deste trabalho. O Apndice B apresenta o plano de implantao do estudo de caso que foi definido com o intuito de nortear o trabalho de validao do modelo em uma empresa de desenvolvimento de software. O Apndice C mostra o questionrio utilizado para efetuar o levantamento das necessidades de uma organizao de desenvolvimento de software no que tange gesto de portflio.
Captulo 2 2 Gesto de Portflio de Projetos

Um projeto pode ser definido como um complexo esforo, geralmente menor do que trs anos de durao, composto de tarefas inter-relacionadas, executadas por uma ou mais organizaes, com objetivo, planejamento e oramento bem definidos [14]. Um portflio de projetos um grupo de projetos que so conduzidos sob o patrocnio e/ou gerenciamento de uma organizao particular. Esses projetos freqentemente competem por recursos escassos (Ex: pessoas, finanas, tempo etc) disponveis ao patrocinador, j que comumente no h recursos suficientes para executar todas as propostas de projetos que coincidem com o mnimo de requisitos exigidos pela organizao sob certo critrio tal como potencial retorno etc [12]. A gesto de portflio de projetos uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a realidade da empresa, criando uma ligao entre os projetos e a estratgia da organizao e, simultaneamente, adota uma viso em longo prazo [15]. De uma forma geral, gesto de portflio de projetos a maneira de organizar e gerenciar ambientes de mltiplos projetos. Uma definio de portflio de projetos bastante citada na literatura a dos pesquisadores Artto, Archer e Guasemzadeh: Portflio de projetos uma coleo de projetos que so conduzidos sob o gerenciamento de uma unidade de uma organizao particular. Cada projeto pode estar relacionado ou ser independente dos demais. Os projetos compartilham dos mesmos objetivos estratgicos e competem pela a utilizao dos recursos [5].
A gesto de portflio pretende selecionar o conjunto de projetos ideal para a organizao. Para tal, introduzida uma maneira sistemtica de decidir quais projetos executar e quais projetos suspender. Essas decises so baseadas nas ponderaes do que possvel fazer com os recursos, capacidades e competncias disponveis. Levando-se em considerao tambm os objetivos estratgicos da empresa [6]. Em outras palavras, gesto de portflio tem como grande desafio a seleo e priorizao dos projetos. A seleo e priorizao de projetos tm como um dos grandes objetivos a correta alocao de recursos, ou seja, decidir como aplicar os recursos escassos entre os projetos a serem executados ou em execuo, levando em considerao as limitaes de recursos e necessidades do negcio. A gesto de portflio tem como desafio tambm o alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos organizacionais, ou seja, definir quais projetos executar para que a organizao siga na direo desejada. Por ultimo, a gesto de portflio tambm tem como desafio o balanceamento do portflio, ou seja, encontrar conjunto de investimentos (um projeto tambm um investimento) ideal entre o risco do portflio versus retorno, manuteno versus crescimento, projetos curtos versus projetos longos [7]. Cooper define a gesto de portflio de projetos como um processo de deciso dinmico, onde a lista de projetos ativos constantemente atualizada e revisada. Nesse processo, novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuda e recursos so alocados e realocados para os projetos ativos [7]. Cooper tambm define os trs principais objetivos da gesto de portflio de projetos: Maximizao do valor: atravs da alocao dos recursos maximizar o valor do portflio em termos de alguns dos objetivos da empresa (tais como tempo de lucratividade do projeto, retorno do investimento, probabilidade de sucesso ou algum outro objetivo estratgico). Mtodos para maximizar o valor do portflio incluem clculos de investimentos, valor comercial esperado e uso efetivo de modelos de pontuao (scoring models).
Balanceamento: alcanar um balanceamento de projetos em termos de um nmero de parmetros, por exemplo, balancear risco versus retorno, fcil versus atrativo ou decomposio por tipo de projeto.
Alinhamento
estratgico:
assegurar
que
portflio
de
projetos
final
reflete
verdadeiramente a estratgia do negcio e que a diviso de gastos entre projetos, reas, mercados etc, est diretamente amarrada estratgia do negcio e que todos os projetos esto de acordo com a estratgia [7]. As maiorias dos modelos de gesto de portflio de projetos so baseadas nas suposies que projetos tm certos marcos (milestones) ou estgios em que os seus estados so analisados e decises sobre a continuidade ou finalizao do projeto so tomadas. Um processo de gesto de portflio de projetos estendido com fases de pr-projeto e ps-projeto tem um papel chave no modelo proposto por Archer. As fases de Pr-projeto e ps-projeto so necessrias para inserir o projeto no contexto do negcio da organizao. Preliminares decises de continuar / finalizar projetos so feitas de uma maneira sistemtica, e melhor, minimiza o gasto de recursos em projetos indesejados melhorando o andamento de importantes projetos. Por outro lado, os efeitos do projeto sobre a organizao s sero percebidos na fase de ps-projeto e o sucesso s poder ser medido na realizao do projeto. A avaliao do ps-projeto cria uma base de aprendizagem organizacional baseada em experincias de sucesso ou falha dos projetos executados [6]. Artto defende o processo de projeto entendido como a chave para a integrao entre a gesto de projetos e a gesto de estratgias de negcio da organizao [26]. Apesar de no fazer parte dos objetivos especficos deste trabalho o estudo detalhado das disciplinas de planejamento estratgico e gesto de conhecimento. O fato de ambas possurem um papel importante na qualidade de um processo de gesto de portflio, uma vez que o planejamento estratgico e a gesto de conhecimento so responsveis por fornecer informaes que servem como insumo a gesto de portflio, nas sees 2.1 e 2.2 ser feita uma breve explanao sobre essas reas de conhecimento.
2.1 Planejamento Estratgico

Estratgia representa os vrios conjuntos de regras de decises para orientar o comportamento de uma organizao [38], isto , compreende a determinao das metas bsicas de longo prazo, dos objetivos de uma empresa, a adoo de linhas de ao e necessidade de recursos para alcanar essas metas [39][40]. De uma forma bem resumida, estratgia a forma de operacionalizar os objetivos estabelecidos. Por isso, a formulao e escolha das estratgias so fundamentais para a competitividade da organizao. Assim, diferentes autores classificam as estratgias em organizacionais, de negcio, funcionais e de produto/mercado [41]. Planejamento estratgico o processo de elaborao e implantao das estratgias, objetivos e metas em uma organizao, compreende o levantamento de informaes, anlise e planejamento, implicando em uma seqncia de atividades ou eventos que viso auxiliar os gestores a tomar decises para alinhar a empresa com o seu ambienta [42]. Existem vrios modelos de planejamento estratgico, entre os mais citados est o de Mintzberg e Quinn [43]. Dentre os pontos comuns aos processos de planejamento estratgico, podemos citar as atividades de interpretao do ambiente externo e suas mudanas; a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa perante aos objetivos a serem alcanados; a definio da misso, viso, objetivos e valores da organizao; a escolha das estratgias para o atingimento dos objetivos previamente estabelecidos.
10
2.2 Gesto do Conhecimento

Gesto do conhecimento (KM) uma disciplina emergente que pretende otimizar a utilizao do capital intelectual das organizaes. O conceito de compartilhar conhecimento e utiliz-lo na prtica no novo, frases contendo a palavra conhecimento, tais como base de conhecimento e engenharia do conhecimento, existem antes da disciplina de KM se tornar popular [37]. O conhecimento pode ser classificado de acordo com o seu nvel de refinamento como dados, informao ou conhecimento. Dados so descries de fatos ou objetos, nesse nvel no h nenhuma definio de relevncia ou importncia dos dados. Informao so os dados organizados de forma que possam servir para a execuo de tarefas e tomadas de decises. Conhecimento o entendimento da informao de forma que seja possvel, por exemplo, a classificao da informao, a gerao de metadados e o relacionamento entre os itens de informao [37]. Um processo de gesto de conhecimento deve contemplar as fases de criao, aquisio, transformao, distribuio e aplicao do conhecimento gerado pela organizao [37]. A gesto do conhecimento tem como premissa a valorizao do capital humano, fazendo com que ele se sinta pea fundamental e atuante na organizao. Dessa forma, todos os colaboradores tero a cincia da responsabilidade individual no que tange ao cumprimento dos objetivos estratgicos traados e de conhecimento de todos. Na gesto do conhecimento, uma forma utilizada para organizar o conhecimento a utilizao de base de conhecimento. A base de conhecimento um repositrio onde nele so armazenados experincias, modelos, dados de recursos humanos, histrico de projetos passados e outras formas de conhecimento que sejam pertinentes e sirvam como a memria da organizao.
11
2.3 Gesto de Portflio X Gesto de Mltiplos Projetos

Na literatura, gesto de portflio de projetos considerada como uma soluo para alguns dos grandes problemas enfrentados pela gesto de mltiplos projetos, tais como alocao de recursos e problemas relacionados s interdependncias entre os projetos [32]. Logo, necessrio que se tenha uma clara definio do que significam as disciplinas de gesto de portflio e gesto de ambientes com mltiplos projetos em andamento e quais os seus respectivos papis no mbito organizacional. As principais diferenas entre a gesto de portflio de projetos e a gesto de mltiplos projetos podem ser percebidas observando os seguintes critrios: Proposta de Trabalho; Foco de Atuao; Periodicidade de Planejamento; Papis e responsabilidades do envolvidos.
A gesto de portflio de projetos tem o propsito de selecionar e priorizar os projetos sempre focando nos objetivos estratgicos da organizao. Geralmente, h uma nfase no planejamento a mdio e longo prazo. As pessoas envolvidas com as atividades de gesto de portflio pertencem geralmente ao alto escalo da empresa, tais como, executivos, diretores e gerentes seniores [33]. A gesto de mltiplos projetos tem como um dos principais desafios a alocao de recursos de forma eficiente e efetiva. Na maioria das vezes, o processo de alocao de recursos se baseia no conhecimento tcito ou na habilidade individual do executor do processo. As atividades relacionadas gesto de ambientes com vrios projetos em andamento so executadas de forma contnua pelos gerentes de produtos ou gerentes de projetos. Dye et al [33] identifica as principais diferenas entre a gesto de portflio de projetos e a gesto de mltiplos projetos atravs da Tabela 2-1.
12
Gesto de Portflio Proposta Foco nfase no Planejamento Seleo e priorizao de projetos Estratgico Mdio e Longo prazo (trimestral / anual)
Gesto Projetos
de
Mltiplos
Alocao de recursos Ttico Curto prazo (dia-a-dia) Gerentes Produtos de Projetos /
Responsabilidade Executivos / Gerentes Seniores
Tabela 2-1 Comparao de alto nvel entra a gesto de projetos e a gesto de mltiplos projetos [33]
13
Captulo 3 3 Modelos de Gesto de Portflio de Projetos

3.1 Cooper, Edgett e Kleinschmidt
A gesto de portflio de projetos sobrepe muitos processos organizacionais, mas Cooper define dois processos chaves distintos de gesto de portflios: processo Stage/Gate faz individuais decises Continuar/Finalizar (go/kill) em projetos individuais em andamento e revises peridicas do portflio de projetos. Os dois processos sero discutidos com um maior nvel de detalhe nas duas subsees seguintes [7]. Segundo Cooper et al [7], o processo de gesto de portflio um sistema integrado de tomada de deciso, onde a condio bsica para sua estruturao que a escolha de projetos de novos produtos a operacionalizao da estratgia. Assim, esse autor considera que a estratgia de negcios e a conseqente estratgia de novos produtos devem influenciar grande parte das etapas existentes no modelo.
O processo Stage/Gate um processo formal que usado pelas organizaes para tomar decises do tipo Continuar/Finalizar (Go/Kill) sobre projetos individuais. Projetos tipicamente tm vrios estgios (Ex: idealizao, estudo de viabilidade, planejamento, execuo, concluso e um monitoramento ps-projeto). Aps cada estgio, um projeto revisado em um ponto de deciso chamado passagem (Gate), onde um grupo de gerentes toma as decises de Continuar/Finalizar e decises de priorizao de um projeto particular. Todos os recursos so alocados em projetos nas passagens (Gates).
14
Processo de gesto de portflio deve ter passagens (Gates) consistentes com critrios bem estabelecidos, onde projetos abaixo da mdia so eliminados. Dado que vrios critrios so freqentemente requeridos para selecionar projetos, a utilizao de um modelo de pontuao (scoring model) recomendada. Modelos de pontuao vm sendo modificados e adaptados e com isso vm se tornando em uma ferramenta imprescindvel no processo de seleo de portflio e nas tomadas de decises de continuar/finalizar projetos nas passagens. Modelos de pontuao podem ser usados para construir os objetivos desejados em uma lista de critrios com diferentes pesos de critrios de diferentes graus de importncia. Um exemplo de modelos de pontuao ilustrado na Figura 3-1.
15
Gate 3 Continuar/Finalizar e Priorizao (pontuao)

