GESTO DE MUDANAS E COMPORTAMENTO TICO NAS ORGANIZAES

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Gesto de mudanas e comportamento tico nas organizaes

Paulo Sertek Dalcio R. Reis

Este artigo tem por objetivo analisar os resultados de um programa de gesto de mudanas baseado na tica das Virtudes. Baseia-se nas experincias da sua aplicao, em uma empresa de engenharia, que vem passando por mudanas drsticas na implantao de novos softwares. O programa de desenvolvimento comportamental foi aplicado buscando a melhoria do clima organizacional e da motivao dos envolvidos nas atividades da empresa. Como as mudanas introduzidas, exigiram novas formas de trabalho, novos conhecimentos e novas habilidades por parte dos funcionrios e fornecedores de servios, houve necessidade de superar resistncias e conflitos. Atravs do estudo do caso, analisam-se quais foram os fatores-chave motivadores por parte dos dirigentes para a aplicao do Programa de Desenvolvimento de tica das Virtudes (PDEV Analisam-se caractersticas comportamentais PDEV). PDEV tais como: qualidade do clima organizacional, qualidade de comunicao, compartilhamento de informaes, confiana mtua, envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa, qualidade do trabalho executado, qualidade do atendimento ao cliente, qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho, qualidade do relacionamento interpessoal, qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa e proatividade dos membros da organizao foram avaliadas visando a verificao da eficcia do programa. A pesquisa permitiu chegar a concluses sobre a eficincia do PDEV, a partir das avaliaes das caractersticas comportamentais desde o incio do processo, tais como: a) aspectos de melhorias desejadas (expectativas), que foram mais ou menos determinantes para a procura do programa de desenvolvimento organizacional; b) avaliao do estado das caractersticas comportamentais antes do processo; c) avaliao do grau de efetivao das melhorias esperadas nas caractersticas comportamentais at seis meses aps a realizao do programa e; d) avaliao do estado atual destas caractersticas. Outra questo avaliada foi a eficcia no atingimento de resultados de melhoria do desempenho da organizao como um todo. Com a anlise dos dados coletados identificam-se das caractersticas comportamentais que apresentaram melhorias quais delas contriburam efetivamente para o melhor desempenho da organizao. Conclui-se que o desenvolvimento da cultura tica organizacional tem um papel preponderante na conduo de mudanas eficientes e eficazes.

PALAVRAS-CHAVE Gesto de mudanas; desenvolvimento organizacional; tica nas organizaes; tica das virtudes; clima organizacional. KEYWORDS Change management; organizational development; ethics in organization; ethic of virtues, organizational climate.
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CARACTERIZAO DO PROBLEMA

O desenvolvimento das novas tecnologias concorrentes, impele as organizaes a darem respostas mais rpidas ao mercado, caso contrrio perdem competitividade ou desaparecem. A flexibilidade organizacional e a rapidez de aprendizagem especialmente para as PMEs passou a ser uma vantagem competitiva importante. A adaptao a estas novas condies, exige uma ateno especial dos dirigentes da empresa na conduo de mudanas. H muito maior incidncia de mudanas em intervalos de tempo mais curtos, provocando solicitaes drsticas que afetam diretamente a vida das pessoas e requerem mudanas de hbitos, novos conhecimentos e novas habilidades. As mudanas de comportamento so as mais difceis de se conseguir, geram inmeras resistncias das pessoas e diminuem a capacidade de resposta organizacional. O problema que a pesquisa busca solucionar sobre como desenvolver uma cultura organizacional que provoque mudanas de comportamento para favorecer um ambiente de cooperao e participao que propicie o maior envolvimento das pessoas nos objetivos gerais da organizao e redunde no seu melhor desempenho e maior competitividade em ambientes de mudanas tecnolgicas drsticas. Neste artigo prope-se e avalia-se a tica das Virtudes, atravs do PDEV ( Programa de Desenvolvimento de tica das Virtudes), como uma possvel soluo para o desenvolvimento de uma cultura organizacional cooperativa e participativa, que potencia o envolvimento dos funcionrios para se
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conseguir mudanas eficientes e eficazes em resposta ao meio competitivo. Os resultados obtidos no processo de implantao do PDEV, em uma organizao em rede, possibilita recomendar linhas de ao para casos semelhantes.
CARACTERIZAO DA EMPRESA PESQUISADA

