So Paulo 2004

SUMRIO

SUMRIO....................................................................................................................15 LISTA DE QUADROS E FIGURAS............................................................................17 RESUMO.....................................................................................................................18 1INTRODUO..........................................................................................................19 1.1Problema.............................................................................................................21 1.2Hiptese..............................................................................................................22 1.3Objetivos.............................................................................................................22 1.4Premissas...........................................................................................................23 2A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO............................................25 2.1Controladoria Como Ramo Do Conhecimento...................................................25 2.2Controladoria Como Unidade Administrativa.....................................................27 2.3Misso da Controladoria.....................................................................................28 3A GESTO ECONMICA........................................................................................29 3.1Conceitos e Fundamentos..................................................................................29 3.2Otimizao dos Resultados Econmicos...........................................................31 3.3Mensurao dos Resultados Econmicos.........................................................32 3.3.1 Aplicao do modelo...................................................................................38 4ORAMENTO...........................................................................................................40 4.1Viso Financeira Do Oramento........................................................................40 4.1.1 Preparao do oramento financeiro..........................................................42 4.1.2 Execuo e controle do oramento financeiro............................................43 4.1.2 Modelo de oramento financeiro.................................................................44 4.2Oramento Na Viso Econmica.......................................................................45 5APLICAO DA GESTO ECONMICA CONTROLADORIA..........................48 5.1Aplicao Do Oramento Econmico Pela Controladoria..................................48

5.2Confronto Do Oramento Econmico Com O Beyond Budgeting.....................49 6CONCLUSO ..........................................................................................................50 7REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................51

LISTA DE QUADROS E FIGURAS

Quadro 1 Comparativo auditoria x controladoria...............................................27 Figura 2: Otimizao dos Resultados.....................................................................31 Figura 3: Dimenses da mensurao.....................................................................37 Quadro 2 Aplicao do modelo de mensurao dados bsicos...................38 Quadro 3 Aplicao do modelo de mensurao comparativo Contbil x Econmico x Econmico Financeiro......................................................................39 Quadro 4 Modelo de oramento financeiro demonstrao de resultado.....44 Quadro 5 Modelo de oramento financeiro fluxo de caixa.............................45 Figura 4: Modelo oramentrio na gesto econmica..........................................46

RESUMO

O presente trabalho rev os conceitos e a finalidade da controladoria. Avalia o modelo de gesto econmica GECON, explorando os seus fundamentos, quais sejam: a gesto descentralizada e a existncia de um plano oramentrio com foco no contexto operacional. nfase dada questo oramentria, onde se comparam os critrios do oramento financeiro com o econmico, avaliando, ao final, as crticas feitas pelo modelo Beyond Budgeting.

Palavras chaves: controladoria, oramento, gesto econmica

1 INTRODUO

Vrios so os modelos de gesto aplicados s organizaes. Definir que modelo utilizar, de modo objetivo, no tarefa das mais fceis, porquanto, cada empresa tem a sua prpria cultura organizacional. A mensurao dos resultados da atividade empresarial um dos grandes desafios da Cincia Contbil. A propsito desse tema, IUDCIBUS, destaca que:
[...] no mago de todas as teorias para a mensurao dos ativos, se encontra a vontade de que a avaliao represente a melhor quantificao possvel dos potenciais de servios que o ativo apresenta para a entidade. (1980)

Por certo, sua preocupao no estava atrelada somente aos ativos, mas aos resultados econmicos de toda a atividade, da o destaque para que o modelo aplicado represente a melhor quantificao possvel. MARTINS (1972, p. 30) definiu que "ativo o futuro resultado econmico que se espera obter de um agente" e justifica essa definio com o seguinte argumento:
Consideramos o potencial de resultado econmico a verdadeira caracterizao de um elemento como ativo, e no s isso, considermo-lo como sendo ele prprio (o potencial de resultado econmico) o real ativo de uma entidade. (MARTINS, 1972, p. 30)

Quantificao e mensurao de resultado, nesse contexto, no s para o ativo como para toda a organizao , pois, uma questo econmica. Essa questo econmica, contudo, no de mera mensurao de resultado. Pode-se dizer que esse um dos objetivos, porm, a interferncia dessa

aplicao econmica contabilidade remonta s questes centrais da economia. A Controladoria, dentre outros objetivos, possui, talvez, um principal, que o de propiciar informaes teis aos gestores. Essas informaes, para o bom desempenho da organizao apresentam relao direta com as questes centrais da economia, ou seja: o que e quanto, como e para quem produzir. ROSSETTI assim expe:
Nas economias baseadas na livre iniciativa a soluo das trs questes centrais da organizao econmica o que e quanto, como e para quem produzir est diretamente relacionada ao funcionamento do sistema de preos e ao entrecruzamento dos planos e aes das unidades de produo e dos consumidores (ROSSETTI, 1998, p. 347).