Estratgico Projeto alinhado com a estratgia de negcio Importncia estratgica para o negcio Vantagem competitiva e de produto Oferece benefcios nicos a usurios e consumidores Atende as necessidades dos consumidores melhor que os concorrentes Fornece um excelente valor agregado ao consumidor Atrativos de mercado Tamanho do mercado Taxa de crescimento do mercado Situao de competitividade Influncia nas principais competncias Influncia nos recursos de marketing, vendas e distribuio Influncia nos recursos tcnicos Influncia nas capacidades e facilidades operacionais Viabilidade Tcnica Tamanho do gap tcnico (pequeno) Complexidade do projeto, tecnicamente (baixa) Incerteza tcnica do resultado Risco vs Retorno Rentabilidade esperada Percentagem de retorno (ROI % ou IRR %) Perodo de recuperao do investimento (anos) Grau de certeza das estimativas Baixo custo e execuo rpida (baixo risco) Pontuao do Projeto Sem levar em considerao os pesos Levando em consiuderao os pesos 1-5 2 2 2 2,33 1 - 10 4 4 4 4,666666667 1 Peso 2
1 2,33 2 2 3 4,67 5 5 4 1,33 1 2 1 2,6 2 5 2 1 3
2 4,666666667 4 4 6 9,333333333 10 10 8 2,666666667 2 4 2 5,2 4 10 4 2 6
2,54 2,467
5,088888888 4,933333333
Figura 3-1 Um Exemplo de modelo de pontuao[7]
16
Decises de continuar/finalizar projetos nas passagens e priorizao de projetos so baseadas na pontuao final de um projeto. Os projetos podem ser pontuados durante a passagem ou pr-pontuados por responsveis pelo processo de passagem ou pelo time do projeto. Recursos so alocados nos projetos escolhidos (go projects), em seguida feita uma priorizao relativa dos projetos (onde os recursos foram previamente alocados) baseada na pontuao dos projetos. Embora seja til para classificar projetos baseados em critrios financeiros e outros critrios, os modelos de pontuao freqentemente falham quando asseguram que os portflios esto estrategicamente alinhados e otimamente balanceados. Pontuao pode maximizar os lucros ou a pontuao de algum projeto, mas facilmente produz uma lista de projetos desbalanceada ou falha em espelhar a direo estratgica dos negcios. Alinhamento estratgico e balanceamento do portflio podem ser alcanados por alguma extenso pela construo de critrios estratgicos e/ou discusso do impacto de decises sob projetos individuais no portflio como um todo. Alinhamento estratgico pode ser alcanado utilizando modelos de pontuao que fazem uso de critrios estratgicos. Riscos, incertezas e probabilidades de sucesso devem de alguma forma ser contemplada no modelo de portflio e ser visvel no processo de seleo. O mtodo de seleo deve tambm acomodar mudanas e interaes das metas. O sistema deve ser flexvel e adaptado realidade que metas, requisitos e caractersticas do projeto podem mudar durante o tempo de vida dos projetos. A Figura 3-2 ilustra o processo Stage/Gate integrado com processo de projeto estendido.
17
Passagem 1
Passagem 2
Decises sobre mudanas de propostas
Passagem 3
Decises sobre testes e validaes
Passagem 4
Passagem 5
Decises sobre
Decises sobre anlise de viabilidade
Decises sobre desenvolvimento
Decises sobre lanamento desenvolvimentos futuros no mercado e monitorao
Idealizao
Anlise de Viabilidade
Desenvolvimento
Testes e Validao
Lanamento no mercado, produo total, psimplementao e testes
Fase de Pr-Projeto
Fase de Projeto
Figura 3-2 Processo Stage/Gate [7]
Fase de Ps-Projeto
Revises do Portflio Reviso do portflio uma reavaliao peridica do portflio de projetos, a qual pode ser feita anualmente, semestralmente ou trimestralmente. Na reviso do portflio, todos os projetos ativos so revisados e comparados uns aos outros, o balanceamento do portflio considerado sobre vrias dimenses. Reviso de portflios tem uma abordagem holstica e considera todos os projetos juntos. Diagramas, grficos, modelos financeiros e abordagens estratgicas so usados para mostrar e visualizar as listas ou mapas do portflio corrente. Entretanto, esses so meramente mtodos para visualizao de informao e no modelos de deciso. Os grficos e mapas podem preferivelmente ser considerados como ponto inicial da discusso. A gesto tem que traduzir os dados em decises. A questo essencial na reviso do portflio diz respeito se a combinao ou mistura dos projetos est correto. Reviso do portflio deve identificar estratgias imperativas baseadas em reconhecer projetos imprescindveis (must-do), checar as prioridades dos projetos e formar uma lista pontuada e priorizada dos projetos ativos, checar o alinhamento estratgico e o balanceamento do portflio e ajustar o modelo de passagens. Se as passagens esto trabalhando bem, a reviso do portflio pode ser meramente um curso de correo. Reviso do portflio deve assegurar que o portflio contm as trs metas da
18
gesto de portflio que so o mximo valor do negcio, balanceamento e ligao com a estratgia da organizao. O resultado da reviso do portflio so possivelmente algumas decises de matar alguns projetos, como efeito, a reunio de portflio sobrepe a reunio da passagem. As decises de matar projetos so raras, e podem ser feitas antes das passagens. Revises de portflio podem tambm lidar com decises de continuar imediata, como alguns projetos podem ser designados como imperativas estratgicas. As decises de continuar projetos podem primariamente feitas nas passagens. Alm disso, reviso de portflio pode ajustar o modelo de passagens como o resultado do consenso da necessidade de ajustar o balanceamento dos projetos durante o prximo perodo para melhor refletir o balanceamento desejado e as prioridades estratgicas. O Papel das Passagens e das Revises de Portflio O processo de passagens e reviso de portflio se sobrepe, mas ambos tm um importante papel na gerncia de portflio. A Figura 3-3 mostra as tarefas de ambos os processos.
19
Imperativas estratgicas: Checar os projetos Must-do Checar prioridades dos projetos
Estratgia de Negcio
Checklist: critrios essenciais
Checar alinhamento dos projetos e balanceameno
Lista de projetos: ativos e suspensos Pontuao total dos projetos nas passagens
Modelos de Pontuao: projeto pontuado de acordo com critrios prdeterminados
Ajuste do modelo de passagens
Imperativas estratgicas (projetos must-do) Ajustes no processo de priorizao e de passagens
Projetos so priorizados e recursos so alocados
Figura 3-3 Processo de Gesto de Portflio Total [7] Decises de passagens ocorrem em tempo real quando um projeto move de um estgio para o prximo e os projetos so analisados um por vez. O projeto particular recebe toda a ateno da gerncia e revises de passagens so profundas e tem acesso a informao corrente. Assim, decises so provavelmente mais pensadas para um projeto particular, mas elas so feitas em relativa isolao a outros projetos. Revises de portflio, em contraste, ocorrem em perodo do calendrio e tem uma perspectiva holstica considerando todos os projetos juntos, comparando uns aos outros. As revises levam em conta o balanceamento e alinhamento estratgico ideal do portflio. Mas como todos os projetos so discutidos em uma reunio, a profundidade da discusso considerando um projeto particular comumente limitada.
20
O modelo possui dois grandes blocos, o do Modelo Stage-Gate e o da Reviso de Portflio, que trocam informaes entre si. O bloco sobre o Stage-Gate se preocupa em detalhar os pontos de tomada de deciso (Gates), que segundo o autor, so compostos das seguintes etapas: Verificao do atendimento a critrios obrigatrios: o autor defende que o projeto, quando visto isoladamente, deve obrigatoriamente atender critrios, principalmente quanto ao alinhamento estratgico, tamanho mnimo de mercado, probabilidade razovel de viabilidade tcnica e de obteno de vantagens sobre concorrncia. Sugere que se crie uma lista de verificao com estes itens, onde registrado se o projeto foi aprovado ou no. Obteno de notas: caso tenha sido aprovado, o projeto recebe notas em diversos critrios que envolvem aspectos estratgicos, competitivos, de mercado, de sinergia com as competncias da organizao, de viabilidade tcnica e de recompensa financeira. Estas notas serviro para definir se o projeto deve continuar ou ser suspenso. Priorizao do projeto: caso tenha se definido que o projeto deva continuar, ele priorizado e a alocao de recursos necessrios oficializada. Tanto a etapa 2 quanto a 3 relaciona-se com o bloco de Reviso de Portflio, sendo que a etapa 2 fornece informaes de cada um dos projetos, que so comparadas entre si para retornar informaes sobre quantos projetos podem ser desenvolvidos - o que depende da quantidade de recursos disponvel e demandada. Para que este retorno seja possvel, o bloco de Reviso de Portflio demanda que seja realizada a: Identificao dos projetos estratgicos: aps a verificao sobre a necessidade de reviso das estratgias do negcio, torna-se vivel definir quais os projetos so obrigatrios para o cumprimento das estratgias. Comparao de projetos: Os projetos obrigatrios juntam-se aos projetos ativos e suspensos para serem comparados entre si, com o objetivo de se definir uma lista priorizada de projetos. Utilizando-se indicadores chaves dos projetos priorizados, feita uma anlise conjunta destes para se assegurar que o conjunto de projetos est de acordo com as diretrizes estratgicas e tambm que est balanceado entre os
21
segmentos previamente selecionados (como exemplo: por mercado, por tecnologia, por produtos etc). Ajuste da deciso: Caso a anlise feita na etapa anterior tenha detectado desalinhamentos ou desbalanceamentos significativos, pode-se realizar um ajuste no modelo de deciso utilizado nos Gates de projeto com objetivo de corrigir estas distores. Ambos os processos so necessrios, e nenhuma abordagem de deciso robusta o suficiente para eliminar a necessidade da outra. Dados os dois processos, revises de passagens e de portflio, a questo surge: Qual processo deve dominar? Se a reviso de portflio predomina, a reunio de portflio anual reserva alguns projetos para o prximo ano. As atualizaes trimestrais asseguram que o sistema se adapta as mudanas e que a informao e lista de portflio so relativamente correntes. Ser reservado pela reviso de portflio no garante a deciso de Continuar, pois cada projeto ainda tem que passar pelo processo de passagens, o qual pode sobrescrever a deciso do portflio. Entretanto, isso raro, a menos que o projeto tenha um srio problema. Se a reviso de passagens predomina, as decises de passagens precedem e a reviso de portflio considerada como um curso de correo. O processo de passagens pode no alcanar o balanceamento ou alinhamento estratgico timo dos projetos, mas se o processo de passagens funcionar bem, todos os projetos do portflio podem ser bons e balanceamento a nica razo para as decises de matar na reviso do portflio. Alguns critrios podem ser usados em ambos os processos e a reviso do portflio pode utilizar as mais recentes pontuaes dos projetos alcanadas nas passagens. recomendado que as mesmas pessoas estejam nas duas campanhas. Pode-se destacar como caractersticas positivas deste modelo, a existncia de dois blocos distintos mais integrados, um ligado reviso de portflio e outro ao processo de desenvolvimento de produtos, bem como o desdobramento destes blocos em etapas que j direcionam a sua aplicao.
22
Critica-se, porm, o modelo pelo fato de no considerar a possibilidade de feedback de nenhum dos dois blocos s estratgias organizacionais, bem como, no apresentar detalhes sobre os instrumentos e procedimentos especficos que deveriam ser utilizados para a definio das estratgias de novos produtos.
3.2 Patterson
O modelo estruturado por Patterson, comparado aos demais, caracteriza-se por uma viso mais abrangente da gesto de portflio, utilizando-a para liderar no s a dinmica de inovao de produtos da organizao, mas tambm a inovao de tecnologias e competncias (ver Figura 3-4). O autor considera que essencial para a definio de estratgias competitivas de novos produtos desenvolver uma base de conhecimentos de como importantes quesitos, tais como: negcios, mercado, tecnologia e estratgias, esto se comportando interna e externamente organizao. Estes conhecimentos traro uma maior confiabilidade ao processo de planejamento estratgico, que ser responsvel por orientar em quais mercados a organizao ir competir e como agir em cada um deles. Tambm identificar as competncias necessrias para esta atuao, definindo se elas sero desenvolvidas internamente ou obtidas externamente via alianas ou aquisies. Entendendo-se que os principais meios para agir no mercado so os produtos e servios oferecidos pela organizao, aes de planejamento do portflio de projetos inovadores devero ser desdobradas do planejamento estratgico; as quais so constitudas do planejamento da famlia de produtos que sero utilizadas, a seleo de projetos, o desenvolvimento de competncias e a alocao de recursos. O planejamento da famlia de produtos determina quais produtos sero desenvolvidos, o posicionamento de mercado de cada um e a seqncia de desenvolvimento em longo prazo. Assumindo que o planejamento da famlia de produtos engloba mais alternativas de desenvolvimento do que os recursos disponveis, conclui-se que necessrio haver um processo de seleo o qual tenha por objetivo maximizar o retorno sobre o investimento destes recursos. 23
Figura 3-4 Processo de Liderana do Portflio de Produtos [36]
24
Patterson [36] sugere a classificao dos projetos em 3 tipos: Investigaes, Desenvolvimentos e Melhorias. As investigaes so projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica, onde se busca incorporar conhecimentos sobre algum tema especfico sem compromisso com a gerao de um novo produto. Este compromisso assumido pelos projetos de desenvolvimento que geralmente possuem resultados muito mais tangveis e viabilizam um planejamento de tempo e recursos muito mais preciso. As aes de melhoria so atividades de ps-venda e envolvem desde um suporte tcnico ao cliente para a aplicao do produto, passando pela anlise de unidades que retornaram por reclamao do cliente at grandes reprojetos dos produtos atuais. Como mencionado anteriormente, este modelo tem como caracterstica positiva a considerao de tipos de projetos diferentes dos de desenvolvimento (investigaes e aes de melhoria) que tambm tm potencial de consumir recursos financeiros e de pessoal. Tambm formaliza a existncia de uma base de conhecimentos, tcito e explcito, da organizao, que ao mesmo tempo enriquecida e enriquece pelos demais processos relacionados com a inovao de produtos, alm de definir opes de feedback em diversos nveis do modelo. Por outro lado, a reduo dos projetos aos tipos acima descritos restringe a insero de outros tipos de projetos dentro da mesma sistemtica, como por exemplo, projetos relativos alteraes na infra-estrutura de desenvolvimento (hardware, softwares etc), que podem consumir recursos significativos de reas importantes para a inovao da empresa. Alm disto, a definio de que a componente estratgica da Gesto de Portflio meramente efetivada por meio do Planejamento da Famlia de Produtos, reduz a sua dimenso e importncia como real instrumento de alinhamento de projetos s estratgias.
3.3 Pereira
Pereira [31] props um modelo que integre vrias caractersticas importantes dos modelos mencionados acima e tambm incorpora outras caractersticas que no foram consideradas.
25
O modelo foi definido de forma modular, contendo um conjunto de componentes interdependentes, cada qual com suas funes bem definidas, viabilizando a sua implementao em etapas. Os mdulos mantm uma correspondncia com cada um dos nveis da estrutura organizacional, isto , o nvel estratgico, o ttico e o operacional, exercem as diferentes funes que os gestores nesses nveis exercem. A construo do modelo se baseou no enfoque sistmico de cada um de seus mdulos. A idia que os mdulos se comportem como subsistemas de um sistema maior e esses subsistemas se relacionem trocando informaes em duas vias. Nesse caso, entende-se que as retro-alimentaes (feedback) existentes sejam responsveis pela atualizao das informaes que so utilizadas para as tomadas de deciso realizadas nos nveis estratgico e ttico. No modelo, o processo de definio e acompanhamento do portflio contnuo e oportuno, isto , realizado sempre que h a necessidade de se decidir qual ser o melhor conjunto de produtos a desenvolver. Por fim, o modelo tambm considerou a importncia dos aspectos metodolgicos e props uma estrutura que facilitasse a definio de uma metodologia responsvel pela formatao do processo de implantao. A Figura 3-5 ilustra o modelo definido por Pereira [31].
26
Figura 3-5 Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Novos Produtos [31]
3.4 Archer
Archer [12] apresenta um modelo que aborda basicamente a gesto de portflio de projetos como um fluxo contnuo de aes, que so influenciadas principalmente pelos resultados do desenvolvimento estratgico da organizao e pela metodologia de seleo de projetos escolhida (ver Figura 3-6). Seu modelo inicia com a proposio de projetos, que passam por um filtro inicial para posteriormente serem analisados e filtrados com base em critrios mais rigorosos. Os projetos selecionados compem um portflio timo, que sofre ajustes de prioridade e recursos para, ento, se obter o comprometimento das principais pessoas responsveis pela deciso sobre a necessidade de quais projetos sero desenvolvidos. Aps seu 27
desenvolvimento, estes so avaliados, com objetivo de verificar o cumprimento das metas propostas, dando-se por encerrado o ciclo deste portflio quando todos os projetos forem concludos. Archer e Ghasemzadeh vem gerncia de portflio de projetos como um processo passo a passo ilustrado na Figura 3-6.
Nvel de Companhia & Nvel de Unidade de Negcio
Estratgia
Objetivos, metodologias, recursos
Nvel de Portflio
Encontrar novas oportunidades, novas propostas de projetos
Avaliao individual dos projetos
Avaliao da Modelagem do Portflio
Deciso do Portflio
Nvel de Projeto
Avaliao dos Milestones dos Projetos
Decises dos Projetos
Figura 3-6 Processo de gerncia de portflio [12] Estratgia pode ser usada para desenvolver um objetivo focado e guias estratgicos para um portflio de projeto e para prover nveis de recursos necessrios que dem suporte ao portflio. Decises estratgicas concebidas com foco no portflio podem ser feitas em um amplo contexto que leva em considerao fatores do negcio internos e externos antes do portflio de projetos ser selecionado. Desenvolvimento estratgico pode consumir uma grande quantidade de tempo gerencial, mas imprescindvel assegurar que o portflio est comprometido com os objetivos estratgicos da organizao. Apenas ajustes ocasionais
28
sero necessrios para guias estratgicos desenvolvidos nesse ponto do processo, embora o processo de seleo do portflio se repita em intervalos de planejamentos regulares. Embora a alocao de recursos para diferentes categorias de projetos envolva decises de alto nvel, as quais devem ser feitas antes do processo de seleo de projetos. Projetos que esto sendo selecionados pertencem a uma classe particular. A alocao total dos recursos de cada classe concebida para serem alcanadas todas as decises estratgicas atravs de alguns meios tais como planejamento externo top-down para o processo de seleo do portflio. Avaliao de cada projeto consiste em uma pr-projeo do projeto, anlise individual e projeo do projeto. As iniciativas de pr-projees de projetos asseguram que os projetos esto sendo considerados para ajustar o foco estratgico. Anlises individuais de projeto consistem em calcular um conjunto de parmetros para cada projeto, baseado em estimativas disponveis de, por exemplo, estudos de viabilidade. Modelos de pontuao ou outras ferramentas podem ser usadas para avaliar projetos. Tambm os projetos em andamento, os quais alcanaram certos marcos, podem ser reavaliados, como estimativas tendem a ser menos incerta quando um projeto segue seu ciclo de vida. Este permite uma atualizao do portflio para ser gerado com informaes correntes sobre situao de recursos, as quais so alterados devido concluso ou abandono de um projeto, novos projetos propostos, mudanas no foco estratgico, reviso nos recursos disponveis e mudanas no ambiente. Na fase de projeo, projetos so projetados contra critrios obrigatrios. Essa fase pretende claramente matar os projetos que no atendem tais critrios e reduzir o nmero de projetos no estgio de seleo do portflio. Projetos imprescindveis (Must-do), que so imprescindveis para dar suporte a outros projetos podem passar desse estgio, mesmo que eles no atendam todos os critrios. Deciso de portflio consiste em uma seleo de portflio tima e ajustes no portflio. Na fase de seleo do portflio timo, interaes entre os vrios projetos so consideradas,
29
incluindo interdependncias, competio por recursos e sincronizao, com o valor de cada projeto determinado a partir de um conjunto de parmetros comuns que foram estimados para cada projeto no estgio anterior. Objetivos mltiplos e freqentemente conflitantes e critrios podem ser associados com seleo do portflio e projetos podem ser altamente interdependentes. Matrizes de portflio, modelos de pontuao e modelos comparativos tais como AHP so mtodos comumente usados para auxiliar nas tomadas de deciso. Archer e Ghasemzadeh sugerem um processo dois passos (two-step) onde o primeiro os projetos so pontuados de acordo com os seus benefcios e o segundo estgio as prioridades relativas so discutidas. Tomadores de decises podem ser capazes de refazer selees de portflios geradas por quaisquer algoritmos ou modelos. Logo, ferramentas de seleo de portflio so na verdade ferramentas de suporte a decises, ao invs de serem ferramentas de tomada de deciso. O resultado final do processo de seleo de portflio um portflio que reflete de forma mais realstica possvel os objetivos da organizao. O estgio final do processo o estgio de ajustes do portflio, o qual prover uma viso global do portflio. Diferentes representaes visuais podem ser usadas para ilustrar o portflio em diferentes dimenses. O objetivo do ajuste do portflio alcanar o equilbrio entre os projetos em discusso. Tomadores de decises devem ser capazes de efetuar mudanas no portflio tambm nesse estgio, se as mudanas diferem substancialmente do portflio sugerido, ento se faz necessrio um novo clculo dos parmetros do portflio tais como dependncia de disponibilidade de recursos. A crtica a se fazer sobre esse modelo recai sobre o fato de que ele apresenta o processo de gesto de portflio como intermitente e no contnuo, uma vez que se deve desenvolver o conjunto completo de projetos para ento se iniciar mais um ciclo de seleo do portflio. Uma caracterstica positiva em relao ao modelo anteriormente apresentado de que considera a etapa de proposio de projetos, onde so gerados os embries dos futuros desenvolvimentos.
30
Por outro lado, este modelo tambm se caracteriza positivamente pela apresentao explcita das oportunidades de feedback, mecanismo importante para o aprimoramento do sistema.
Figura 3-7 Processo de Seleo e Priorizao de Projetos [12]
31
3.5 Mtodos de Apoio Tomada de Decises