A estrutura organizacional da AZ (nome fictcio da empresa onde foi realizada a pesquisa) foi desenhada de forma bastante plana, o que tem facilitado o envolvimento dos funcionrios nos trabalhos da empresa e propiciado a sua maior iniciativa. Compe-se de coordenaes de projetos, constitudas por empresas pequenas de prestao de servios configuradas em rede. Aspectos positivos deste modo de estruturar a organizao verificam-se pelo aumento da capacidade de iniciativa, da produtividade e da responsabilidade dos atores pelos resultados empresariais. Estudos realizados sobre base emprica em empresas de acordo com Lawller III, Mohrman, Ledford constatam que a eficcia das organizaes esto dependendo cada vez mais das habilidades e conhecimentos dos empregados devido necessidade de agregar conhecimento aos produtos e servios. O envolvimento dos funcionrios nos objetivos e metas do trabalho exige no s conhecimento, mas tambm que a capacidade de tomada de deciso esteja mais prxima da frente de ao da organizao. Por vezes o problema que se enfrenta o da diviso eqitativa dos trabalhos. Para isto emprega-se o critrio de mnimas pendncias de cada

uma dessas empresas. As equipes de trabalho so avaliadas pela sua produtividade e, de acordo com o seu desempenho nos trabalhos em andamento, podem iniciar novas atividades. H determinadas pocas em que inevitavelmente contratam-se obras mal remuneradas. Dependendo do volume de servios destes projetos, as tarefas so distribudas de forma eqitativa entre todas as equipes, conseguindo equilibrar obras mal remuneradas com a capacidade produtiva. S possvel um clima fluido de diviso de tarefas desenvolvendo-se o clima organizacional atravs da confiana mtua e do compartilhamento de valores indicados de forma recorrente na bibliografia, especialmente por Gubman . Este estudo de caso leva a constatar que a melhoria do clima organizacional, atravs do crescimento da confiana mtua, proporcionada pela cultura do comportamento tico, gera atitudes favorveis maior eficcia da empresa. Confirmase que os valores ticos, alm de terem um valor em si mesmos, geram tambm as condies facilitadoras da eficcia empresarial.
Estrutura da organizao

A estrutura consta de um organismo central onde atuam especialistas em clculos de engenharia, atendendo de forma personalizada as necessidades dos clientes de acordo com os projetos requisitados. Compartilham-se os servios gerais entre as equipes, tais como: recursos humanos, contabilidade, grfica etc. As empresas conectadas em rede so prestadoras de servio de projetos
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e desenhos de engenharia. So constitudas por projetistas seniores, projetistas menos experientes e desenhistas. Mesmo havendo uma atribuio de responsabilidade clara atravs de competncias na execuo dos projetos, as fornecedoras de servios interagem entre si e agregam um valor substancial atividade pelo alto teor de conhecimento tcito envolvido. Promovem a criao e reteno do conhecimento, segundo os conceitos de Nonaka e Takeuchi . Hoje h trs fornecedores de servios tcnicos, mas h dois anos eram cinco. Devido s dificuldades por que est passando o ramo de negcios, dois dos parceiros no conseguiram continuar no negcio por falta de atualizao tecnolgica no emprego de novos softwares da rea. Tanto o organismo central como as prestadoras de servio dividem o mesFigura 1

mo espao fsico em um prdio comum, onde no h barreiras para a comunicao entre as pessoas. As despesas gerais so rateadas entre as diversas empresas, com os devidos coeficientes de acerto, sobretudo pelo uso de equipamentos, e volume de trabalho etc.
Tipo de servio

Os clientes da rede so construtoras e escritrios de arquitetura. A partir do desenho de arquitetura e os dados de fundaes desenvolve-se o projeto estrutural. O trabalho envolve o dimensionamento e o desenho de detalhamento das estruturas. Portanto, os produtos fornecidos aos clientes so as memrias de clculo e os desenhos construtivos. A empresa vem sofrendo at hoje o impacto forte de mudanas provenientes do mercado muito mais competitivo por causa da concorrncia no s

dos fornecedores locais, mas tambm de outros Estados. Agrava-se a situao tambm pela necessidade de absoro rpida de novas tecnologias. As transformaes tecnolgicas devido introduo de clculos sofisticados para estruturas por meio de softwares especficos, bem como a necessidade de utilizao de sistemas de projeto apoiados por computador, foraram a mudana rpida para no perder o mercado e conseguir sobreviver presso competitiva do ambiente.
REFERENCIAL TERICO