Os recursos bsicos de um sistema econmico so: populao economicamente mobilizvel, capital, tecnologia, capacidade empresarial e reservas naturais. Da interao e mobilizao dessas bases resulta o processo de produo, cuja finalidade ltima a realimentao do prprio sistema (ROSSETI, 1998, p. 389). Na medida em que o sistema econmico tem como finalidade a sua realimentao, as transaes efetuadas pelas organizaes, em suas mnimas particularidades para atender essa premissa deveriam, no processo de interao com o meio ambiente para trocar recursos para a produo, retornar para o patrimnio da entidade, ao menos, o equivalente de capital que saiu. Diz-se, ao menos, porque a misso da sociedade empresarial o lucro, o que vale dizer que, em cada interao com o meio ambiente, de modo a manter o fundamento econmico, deveria haver o retorno de uma parcela equivalente de capital superior parcela original.

Essa a figura da acumulao de capital, que se realiza atravs da canalizao de uma parcela do esforo produtivo obteno de novos bens de produo (ROSSETTI, 1998, p. 449). A sociedade empresarial, contudo, no transaciona somente com o ambiente externo. Ela transaciona no ambiente interno, tambm. Dentro da viso holstica da empresa, considerando que cada transao deve retornar, pelo menos o mesmo equivalente de capital, h que se mensurar o resultado econ6omico de cada rea e, bem assim, ter em mente uma preocupao: os preos de transferncia entre as reas da empresa tm que ser suficientes para propiciar o retorno adequado, para a empresa e, no necessariamente para aquela rea fornecedora. Conquanto no ambiente interno as reas estabeleam uma relao cliente fornecedor, a soma dos resultados timos de cada rea podem no significar o resultado timo da sociedade empresarial e, impor ao responsvel por determinada rea que ele no alcance o mximo de produo pode levar a alguns conflitos internos. Equacionar todas essas variveis um desafio que pode ser aceito pela Contabilidade, deixando de ser Contadoria para ser Controladoria e, assim, ofertar aos gestores, modelos de mensurao em conformidade com as premissas da economia e integrados em um sistema de informaes.

1.1 PROBLEMA

A interveno da Controladoria, como elemento de identificao de metas e resultados, gestora dos preos de transferncia internos e gestora dos

conflitos entre os interesses das reas pode se dar atravs da elaborao e efetivao de um sistema de controle oramentrio. Contudo, h modelos de Gesto, como o Beyond Budgeting que assumem que a elaborao e o controle de oramentos causam mais problemas que vantagens. Tambm, exsurgem a figura da cultura organizacional e a centralizao da gesto, que podem comprometer a execuo de qualquer modelo oramentrio. Outra varivel que, muitas vezes, causa certa averso ao oramento o desconhecimento do ambiente externo (para no falar no prprio desconhecimento do ambiente interno). Diante dessa situao, o problema que se pretende elucidar o seguinte: como a gesto econmica pode auxiliar a controladoria no planejamento, acompanhamento e controle oramentrio?

1.2 HIPTESE

A gesto econmica pode auxiliar a controladoria no planejamento, acompanhamento e controle oramentrio definindo metas econmicas para cada rea da sociedade empresarial que, realizadas individualmente, otimizem o resultado global da sociedade empresarial.

1.3 OBJETIVOS

O presente trabalho objetiva rever os conceitos aplicveis controladoria, gesto econmica e oramentos, individualmente, para, em um segundo momento, promover a reunio desses conceitos de sorte a focar a resposta ao problema.

Essa resposta ser cotejada com as premissas da gesto baseada no Beyond Budgeting, de sorte a verificar se ela resiste s crticas formuladas por tal modelo. No objetivo discutir as premissas do modelo Beyond Budgeting e, bem assim, em relao a tal modelo sero apresentadas, apenas, suas generalidades. Questionamentos especficos e comparao do Beyond Budgeting com a Gesto Econmica podem ser objeto de uma futura pesquisa ou de abordagem em seminrio especfico a ser apresentado nessa disciplina.

1.4 PREMISSAS

Adota-se no presente trabalho as seguintes premissas: economia baseada na livre iniciativa; mercado no estvel; Os O A

gestores conhecem o ambiente e o segmento onde a empresa atua; gestores so capazes; Os Os

gestores querem contribuir com a continuidade da empresa e

com o cumprimento de sua misso gesto descentralizada com autonomia seletiva; A A

cultura organizacional permite a aplicao de qualquer modelo de gesto.

2 A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO

Conforme ALMEIDA, PARISI e PEREIRA1, a controladoria pode ser entendida tanto como um ramo do conhecimento como uma unidade administrativa.

2.1 CONTROLADORIA COMO RAMO DO CONHECIMENTO

Enquanto ramo do conhecimento ALMEIDA, PARISI e PEREIRA2 enumeram as seguintes premissas bsicas da controladoria: a

empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade; a

empresa um sistema em constante interao com seu ambiente; o

resultado econmico o melhor indicador da eficcia empresarial; resultado econmico a base para a tomada de decises; o o

Modelo de Gesto derivado das crenas e valores ser a carta magna que corresponde a um conjunto de definies relativas ao processo de gesto empresarial;
1

Lauro Brito de Almeida, Cludio Parisi e Carlos Alberto Pereira, in CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999, p. 370-1.
2

Op. Cit.

as

atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada, por um Processo de Gesto que analiticamente corresponde ao Planejamento, Execuo e Controle; as

informaes requeridas pelos Gestores so devidamente suportadas por sistemas de informaes. Verifica-se que, quando focada gesto econmica, a controladoria no pode prescindir de dois elementos, quais sejam: amento; ema de informaes. sist or