Para a seleo dos projetos de um portflio, se faz necessria a utilizao de mtodos e ferramentas. Os mtodos antigos, tais como entrevista de lderes de projetos, um modelo de pontuao baseado nos pesos dos projetos e tcnicas de valorao ainda visto com preconceito por lderes de projetos [8]. Neste trabalho, apresentaremos alguns mtodos que podem auxiliar nas tomadas de decises sobre um portflio. De acordo com Carl Neun, o CFO da Wilsnville [9], A realidade que quando alocamos grandes investimentos, tcnicas fazem uma grande diferena. A gerncia precisa de critrios robustos e dinmicos para avaliar as oportunidades e selecionar uma coleo de projetos que reflitam os objetivos estratgicos da organizao. A gerncia de portflio o caminho. O plano de negcio deve balancear esforos em termos de curto prazos versus longo prazos, retorno financeiro versus crescimento, ciclo de vida do negcio, tecnologia e oportunidades de mercados, tudo com uma aceitvel gerncia de riscos. Na hora de escolher o critrio de avaliao, algum poderia sugerir que um certo critrio de avaliao monetrio tal como o ROI pode limitar o escopo de comparao, o problema no h nada no ROI que ligue os projetos aos objetivos estratgicos da companhia. Se o ROI fosse utilizado, sempre seriam priorizados os projetos em fase de concluso em detrimento dos projetos experimentais, uma vez que os antigos tm um maior valor de mercado. Alm disso, ROI estima que projetos que envolvem vrias iniciativas da empresa so muito difceis de serem executados. Vale salientar que a importncia do portflio s pode ser medida quando confrontado com os objetivos do negcio estabelecidos no nvel executivo da companhia. Cada negcio tem uma estratgia especfica com objetivos tais como expanso global, aumento de capital, crescimento ou liderana de mercado[8]. Fatores que devem ser considerados na seleo de projetos so, por exemplo, riscos tcnicos e de mercado do projeto [8]. A regra geral que o projeto com o maior risco e com o menor valor de mercado deve ser abandonado.
32
No geral, independentemente do critrio utilizado, imprescindvel: Ter dados corretos; Entender a dinmica dos clientes; Entender a dinmica do mercado; Entender os requisitos.
A seguir, sero apresentados alguns mtodos numricos para a seleo de projetos.
3.5.1 Valor Comercial Esperado (ECV)

O mtodo do Valor Comercial Esperado (ECV) [7] baseado em anlise de rvores de deciso ( ver Figura 3-8). Com o intuito de priorizar projetos, os recursos escassos so considerados. Os recursos disputados podem ser recursos de capital, pessoas, meses trabalhados etc. ECV dividido pelos recursos disputados na priorizao dos projetos. A maior fraqueza do modelo que o mesmo requer dados financeiros e quantitativos e suas estimativas so difceis e os resultados so imprecisos. A segunda fraqueza que no se leva em considerao o balanceamento do portflio. A terceira fraqueza que s um critrio (ECV) considerado para a maximizao.
33
Sucesso Tcnico Lanamento (C) R$
Sucesso Comercial PCS Sim No
NPV R$
ECV R$
Desenvolvimento (D) R$
PTS Sim No
Falha Comercial Falha Tcnica
ECV = [NPV X PCS X SI C) X PTS - D]

ECV = Valor Comercial Esperado do projeto SI = Importncia Estratgica do Projeto PCS = Probabilidade de Sucesso Comercial PTS = Probabilidade de Sucesso Tcnico D = Custos de desenvolvimento C = Custos de comercializao (lanamento e capital) NPV = Valor Presente Lquido
Figura 3-8 rvore de deciso do valor comercial esperado [7] Outra maneira de priorizar projetos utilizando o ndice de produtividade. Neste mtodo, para cada projeto dada uma pontuao de acordo com a frmula apresentada na Figura 3-9. E os projetos com as maiores pontuaes so selecionados para o portflio.
PI = [ECV X PTS P&D)] / P&D

PI = ndice de Produtividade ECV = Valor Comercial Esperado do projeto PTS = Probabilidade de Sucesso Tcnico P&D = Gastos com P&D
Figura 3-9 Equao para clculo do ndice de produtividade [7] Este mtodo para priorizao tem as mesmas fraquezas do mtodo ECV descrito acima.
34
3.5.2 Lista Ordenada de Classificao Dinmica

Existem alguns mtodos numricos mais avanados para priorizao de projetos tais como lista ordenada de colocao dinmica. Esse mtodo supera a limitao de confiar em apenas um critrio para classificar projetos, tais como ECV e PI. Exemplo de um sistema de classificao usado em uma companhia fictcia pode ser encontrado na Tabela 3-1.
Projeto Alfa psilon Delta Omega Gama Beta IRR X PTS 16.0 (2) 10.8 (4) 11.1 (3) 18.7 (1) 9.0 (6) 10.5 (5) NPV X PTS 8.0 (2) 18.0 (1) 7.8 (3) 5.1 (4) 4.5 (5) 1.4 (6) SI 5 (1) 4 (2) 2 (4) 1 (6) 3 (3) 2 (4) Pontuao 1.67 (1) 2.33 (2) 3.33 (3) 3.67 (4) 4.67 (5) 5.00 (6)
NPV = Valor Presente Lquido IRR = Taxa de Retorno Interna PTS = Probabilidade de Sucesso Tcnico como percentagem SI = Importncia Estratgica do projeto numa escala de 1 a 5, 5 = criticamente importante Pontuao = A mdia dos trs fatores (IRR X PTS, NPV X PTS e SI).
Tabela 3-1 Lista ordenada de classificao dinmica utilizada numa companhia fictcia [7] Dessa maneira os projetos podem ser priorizados sob todos os critrios simultaneamente. O ponto forte desse modelo a simplicidade e a capacidade de manipular vrios critrios concorrentemente. A fraqueza est em no considerar os recursos disputados, em se basear em dados financeiros imprecisos e em falhar na hora de considerar o balanceamento dos projetos.
3.5.3 Modelos de Pontuao

Modelos de pontuao so os outros mtodos numricos que permite considerar vrios critrios na comparao de projetos. Cada critrio avaliado na escala de 1-5 ou 0-10. Aps a avaliao, os pontos so multiplicados por pesos somados para se obter a pontuao de cada projeta. Quando se usa um modelo de pontuao, a seleo dos critrios deve ser feita cuidadosamente e o refinamento dos critrios leva vrios anos. No modelo de pontuao desenvolvido por Hoechst, os critrios foram cuidadosamente selecionado e
35
expressos em palavras, operacionalmente definido e testado para validao e consistncia durante anos. A maioria dos fatores de classificao de Hoechst est presente na Tabela 3-2. Retorno (para a companhia) Absoluta contribuio para a rentabilidade da empresa Retorno Tecnolgico Tempo para o incio da comercializao Alinhamento estratgia de negcio Congruncia (quo alinhado o projeto est em relao a estratgia da companhia) Impacto (financeiro e estratgico do produto sobre o negcio da companhia) Influncia estratgica (habilidade do projeto de alavancar recursos da companhia) Posio proprietria Crescimento da plataforma Durabilidade Sinergia Probabilidade de sucesso comercial Existncia de necessidade de mercado Maturidade do mercado Intensidade competitiva Existncia de desenvolvimento de aplicao comercial Suposies comerciais Impacto regulatrio, social e poltico Probabilidade de sucesso tcnico Gap tcnico Complexidade do projeto Existncia das habilidades tecnolgicas Disponibilidade de pessoas e facilidades Tabela 3-2 Critrios de classificao de projetos usados por Hoechst [7] Os cinco principais fatores: retorno, alinhamento estratgico, crescimento estratgico, probabilidade de sucesso comercial e probabilidade de sucesso tcnico. So divididos em critrios menores, 19 ao todo. Cada critrio pontuado pela gerncia numa escala de 0-10. Os pontos de cada fator so encontrados calculando a mdia dos critrios de cada fator. A pontuao final do projeto encontrada pela soma da pontuao de todos os fatores. A pontuao final usada para priorizar e tomar decises do tipo go/kill.
36
A maior fraqueza de todos os modelos apresentados que eles falham no alinhamento estratgico e no balanceamento do portflio. Entretanto, eles no podem ser ignorados, pois provem um importante mtodo para encontrar bons projetos.
3.5.4 Diagramas de Bolhas

Os diagramas de bolhas (Bubble Diagrams) um mtodo eficiente de suporte a decises de seleo e priorizao de projetos. Com os diagramas de bolhas, possvel obter a composio do portflio em um formato visual, possibilitando assim a melhor percepo do balanceamento do portflio [29]. Um tpico diagrama de bolhas mostra os projetos de um portflio atravs de um plano bidimensional com os eixos X e Y. X e Y podem ser qualquer dimenso de interesse (Ex: risco, retorno, nvel de alinhamento estratgico, tempo etc), embora algumas dimenses tm se tornado particularmente populares (Ex: Risco X Retorno) [7]. Alem disso, possvel enriquecer o diagrama de bolhas com cores, tamanho e preenchimento dos crculos que denotem alguma caracterstica importante do projeto representado por uma bolha no diagrama. A Figura 3-10 mostra um exemplo de diagrama de bolhas, onde o tamanho do crculo representa a quantidade de recursos necessria para o desenvolvimento do projeto e o preenchimento representa o tipo de projeto (Sem preenchimento = Projeto de Desenvolvimento).
37
Risco-Retorno
Retorno Financeiro
P5 P2 P3 P1 P4
Risco
Figura 3-10 Exemplo de Diagrama de Bolhas
38
Captulo 4 4 Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software