Estrutura em rede; A, B e C so fornecedores de servios de projeto e desenho. Empresa central define e distribui as definies de clculo e fornece outros servios comuns que so compartilhados entre todos

Empresa Central EC

O programa de sensibilizao e desenvolvimento de pessoas baseado na tica das Virtudes, PDEV (Programa de Desenvolvimento de tica das Virtudes) foi iniciado atravs de um programa de imerso com durao de dois dias com todos os colaboradores das empresas da rede. O programa PDEV, desenvolve-se nas seguintes etapas: a) sensibilizao das pessoas para necessidade das mudanas; b) dinmicas em que se constri os conceitos da necessidade de melhorar as qualidades de liderana na organizao, de acordo com conceitos de Kotter que so chaves para a conduo de mudanas; c) conhecimento da tica das virtudes Aristteles , Pieper e a vinculao com a realizao pessoal Frankl; d) construo de modelo motivacional a partir das experincias das pessoas e a introduo de conceitos de Perez Lopez de motivaes extrnsecas, intrnsecas e transcendentes, as de dimenso transcendente desenvolvem a dimenso social e aes para o bem comum;
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e) juntamente com os conceitos de qualidade total, introduz-se uma avaliao das condies facilitadoras pessoais para o processo sinrgico em implantaes de programas de melhoria contnua, nesta etapa props-se ao grupo uma auto-avaliao e definio de metas pessoais, atravs de questionrios e programas de reviso pessoal de crescimento; f) as virtudes fundamentais, prudncia, justia, fortaleza e moderao (emprega-se no programa os conceitos de: qualidade de deciso, qualidade de relacionamento, qualidade de empreendimento e qualidade emocional) so trabalhadas por meio de leituras, estudo de casos, diagnsticos de situao da prpria organizao, questionrios de avaliao pessoal que levam fixao de metas de melhorias pessoais que sinergizam o desenvolvimento organizacional; g) estudo caracterolgico, de acordo com a metodologia de Heymans desenvolvido por Le Senne, a partir deste diagnstico de estilos pessoais de modos de conseguir os resultados e modos de comunicar-se, bem como as diferenas peculiares de temperamento, melhor conhecidas por todos facilitam a visualizao dos pontos pessoais fortes e fracos e as melhores composies de equipe e tipos de trabalhos a que as pessoas esto mais bem dotadas; h) o programa de desenvolvimento organizacional, baseado em Llano, que cita talo Calvino, no seu livro - seis propostas para as organizaes inteligentes na sociedade do conhecimento. A seguir indica-se estas propostas que servem no programa PDEV para
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estimular o desenvolvimento organizacional: 1. trabalhar aprender, dirigir ensinar; 2. uma organizao inteligente uma comunidade de pesquisa e aprendizagem; 3. as organizaes inteligentes entendem o profissionalismo como o domnio de ofcio; 4. uma organizao inteligente possui uma iniludvel dimenso tica; 5. uma organizao inteligente cultiva uma profunda cultura corporativa; 6. nas organizaes inteligentes pesquisa e gesto se identificam; i) procedimento para o estmulo s melhorias contnuas aplicadas ao desenvolvimento das virtudes.
METODOLOGIA

Variveis

As variveis que se indicam a seguir foram escolhidas visando a avaliao dos impactos produzidos pelo programa PDEV no ambiente de trabalho das pessoas e conseqentemente no desempenho da organizao. Atravs do questionrio onde se listam estas variveis-chave (elencadas com base no referencial terico), indicadas no Quadro 1 avaliaram-se as influncias do programa em cada uma delas:
Objetivos pretendidos com a avaliao feita pelos funcionrios e dirigentes (15 no total):

va de melhora antes da atividade. Avaliou-se a influncia da abordagem da tica das virtudes, atravs do levantamento qualitativo das influncias por meio do questionrio annimo dirigido a todos os diretores e colaboradores. Verificou-se o grau de impacto do PDEV nas variveis atri buindo-se ao grau de melhoria as notas desde zero como mnimo, at cinco como mximo. Procurou-se levantar alguns elementos que dessem subsdios em quatro momentos, que denominamos de: a) expectativas, b) antes, c) at seis meses e, d) hoje; isto : a) das variveis listadas, quais foram determinantes da motivao inicial para a busca do programa PDEV e quais eram as expectativas em termos de melhorias (visa saber qual o fator motivacional determinante antes da implantao por parte de todos funcionrios e dirigentes, pois foram comunicados sobre os objetivos do programa); b) para as mesmas variveis do item