Processo de Gesto = Planejamento Estratgico Operacional execuo controle = Modelo de Deciso

Planejamento Sistema de

informao ----- Simulao de Oramento ------- Simulao de transao -------Avaliao de desempenho ---------------------Resultado Econmico

Da correta estruturao do sistema de informaes depende todo o sucesso da controladoria, sobretudo no que toca sua agilidade e flexibilidade. Aplica-se de modo anlogo, aqui, as mximas da auditoria, ou seja:

CONTROLES Bons Ruins Ausentes

AUDITORIA Poucos testes Muitos testes Sem Auditoria

CONTROLADORIA Sistema de Informao til Sistema de Informao Comprometido Sem Sistema de Informao

Quadro 1 Comparativo auditoria x controladoria

2.2 CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA

Enquanto unidade administrativa a controladoria responsvel por: des

envolvimento de condies para a realizao da gesto econmica; sub

sdio ao processo de gesto com informaes em todas as suas fases; ges

to dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises; apo

io consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas. Essas atribuies anteriores, em seu final, devero resultar em ltima instncia em informaes teis aos gestores da sociedade empresarial. Uma atribuio relevante da controladoria que a ela cabe identificar quais so os eventos econmicos que sero mensurados e como sero

mensurados. Para executar essa responsabilidade necessrio que, observada sua misso, a controladoria receba, dos gestores, a delegao de autoridade para tomar decises sobre certos eventos, como ressalta PELEIAS (2002, p. 13).

2.3 MISSO DA CONTROLADORIA

Vrias so as razes pelas quais uma sociedade empresarial formada e continua a atuar no mercado. Esse motivo que justifica a sua existncia e operao no mercado em que atua, como diz PELEIAS (2002, p. 16) representa a razo da existncia de uma organizao ou a sua misso. No contexto da gesto econmica a misso da controladoria assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao3, como esclarecem ALMEIDA, PARISI e PEREIRA. Tanto PELEIAS (2002, p. 16) como MOSIMANN e FICSH (1999, p. 89) entendem que, para poder cumprir sua misso, a controladoria deve ter ao sinrgica entre as vrias reas da empresa, de modo que o resultado da sociedade empresarial seja maior que a soma dos resultados individuais das reas.

Idem, p. 372

3 A GESTO ECONMICA

A gesto econmica GECON um modelo de gesto desenvolvido na Universidade de So Paulo. Tem como seu idealizador e coordenador de vrios trabalhos na rea, Armando CATELLI. Vrios outros pesquisadores abordaram o tema, geralmente sob orientao de CATELLI ou de Reinaldo GUERREIRO.

3.1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS

Como ensinam MOSIMANN e FISCH (1999, p. 31) a gesto econmica o conjunto de decises e aes orientado por resultados segundo conceitos econmicos. Para tanto necessrio buscar um equilbrio nas aes eis que, no ambiente interno da empresa, um excelente resultado de uma rea pode ter ocorrido em virtude de um sacrifcio maior ainda de uma rea fornecedora, prejudicando o resultado global. A gesto econmica tem uma viso holstica da organizao, assim, tal qual o homem um todo indivisvel, e que no pode ser explicado pelos seus distintos componentes, a empresa ser considerada do mesmo, ou seja: a empresa o conjunto de suas reas operacionais ou estratgicas e no cabe gesto a partir das reas sem que isso esteja integrado ao todo e misso. Assim ocorre com o corpo humano. Uma dose excessiva de exerccios pode aumentar a massa muscular, porm, se no for devidamente preparada, pode elevar a presso arterial a nveis insuportveis, com graves conseqncias.

Esse modelo difere dos demais em vrios pontos, dos quais, dois podem ser destacados, quais sejam: Me

nsurao dos resultados abandona a viso tradicional e adota os conceitos de eventos e de resultados econmicos; Pla

nejamento estratgico e operacional define uma meta de lucro e traa um plano para atingir o resultado. H pontos comuns com outros modelos de gesto. Com a Teoria das Restries (TOC), por exemplo, o elo comum o fato de partirem de uma mesma premissa: a soma dos timos locais no igual ao timo global. Nesse caso, a TOC pode ser utilizada juntamente com o GECON, utilizando esse ltimo modelo, inclusive, para a anlise dos gargalos. De outro lado, a Gesto Econmica um modelo de gesto baseado em valor (valor econmico), que pode ser aplicado em conjunto com o Balanced Score Card, com modelos de gesto de risco e que, fundamentalmente, carece de business plan e de tecnologia da informao, sem o que a mensurao econmica dos eventos no ser feita ao seu devido tempo, prejudicando o funcionamento do sistema. A adoo da gesto econmica impe cultura organizacional uma mudana nos conceitos de mensurao, deixando de lado os padres societrios e fiscais e passando a adotar, valores econmicos. Esses valores sero objeto de cotejo em cada transao ou em cada evento passvel de mensurao. MOSIMANN e FISCH entendem nesse sentido:

Os conceitos econmicos, que fundamentam a gesto econmica, buscam atribuir empresa, ou a suas partes, ou a seus produtos, o valor correto, e nunca os valores atrelados a princpios contbeis, normas ou regulamentos governamentais, que muitas vezes bloqueiam dados valiosssimos. (MOSIMANN e FISCH, 1999, p. 32)

3.2 OTIMIZAO DOS RESULTADOS ECONMICOS

Os resultados econmicos da empresa sero otimizados a partir do momento em que ocorra a otimizao de cada evento econmico, individualmente considerado. Se isso ocorrer haver otimizao das atividades e,

conseqentemente, do resultado da empresa, significando a conquista da eficcia empresarial, como demonstrado na figura a seguir4:

Otimiza o resultado de cada transao (evento econmico)

Otimiza o resultado de cada atividade

Otimiza o resultado da empresa

Alcana a eficcia empresarial

Figura 2: Otimizao dos Resultados

PADOVEZE (2003, p. 301) diz que os eventos econmicos caracterizam-se por representarem os diversos tipos de transaes que refletem as ocorrncias e variaes do patrimnio empresarial. Acrescenta, definindo transao como cada uma das ocorrncias de um evento econmico. PEREIRA5, discorrendo sobre os eventos, diz que:
Um evento econmico refere-se a um conjunto de transaes de mesma natureza, cujo impacto econmico pode ser mensurado da
4 5

Fonte: PADOVEZE (2003, p. 301) Carlos Alberto Pereira, in CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999, p. 75.

mesma forma (modelo de mensurao econmica dos eventos). A transao consiste, portanto, no menor nvel em que pode ser identificado o resultado econmico.Os resultados econmicos das transaes podem ser acumulados por eventos, produtos, atividades, reas e empresa. Desse modo, evidencia-se onde, quando e como so formados os resultados da empresa, capacitando seus gestores otimizao dos resultados de suas decises.

Os resultados no processo de gesto econmica tm como ponto de partida o volume de lucro que se deseja obter. Define-se uma meta de lucro e traa-se um plano para atingir o resultado. Esse plano um modelo oramentrio de longo, mdio, curto e curtssimo prazo onde se definem metas, responsveis pela execuo e parmetros para a mensurao dos resultados econmicos.

3.3 MENSURAO DOS RESULTADOS ECONMICOS

Quando se fala em gesto econmica fala-se em mensurao econmica dos eventos e das transaes. Em ltima instncia isso significar que a empresa, como um todo, estar avaliada em termos econmicos. Se isso ocorrer o patrimnio lquido da empresa expressar o valor efetivo da sociedade e no um mero valor representativo de custo. GUERREIRO esclarece que:
O sistema de gesto econmica tem como pressuposto que, da mesma forma que o resultado global da companhia formado pela soma dos resultados analticos das diversas atividades, o patrimnio global da empresa formado a partir da mensurao dos ativos e passivos individualmente. (GUERREIRO, 1999, p. 95).

Outra definio de resultado econmico foi propiciada por PEREIRA6:

O resultado econmico corresponde variao patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos econmicos,
6

Carlos Alberto Pereira, in CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999, p. 70.

determinado perodo. Corresponde variao da riqueza da empresa e, portanto, a sua capacidade de gerar produtos e servios cujo valor econmico seja suficiente para repor, no mnimo, os recursos consumidos em determinado perodo.

A integrao e a avaliao das reas, mantendo a viso holstica da organizao feita, na tica da controladoria, na gesto econmica, atravs dos resultados econmicos. Cada gestor de rea ser considerado como o dono. PEREIRA7 destaca que:
O resultado econmico da empresa formado pelos resultados econmicos das reas que a compem. Essas reas so definidas como centro de responsabilidade, ou seja, possuem um gestor especfico com responsabilidade sobre determinadas atividades. Os resultados das reas, portanto, so formados pelos resultados proporcionados pelas atividades que gerenciam. O resultados de uma atividade, por sua vez, formado pelo resultado dos eventos necessrios para realiza-la, como, por exemplo: compras, produo, estocagem, vendas, captao, aplicao, etc. Por impactarem a situao patrimonial da empresa, esses eventos so denominados eventos econmicos.

Uma das diferenas mais significativas entre o modelo de gesto econmica e os demais modelos de gesto est na questo da mensurao dos eventos. BEUREN (1994, p. 102) diz que mensurao muitas vezes considerada como sendo a linguagem mais eficiente para comunicar as relaes numricas entre os atributos dos objetos e eventos mensurados. Estruturar um modelo de mensurao no tarefa das mais fceis. H que se conhecer o ambiente interno, de modo a escolher as variveis e, tambm, indispensvel o conhecimento do ambiente externo e do segmento, para que, em relao a cada varivel escolhida para a mensurao se tenha um padro de comparao. BEUREN esclarece:

Carlos Alberto Pereira, in CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999, p. 75.

O modelo de mensurao deve incorporar o seguinte conjunto mnimo de fundamentos bsicos: eficcia empresarial, participao na gerao do resultado econmico, delegao de autoridade, responsabilidade dos gestores, aspectos intrnsecos s atividades empresariais, necessidades informativas dos gestores, custo de oportunidade e preo de transferncia. (BEUREN, 1994, p.80).