Todos os modelos que foram analisados no Captulo 3 apresentam, em maior ou menor grau, relacionamentos que integram tanto a gerao de estratgias quanto o processo de desenvolvimento de projetos gesto de portflio. O objetivo desse trabalho definir o Portfolius, que um modelo de seleo e priorizao de projetos de desenvolvimento de software que leve em considerao variveis provenientes dos nveis estratgico, ttico e operacional da organizao. O significado de cada nvel organizacional ser apresentado na Seo 4.1 que trata da definio do modelo. Para a construo do Portfolius, foram levadas em considerao as principais disciplinas que so comumente utilizadas em um ambiente de mltiplos projetos complexo, so elas: gesto do conhecimento, planejamento estratgico, reviso do portflio, seleo e priorizao de projetos, alocao de recursos e gerncia dos projetos. O levantamento da necessidade de utilizao dessas disciplinas ocorreu durante a reviso bibliogrfica deste trabalho apresentada no Captulo 2 e no Captulo 3. Mtodos de elicitao, tais como questionrios (ver Apndice C Questionrio de Levantamento do Estado Atual da Organizao) e observao, tambm nos ajudaram a entender o ambiente de empresas de desenvolvimento de software. Uma empresa de desenvolvimento de software, no nosso estudo, qualquer organizao que tenha como misso o desenvolvimento de produtos de software, sejam eles
39
customizveis ou de prateleira, e que utilizem projetos como o meio de organizar os seus esforos a fim de conseguir realizar os objetivos previamente estabelecidos. Um dos principais desafios para a definio do Portfolius foi entender a real necessidade das empresas de desenvolvimento de software no que tange gesto de portflio de projetos. Durante o nosso estudo, ficou visvel a falta de planejamento dos caminhos a serem trilhados pelas empresas no nvel organizacional. Dessa forma, verificamos que as decises tomadas no nvel de projetos, comumente levavam em considerao apenas questes pontuais em detrimento de uma viso mais global que estivesse alinhada com os objetivos estratgicos da empresa. Acreditamos que a gesto de portflio de projetos pode contribuir de forma significativa na gesto de ambientes de mltiplos projetos, fornecendo um modelo que integre os projetos estratgia de negcio. Para isso, faz-se necessrio algumas adequaes nos modelos existentes de gesto de portflio, permitindo assim a incorporao de caractersticas inerentes a projetos de desenvolvimento de software (Ex: inovao contnua, grande dependncia do capital humano etc). Dessa forma, a apresentao do Portfolius ser feito na Seo 4.1. Primeiramente, faremos uma anlise e a adequao dos principais modelos de gesto de portflio de projetos. Em seguida, descreveremos em detalhes o modelo proposto de gesto de portflio de projetos de software.
4.1 Definio do Modelo

Com a crescente complexidade dos ambientes de desenvolvimento de mltiplos projetos, emergiu a necessidade de adaptao das ferramentas e prticas de gerncia de projetos tradicionais. Para tal, faz-se necessria uma abordagem holstica que utilize os projetos como forma efetiva e eficiente de implantao da estratgia organizacional. A anlise dos modelos no Captulo 3 forneceu os subsdios necessrios para a definio de um modelo adequado realidade de uma empresa de desenvolvimento de software. Para tal, o modelo proposto herdou as caractersticas imprescindveis de um modelo de gesto de
40
portflio (Ex: seleo e priorizao de projetos) e incorporou outras caractersticas inerentes a realidade de uma organizao voltada para o desenvolvimento de software (Ex: gesto de conhecimento). Baseando-se nas caractersticas da proposta de Cooper et al [7] e Pereira [31], considerouse a necessidade de definir um modelo que se caracteriza pela modularidade. A escolha foi por definir mdulos que mantm correspondncia com cada um dos nveis da estrutura organizacional, isto , o nvel estratgico, o ttico e o operacional, devido as diferentes funes que os gestores nesses nveis exercem. A nomenclatura utilizada idntica utilizada por Pereira [31], mas o papel desempenhado por cada mdulo no contexto de empresas de desenvolvimento de software completamente diferente, mais detalhes sobre cada mdulo sero explicitados na Seo 4.1. Devido dinamicidade de ambientes de mltiplos projetos de desenvolvimento de software, o modelo construdo tambm inseriu mecanismos de retro-alimentaes (feedback) entre os seus nveis. Assim, baseando-se em Archer [12], Patterson [36] e Pereira [31], entende-se que os mdulos so subsistemas de um sistema maior e estes subsistemas se relacionam trocando informaes em duas vias. O objetivo das retroalimentaes existentes a atualizao das informaes que so utilizadas para as tomadas de decises realizadas nos nveis estratgico e ttico. O conceito de base de conhecimento no modelo em questo vai alm do que Patterson [36] pretendia que era desenvolver uma base de conhecimento com importantes quesitos, tais como: negcios, mercado, tecnologia e estratgias, esto se comportando interna e externamente organizao. A base de conhecimento proposta tem a finalidade de ser o concentrador de informaes geradas por cada um dos mdulos, para que posteriormente seja utilizada durante o processo de gesto de conhecimento adotado pela empresa [35]. Baseado em consideraes sobre as caractersticas mais importantes de cada modelo estudadas no Captulo 3 e no levantamento das necessidades da alta gesto das empresas de desenvolvimento de software atravs da aplicao do questionrio contido no Apndice
41
C Questionrio de Levantamento do Estado Atual da Organizao desta dissertao que o Portfolius, exibido na Figura 4-1, foi definido:
Negcios Mercado Tecnologias
G e s t o d o C o n h e c i m e n t
Planejamento Estratgico
Reviso do Portflio
Nvel Estratgico
Feedback
Base de Conhecimento
Seleo de de Projetos Projetos
Seleo
Priorizao Priorizao de de Projetos
Alocao Nvel de deRecursos Recursos Ttico

Feedback
Acompanhamento de deProjetos Projetos
Gesto
Operacional
Nvel
Figura 4-1 Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de software De forma bem sucinta, podemos definir o funcionamento do modelo da seguinte forma: O nvel estratgico responsvel por articular, afirmar e desenvolver as estratgias e aspiraes da organizao. Alm disso, faz parte das disciplinas do nvel estratgico a reviso do portflio que deve assegurar que o cumprimento das trs metas da gesto de portflio que so o mximo valor do negcio, balanceamento e ligao dos projetos com a estratgia da organizao. O nvel ttico responsvel pelo objetivo principal do nosso estudo que fornecer melhores procedimentos (ferramentas e aes) para selecionar e priorizar os projetos de uma organizao de forma sistemtica, ou seja, no se baseando apenas no conhecimento tcito dos tomadores de decises. O nvel operacional responsvel pela gesto dos projetos em execuo na organizao. No faz parte do escopo deste estudo, entrar no mrito da metodologia a ser empregada na
42
gesto dos projetos em andamento da empresa. Mas imprescindvel que a metodologia adotada fornea mecanismos consistentes para a materializao dos projetos selecionados e priorizados no nvel ttico. De uma forma geral, cada nvel deve fornecer mecanismo de feedback de modo a tornar o modelo mais robusto em relao ao seu aprimoramento contnuo, bem como fornecer as informaes solicitadas por cada nvel de forma rpida e consistente. A seguir cada um dos nveis ser detalhado em termos de suas caractersticas principais, das suas etapas e das ferramentas que podem ser utilizadas para operacionaliz-los.
4.1.1 Gesto do Conhecimento

Em se tratando de projetos de software, onde as intensivas atividades em que o conhecimento humano se faz primordial e a utilizao de experincias passadas uma prtica bastante salutar, a gesto de conhecimento pode influir de forma significativa na qualidade do produto final. Na gesto de portflio, a necessidade de tomada de decises uma constante. A gesto do conhecimento pode ajudar no processo decisrio da gesto de portflio fornecendo meios de compartilhamento de conhecimento, seja ele individual ou organizacional, de tal modo que a tomada de deciso no seja embasada somente no conhecimento e experincia individual do responsvel pela deciso. Dessa forma, a organizao ganhar em corretude e confiabilidade do seu processo de tomada de decises. Alm disso, todos que formam a organizao tero a noo exata do seu papel, facilitando assim o processo de realizao da estratgia. A base de conhecimento proposta tem a finalidade de ser o concentrador de informaes geradas por cada um dos mdulos, para que posteriormente seja utilizada durante o processo de gesto de conhecimento adotado pela empresa. Alm de ser o ponto de convergncia das retro-alimentaes (feedback) entre os mdulos. Devido necessidade latente de informaes consistentes em qualquer processo de tomada de decises, a gesto de conhecimento tem um papel fundamental no Portfolius. Alem de
43
fornecer os mecanismos necessrios de compartilhamento de conhecimento, a sua base de conhecimento tem um papel de ser concentrador de lies aprendidas em projetos e processos decisrios anteriores, fornecendo assim um histrico das experincias vividas pela organizao. No caso de empresas de desenvolvimento de software, as lies aprendidas um dos seus maiores patrimnios. Devido ao seu papel de catalisao, manuteno e gerao de conhecimento, a KM uma disciplina imprescindvel em todos os nveis do modelo proposto. Logo, a gesto do conhecimento dever contribuir de forma efetiva para o sucesso do resultado da aplicao do Portfolius.
4.1.2 Nvel Estratgico

O nvel estratgico do Portfolius tem como objetivo fornecer guias para que a alta gesto da organizao possa, de uma forma estruturada, efetuar o planejamento estratgico e reviso do portflio com o menor grau de empirismo possvel. As duas entidades principais deste nvel (Planejamento Estratgico e Reviso do Portflio) sero detalhadas na Seo 4.1.2.1 e na Seo 4.1.2.2.
4.1.2.1Planejamento Estratgico
A postura estratgica deve ser orientada de acordo com o ambiente, levando-se em considerao as tendncias de mercado, de produtos e tecnolgicas, bem com as oportunidades existentes. Em relao a empresas de desenvolvimento de software, deve existir uma acentuada habilidade de flexibilidade competitiva, por estarem atuando em um ambiente de mudana e evoluo intensa. Com relao s estratgias de negcio, cada vez mais se tem ressaltado a importncia do foco de atuao das empresas de desenvolvimento de software em um nicho de mercado especfico. Os benefcios da especializao no desenvolvimento de software so muitos. Podemos destacar como grandes benefcios o domnio do negcio e conseqente aquisio
44
de um conhecimento tcito, assim como uma melhora significativa nas disciplinas de gesto de projetos, tais como gerncia de tempo e custo, uma vez que o histrico tem um peso considervel na qualidade de execuo dessas disciplinas. O Portfolius no est amarrado a nenhum modelo de planejamento estratgico especfico. Inclusive porque a complexidade dessa atividade pode variar de acordo com a maturidade e tamanho da organizao. Por se tratar de um modelo sistmico, o Portfolius exige apenas que as informaes solicitadas pelos outros nveis, bem como as informaes mantidas pelo mdulo de planejamento estratgico possam ser trocadas de forma contnua e eficiente. Entendemos que o planejamento estratgico de fundamental importncia e est diretamente relacionado com o sucesso da aplicao de qualquer modelo de gesto de portflio. No mbito Portfolius, onde se tem uma postura orientada a objetivos, o planejamento estratgico assume o papel de fonte delineadora e formalizadora das metas, objetivos e estratgias organizacionais. Dessa forma, torna-se uma atividade crtica e imprescindvel no modelo, uma vez que nela sero criados os insumos essenciais para a execuo das atividades dos outros nveis do modelo.
4.1.2.2Reviso do Portflio
Reviso do portflio uma reavaliao peridica do portflio de projetos, a qual geralmente feita anualmente, semestralmente ou trimestralmente. Alheio periodicidade do processo de reviso do portflio, sempre que houver necessidade ou demanda por um realinhamento dos projetos em execuo, a reviso pode ser posta em prtica. Na reviso do portflio, todos os projetos ativos so revisados e comparados uns aos outros, o balanceamento do portflio considerado sobre vrias dimenses. Reviso de portflio tem uma abordagem holstica e considera todos os projetos juntos. Diagramas, grficos, modelos financeiros e abordagens estratgicas so usados para mostrar e visualizar as listas ou mapas do portflio corrente. Entretanto, esses so meramente mtodos para visualizao de informao e no modelos de deciso. Os grficos e mapas
45
podem preferivelmente ser considerado como ponto inicial da discusso. A gerncia tem que traduzir os dados em decises. A questo essencial na reviso do portflio diz respeito se a combinao ou mistura dos projetos est correta. Reviso do portflio deve identificar estratgias imperativas baseadas em reconhecer projetos imprescindveis, checar as prioridades dos projetos e formar uma lista pontuada e priorizada dos projetos ativos, verificar o alinhamento estratgico e o balanceamento do portflio. Reviso do portflio deve assegurar que o portflio contm as trs metas da gesto de portflio que so o mximo valor do negcio, balanceamento e ligao com a estratgia da organizao. O resultado da reviso do portflio so possivelmente algumas decises corretivas sobre o portflio analisado, tais como uma re-priorizao dos projetos em execuo. Apesar de raras, podem ser tomadas decises de matar projetos em execuo. Para evitar, ou pelo menos diminuir a possibilidade de uma tomada de deciso to drstica como a de matar um projeto. necessrio um processo contnuo de controle dos projetos em execuo, conforme descrito na Seo 4.1.4.1. No Portfolius, o mdulo de reviso de portflio pode ser materializado, por exemplo, por reunies peridicas realizadas pela alta gesto da organizao, onde os principais tomadores de decises da empresa discutem sobre possveis mudanas no portflio de projetos atual com a finalidade de adequ-lo a uma nova realidade.
4.1.3 Nvel Ttico

O nvel ttico do Portfolius tem como objetivo definir a forma de realizao da estratgia organizacional. Para tal, utiliza-se como meio de realizao da estratgia o desenvolvimento de projetos que estejam alinhados com os objetivos estratgicos da organizao. No Portfolius, o processo decisrio de levantar os projetos que traro maiores benefcios empresa, que podem ser benefcios financeiros, tcnicos ou qualquer outro critrio definido como estratgico, possui trs iniciativas distintas (Seleo de Projetos, Priorizao de
46
Projetos e Alocao de Recursos) que sero detalhadas nas Sees 4.1.3.1, 4.1.3.2 e 4.1.3.3 respectivamente.
4.1.3.1 Seleo de Projetos