Quadro 1 Variveis valoradas nos questionrios

1. qualidade do clima organizacional 2. qualidade de comunicao 3. compartilhamento de informaes 4. confiana mtua 5. maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa 6. qualidade do trabalho executado 7. qualidade do atendimento ao cliente 8. qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho 9. qualidade do relacionamento interpessoal 10. qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa 11. pratividade dos membros da organizao

A questo 1 visou saber o grau de efetivao das melhorias nas variveis indicadas na Tabela 1, quer tenham sido de alta ou baixa expectati-

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a, questionou-se qual era o seu estado imediatamente antes do PDEV; c) o mesmo foi questionado para as variveis sobre o seu estado at seis meses depois do programa (visa avaliar o grau de reteno do programa comparando-se com o item d); d) o mesmo para o estado atual destas variveis, tendo decorrido 24 meses depois da implantao do programa. A questo 2 foi dirigida para a avaliao das variveis da Tabela 1. que apresentaram maior grau de influncia no desempenho da organizao como um todo. Com este levantamento procurou-se ter elementos sobre qual(is) a(s) varivel(is); que, tendo melhorado, produziu(ram) um grau de contribuio maior para o desempenho da organizao como um todo.
Tabela 1

O grau de influncia na organizao, devido a melhoria em determinada varivel foi avaliada com a escala de valorao: decisiva, muito significativa, significativa, pouco significativa e nada significativa.
RESULTADOS DA PESQUISA

Mdias das notas indicadas pelos respondentes, referentes as melhorias nas variveis, esto indicadas na Tabela 1, os grficos correspondentes, indicados na Figura 2. As abreviaes da Tabela 1 indicam os momentos a que se refere a pesquisa: EXP.: expectativas de melhorias na contratao do PDEV; ANT.: avaliao das variveis anterior ao PDEV; SEIS: avaliao das variveis at seis meses depois da implantao do PDEV; HOJE: avaliao das variveis depois

Avaliaes mdias referentes s variveis 1 questo

Mdias Variveis Exp. 1. 2. 3. 4. qualidade do clima organizacional qualidade de comunicao compartilhamento de informaes confiana mtua maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa qualidade do trabalho executado qualidade do atendimento ao cliente qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho qualidade do relacionamento interpessoal qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa proatividade dos membros da organizao 3,3 3,3 2,8 2,5 Ant. 1,7 2,3 2,7 2,3 Seis 2,9 3,2 3,3 3,1 Hoje 2,7 3,1 3,6 3,4

5.

2,7

2,3

3,6

3,4

6. 7. 8.

1,6 1,4 2,2

3,2 3 2,7

4 3,7 3,4

3,8 3,6 3,2

9.

3,4

2,3

3,5

3,3

10.

3,1

2,5

3,1

3,1

11.

2,9

2,7

3,2

3,1

de 24 meses da implantao (a pesquisa foi realizada em abril/2002). As avaliaes relativas s expectativas referem-se aos resultados esperados para as melhorias das variveis que naquela altura tinham maior importncia relativa para as pessoas envolvidas. A valorao 0 corresponde a nenhuma ou ausncia de expectativa de melhoria e 5 mxima expectativa de melhoria. Nas demais colunas a valorao 0 corresponde ao conceito ruim, 2,5 regular e 5 timo. Variveis de 1 a 11 indicadas nos grficos esto designadas abaixo: 1. qualidade do clima organizacional 2. qualidade de comunicao 3. compartilhamento de informaes 4. confiana mtua 5. maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa 6. qualidade do trabalho executado 7. qualidade do atendimento ao cliente 8. qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho 9. qualidade do relacionamento interpessoal 10. qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa 11. proatividade dos membros da organizao. A contribuio efetiva para o melhor desempenho da empresa como um todo, devidas s melhorias particulares conseguidas pelas mudanas de atitudes das pessoas verificadas nas variveis de 1 a 11, esto indicadas na Tabela 2. Indica-se os resultados em termos de freqncia de respondentes para cada nvel de contribuio da melhoria da varivel na produo de melhores resultados gerais. EmpregouREVISTA INTELIGNCIA EMPRESARIAL