Escolhido o modelo de mensurao a etapa seguinte ser a criao de um sistema de informaes, que leve os resultados controladoria. Os sistemas mais simples trabalham com base em unidades monetrias, dentro da premissa de que o valor do dinheiro muda conforme o tempo. Assim destaca BEUREN:
Os sistemas contbeis tradicionais tm empregado apenas a unidade monetria como padro de mensurao. Esta medida til no processo de tomada de decises, uma vez que ela atribui um significado comum objetos e eventos diferentes. Todavia, faz-se necessrio utiliz-la com cuidado, visto que, o sistema relacional numrico empregado, calcado na escala de medida monetria, pode expressar o valor do objeto de diversas formas (custo histrico, custo de oportunidade, preo de reposio vista ou a prazo, etc.). Por outro lado, algumas decises requerem a atribuio de nmeros, para representar propriedades empricas, em outras escalas de mensurao. (BEUREN, 1994, p.110),

No basta, contudo, entender que o dinheiro tem um valor diferente conforme o tempo em que estar diferente. No apenas uma questo de estabelecer o uso de uma moeda constante ou de pensar em custo de oportunidade. A fundamentao do modelo o resultado econmico. Essa ressalva levada a termos por BEUREN:
A definio da base conceitual do modelo de mensurao, para mensurar as propriedades dos objetos, utilizando a escala de medida monetria, procedida em base a conceitos econmicos, tais como: reconhecimento da receita pela produo, custo de oportunidade, preo de transferncia, custeio varivel, custo padro e custo corrente. (BEUREN, 1944, p.114),

Seria, contudo, enganoso admitir que h ou que deva ser aplicado um nico sistema de mensurao. Cada ativo e cada passivo tem uma

caracterstica e, mesmo com naturezas idnticas para empresas diferentes, podem comportar avaliaes diferentes, por conta do ambiente e do segmento em que essas sociedades esto inseridas. GUERREIRO (1999, p. 95) identifica o seguinte conjunto de conceitos de mensurao aplicvel ao modelo da gesto econmica: or de mercado a vista tos correntes a vista or de mercado ivalncia de capitais onhecimento de ganhos pela valorizao de ativos onhecimento de receita pela produo de bens e servios reciao econmica eda constante teio direto Cus Mo Dep Rec Rec Equ Val Cus Val

 gem de contribuio ultados econmicos operacionais ultados econmicos financeiros o de transferncia to de oportunidade amentos (original, corrigido, ajustado) lizado (em nvel do padro e efetivo) aes (inflao, ajuste de plano, volume eficincia) tos controlveis x no controlveis a de responsabilidade, centro de resultado tos fixos identificveis

Mar

Res

Res

Pre

Cus

Or

Rea

Vari

Cus

re

Cus

A aplicao desses critrios de mensurao ser feita em trs

nveis, como apontado na figura a seguir:

DIMENSO OPERACIONAL

DIMENSO ECONMICA

DIMENSO FINANCEIRA

ASPECTOS FSICOS

MENSURAO ECONMICA

FLUXO DE CAIXA

Quantidade de produtos e servios gerados Quantidade de recursos consumidos Qualidade Cumprimento de prazos

Valores de mercado na condio a vista

Fluxo de recebimentos e pagamentos Valor do dinheiro no tempo Receitas e Custos financeiros

Valores econmicos
consumidos = CUSTO Valor econmico dos produtos e servios gerados = RECEITA

RESULTADO ECONMICO OPERACIONAL

RESULTADO ECONMICO FINANCEIRO DA ATIVIDADE

Figura 3: Dimenses da mensurao

Assim, a produo de bens e servios envolve, em um primeiro momento, aspectos como quantidades produzidas e geradas, prazos, qualidade e conformidade. Aqui a mensurao meramente quantitativa. No segundo momento, esses recursos consumidos e gerados so avaliados no contexto econmico, com base no valor de mercado para a condio a vista, por exemplo (poderia ser algum dos outros critrios anteriormente mencionados). O cotejo entre o custo econmico e a receita econmica indicar o resultado econmico da atividade.

O terceiro momento diz respeito utilizao dos recursos financeiros atinentes compra e venda dos produtos e servios consumidos e gerados. Partindo da premissa de que o dinheiro tem valor no tempo e que, no mais das vezes os recebimentos e pagamentos no so feitos na mesma data do consumo ou da gerao do produto e/ou servio, h que se mensurar as receitas e custos da decorrentes, cujo confronto corresponde ao resultado econmico financeiro da atividade.