Um dos principais pontos que onde a gesto de portflio atua no processo de seleo e priorizao dos projetos a serem executados pela organizao. Existem vrios mtodos de apoio a decises de seleo de projetos, conforme foi apresentado na Seo 3.5. Devido dinamicidade do ambiente em que as empresas de desenvolvimento de software esto inseridas, torna-se mandatrio que o mtodo de seleo escolhido pela organizao seja flexvel o suficiente para que a adequao do mtodo a uma nova realidade seja feita de uma forma rpida e sem maiores empecilhos. Os mtodos de seleo que levam em considerao apenas critrios financeiros (Ex: ROI e ECV) tm como maior fraqueza a dificuldade de efetuar as estimativas necessrias, causando assim a obteno de resultados imprecisos. Em se tratando de desenvolvimento de software, onde existe uma dificuldade muito grande de obter estimativas confiveis, esses mtodos tm o seu uso inviabilizado. Um mtodo bastante flexvel e que pode levar em considerao critrios financeiros, tecnolgicos e estratgicos so os chamados modelos de pontuao (scoring models), apresentado na Seo 3.5.3. Modelos de pontuao podem ser usados para construir os objetivos desejados em uma lista de critrios com diferentes pesos representando assim os diferentes graus de importncia. Um ponto negativo dos modelos de pontuao o seu carter subjetivo, podendo ser minimizado com a utilizao concomitante de mtodos tais como wide band delphi [1]. No Portfolius, o mdulo de seleo de projeto tem o seu modelo de pontuao configurado baseado em informaes passadas pelos mdulos de planejamento estratgico e gesto do conhecimento, de tal forma que os critrios e seus respectivos pesos refletem a estratgia e conhecimento organizacional. O resultado da aplicao do modelo uma lista pontuada de projetos que serve de insumo para o mdulo de priorizao.
47
4.1.3.2 Priorizao de Projetos

Caso a lista de projetos selecionados no mdulo descrito na Seo 4.1.3.1 necessite de mais recursos do que a organizao dispe, o processo de priorizao dos projetos torna-se imprescindvel. Uma vez que a alocao de recursos s poder ser realizada aps a oficializao da prioridade de cada projeto. A priorizao de projetos tambm pode acontecer na reviso do portflio, pois os projetos so comparados entre si, com o objetivo de se definir uma lista priorizada de projetos. Utilizando-se indicadores chaves dos projetos priorizados, feita uma anlise conjunta destes para se assegurar que o conjunto de projetos est de acordo com as diretrizes estratgicas e tambm que est balanceado entre os segmentos previamente selecionados (Ex: mercado, tecnologia, produtos etc). Por fim, uma lista priorizada de projetos disponibilizada, de modo que o processo de alocao de recursos receba o delineamento necessrio sobre o nvel de importncia de cada projeto no contexto organizacional.
4.1.3.3 Alocao de Recursos

Em um ambiente de mltiplos projetos tpico, onde vrios projetos competem por uma quantidade limitada de recursos, o processo de alocao de recursos tem uma importncia fundamental e tem influncia direta nos resultados dos projetos da organizao. Existem vrios fatores que podem incrementar significativamente a dificuldade de execuo do processo de alocao de recursos dentro de uma organizao, tais como, presses polticas, dimensionamento e planejamento de projetos inadequados e falta de conhecimento das reais habilidades dos colaboradores da organizao. Segundo Engwall [24], a sndrome da alocao de recursos est fortemente relacionada com fatores que vo alm das restries inerentes a ambientes de mltiplos projetos, tais
48
como, escassez de recursos. Esses fatores so mais profundos, ou seja, atingem a organizao como um todo, fazendo assim parte da sua cultura. Na gesto de portflio, a seleo e priorizao de projetos tm uma relevncia crucial no processo de alocao de recursos, pois seleo exige alocao de recursos e normalmente priorizao implica em realocao de recursos. Para que a distribuio ou redistribuio dos recursos no cause efeitos negativos sobre o portflio, necessrio que as tomadas de decises no nvel ttico no sejam meramente para apagar incndios, isto , sejam oriundas de comportamentos reativos e de resultados benficos apenas em curto prazo. No Portfolius, a alocao de recursos um processo que leva em considerao informaes de todos os mdulos do modelo. Sendo afetado diretamente pelos mdulos de seleo de projetos, priorizao de projetos, gesto do conhecimento e acompanhamento de projetos e de forma indireta pelos mdulos de planejamento estratgico e reviso do portflio. Os mdulos de seleo e priorizao de projetos so responsveis por fornecer uma lista priorizada dos projetos a serem executados. Durante o processo de alocao de recursos, o casamento das habilidades exigidas por cada projeto com as habilidades do colaborador feito utilizando informaes provenientes do mdulo de gesto do conhecimento. A disponibilidade de cada recurso uma informao passada ao mdulo de alocao de recursos pelo mdulo de gerncia de projetos. O mdulo de planejamento estratgico influencia diretamente na seleo e priorizao dos projetos, uma vez que o portflio de projetos deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao, e por conseqncia influencia de forma indireta na alocao de recursos, o mesmo acontecendo com o mdulo de reviso do portflio.
4.1.4 Nvel Operacional

O nvel operacional do Portfolius tem a incumbncia de gerir os projetos selecionados e priorizados no mdulo ttico, ou seja, neste nvel em que se faz o controle efetivo dos
49
projetos em andamento de forma que a realizao da estratgia traada no nvel estratgico seja eficiente, eficaz e efetiva.
4.1.4.1 Gesto de Projetos

Na viso do PMBOK [1], gerncia de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas a fim de que as atividades de um projeto cumpram os requisitos de projeto estabelecidos dentro do prazo, custo e nvel de qualidade desejada. Para tal, a gerncia de projetos utiliza-se de processos para alcanar tais objetivos. Os processos so distribudos em: iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento de projetos. Cabe a gerncia de projetos estabelecer um conjunto de prticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto, procurar manter a equipe sempre focada na meta do projeto, resolver conflitos, gerenciar riscos, definir prioridades, alocar recursos e coordenar as interaes com clientes e usurios. Em um ambiente de mltiplos projetos tpico, onde vrios projetos, interdependentes ou no, competem por uma quantidade limitada de recursos, atividades como: a gerncia de riscos, definio de prioridades, resoluo de conflitos e alocao de recursos tem o seu grau de dificuldade elevado, uma vez que o nmero de variveis a serem consideradas no processo decisrio aumenta de acordo com a quantidade de projetos em execuo na organizao. A gesto de portflio de projeto possibilita a execuo das atividades mencionadas acima com um menor grau de empirismo, uma vez que estabelece formalismo e mtodos para que as decises tomadas sobre os projetos em execuo da organizao sejam realizadas sob uma viso holstica, isto , levando em considerao todos os projetos e suas interdependncias. No Portfolius, o mdulo de gesto de projetos assume a responsabilidade de controlar diaa-dia a realizao da estratgia atravs dos projetos em andamento. As atividades deste mdulo so: fornecer informaes sobre o status, necessidades e dificuldades de cada
50
projeto ativo da organizao. Alm de um monitoramento contnuo para que possveis desvios no andamento dos projetos sejam corrigidos o mais cedo possvel.
4.2 Consideraes Finais

Como alocar recursos limitados para ilimitados projetos com alto potencial de sucesso, envolvendo a criao de novos ou melhores produtos? Como compor um portflio de projetos que mais reflete as prioridades estratgicas da empresa? Como avaliar a importncia estratgica de um projeto para empresa? Quais os critrios relevantes para questionar se um determinado projeto tem alto potencial de sucesso? Como prever se este ter sucesso tcnico e sucesso comercial? Como definir o valor de um portflio? Questes como estas vm "incomodando" a administrao de portflio das empresas orientadas a projetos ao longo das ltimas dcadas [45]. O Portfolius foi definido com a finalidade de ser uma ferramenta capaz de ajudar a alta gesto de organizaes de desenvolvimento de software orientadas a projetos responder a cada uma dessas perguntas. O mdulo de alocao de recursos se preocupou em como racionalizar os recursos da organizao. Os mdulos de planejamento estratgico e reviso de portflio se preocuparam com a correta composio do portflio de projetos da organizao. J os mdulos de seleo e priorizao de projetos se preocuparam com os critrios para definir o potencial de cada projeto da organizao, bem como a sua probabilidade de sucesso e o valor que o mesmo agrega ao portflio da empresa.
51
Captulo 5 5 Estudo de Caso

Um dos pontos cruciais deste trabalho foi a execuo do estudo de caso, uma vez que o Portfolius tem o objetivo fornecer um mtodo de seleo e priorizao de projetos que atinja o alinhamento estratgico do portflio de projetos escolhido. A grande dificuldade na execuo desta tarefa que os resultados obtidos a partir da aplicao do modelo s podero ser colhidos a mdio e longo prazo. Outro desafio identificado foi a necessidade de criao de um clima positivo, cultura de uso e confiana na gesto de portflio. A chave para a implantao de qualquer novo processo a necessidade da obteno da confiana organizacional. Sem o total suporte dos tomadores de decises seniores, o processo de gesto de portflio de projetos torna-se invivel, pois a qualidade das informaes adquiridas durante a aplicao de quaisquer modelos de gesto de portflio de projetos influencia diretamente portflio de projetos selecionado [29]. Um outro desafio diz respeito a obter um portflio de projetos que esteja alinhado com os objetivos estratgicos do negcio e que esteja otimamente balanceado. Para tal, necessria a utilizao de ferramentas e processos que, baseados nas informaes passadas pelos tomadores de decises da organizao, dem suporte tomada de decises que influenciaro no futuro da organizao. Existem inmeros mtodos de gesto de portflio de projetos, cada um deles com as suas vantagens e desvantagens. Os mtodos e modelos financeiros so os mais populares, utilizados por 77% das empresas que adotam a gesto de portflio [7]. Mas existem vrias outras abordagens tais com, abordagens estratgicas, modelos de pontuao e diagramas de bolhas que tambm so populares e podem facilmente ser usado em conjunto com os modelos financeiros. Na prtica, as empresas tm usado uma abordagem hbrida e foi seguindo esse raciocnio que o nosso modelo foi desenvolvido.
52
H estudos que indicam que organizaes que utilizam essencialmente mtodos financeiros (Ex: ECV, PI e at mesmo mtodos probabilsticos) para a seleo do seu portflio no conseguem obter um portflio que tenha um retorno e um desempenho desejado. J no caso das empresas que utilizam mtodos estratgicos conseguem montar, na maioria dos casos, um portflio mais competitivo [29], uma vez que os mtodos estratgicos asseguram que o portflio selecionado reflete a estratgia da empresa [7]. Os modelos de pontuao pode ser uma ferramenta efetiva e eficiente de suporte a decises de seleo e priorizao de projetos. Uma vez que os modelos de pontuao podem ser elaborados de tal forma que combinem os critrios financeiros e critrios estratgicos. No nosso trabalho procuramos encontrar a configurao ideal para um modelo de pontuao destinado a ser aplicado em uma empresa de desenvolvimento de software. Os diagramas de bolhas (Bubble Diagrams) podem ser mais uma opo de ferramenta eficiente de suporte a decises de seleo e priorizao de projetos, pois possvel obter a composio do portflio em um formato visual, possibilitando assim a melhor percepo do balanceamento do portflio. Logo, o portflio de projetos resultante da aplicao dessas ferramentas tende a ter um alto valor, tendem a ser balanceado e tambm tende a estar alinhado com a estratgia da empresa. Para enfrentar essa dificuldade, buscamos os mtodos de avaliao mais adequados nossa proposta, de tal forma que tenhamos a possibilidade de confirmar a usabilidade e eficcia do Portfolius. Sendo assim, as ferramentas escolhidas para a execuo do estudo de caso foram os modelos de pontuao parametrizveis e os diagramas de bolhas. O modelo de pontuao utilizado possui os critrios de pontuao e os seus respectivos pesos parametrizveis. O conjunto de critrios e pesos iniciais foi proveniente de um workshop feito com a participao dos tomadores de decises da empresa onde foi realizado o estudo de caso. Apesar da similaridade entre os critrios utilizados e os encontrados na literatura [7], verificamos que sempre h uma necessidade de configurao do modelo de pontuao, devido peculiaridade de cada ambiente organizacional. 53
Utilizamos o diagrama de bolhas com trs variaes nas suas dimenses. Na primeira foi utilizado um grfico bidimensional cujo eixo vertical continha uma escala crescente de baixo para a cima de retorno financeiro dos projetos e o eixo horizontal continha o tempo gasto em cada projeto, com os seis respectivos valores crescendo da esquerda para a direita. Na segunda variao, utilizamos um grfico bidimensional com a dimenso vertical represando o grau de alinhamento estratgico de cada projeto e a dimenso horizontal representando tambm o tempo desprendido em cada projeto. Por ltimo utilizamos grfico com as dimenses cannicas no que tange gesto de portflio, ou seja, a dimenso vertical representando o risco e a dimenso horizontal representando o retorno dos projetos analisados. Ao final de um ciclo de gesto de portflio executado neste estudo de caso, que compreende desde o planejamento da organizao (nvel estratgico), passando pela seleo e priorizao de projetos, alocao de recursos (nvel ttico) at a gesto de projetos (nvel operacional), obtivemos os dados necessrios para efetuar uma anlise detalhada do portflio de projetos utilizado pela organizao escolhido atravs da aplicao do conhecimento tcito dos tomadores de decises da empresa estudada.
5.1 Viso Geral da Empresa onde foi realizado o Estudo de Caso