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se a seguinte escala de graus de influncia: decisiva, muito significativa, significativa, pouco significativa e nada significativa. Como no houve indicao dos respondentes na coluna nada significativa, eliminamos esta coluna da Tabela 2.
ANLISE DOS RESULTADOS

Quanto s expectativas antes do incio do programa, verifica-se atravs da Tabela 3, onde se comparam os diferenciais das mdias entre expecta-

tivas e valorao da varivel anterior ao programa (1a e 2a colunas), que os fatores motivadores principais, para contratar o PDEV, em ordem de importncia foram: (1) qualidade do clima organizacional, (9) qualidade do relacionamento interpessoal e (2) qualidade de comunicao. Analisando o grfico da Figura 2, constata-se que em todas as variveis houve uma melhora significativa devida ao programa. Em ordem de in fluncia para melhor, comparando os

diferenciais de mdias entre: antes do programa e seis meses depois, na Tabela 3, foram: (5) maior grau de envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa (diferencial de 1,3) e com iguais diferenciais (1,2) a varivel (9) qualidade do relacionamento interpessoal e a (1) qualidade do clima organizacional. Com isto constata-se que o programa impulsionou indiretamente o maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa. Verifica-se uma queda das valo-

Figura 2 Grficos correspondentes questo nmero 1

Influxo nas variveis 1 a 6

4

5
3,5
Mdias

6 3 2

1 2 3 4 5 6

3 2,5 2 1,5
Expect Antes Seis
Momentos

Hoje

Influxo nas variveis 7 a 11

4 3,5
Mdias

3 2,5 2 1,5 1

9 10 11

7 8 9 10 11

8 7
Expect Antes Seis Hoje

Momentos

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raes para um perodo 24 de meses aps a implantao. Mantm-se, mesmo assim, uma influncia positiva ao longo do tempo em itens tais como: envolvimento, confiana mtua, clima organizacional e relacionamento interpessoal. Na Tabela 4 indica-se para a soma das colunas, decisiva, muito significativa, e significativa o conceito de alta influncia e a soma das colunas pouco significativa com a nada significativa (eliminada) denominamos de baixa influncia. As variveis potenciadas e melhoradas pelo processo PDEV (Programa de Desenvolvimento de tica das Virtudes) que causaram maior impacto positivo no desempenho da organizao como um todo, foram especialmente: a melhoria da qualidade de comunicao (2), relacionamento interpessoal entre os colaboradores (9), a melhoria do clima organizacional (1) e o maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa (5).
CONCLUSES E RECOMENDAES

Tabela 2 Freqncias de respondentes por varivel e grau de influncia 2a questo

Contribuio devida s variveis no desempenho geral 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. qualidade do clima organizacional qualidade de comunicao compartilhamento de informaes confiana mtua maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa qualidade do trabalho executado qualidade do atendimento ao cliente qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho qualidade do relacionamento interpessoal qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa pratividade dos membros da organizao muito significativa 2 4 3 1 3 0 4 2 pouco significativa 3 3 6 6 3 8 3 8

decisiva 0 0 0 1 2 1 1 0

significativa 9 8 6 7 6 4 5 5

9.

10.

11.