3.3.1 Aplicao do modelo

Vrias situaes poderiam ser levadas aplicao numrica do modelo de mensurao do resultado econmico. A proposta cotejar esse resultado econmico com o resultado contbil em uma operao comercial de compra e venda, cujos dados so os demonstrados no quadro a seguir:

DATA 10/05

EVENTO Compra a prazo (30 dias) de mercadorias para revenda pelo valor de R$ 110,00 Venda das mercadorias adquiridas em 10/05 por R$ 120,00 a prazo (30 dias)

VALOR DE MERCADO A VISTA R$ 100,00

OBSERVAO Taxa de captao e de aplicao, em todo o perodo correspondem a

10/06

R$ 112,00

5,00% ao ms Os pagamentos e recebimentos foram efetuados nas datas previstas

Quadro 2 Aplicao do modelo de mensurao dados bsicos

Adotando os critrios e

as premissas indicados na figura 3, a

situao, nos contextos contbil societrio, econmico e econmico financeiro, apresentar-se-ia da seguinte forma:
DATA 10/05 10/06 TOTAL GERAL 120,00 10,00 10,00 CONTBIL RECEITA CUSTO 110,00 ECONMICO RECEITA 8,00 (2,00) (2,47) (0.47) CUSTO 10,00 ECONMICO - FINANCEIRO RECEITA 5,24 CUSTO 5,71

Quadro 3 Aplicao do modelo de mensurao comparativo Contbil x Econmico x Econmico Financeiro

O quadro supra permite concluir que no modelo da gesto econmica possvel ao gestor, avaliar o efetivo resultado de uma rea especfica da organizao, tanto no seu contexto operacional quanto no plano financeiro. O lucro contbil de R$ 10,00, na verdade, significa uma perda econmica de R$ 2,47 em 10 de junho, fruto da comparao do negcio com os valores praticados no mercado e com as receitas e custos financeiros incorridos, quando se traz os valores futuros para valores correntes.

4 ORAMENTO

Um sistema oramentrio preditivo por natureza, posto que envolve estimativas nem sempre lastreadas em fundamentos tcnicos e objetivos. Para que atinja sua finalidade o oramento, enquanto ferramental indicador dos interesses dos gestores, deve ser comunicado s diversas reas de uma sociedade empresarial, com o intuito de engajar os membros da organizao na criao de um processo sinrgico. De outro lado, as metas estabelecidas devem ser alcanveis e reais, de sorte a estimular a conquista. Metas irreais ou estimadas fora do contexto de insero e atuao de uma determinada rea podem levar ao descrdito total do modelo oramentrio.

4.1 VISO FINANCEIRA DO ORAMENTO

No atual ambiente de negcios, algumas empresas, encontram no oramento financeiro uma forte ferramenta para alcanar os resultados que elas esperam. Vem ainda como uma ferramenta de trs processos bsicos: o Preparao o Execuo o Controle Esses trs processos de preparar, executar e controlar so de suma importncia, pois eles formam um instrumento bsico de planejamento e controle.
Oramentos so essenciais para o planejamento e controle da empresa. Ajudam a coordenar as aes dos lderes de diferentes reas, estabelecem um compromisso com os objetivos da

organizao, conferem autoridade ao gerente de cada rea para fazer despesas e fornecem metas claras de receitas. Representam, assim, um modo de gerar informaes para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos traados. (BROOKSON, 2000, p.7).

Os oramentos ajudam aos responsveis departamentais ou prpria empresa a alcanar os objetivos previamente definidos. Servem, tambm, para mostrar a prpria situao financeira a terceiros interessados, tais como: bancos, fornecedores, clientes, empregados e gestores da empresa. Geralmente o oramento que se assume, feito de forma anual contemplando os diversos departamentos da empresa, centro de custos ou de responsabilidades. Algumas empresas adotam revises peridicas como as trimestrais onde redefinem algumas metas na inteno de assegurar a melhoria de resultados. Imagina-se que um oramento financeiro deva contemplar as entradas e sadas de caixa (contas a pagar, contas a receber, estoques, etc), onde so envolvidas as contas de lucros e perdas, ou de resultados na

representatividade de receitas esperadas e despesas ou gastos previamente autorizados. O oramento deve conter ainda a previso dos planos da empresa para os seus investimentos.
O plano de investimentos tem por funo detalhar os investimentos planejados, especialmente os de ampliao do Ativo Permanente da empresa, que visam atingir as metas de produo e vendas fixadas para o futuro, as quais dependem da existncia da capacidade de produo. So previstas tanto aquisies de itens do Ativo Imobilizado, tais como novas mquinas, equipamentos ou mveis, como tambm aquisio de parte acionria em outras empresas. (MOREIRA, 2002, p.48).

Um oramento deve ser preparado de tal maneira que cumpra com

as expectativas dos gestores e que possa garantir o sucesso da empresa.

4.1.1 Preparao do oramento financeiro

O planejamento do oramento deve cobrir um determinado perodo e atividades que correspondam estratgia da organizao. Tambm, deve considerar influncias externas da economia, mo-de-obra, governo, legislao, clientes, concorrentes e fornecedores. Em todas as etapas da preparao do oramento deve haver uma coordenao de modo a ajudar a execuo das atividades e assegurar a qualidade das informaes. O processo de comunicao das reas envolvidas na preparao do oramento extremamente importante. Os objetivos do oramento devem ser informados de tal maneira que sejam facilmente entendidos por todos os envolvidos de todas a reas. A coordenao das atividades das diversas reas da empresa deve garantir a consistncia dessas informaes. Por exemplo: o gerente de marketing deve envolver-se com o gerente de produo para que no haja excesso ou falta de produto acabado. O excesso de produo pode ocorrer numa situao onde o gerente de produo vise o melhor desempenho de sua rea tentando minimizar a ociosidade da planta industrial, e por conseqncia acaba gerando sobras de estoques de produtos acabados, com custos financeiros decorrentes dessa estocagem. Pode ocorrer, tambm, uma situao contrria, onde o gerente de