A empresa escolhida para a execuo do estudo de caso foi a CSI Comrcio Solues Inteligentes LTDA, fundada no ano de 1989, com sede em So Paulo e filiais em Recife e no Rio de Janeiro. A sua estrutura organizacional possui poucos nveis hierrquicos, conforme mostrado no organograma da Figura 5-1.
54
Presidncia
Vice-Presidncia Operacional
Vice-Presidncia Administrativa
Diretoria Servios
Diretoria Fbrica SW
Diretoria Financeira
Diretoria de Marketing
Diretoria Comercial
Ncleo Servios
Ncleo Desenvolvimento
Figura 5-1 Organograma da CSI em julho de 2005 O fato de a sua estrutura organizacional ser to enxuta no por acaso. O ambiente em que a CSI est inserida bastante dinmico e requer que as decises sejam tomadas de forma gil. Uma estrutura organizacional mais burocrtica inevitavelmente comprometeria o desempenho da empresa de uma forma geral. A CSI uma empresa lder de mercado no ramo de automao comercial do varejo e sempre primou pela a oferta de solues s necessidades dos seus clientes em detrimento de um simples sistema de software. Dessa forma, a gesto de projetos foi sempre muito voltada para a manuteno da satisfao dos clientes j existentes e a conseqente busca por novos clientes pela excelncia e referncia dos servios oferecidos. Ou seja, a manuteno da liderana de mercado e o seu imprescindvel crescimento so os principais objetivos estratgicos da organizao. Apesar do sucesso obtido at o momento pela CSI, todos que fazem a empresa tm a conscincia que existem muitos aspectos a serem melhorados. Dados fornecidos pela diretoria da empresa mostram que menos de 50% dos projetos executados conseguem ser 55
concludo no tempo esperado e com o retorno estimado. Mesmo esses resultados sendo bem acima da mdia (De acordo com o Standish Group em [20] apenas 29% dos projetos catalogados na pesquisa terminaram com sucesso, ou seja, no tempo, qualidade e custo esperados), a CSI est trabalhando para melhorar os seus processos e est procurando implementar tais melhorias nos trs nveis (estratgico, ttico e operacional) de forma estruturada e contnua. No nvel estratgico, a CSI fechou algumas parcerias com empresas de consultoria com o objetivo formalizar o seu planejamento estratgico. O resultado desse esforo foi a definio clara de quais so seus objetivos e quais sero as aes necessrias para conseguir atingi-los. No nvel ttico, o ponto de partida foi a participao da empresa no estudo de caso deste trabalho. Dentre outros objetivos da empresa nessa parceria, o levantamento do estado atual da organizao no que se refere composio do seu portflio e quo alinhado o mesmo se encontra com a estratgia da organizao. A definio de um mtodo de seleo e priorizao de projetos tambm foi considerada como uma atividade relevante. J no nvel operacional, vrias iniciativas vm sendo tomadas para que os processos de gerncia de projetos sejam melhorados. Uma das melhorias a automao do acompanhamento dos projetos atravs de uma ferramenta web que possibilite aos gerentes ter a viso atual do status de cada projeto, facilite a alocao de recursos e fornea de forma precisa quanto esforo foi desprendido em um determinado projeto. Uma outra grande iniciativa a implantao de um modelo de qualidade de software, o CMMI 2 [44].
5.2 Aplicao do Modelo de Gesto de Portflio

O modelo proposto foi aplicado na CSI de forma bem pragmtica e sua aplicao foi norteada por uma estratgia de implantao definida e combinada previamente por todas as partes envolvidas no processo e descrita no Apndice B Estratgia de Aplicao do Estudo de Caso deste trabalho. As atividades necessrias e os resultados obtidos em cada etapa do estudo de caso sero detalhados nos prximos pargrafos desta seo.
56
Na primeira etapa do estudo de caso, foi realizado um workshop para o entendimento da proposta da dissertao e como seria aplicada no estudo de caso. O workshop serviu para nivelar o conhecimento no modelo proposto e das tcnicas a serem utilizadas entre as partes envolvidas, bem como expor para a diretoria da CSI quais seriam as contribuies deste trabalho para empresa. O prximo passo do estudo de caso foi o levantamento do estado atual da organizao atravs da aplicao do questionrio contido no Apndice C Questionrio de Levantamento do Estado Atual da Organizao deste trabalho, o qual levantou a sua estrutura organizacional, viso, misso, valores e objetivos estratgicos. Alm disso, nesta etapa do estudo de caso, foram levantados os projetos em andamento, interrompidos e a serem executados da organizao, conforme mostra a tabela na Seo 5.3. Seguindo o nosso plano de implantao, o terceiro momento do nosso estudo de caso seria a execuo do plano estratgico da CSI que resultaria em um documento formal descrevendo de forma detalhada os objetivos estratgicos da organizao e as estratgias para o alcance de tais objetivos. Essa atividade no foi necessria, pois a empresa j tinha um documento de planejamento estratgico recente, elaborado em parceria com a Fundao Dom Cabral. Nessa etapa verificamos que os principais objetivos estratgicos da organizao so: Continuar sendo lder de mercado; Cada vez mais atuar em diferentes nichos do mercado de automao comercial (supermercados, farmcias, magazines, sapatarias etc); Melhorar continuamente a qualidade dos servios oferecidos sempre primando pela satisfao do cliente. Baseado nos objetivos estratgicos elicitados nas etapas anteriores e na entrevista realizada com a diretoria da empresa durante o workshop que marcou o incio no nosso estudo de caso foi possvel a parametrizao da nossa ficha de notas. A configurao do modelo
57
tentou refletir as atuais necessidades da organizao da forma mais fidedigna possvel. O modelo de pontuao resultante da configurao e que foi aplicado como ferramenta de seleo e priorizao do portflio de projetos da CSI encontra-se na Seo 5.4. A implantao dos mdulos de alocao de recursos e gerncia de projetos contemplados no modelo no entrou no escopo do estudo de caso. Pois essas atividades j haviam sido iniciadas no momento de comeamos a fazer o estudo de caso e iro terminar aps o encerramento deste estudo de caso. Com relao gesto de conhecimento, a empresa implantou algumas mudanas bastante importantes durante o estudo de caso, tais como uma melhora considervel na comunicao entre as pessoas envolvidas com os projetos da empresa. Foram implantados cafs da manh mensais com o objetivo de aumentar a interao entre os funcionrios e tornar de conhecimento de todos os objetivos alcanados pela empresa e os prximos passos a serem dados rumo ao cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao. Durante esse estudo de caso, no chegou a ser criada uma base de conhecimento para guardar todo o conhecimento pertinente aos projetos da organizao. Mas nos deparamos com uma necessidade grande de utilizao de uma base de conhecimento para garantir, por exemplo, o rpido acesso s informaes geradas por cada mdulo de forma centralizada consolidada. A anlise do portflio de projetos da CSI foi descrita na Seo 5.6 e levou em considerao os objetivos estratgicos levantados pelo mdulo de planejamento estratgico, os dados obtidos com a aplicao do modelo de pontuao no mdulo de seleo de projetos, bem como os diagramas de bolhas fornecidos pelo mdulo de reviso de portflio.
58
5.3 Portflio Atual de Projetos da CSI

O portflio de projetos da CSI bastante dinmico e composto atualmente por cerca de 30 projetos, muitos deles de curtssimo prazo e sem muita representatividade e que por isso no foram citados neste trabalho. Os doze projetos mais importantes foram escolhidos para serem analisados neste estudo de caso. Os seus nomes e/ou patrocinadores no foram utilizados devido a questes de sigilo empresarial. Os projetos foram analisados levando em considerao critrios subjetivos e objetivos. Critrios subjetivos como grau de alinhamento estratgico e riscos de um projeto foram amenizados pela utilizao de um modelo de pontuao parametrizado e preenchido pelos tomadores de decises da organizao. Mesmo os critrios objetivos, tais como tempo de gasto em um projeto e retorno financeiro, precisaram de alguma definio clara do seu significado no modelo. Por conveno, definimos que um projeto de curto prazo aquele que tem o seu tempo de desenvolvimento estimado em at seis meses. J um projeto de mdio prazo tem sua durao compreendida entre seis e doze meses. Por fim, convencionamos que um projeto de longo prazo aquele que pode perdurar por mais de um ano. Os critrios financeiros foram definidos, mas no foram citados pelo mesmo motivo que no citamos os nomes e patrocinadores dos projetos. Em seguida, descreveremos em linhas gerais os principais projetos que compem o portflio de projetos da CSI: P1 Projeto altamente estratgico para empresa, uma vez que consolida a sua participao no nicho de mercado de telefonia mvel. Possui um alto risco devido nova tecnologia a ser utilizada no seu desenvolvimento e ao curto perodo de tempo para o seu desenvolvimento. Como mais uma caracterstica positiva, possui um timo retorno financeiro para a organizao.
59
P2 Projeto predominantemente estratgico, pois marca o incio da atuao do software carro chefe da companhia no mercado de farmcias. Possui um escopo relativamente grande de funcionalidades e um prazo de entrega bem reduzido, fazendo com que o projeto tem um alto risco de insucesso. Se no fosse o seu alto grau de alinhamento com a estratgia da organizao, o projeto no seria vivel, uma vez que o seu retorno financeiro mnimo.
P3 Projeto fracamente alinhado com a estratgia da organizao, uma vez que os seus resultados no iro ajudar muito no alcance dos objetivos estratgicos citados na Seo 5.2. Trata-se de um projeto com um escopo de funcionalidades grande e com um baixo retorno financeiro para CSI.
P4 Projeto altamente estratgico, pois consolida a participao da empresa na automao comercial no ramo de eletro-eletrnicos. Possui um retorno financeiro razovel para a organizao e com a vantagem de no oferecer muitos riscos para a sua concluso com sucesso.
P5 Projeto pouco alinhado com a estratgia da organizao, mas com um alto retorno financeiro. Trata-se de um projeto de rpido desenvolvimento e que trar um grande valor agregado para o(s) cliente(s) solicitante(s).
P6 Projeto fortemente ligado a estratgia da organizao, uma vez que acrescentar um diferencial competitivo na sute de produtos da empresa. No h grandes riscos de projeto ou negcio associados a este projeto. O seu ponto fraco fica por conta do baixo retorno financeiro.
P7 - Trata-se de um projeto patrocinado por uma das maiores empresas de varejo do mundo, isso faz com que a sua importncia estratgica seja bastante elevada. Possui riscos de projetos relativamente elevados devido ao tamanho do escopo do projeto. Alm de estrategicamente importante para a empresa, o retorno financeiro tambm um dos seus pontos fortes.
60
P8 Projeto sem muitos atrativos para a organizao, sua existncia contribui basicamente para o crescimento da carteira de clientes da CSI. O projeto de curto prazo, est pouco alinhado com a estratgia da organizao e no possui um bom retorno financeiro.
P9 Projeto bastante semelhando ao P8 no que se refere ao prazo de concluso, riscos de projetos e retorno financeiro. O fato da sua existncia agrega valor somente a carteira de clientes da CSI.
P10 Projeto bastante alinhado com a estratgia da organizao, pois, assim como o P4, consolida a participao da empresa na automao comercial no ramo de eletro-eletrnicos. Possui um alto retorno financeiro para a organizao e com a vantagem de no oferecer muitos riscos para a sua concluso com sucesso.
P11 Projeto de infra-estrutura imprescindvel para com cumprimento das metas de crescimento da base instalada do software carro-chefe da empresa. Trata-se de um projeto de mdio prazo que trar um retorno financeiro indireto bastante significativo para a companhia.
P12 Projeto de melhoria de processos bastante alinhado com a estratgia da organizao principalmente no que tange melhoria contnua dos servios oferecidos aos clientes. um projeto de longo prazo que, assim como o P11, trar um retorno financeiro grande para a companhia.
61
Projeto P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
Durao
Mdio Prazo Curto Prazo Longo Prazo Longo Prazo Curto Prazo Curto Prazo Longo Prazo Curto Prazo Curto Prazo Longo Prazo Mdio Prazo
Retorno Financeiro
Alto Baixo Baixo Mdio Alto Baixo Alto Baixo Baixo Alto Alto
Risco
Alto Alto Baixo Mdio Baixo Baixo Mdio Baixo Baixo Mdio Alto
Alinhamento Estratgico Alto Alto Mdio Alto Baixo Alto

Alto Baixo Baixo Alto Alto
Categoria
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Infra-estrutura
P12
Longo Prazo
Alto
Alto
Alto
Melhoria de Processos
Tabela 5-1 Portflio de Projetos da CSI
62
5.4 Aplicao de um Modelo de Pontuao

O modelo de pontuao utilizado neste estudo de caso o mostrado na Tabela 5-2. A definio do modelo partiu de um padro de critrios utilizados pela literatura [7] e foi configurado para contemplar as peculiaridades da empresa em que foi realizado o estudo de caso. Basicamente, foram definidas quatro categorias de critrios e cada categoria possuindo de dois a trs critrios subjetivos que foram quantificados num escala de 1-10, onde 1 o valor menos expressivo e 10 a melhor pontuao para o determinado critrio. A primeira categoria de critrios a financeira. O primeiro critrio financeiro o retorno esperado do projeto que pode ser calculado utilizando algum mtodo financeiro (Ex: ROI [7]). O segundo critrio financeiro o prazo de retorno. A definio de pequeno, mdio e longo prazo utilizada foi a descrita na Seo 5.3. A segunda categoria de critrios a de critrios tcnicos. O primeiro critrio quantifica quo complexo o projeto, a complexidade do projeto um critrio bastante subjetivo que necessita de um ou mais especialistas para a sua correta avaliao. O segundo critrio trata de quantificar o tamanho do risco associado a tecnologia utilizada, sendo inversamente proporcional a experincia que a empresa tem com a tecnologia empregada no projeto. O terceiro critrio atribui uma nota ao projeto de acordo com a semelhana com outros projetos executados pela na organizao. A terceira categoria de critrios trata das questes relacionadas aos recursos humanos necessrios e disponveis ao projeto. O primeiro critrio qual ser a dificuldade de alocao de recursos para o projeto. J o segundo critrio quantifica qual o comprometimento da capacidade de produo da empresa se o projeto for selecionado. Por fim, a quarta categoria de critrios tenta quantificar o nvel de alinhamento estratgico do projeto. O primeiro critrio pontua o projeto de acordo com o ganho estratgico para a 63
companhia proporcionado pelo projeto. O segundo critrio verifica qual o valor agregado para o negcio da empresa que o projeto ir proporcionar.
Critrios Financeiros Qual o retorno esperado? Qual o prazo de retorno do investimento? Critrios Tcnicos Complexidade do projeto Qual o risco associado com a tecnologia utilizada? Qual o grau de semelhana com outros projetos j executados pela empresa? Critrios relacionados a RH Os recursos necessrios esto disponveis?
Qual o nvel de comprometimento da capacidade da empresa?
1
Inexpressivo Longo prazo
4
Baixo Mdio prazo
7
Alto Curto prazo
10
Muito alto Imediato
Muito Complexo Risco muito elevado Singular
Difcil Risco elevado Poucas semelhanas
Fcil Risco pequeno Muitas semelhanas
Direto Risco insignificante Idntico
Grande dificuldade na alocao de recursos Grande comprometimen to da capacidade da empresa
Alguma dificuldade na alocao de recursos Razovel comprometimento da capacidade da empresa
Pouca dificuldade na alocao de recursos Pouco comprometimento da capacidade da empresa
Todos os recursos necessrios disponveis Mnimo comprometime nto da capacidade da empresa
Critrios Estratgicos Qual o valor estratgico incorporado a companhia? Qual a importncia para o negcio ou relao estratgica com o cliente?
Valor mnimo
Algum valor
Valor significante
Valor substancial Imprescindvel
Sem importncia
Pouco importante
Muito importante
Tabela 5-2 Modelo de Pontuao Proposto
64
O resultado da aplicao do modelo de pontuao foi uma lista que contm o portflio de projetos da CSI e a sua respectiva nota obtida segundo critrios pr-estabelecidos, conforme mostra a Tabela 5-3 Resultado da aplicao do modelo de pontuao. A interpretao detalhado do resultado alcanado nesta etapa do estudo de caso encontra-se na Seo 5.6 .
Critrio Qual o retorno esperado? Qual o prazo de retorno do investimento? Complexidade do projeto Qual o risco associado com a tecnologia utilizada? Qual o grau de semelhana com outros projetos j executados pela empresa? Os recursos necessrios esto disponveis? Qual o nvel de comprometiment o da capacidade da empresa? Qual o valor estratgico incorporado a companhia? Qual a importncia para o negcio ou relao estratgica com o cliente? Totais
Peso 15
10 10 10
P1 10
7 4 4
P2 4
7 7 1
P3 4
1 7 1
P4 7
1 7 7
P5 10
7 7 7
P6 4
7 4 10
P7 10
4 4 4
P8 1
7 10 10
P9 1
7 10 10
P10 10
1 7 7
P11 10
4 4 10
P12 10
1 4 4
10
10
10
15 10
10 7
10 4
1 7
10 4
4 10
10 7
10 7
1 10
1 10
4 7
1 7
10 7
15
10
10
10
10
10
10
10
10
15
10
10
10
10
10
10
10
10
105
825
735
300
765
615
825
825
480
480
750
765
765
Tabela 5-3 Resultado da aplicao do modelo de pontuao
65
5.5 Aplicao de Diagramas de Bolhas

