ANLISIS DEL ENTORNO Eliana Castillo

Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorolgicas; tu victoria ser entonces total. Cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable Sun Tzu, El Arte de la Guerra. Las organizaciones operan en una sociedad interconectada, en la que los grupos organizados representan intereses diversos. Cada grupo influye en otros y, en la mayora de los casos, con objetivos divergentes. El rol de los directivos superiores es conocer las implicancias del entorno en el cual su Institucin esta inserta. Es as que, en el proceso de formular estrategias de desarrollo ms adecuada para asegurar el cumplimiento de la Misin Institucional, un paso esencial lo constituye un diagnostico adecuado, con un enfoque prospectivo, de cules se desprenden las condiciones del entorno que prevalecern en el futuro. Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando favorece o apoya la accin organizacional, o cuando crea las condiciones para un buen desarrollo institucional. Las oportunidades representan los nichos que la organizacin puede ocupar dentro de su ecologa relevante (ambiente dentro del cual se desarrollo), para cumplir su Misin de un modo eficaz, eficiente y en armona con su entorno. Un factor del entorno representa una Amenaza para la Institucin, cuando de alguna manera limita o impide su accionar, cuando genera problemas graves que la Institucin debe atender, o cuando interfiere en su quehacer. Las amenazas representan aquellas fuerzas externas que impiden y/o dificultan el cumplimiento de la Misin. Su correcta anticipacin permite generar estrategias para neutralizarlas o aprovecharlas y as convertirlas en nuevas oportunidades.

Caractersticas del Diagnstico Externo

El objetivo del Diagnstico Externo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta el entorno de las organizaciones. Para construir un diagnstico externo, e identificar las oportunidades y amenazas, se deben analizar tres ambientes que se interconectan, en cada uno de ellos se describirn una serie de variables, que pueden ser relevantes para el giro de la Institucin y que se someter a un anlisis: 1. El contexto general o macroentorno asociado a la Institucin, como el poltico, legal, social o tecnolgico, entre otros. 2. El ambiente inmediato, o de la industria donde opera la Organizacin, que est dado por la capacidad de negociacin de clientes, proveedores, las amenazas de competidores potenciales o sustitutos, as como por la rivalidad entre organizaciones que participan en la misma industria. 3. El micro-ambiente institucional, es all en donde se genera la mayor competencia entre instituciones similares, en servicios similares y que compiten para obtener clientes o financiamiento.

1. Contexto General o Macroentorno asociado a la Institucin

Representa el conjunto de factores ambientales que ejercen demandas o condicionan directa o indirectamente el comportamiento de la industria a la que pertenece la Institucin. De esta manera, es posible encontrar los siguientes factores:

Factores Factores Economicos Economicos

Factores Factores Sociales Sociales Culturales Culturale

LA LA INDUSTRIA INDUSTRIA

Factores Factores Tecnolgicos Tecnolgicos

Factores Factores Polticos Polticos Legales Legales

c) Tendencias econmicas, que determina el nivel de bienestar y prosperidad de la economa del sector industrial en el cual existe la organizacin. A modo de ejemplo, se presentan algunos factores a proyectar y analizar: Tasa de crecimiento de la economa Crecimientos sectoriales Efectos del ciclo econmico Estructura del tipo de cambio monetario Tasa de inflacin, el marcado del trabajo Polticas de impuestos Prioridades gubernamentales para el sector Tasa de desempleo Planes de crdito de las instituciones Financieras Posicionamiento de nuevas formas de pago como leasing Niveles de inversin extranjera Tasas de marginalidad

Esta informacin permitir el rediseo de los planes de desarrollo, tomando decisiones en cuanto a: Mercado potencial Capital de trabajo requerido Calidad y precio de la fuerza laboral Niveles de precios en el marcado para productos similares Impuestos e incentivos fiscales Expectativas y demandas de los clientes Cantidad potencial de clientes (o usuarios)

b) Tendencias Tecnolgicas, los cambios y descubrimientos revolucionarios en la prestacin de servicios son claves tanto para definir estrategias externas (en funcin de las necesidades sociales que satisfacen o generan) como para las estrategias internas (que tecnologas incorporan al proceso). Este factor puede abrir y cerrar posibilidades para la organizacin en otras industrias o en la industria propia a travs de las condiciones del sector y adems apalanca el desarrollo de nuevos productos o servicios. A modo de ejemplo interesa conocer desarrollo de la informtica, cambios en los medios de transporte, nuevos productos y servicios, desarrollo de equipos de imaginologa, entre otros. La tecnologa puede ofrecer a la institucin prestadora de servicios:

Ampliacin de la capacidad humana Automatizacin de procesos fsicos Desarrollo de las comunicaciones y acceso a los servicios, rompiendo las barreras geogrficas Rapidez y calidad de la informacin Nuevas metodologas de transferencias de conocimientos

c) Un ambiente social, cultural y demogrfico, se refiere al conjunto de expectativas, actitudes, niveles culturales, valores y creencias sociales, entre otras, que determina las nuevas necesidades y concepciones de bienestar de las personas de la sociedad Se tienen factores tales como: Niveles de educacin de la poblacin Exigencias ticas de la sociedad Diversidad y grupos emergentes Las migraciones, etc.