produo no esteja devidamente informado das metas do departamento de vendas da empresa e por conseqncia no produza o suficiente num determinado perodo para atingir a quantidade demandada pela rea de vendas. Outra falha que pode ocorrer por ausncia de comunicao o departamento de suprimentos ou compras no suprir devidamente a rea de produo com os insumos necessrios para atender o planejamento daquela rea. Se a administrao sentir-se segura quanto ao risco de

comunicao, a empresa deve partir para a definio de seus objetivos, estabelecer as metas financeiras e iniciar a preparao do oramento, fazendo a previso das receitas, a previso das despesas, dos seus custos de produo, investimentos e do seu caixa. Aps a aprovao do oramento as receitas devem ser atingidas e os gastos no devem ultrapassar o planejado. Nessa etapa de execuo do oramento o controle extremamente fundamental.

4.1.2 Execuo e controle do oramento financeiro

To importante quanto a comunicao na fase de preparao do oramento a sua reviso peridica durante o processo de execuo atravs do controle. Aps a concluso do oramento, sua devida aprovao e aps o incio de sua execuo necessrio comparar os dados efetivos atravs de relatrios que demonstrem o planejado e o que de fato est acontecendo, ou seja, necessrio o controle. Adaptaes devem ser feitas sem que a empresa seja afetada no seu plano inicial e muito menos que sejam comprometidas suas disponibilidades

financeiras. Nessa anlise peridica atravs de relatrios que demonstrem o planejado e o efetivo possvel ver a performance dos departamentos e por conseqncia pode existir a possibilidade de corrigir desvios entre o planejado e o atual, desde que esse controle seja feito periodicamente.

4.1.2 Modelo de oramento financeiro

O modelo a seguir indica um relatrio sumarizado de um oramento para um perodo de um ano, com a possibilidade de verificao trimestral entre os valores orados e os realizados.
Oramento para o prximo perodo Vendas (-) Custos = Margem Bruta (-) Despesas Operacionais Gastos com aluguel Gastos com Manuteno Gastos com Informtica Pessoal Servios Gerais Marketing e Distribuio Administrativas (-) Outras Despesas Operacionais Ganho ou Perda C. Pagar Ganho ou Perda C. Receber = Resultado Operacional (-) Outras despesas no operacionais Financeiras = Resultado antes do I.R. (-) Imposto de Renda = Resultado Lquido Jan_Mar 2.000 (1.400) 600 (290) (20) (15) (10) (50) (5) (150) (40) (3) 8 (11) 307 (30) (30) 277 (100) 177 Abr_Jun 4.000 (2.800) 1.200 (580) (40) (30) (20) (100) (10) (300) (80) (6) 16 (22) 614 (60) (60) 554 (200) 354 Jul_Set 6.000 (4.200) 1.800 (870) (60) (45) (30) (150) (15) (450) (120) (9) 24 (33) 921 (90) (90) 831 (300) 531 Out_Dez 8.000 (5.600) 2.400 (1.160) (80) (60) (40) (200) (20) (600) (160) (12) 33 (44) 1.228 (120) (120) 1.108 (400) 708

Quadro 4 Modelo de oramento financeiro demonstrao de resultado

O complemento desse modelo oramentrio pode ser feito atravs de um fluxo de caixa, como o demonstrado a seguir:
Fluxo de Caixa Contas a receber Contas a pagar Investimentos Depreciao Jan_Mar 1.100 800 100 15 Abr_Jun 2.200 1.600 200 30 Jul_Set 3.300 2.400 300 45 Out_Dez 4.400 3.200 400 60

Quadro 5 Modelo de oramento financeiro fluxo de caixa

provvel que haver divergncias de resultados entre o oramento e o que realmente alcanado. Para que haja eficcia nos ajustes necessrio o acompanhamento peridico, anlises das divergncias e compreenso das origens das diferenas entre o orado e o resultado atingido. Ocorre, entretanto, que essa viso financeira do oramento no permite avaliar se cada rea da sociedade empresarial atingiu a eficcia de sua atuao, pois que no permite a comparao com o mercado, por exemplo. Bem assim, a viso estritamente financeira, no demonstrar, no contexto econmico, se o valor do capital operacionalizado manteve-se em nvel suficiente para reinvestimento, ou seja, sem sua reduo real.

4.2 ORAMENTO NA VISO ECONMICA

De modo geral, o oramento, no contexto da gesto econmica, conforme demonstrado na figura 4.

PLANO OPERACIONAL

OTIMIZAO DO TODO

LONGO E MDIO PRAZO CURTO PRAZO

DEFINIO DAS METAS

PROGRAMAO

OTIMIZAO DO TODO

CURTSSIMO PRAZO

SEM METAS

EXECUO

OTIMIZAO DE CADA TRANSAO O. ORADO O. CORRENTE O. REALIZADO O. PREVISTO PREVISTO REALIZADO VARIAES

ATINGIR METAS

AVALIAO DE DESEMPENHO (controle)

Figura 4: Modelo oramentrio na gesto econmica

Esse modelo oramentrio, em seu contexto estratgico dever assegurar o cumprimento da misso da sociedade empresarial. aqui que sero geradas as diretrizes qualitativas para orientao do planejamento operacional, como diz GUERREIRO (1999, p. 99). A maior dificuldade a anlise do ambiente externo, para o que a controladoria pode valer-se de cenrios para a identificao das oportunidades e das ameaas. A anlise do ambiente interno, inclusive com alguns dos conceitos da Teoria das Restries tambm alvo da estratgia da sociedade, que, assim, poder avaliar os seus pontos fortes e fracos e as medidas corretivas, se o caso.