Com o intuito de ter uma representao visual do portflio da CSI para facilitar o processo de tomadas de decises e assim obter um portflio de projetos balanceado, utilizamos o mtodo de diagrama de bolhas. Os diagramas utilizados contemplando as principais dimenses em um projeto de desenvolvimento de software, tais como tempo(prazo), retorno(custo), risco (influncia forte na qualidade) e nvel de alinhamento estratgico. Alm das informaes fornecidas pelos eixos do diagrama de bolhas, podemos enriquec-lo tambm representando outras variveis na forma visual. Nos diagramas utilizados neste estudo de caso, o tamanho do crculo denota a quantidade de recursos necessrios em um determinado projeto, o preenchimento com linhas horizontais representa projetos de infraestrutura ou melhoria.
66
No diagrama mostrado na Figura 5-2, o eixo vertical contm uma escala crescente de baixo para a cima representando o retorno financeiro dos projetos e o eixo horizontal contm o tempo gasto em cada projeto, com os seis respectivos valores crescendo da esquerda para a direita.
P1
Retorno Financeiro
P12 P5 P11 P10 P7
P2
P8 P3 P9 P4
P6
Tempo
Figura 5-2 Diagrama de bolhas Tempo-Retorno do Portflio de Projetos da CSI
67
J diagrama de bolhas mostrado Figura 5-3, utilizamos um grfico bidimensional com a dimenso vertical represando o grau de alinhamento estratgico de cada projeto e a dimenso horizontal representando tambm o tempo desprendido em cada projeto.
P1
Nvel de Alinhamento Estratgico
P4 P2 P6 P7 P11
P12
P10
P8 P3 P5 P9
Tempo
Figura 5-3 Diagrama de bolhas Tempo-Alinhamento do Portflio de Projetos da CSI
68
Por fim, utilizamos um diagrama de bolhas com as dimenses cannicas no que se refere gesto de portflio, ou seja, a dimenso vertical representando o risco e a dimenso horizontal representando o retorno dos projetos analisados conforme mostrado na Figura 5-4.
P1
Retorno Financeiro
P12 P10 P5 P11 P7
P8 P3 P9 P6 P4
P2
Risco
Figura 5-4 Diagrama de bolhas Risco-Retorno do Portflio de Projetos da CSI
69
5.6 Anlise do Portflio de Projetos da CSI

O portflio de projetos da CSI mostrou estar bastante alinhado com estratgia da organizao. Os trs projetos com maior pontuao de acordo com os mdulos de seleo e priorizao de projetos so altamente estratgicos para a empresa. Alm disso, viu-se que h um balanceamento dos projetos inerentemente estratgicos para a organizao no que tange ao tempo, uma vez que P1 um projeto de mdio prazo, P6 de curto prazo e P7 um projeto de longo prazo de acordo com as estimativas levantadas durante o nosso estudo. Com relao ao retorno financeiro, o portflio de projetos da CSI oferece certo risco organizao, uma vez que trs (P3, P4 e P6) dos cinco projetos com maior quantidade de recursos alocados no oferecem um alto retorno financeiro. Isso se deve em partes ao forte alinhamento do portflio de projeto ao objetivo estratgico de cada vez mais atuar em diferentes nichos do mercado de automao comercial em detrimento de, em um primeiro momento, visar somente o retorno imediato dos investimentos em projetos. No diagrama de bolhas exibido na Figura 5-4, podemos ver que a CSI possui um projeto que consome uma quantidade razovel de recursos e encontra-se no quadrante dos projetos de baixo risco e alto retorno. Esses projetos so denominados pela literatura de prolas [7], ou seja, so projetos altamente interessantes para a organizao e a presena de um ou mais projetos desse tipo contribuem consideravelmente para a maximizao do portflio da CSI. Outro ponto negativo a ser ressaltado no portflio de projetos da CSI fica por conta do pequeno nmero de projetos de melhorias internas e infra-estrutura. O contnuo melhoramento dos produtos e processos da organizao deve ser uma constante, caso contrrio a empresa poder perder consideravelmente o seu poder de competitividade.
70
Captulo 6 6 Concluses
A gesto de portflio de projetos pode ajudar de forma significativa a gesto de ambientes com mltiplos projetos, fornecendo uma orientao estratgica e ttica para a gesto de projetos. Vrios problemas encontrados pela gesto de projetos tradicional, tais como, dificuldade na alocao de recursos e definio de prioridades durante o planejamento dos projetos podem ser amenizados pelo uso efetivo de tcnicas provenientes da gesto de portflio. Durante todo o nosso estudo, percebemos que o planejamento tem um papel crucial em qualquer processo de gesto. Na gesto de portflio no poderia ser diferente, mais importante do que qualquer ferramenta ou tcnica que seja adotada para a soluo de um problema, a atividade de organizar o trabalho a ser executado baseado em informaes consistentes e a conseqente adoo de uma viso de longo prazo pode ter uma influncia bastante importante no sucesso do processo de gesto. Neste estudo, buscamos justamente responder as perguntas feitas por Brenner [45]
presentes na Seo 4.2 sempre com o enfoque para organizaes orientadas a projetos de software. Seria impossvel propor algo realmente aderente realidade das empresas de desenvolvimento de software sem observar e entender a dinmica de um ambiente de desenvolvimento de mltiplos projetos de software, pois o mesmo possui caractersticas bastante peculiares. O segundo passo para a proposta do modelo foi o estudo dos principais modelos, ferramentas e tcnicas de gesto de portflio. Neste estudo, podemos perceber que existiam vrios modelos genricos de gesto de portflio [6], [7], [12] e outros bastante especficos para a gesto de portflio de projetos de novos produtos [31], [36]. Faltava na literatura,
71
portanto, um modelo de gesto de portflio de projetos que contemplasse as peculiaridades dos ambientes de mltiplos projetos de software. Foi reutilizando alguns pontos positivos de cada modelo estudado, incluindo novos componentes para adequ-los realidade das empresas de desenvolvimento de software que conseguimos atingir o objetivo geral deste estudo (Definio um modelo de gesto de portflio de projetos de uma empresa de desenvolvimento de software). Como ponto forte do modelo proposto, podemos ressaltar a sua abordagem sistmica das principais disciplinas envolvidas na gesto de portflio (planejamento estratgico, gesto de conhecimento, seleo e priorizao de projetos e gesto de projetos), permitindo que o modelo seja implantado na organizao de forma por partes de forma incremental. Alm disso, o mecanismo de feedback entre os mdulos sugerido pelo modelo pode influenciar significativamente na corretude da escolha do portflio de projetos da organizao. J como ponto fraco do modelo podemos salientar a falta de formalismo na definio dos processos a serem empregados em cada mdulo do sistema. Apesar de termos a cincia de que isso pode dificultar consideralvemente a implantao do modelo, optamos por no amarrar o modelo a nenhum processo especfico, de modo ele possa ser aplicado com o formalismo que o usurio do modelo desejar e / ou necessitar. Os resultados alcanados nesta pesquisa, as contribuies e as novas linhas de pesquisa que podem ser derivadas deste trabalho sero detalhados nas Sees 6.1 e 6.2.
6.1 Contribuies e Resultados Alcanados

O objetivo deste estudo e sua principal contribuio foram prover um modelo que desse suporte criao de uma base comum de discusso sobre quais projetos so mais importantes para a empresa. Disciplinando o processo de gesto de portflio de projetos e provendo uma base consistente de comparao entre os projetos da organizao, logo, os tomadores de decises de uma organizao seriam capazes de comparar e estimar o valor dos projetos baseadas em uma mesma base de informaes e usando os mesmos critrios. O
72
resultado disso uma avaliao mais consistente e confivel do direcionamento dos investimentos dos recursos da empresa. No caso de empresas que desenvolvem projetos de software, um dos grandes desafios para a gesto de portflio de projetos caracterizao de um projeto no que tange definio de critrios que realmente auxiliem na definio do valor do projeto para a organizao. O nosso estudo props um conjunto de critrios e seus respectivos pesos que pode ser utilizado como ponto de partida para uma empresa que queira iniciar o processo de caracterizao dos seus projetos, conforme mostrado na Seo 5.4. Alm disso, durante a reviso bibliogrfica (apresentada no Captulo 2 e no Captulo 3) e estudo de caso (apresentado no Captulo 5), verificou-se que necessrio que a gesto de portflio seja norteada por objetivos mais perenes do que simplesmente situaes adversas enfrentadas no dia-a-dia pela gesto de projetos. Ou seja, verificou-se a necessidade de uma clara definio estratgica do caminho a ser percorrido pela empresa. A dinamicidade de um ambiente de desenvolvimento de software uma das suas caractersticas mais importantes a ser considerada, uma vez que a mesma pode tornar obsoletas decises tomadas mediante um determinado cenrio que j no existe. Devido a isso, o Portfolius contemplou um mdulo especfico para a gesto de conhecimento. Pois se viu a necessidade de ter mecanismos eficientes de compartilhamento de conhecimento e valorizao das pessoas envolvidas no processo a fim de garantir a corretude das tomadas de decises de seleo e priorizao de projetos efetuadas pela gesto de portflio.
6.2 Trabalhos Futuros