Impactan en los productos, servicios, mercados, clientes y usuarios y se constituye es un elemento critico para la Organizacin en las decisiones de los grupos objetivos y cartera de servicios. d) Y, un ambiente poltico y legal, que ejercen los gobiernos locales, nacionales y extranjeros. Las condiciones de regulacin (o desregulacin) que presentan los Estados en distintas materias y que configuran el campo de accin y competencia de las organizaciones. Por ejemplo, el sistema de gobierno, los niveles de participacin de la sociedad civil, las normas sobre patentes, tarifa fiscales, agrupaciones sociales o seguridad laboral, las prioridades gubernamentales con respecto al sector pueden ser factores clave para la Organizacin. Los tratados internacionales, as como las normas y costumbres en materia medioambiental, o los pronsticos polticos internacionales (en especial para organismos transnacionales) son elementos que los estrategas deben considerar. La seleccin, profundidad y alcance del anlisis de estas variables permitirn al equipo directivo tanto cumplir su responsabilidad social de estar insertos en su medio ambiente y contribuir de manera proactiva a mejorar la calidad de vida de la sociedad, as como detectar las implicancias para el desarrollo o creacin de nuevas reas de desarrollo.

2. El Ambiente inmediato de la industria donde opera la organizacin

El anlisis de la industria a la que pertenece la Institucin, permitir obtener el nivel de atractivo de las reas que son posibles desarrollar. Por tanto, al analizar la industria interesa realizar un estudio de sus caractersticas, proyecciones e interrelaciones de un conjunto de factores que determinan las posibilidades de ingresar, permanecer o salirse de ella. Slo las organizaciones que estn en condiciones de actuar efectivamente en entornos turbulentos y cambiantes estn en condiciones de lograr la sustentabilidad para permanecer en la industria. Industria: es un grupo de organizaciones oferentes de productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre s, puesto que satisfacen las mismas necesidades bsicas del cliente o usuario. (Porter.1995)

El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria

La intensidad de la competencia tiende a variar mucho entre las industria. A juicio de Michael Porter esta competencia esta determinada por cinco fuerzas principales, que se detallan a continuacin:
Nuevos Competidores

Proveedores

Competidores Actuales

Clientes

Sustitutos

a. La intensidad de la Rivalidad entre las organizaciones que compiten entre s. Los competidores actuales son los que producen bienes o servicios similares entre s. Por tanto, es fundamental que se identifique a sus competidores, para identificar las estrategias seguidas por stos para posicionarse. La estrategia elegida slo tendr xito en la medida en que pueda entregar una ventaja en relacin con la de otras organizaciones, que apunten a generar el mismo producto o a competir por los mismos recursos. A medida que aumenta la cantidad de organizaciones en competencia, o cuando los usuarios (o benefactores) pueden cambiar de organizacin con facilidad, aumenta la rivalidad y es necesario generar nuevas ideas y estar capacitado para enfrentar polticas a veces agresivas tales como: nuevos diseos de los servicios, uso de las estrategias de promocin o bsqueda de diversificacin de financiamiento para disminuir los precios podran ser estrategias para mejorar la posicin entre competidores actuales. El aumento de la rivalidad hace que las utilidades y beneficios disminuyan incluso, hasta hacer imposible la entrega del servicio. b. El poder de Negociacin de los Proveedores, que pretenden aumentar su capacidad de elevar precios o reducir costos de los servicios. El poder de negociacin de los proveedores depender principalmente de la cantidad de proveedores, de la existencia de productos sustitutos, o cuando cambiar a productos sustitutos tiene un costo demasiado alto, aunque en general, proveedores y productores tienden a manejar relaciones beneficiosas para ambos. Las Organizaciones pueden intentar producir sus propios insumos, si el costo de hacerlo es menor que el de una mala negociacin con los proveedores. En todo caso, cuando la instituciones de la industria amenazan que producirn sus insumos, la negociacin con los proveedores tiende a mejorar. c. El poder de Negociacin de los Clientes. La aspiracin de los clientes, es bajar los precios de los servicios que demandan y obtener de stos la mejor calidad, lo que impacta en la sustentabilidad de la industria. El poder de los compradores para ejercer presiones que aumenten la competencia de la industria est determinado por variables tales como: usuarios socialmente muy concentrados, o requieren un gran volumen de servicios, su poder de negociacin se transforma en una fuerza importante que puede determinar el precio o calidad de los productos o servicios de una industria. Cuando organizaciones competidoras deciden entregar servicios especiales para ganar la atencin de los usuarios, o los productos de una y otra son demasiados similares, la capacidad de negociacin de los consumidores