O planejamento operacional, que envolve a anlise dos cenrios em longo e mdio prazo implica em estabelecimento de metas que devero ser cumpridas pelas reas da sociedade empresarial, para a otimizao do todo. Essas metas, definidas para o contexto operacional, onde a controladoria, na gesto econmica, age de modo fundamental, orientaro a programao, que procura, tambm, a otimizao do todo, porm, cuidando do curtssimo prazo. Esclarea-se que o fato das metas serem orientadoras no significa que a programao tenha metas a cumprir. Quando do momento da execuo a preocupao deixa de ser a otimizao do todo e passa a ser a otimizao de cada transao. H uma concluso lgica nesse ponto: se cada transao for otimizada, as metas sero atingidas e, conseqentemente, o todo ser otimizado. O fato de orar e de planejar implica na necessidade de uma avaliao de desempenho, feita constantemente pela controladoria, no sentido de verificar, entre os modelos oramentrios, quais foram as causas das variaes, se so positivas ou negativas e se, em funo de sua ocorrncia, implicam em mudana de planos.

5 APLICAO DA GESTO ECONMICA CONTROLADORIA

Como j exposto a gesto econmica requer que a gesto seja descentralizada com autonomia seletiva e, bem assim, requer um modelo oramentrio que permita controlar os resultados econmicos das reas, para a otimizao do todo dentro de uma viso holstica.

5.1 APLICAO DO ORAMENTO ECONMICO PELA CONTROLADORIA

Justamente porque qualquer modelo oramentrio , por natureza, preditivo, que a mensurao dos valores que o compem deve ser feita em termos econmicos. Para a idealizao, formulao, implantao e controle necessrio conhecer os ambientes externo e interno e o segmento em que se insere a organizao empresarial, bem como, ter domnio, mediante constante feed-back dos potenciais de cada rea. A controladoria, na gesto econmica, com base na misso da empresa e no volume de lucro fixado, estipular, para cada rea, as suas metas, porm, isso no significa que o oramento no tenha natureza participativa. Ao contrrio, pois como o modelo de gesto descentralizado, cada responsvel por sua rea tem autonomia respeitada a misso para buscar o timo econmico.

5.2 CONFRONTO DO ORAMENTO ECONMICO COM O BEYOND BUDGETING

Os defensores do modelo de gesto Beyond Budgeting defendem que abolir o oramento uma forma de investigar com maior profundidade e de modo mais abrangente a forma pela qual as organizaes deveriam ser gerenciadas. Dizem ainda, que o oramento, um problema sem soluo e que provoca comportamentos e atitudes incoerentes com o interesse da empresa, sobretudo porque h uma postura de hierarquia. O modelo Beyond Budgeting sugere que se tenha uma autonomia local e processos adaptativos ou flexveis de gerenciamento, para que ocorra a devoluo radical de informaes e atitudes das reas para os gestores. Quando se diz que a gesto econmica requer, necessariamente, um plano oramentrio no se quer dizer que haver uma postura de hierarquia ou de centralizao, at porque o outro pressuposto, ao lado do oramento a descentralizao da gesto. Assim, as crticas feitas pelo Beyond Budgeting existncia de oramentos no se justificam nessa situao. Tal qual em relao ao Beyond Budgeting a preocupao da gesto econmica evitar que as reas tenham atitudes incompatveis ou incoerentes com os interesses da empresa, s que a gesto econmica vai alm: ela procura aglutinar os interesse e, com base em um modelo de mensurao de resultados, oferta aos gestores informaes teis para que a misso da empresa possa ser desenvolvida e alcanada com eficcia.

6 CONCLUSO

A sociedade empresarial tem como objeto o fiel cumprimento de sua misso e, para que tal fato ocorra, os gestores devem estar munidos de informaes teis para a pronta resposta s reaes do ambiente. Tanto na concepo de rea do conhecimento como, no contexto de unidade administrativa a controladoria, quando na aplicao e utilizao dos conceitos e modelos da gesto econmica tem como finalidade buscar a otimizao dos resultados econmicos da empresa, de modo a fornecer aos gestores, as informaes teis e os meios para que o resultado timo global seja conquistado. A adoo da gesto descentralizada com autonomia relativa d flexibilidade e agilidade ao outro requisito da gesto econmica que a adoo de um plano oramentrio que age, sobretudo, no contexto operacional da organizao. A gesto econmica, portanto, pode auxiliar a controladoria no planejamento, acompanhamento e controle oramentrio eis que possibilita uma melhor avaliao dos resultados das reas e, sobretudo, da integrao e afinidade dos interesses, evitando concorrncias destrutivas no ambiente interno, e ofertando possibilidade de melhor comparao dos resultados com o ambiente externo.

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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