Este trabalho apenas o incio de um extenso estudo que pode ser efetuado sobre gesto de portflio de projetos de software. Vrias oportunidades de pesquisa podem ser derivadas deste trabalho, Dentre elas, podemos citar as seguintes: Aplicar o modelo em outras organizaes para garantir com um maior grau de certeza a sua validade.
73
Pesquisar as possveis interaes entre as disciplinas de gerncia de riscos de projetos e organizacionais e a gesto de portflio. Muitos autores acreditam que gerenciar projetos gerenciar riscos [1]. Acreditamos tambm que gerenciar portflio de projetos gerenciar riscos, ou seja, balancear o portflio com a finalidade de minimizar riscos.
Propor uma metodologia detalhada para implantao do modelo, com consideraes sobre os cuidados fundamentais para rapidamente torn-lo operacional, principalmente com respeito documentao dos processos e gerao de resultados concretos e mensurveis.
Propor os requisitos de uma ferramenta para a gesto do portflio e os conhecimentos gerados durante sua aplicao de forma integrada, ou seja, a ferramenta deveria automatizar os processos de planejamento estratgico, gesto de conhecimento, gesto de projetos, seleo e priorizao de projetos.
Estabelecer e utilizar mtricas para verificar a eficcia da gesto de portflio em empresas de desenvolvimento de software.
Finalmente, diante das diferentes possibilidades de pesquisa descritas acima, fica a expectativa de que outros pesquisadores dem continuidade a este trabalho.
74
Referncias Bibliogrficas
[1] Project Management Institute - PMI. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing Division, 2000. Disponvel em: http://www.pmi.org. Acessado em 30/07/2004.
[2]
Rautinainen, K., Nissinen, M., Lassenius, C., Improving Multi-Project Management in Two Product Development Organization. In 33rd Hawaii International Conference on System Science, 2000. Nevison, J. M., Multi-Project Management: Executing the details of the Project Portfolio. Oak Associates, Inc, 2000.
[3]
[4]
Groundy, J., Hosking, J., Mugridge, R., Coordinating Distributed Software Development Projects with Integrated Process Modeling and Enactment Environment, 1998. Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J., Project Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders II, Research Technology Management, Vol. 40 , No. 6, pp. 43-52, 1997. Archer, N., Ghasemzadeh, F., A Decision Support System for Project Portfolio Selection, International Journal of Technology Management, Vol. 16, No 1-3, pp. 105-114, 1998. Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J., Portfolio Management for New Products, 2dn edn, Perseus Publishing, NY, 2001.
[5]
[6]
[7]
75
[8]
Stevens, T., Balancing act, Industry Week, Vol. 246, No. 6, pp. 40-43, 1997 .
[9]
Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Prentice Hall, Hertfordshire, UK. Van Arnum, P., Drug Makers Look to New Strategies in Portfolio Management, Chemical Market Report, Vol.254, No 21, pp. 14-15, 1998. Saladis, F. P., Portfolio Management for IT Projects, All PM Today, No. 58, October 2003. Archer, N. P., Ghasemzadeh, F., An Integrated Framework for Project Portfolio Selection, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 4, pp 207216, ON, 1999. Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J., Project Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leader, Research Technology Management, Vol. 40 , No. 5, pp. 16-28, 1997. Archibald, Russell D., Managing High-Technology Programs and Projects, 2nd edn. Wisley, NY, 1992. Elonen, S., Artto, K. A., Problems in Managing Internal Development Projects in Multi-Project Environments, International Journal of Project Management, Vol. 21, No. 6, pp. 395-402, HUT, 2003. Verhoef, C., Quantitative IT Portfolio Management, Science of Computer Programming, Vol. 45, No. 1, pp 1-96, AM, 2002.
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
76
[17]
Ghasemzadeh, F., Iyogum, P., Archer, N., A Zero-One ILP Model for Project Portfolio Selection, Innovation Research Centre Working Paper, Michael G. De Groote School of Business, McMaster University, Canada, 1996. The Standish Group, CHAOS: A Recipe for Success, 1999. Acessado via https://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/chaos1999.pdf ltimo acesso em Fevereiro 2004. The Standish Group, EXTREME CHAOS, 2001. Acessado via: ,
[18]
[19]
https://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf , ltimo acesso em Fevereiro 2004. The Standish Group, 2004 CHAOS Demographics and Project Resolution. Acessado via: https://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3spotlight.pdf, ltimo acesso em Julho de 2005. Dye, L D., Pennypacker, J. S., An Introduction to Project Portfolio Management: Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage, West Chester, Center of Business Practices, PA, 1999. Payne, J. H., Management of Multiple Simultaneous Projects: A State of the Art and Review. International Journal of Project Management. Vol. , No. , pp , 1995. Van der Merve, A. P., Multi-project Management Organizational Structure e Control, International Journal of Project Management, Vol. , No. , pp , 1997. Engwall, M., Jerbrant, A. , The Resource Allocation Syndrome: The Prime Challenge of Multi-project Management, International Journal of Project Management, Vol. 21, No. 6, pp. 403-409, 2003.
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
77
[25]
Elonen, S., Hongisto, J., Development Process for Mult-project Management, EURAM 2003 . Artto, K., Martinsuo, M., Aalto, T., Project Portfolio Management: Strategic Management through Projects, Project Management Association Finland, Helsinki, Finland, 2001. Dietrich, P., Jrvenp, E., Karjalainen, J., Artto, K., Successful Management in Multi-project Environment, TAI Research Centre, Helsinki University of Technology (HUT), Finland, 2002. Rautiainen, K., Lassenius, C., Nihtil, J., Sulonen, R., Key Issues in New
[26]
[27]
[28]
Product Development Controllability Improvement Lessons Learned form European High-Tech Industries, Helsinki University Technology (HUT), Finland Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J., Project Portfolio Management in New Product Development: Results of a Industry Practices Study, Product Development Institute, ON, Canad, 2001. Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J., New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management more effective , Research-Technology Management, 43-2, 2000. Pereira, A. R., Modelo de Gesto de Portflio para Alinhar os Projetos de Novos Produtos s Estratgias Corporativas, Dissertao de Mestrado, Engenharia de Produo, UFSC, 2002. Dietrich, P, Poskela, J., Artto , K. A., Organizing for managing multiple projects a strategic perspective , 17 Conf. em Estudo de Negcio em Reykjavik, 2003.
[29]
[30]
[31]
[32]
78
[33]
Dye, L. D., Pennypacker , J. S., Project Portfolio Management and Managing Multiple Projects: Two Sides of the same coin?. In Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Houston, Texas. USA.
[34]
Puleo, L. Strategies for Innovative Project Management: Improving Enterprise Performance. Acessado via: ltimo http://projectmanagement.ittoolbox.com/browse.asp?c=PMPeerPublishing&r=htt p%3%2F%2Fhosteddocs%2Eittoolbox%2Ecom%2FLP021304%2Epdf, acesso em Agosto de 2004. Futami, H., Um Modelo de Gesto do Conhecimento para a Melhoria de Qualidade do Produto
[35]
[36]
Patterson, M. L. Leading product innovation: accelerating growth in a product-based business, New York: John Wiley & Sons, 1999.
[37]
Rus, I., Lindvall, M. Knowledge Management in Software Engineering, in IEEE Software, vol. 19, no. 3, May/June 2002, pp. 26-38.
[38]
Ansoff, H.I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
[39]
Chandler, A. D. Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, MA: Belknap/Harvard University Press, 1990. Buzzell, R. D., Gale, B. T., The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. New York: NY Free Press, 1987. 79
[40]
[41]
Coral, E., Modelo de Planejamento Estratgico para a Sustentabilidade Empresarial (tese de doutorado), UFSC, 2002.
[42]
Ring, P. S., Van der Ven, A. H., Structuring cooperative relationships between organizations, Strategic Management Journal, 13: 48398, 1992. Mintzberg H, Quinn J. B., Ghoshal S., The Strategy Process European Edition. Hertfordshire, Prentice Hall Europe, 985 pages, 1995. Chrissis, M. B., Konrad, M. and Shrum, S., CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, 1dn edn, Addison-Wesley. Brenner, M. S., Pratical R&D Project Prioritization, Research x Technology Management (September October), 1994.
[43]
[44]
[45]
80
Apndice A Resumo Executivo do Modelo de Gesto de Portflio

O objetivo deste documento fornecer uma viso geral do modelo de gesto de portflio de projetos de software proposto, incluindo as ferramentas, mtodos e artefatos que devero ser utilizados em cada etapa de execuo modelo.
Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software
Negcios Mercado Tecnologias
G e s t o d o C o n h e c i m e n t
Planejamento Estratgico
Reviso do Portflio
Nvel Estratgico
Feedback
Base de Conhecimento
Seleo de de Projetos Projetos
Seleo
Priorizao Priorizao de de Projetos
Alocao Nvel de deRecursos Recursos Ttico

Feedback
Acompanhamento de deProjetos Projetos
Gesto
Operacional
Nvel
81
Nvel Estratgico
O nvel estratgico do modelo proposto tem como objetivo fornecer guias para que a alta gesto da organizao possa, de uma forma estruturada, efetuar a gesto do conhecimento, o planejamento estratgico e reviso do portflio com o menor grau de empirismo possvel. As trs entidades principais deste mdulo (Gesto do conhecimento, Planejamento Estratgico e Reviso do Portflio) sero detalhados nas sees abaixo. Gesto do Conhecimento O objetivo deste mdulo a otimizao da utilizao do capital intelectual da organizao, bem como fornecer insumos ao processo decisrio da gesto de portflio. A forma de rganizar o conhecimento da organizao atravs de uma base de conhecimento, onde ser armazenado o histrico de projetos executados, experincias etc. Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados Toda documentao pertinentes aos projetos da organizao, ferramentas de comunicao, tais como e-mail e uma base de dados onde ser organizado o conhecimento da organizao. Planejamento Estratgico O objetivo deste mdulo fazer uma anlise detalhada das tendncias, mercado e tecnologia e ser empregada nos projetos da organizao. Alm disso, faz parte do planejamento estratgico a definio e implementao da estratgia do negcio adotada. Todas essas atividades acima devem ser documentadas. Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados Documentao e ata de reunio gerada do processo de planejamento estratgico da organizao.
82
Reviso do Portflio O objetivo deste mdulo efetuar uma avaliao holstica dos projetos, verificando o alinhamento estratgico e o balanceamento do portflio de projetos. Neste ponto, algumas tomadas de decises corretivas sobre o portflio podem ser realizadas de forma pontual. Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados Para verificar o balanceamento dos projetos, ser utilizado o mtodo de diagrama de bolhas.
Nvel Ttico
O nvel ttico do modelo proposto tem como objetivo definir a forma de realizao da estratgia organizacional. Para tal, utiliza-se como meio de realizao da estratgia o desenvolvimento de projetos que estejam alinhados com os objetivos estratgicos da organizao. No modelo proposto, o processo decisrio de elencar os projetos que traro maiores benefcios a empresa, sejam eles financeiro, tcnicos ou qualquer outro critrio definido como estratgico, possui trs iniciativas distintas (Seleo de Projetos, Priorizao de Projetos e Alocao de Recursos) que sero detalhadas nas sees subseqentes. Seleo de Projetos O objetivo deste mdulo parametrizao do modelo de notas e em seguida utiliz-lo para fazer uma avaliao individual de projetos, de forma a obter um portflio de maior valor possvel segundo os critrios previamente estabelecidos no planejamento estratgico. A sada deste mdulo uma lista pontuada de projetos. Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados Modelos de Pontuao e Diagrama de Bolhas.
83
Priorizao de Projetos O objetivo deste mdulo efetuar o balanceamento do portflio de projetos. neste momento em que considerada a execuo de planos de contingncia, caso haja necessidade. A sada deste module uma lista priorizada de projetos. Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados Modelos de Pontuao e Diagrama de Bolhas.
84
O mtodo utilizado ser um modelo de pontuao, conforme exemplo mostrado abaixo:

Critrios Financeiros Qual o retorno esperado? Qual o prazo de retorno do investimento? Critrios Tcnicos Complexidade do projeto Qual o risco associado com a tecnologia utilizada? Qual o grau de semelhana com outros projetos j executados pela empresa? Critrios relacionados a RH Os recursos necessrios esto disponveis?
Qual o nvel de comprometimento da capacidade da empresa?
1
Inexpressivo Longo prazo
4
Baixo Mdio prazo
7
Alto Curto prazo
10
Muito alto Imediato
Muito Complexo Risco muito elevado Singular
Difcil Risco elevado Poucas semelhanas
Fcil Risco pequeno Muitas semelhanas
Direto Risco insignificante Idntico
Grande dificuldade na alocao de recursos Grande comprometimen to da capacidade da empresa
Alguma dificuldade na alocao de recursos Razovel comprometimento da capacidade da empresa
Pouca dificuldade na alocao de recursos Pouco comprometimento da capacidade da empresa
Todos os recursos necessrios disponveis Mnimo comprometime nto da capacidade da empresa
Critrios Estratgicos Qual o valor estratgico incorporado a companhia? Qual a importncia para o negcio ou relao estratgica com o cliente?
Valor mnimo
Algum valor
Valor significante
Valor substancial Imprescindvel
Sem importncia
Pouco importante
Muito importante
85
Alocao de Recursos Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados A ferramenta utilizada ser um software de edio de cronograma.
Nvel Operacional
O nvel operacional do modelo proposto tem a incumbncia de gerir os projetos selecionados e priorizados no mdulo ttico, ou seja, neste mdulo em que se faz o controle efetivo dos projetos em andamento de forma que a realizao da estratgia traada no mdulo estratgico seja eficiente, eficaz e efetiva. Acompanhamento de Projetos Artefatos, Mtodos e Ferramentas Utilizados A ferramenta utilizada ser um software de gesto de mltiplos projetos j em uso pela organizao.
86
Apndice B Estratgia de Aplicao do Estudo de Caso

Estratgia de Implantao do Estudo de Caso Nvel Estratgico
Realizao de Workshop Levantamento do Estado Atual Elaborao Do Doc. de Plan. Est. Apliccao do Diagrama de Bolhas
Nvel Ttico
Parametrizao da Ficha de Notas Aplicao da Ficha de Notas Elaborao dos Macro Cronogramas
Nvel Operacional
Definio das Mtricas de Acompanhamento dos Projetos Coleta das Mtricas de Acompanhamento dos Projetos Gerao de Relatrio sobre o Andamento dos Projetos
87
Apndice C Questionrio de Levantamento do Estado Atual da Organizao

Caractersticas Gerais da Organizao: 1. Nome: 2. Localizao: 3. Natureza Jurdica: 4. Quais so seus principais produtos/projetos e tipos de clientes? 5. Qual a mdia de projetos em execuo durante o ano? Mdulo Estratgico: 6. Como a empresa alinha o seu portflio de projetos com os seus objetivos estratgicos? Em outras palavras, como a empresa efetua a gesto do seu portflio de projetos? 7. Como feito o planejamento estratgico da organizao? 8. Como feita a gesto do conhecimento da organizao? 9. Como feita a reviso peridica dos portflio de projetos da organizao? Mdulo Ttico: 10. Como os projetos de desenvolvimento so selecionados e priorizados? ( ) Retorno Financeiro ( ) Alinhamento Estratgico ( ) Crescimento Estratgico ( ) Probabilidade de Sucesso Comercial ( ) Probabilidade de Sucesso Tcnico ( ) Prioridade Cliente ( ) Outros 11. Qual a % de projetos selecionados que tem o retorno esperado, no tempo esperado? ( ) 20% 88
( ) 50% ( ) 70% ( ) mais de 70% 12. Quais as mtricas utilizadas para a alocao de recursos? Mdulo Operacional: 13. Existem ferramentas de apoio gesto de mltiplos projetos? ( ) Sim, temos ferramentas para mtricas de monitoramento ( ) No 14. Como o desenvolvimento registrado? 15. Quais informaes so repassadas p/ viabilizar a avaliao/seleo/priorizao do projeto? ( ) Acompanhamento Cronolgico (Status Cronograma) ( ) Mtricas de Qualidade ( ) Mtricas de Produtividade ( ) Problemas que impeam o andamento normal dos projeto ( ) Outros
89

2005 Portfolius

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2005 Portfolius

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE INFORMTICA PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO

BRENO CSAR SPINDOLA CORREIA

Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software

ORIENTADOR: Hermano Perrelli de Moura

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Motivao .................................................................................................................... 1 Objetivos...................................................................................................................... 2

Gesto de Portflio de Projetos ..................................................................................... 7

Modelos de Gesto de Portflio de Projetos ............................................................... 14

Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software................... 39

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

4.1.3.3 4.1.4 4.1.4.1 4.2

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

1.2.2 Objetivos Especficos

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Fases da Pesquisa Fase 1

Atividades Estudo inicial de de

Metodologia Adotada Tipo de pesquisa

modelos, mtodos e ferramentas de projetos; gesto de portflio

exploratria, utilizando o processo de coleta de informaes;

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Definio ser utilizada;

Aplicao questionrios entrevistas;

Cadastro das fontes de dados. de pesquisa o

modelos, exploratria, utilizando gesto

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

de informaes provenientes de entrevistas, questionrios e artefatos gerados durante a aplicao modelo.

aplicao do modelo. Tabela 1-1 Metodologia do Trabalho

1.4 Estrutura do Trabalho

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Captulo 2 2 Gesto de Portflio de Projetos

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

2.1 Planejamento Estratgico

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

2.2 Gesto do Conhecimento

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

2.3 Gesto de Portflio X Gesto de Mltiplos Projetos

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Alocao de recursos Ttico Curto prazo (dia-a-dia) Gerentes Produtos de Projetos /

Responsabilidade Executivos / Gerentes Seniores

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Captulo 3 3 Modelos de Gesto de Portflio de Projetos

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Gate 3 Continuar/Finalizar e Priorizao (pontuao)

1 2,33 2 2 3 4,67 5 5 4 1,33 1 2 1 2,6 2 5 2 1 3

2 4,666666667 4 4 6 9,333333333 10 10 8 2,666666667 2 4 2 5,2 4 10 4 2 6

Figura 3-1 Um Exemplo de modelo de pontuao[7]

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

PORTFOLIUS: UM MODELO DE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETO DE SOFTWARE

Decises sobre anlise de viabilidade

Decises sobre desenvolvimento

Decises sobre lanamento desenvolvimentos futuros no mercado e monitorao