aumenta y tiende a intensificar la competencia entre las Organizaciones. Otro aspecto complejo, es cuando los usuarios no valoran el servicio ya que tradicionalmente son servicios prestados por instituciones internacionales o pblicas en un carcter de beneficio sin costo, o bajo el costo para ellos. Situacin que est cambiando en realidad. Para conocer ms a los clientes, sus perfiles, expectativas y percepciones se debe estudiar los grupos objetivos (clientes) relevantes. Par ese efecto se puede distinguir dos tipos de clientes: 1. Beneficiarios o Clientes: Que reciben el servicio prestado por la institucin. 2. Grupos de inters: Conjunto de personas, organizaciones o instituciones que poseen un inters comn para la organizacin, pues, influyen directa o indirectamente en su misin (instituciones gubernamentales, Universidades, comunidad, como grupo organizado de la poblacin: juntas de vecinos, gremios, centros de madre, sindicatos, asociaciones, etc..) d. La amenaza de sustitutos. Se visualiza el potencial desarrollo de productos que puedan sustituir a los generados por la Organizacin. Las instituciones que ofrecen productos sustitutos se caracterizan por utilizar tecnologas diferentes, sin embargo satisfacen la misma necesidad del cliente y ste los considera como alternativos. De esta manera, estn determinado los parmetros de costos y precios del sector. e. La amenaza de Nuevos Competidores. La entrada potencial de nuevos competidores que mientras ms fcil resulta, aumenta la competencia en pos de la participacin de mercado sea ms intensa. La presencia de barreras de entrada al ingreso de nuevas instituciones al sector, tales como la economa de escala, la tecnologa requerida, los conocimientos especializados necesarios, la experiencia en el sector, o las polticas de gobierno, la imagen corporativa, los servicios diferenciados, los costos de produccin del servicio, entre otros se constituyen en ventajas competitivas que pueden proteger a las empresas o instituciones sin fines de lucro actuales, del ingreso de nuevos competidores. En la medida en que las barreras disminuyen, la entrada potencial de nuevos competidores es mayor, producindose una mayor fragmentacin del mercado repercutiendo negativamente en los niveles de participacin.

3. El Micro-Ambiente Institucional
Anlisis de los Grupos Estratgicos Las instituciones que pertenecen a un sector industrial no tienen necesariamente las mismas caractersticas, tienden a diferenciarse en sus respectivos mbitos, segn ciertos factores como medios de distribucin, segmentos sociales atendidos, calidad de los productos, nivel de tecnologa, servicio al usuario, polticas de costo o publicidad, lo que hacen a ciertas Organizaciones ser distintas a otras. Por ejemplo, La Clnica Las Condes pertenece a la industria de la Salud, sin embargo no compite, necesariamente, con los Hospitales de menor complejidad de regiones. Es posible identificar, sin embargo, grupos de instituciones que siguen estrategias bsicas similares a las de otras pertenecientes a su grupo y diferentes a las Organizaciones de otros grupos. Estos son considerados como Grupos Estratgicos. Grupo estratgico es un conjunto de instituciones de un sector que comparten caractersticas y estrategias similares o compiten sobre bases similares. Los grupos estratgicos tienen diversas implicancias en al anlisis del entorno y la identificacin de Oportunidades y Amenazas. Permite identificar si existen competidores

directos para la Organizacin, stos son parte de un grupo estratgico ya que al seguir estrategias similares, los usuarios tienden a sustituir sus servicios entre s. Para identificar los grupos estratgicos se puede utilizar un mapa estratgico que agrupa a las instituciones con estrategias similares, que permita identificar cual es el grupo que desarrolla estrategias similares a la institucin en estudio, es en ese nicho en dnde est la competencia directa. Resulta til tambin, por ejemplo al introducir nuevos productos, decidir qu grupo estratgico es ms adecuado para la organizacin, sin olvidar que existen barreras para la movilidad (por ejemplo, el tiempo de operacin o la publicidad) que siempre involucran costos en la eleccin.

Anlisis del Entorno

Anlisis del macro- entorno 1. Identifique el escenario ms probable para los prximos tres aos. Para cada uno de los factores selecciones las cuatro variables que impactarn de manera relevantes en su institucin. Describa el comportamiento ms probable, identificando el impacto en la institucin en trminos de oportunidades y amenazas. FACTOR ECONOMICO ESCENARIO MS PROBABLES O A

FACTOR TECNOLGICO ESCENARIO MS PROBABLES O A

FACTOR SOCIAL- CULTURAL Y DEMOGRAFICO ESCENARIO MAS PROBABLES O A

FACTOR POLTICO- LEGAL ESCENARIO MAS PROBABLES O A

2. Seleccione, a manera de sntesis, las principales oportunidades y amenazas del macroentorno PRINCIPALES OPORTUNIDADES 1.

2. 3. 4. 5. 6.

PRINCIPALES AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.