Tabela 3 Diferenciais comparativos

Mdias/Diferenciais11 Variveis expect. 1. 2. 3. 4. qualidade do clima organizacional qualidade de comunicao compartilhamento de informaes confiana mtua maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa qualidade do trabalho executado qualidade do atendimento ao cliente qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho qualidade do relacionamento interpessoal qualidade de equilbrio emocional dos membros da empresa proatividade dos membros da organizao 3,3 3,3 2,8 2,5 antes 1,7 2,3 2,7 2,3 dif. 1 1,6 1,0 0,1 0,2 seis 2,9 3,2 3,3 3,1 dif. 2 1,2 0,9 0,6 0,8 atual 2,7 3,1 3,6 3,4 dif. 3 1,0 0,8 0,9 1,1

Devido necessidade de adaptao s mudanas, as organizaes, tal como a apresentada, esto adotando como respostas: diminuio de nveis hierrquicos, estruturas organizacionais mais planas, envolvimento maior das pessoas na organizao e fazer chegar aos nveis inferiores melhor informao, maior poder de deciso e acesso ao conhecimento/formao. As mudanas como requerem maior capacidade de aprendizagem por parte de todos, constatou-se no estudo de caso que o desenvolvimento dos hbitos ticos geram maior cooperao e parNMERO 12 JULHO DE 2002

5.

2,7

2,3

0,4

3,6

1,3

3,4

1,1

6. 7.

1,6 1,4

3,2 3

-1,6 -1,6

4 3,7

0,8 0,7

3,8 3,6

0,6 0,6

8.

2,2

2,7

0,5

3,4

0,7

3,2

0,5

9.

3,4

2,3

1,1

3,5

1,2

3,3

1,0

10.

3,1

2,5

0,6

3,1

0,6

3,1

0,6

11.

2,9

2,7

0,2

3,2

0,5

3,1

0,4

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Tabela 4 Freqncia de respondentes agrupadas por grau de influncia

Contribuies devidas s melhorias em: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. qualidade do clima organizacional qualidade de comunicao compartilhamento de informaes confiana mtua maior envolvimento dos colaboradores nas metas qualidade do trabalho executado qualidade do atendimento ao cliente qualidade de deciso das pessoas no mbito do trabalho qualidade do relacionamento interpessoal qualidade de equilbrio emocional proatividade dos membros da organizao Alta influncia 11 12 9 9 11 5 10 7 Baixa influncia 3 3 6 6 3 8 3 8

9. 10. 11.

12 9 9

2 5 4

ticipao dos funcionrios nas atividades da organizao e ao mesmo tempo potenciam o clima de confiana mtua para obter maior transparncia e compartilhamento de informaes, aumentando, portanto, a motivao para a aprendizagem. Atravs de um programa efetivo de educao corporativa pode-se cultivar a tica das Virtudes atravs de aes que vo desde a conscientizao da alta direo e progressivamente envolver todos os membros da organizao. As polticas de recrutamento, desenvolvimento, alinhamento e recompensas de pessoal, necessitam ser permeadas pela filosofia do sentido de cooperao e participao. Destaque importante cabe ao papel da gerncia mdia para a disseminao da cultura de valores ticos. Recomenda-se que a conduo das mudanas seja feita atravs de um bom grupo coeso, partindo da direo e envolvendo o mximo de pessoas
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para que se possa atingir resultados duradouros e efetivos. Os resultados da pesquisa provam que experincias como o PDEV so eficazes para conduzir mudanas de comportamento e gerar maior envolvimento dos funcionrios para adaptar-se s novas solicitaes de aprendizagem. Verifica-se que a tomada de conscincia de como se pode contribuir pessoalmente para a melhora do conjunto chave para o processo de mudana. Por isso, a disseminao dos valores ticos que fundamentam o esprito cooperativo gera resultados de melhoria em aspectos importantes para o crescimento da empresa como: maior grau de envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa, melhoria na qualidade do relacionamento interpessoal e a qualidade do clima organizacional. As pessoas somente se envolvem nas metas e destinos da organizao, de acordo com Gubman, quando se interage com elas

de forma bastante direta e clara. Isto exige, como afirma o autor, um processo: explicar, perguntar e envolver. necessrio que os gestores consigam que cada funcionrio tenha um panorama geral de onde preciso chegar, saiba o que se pretende fazer para chegar aos objetivos, saiba de que modo pode contribuir e saiba o que ganha ao ajudar. Tarefa-chave e de mxima importncia o conhecimento dos estilos motivacionais das pessoas e persuadilas a complement-los ou melhor-los. O programa PDEV estimula o conhecimento dos estilos caracterolgicos pessoais e dos pares, possibilitando um ganho na interao humana. O estudo de caso confirma a importncia vital para os resultados da organizao como um todo, dos programas de desenvolvimento comportamental baseado na tica das Virtudes, pois potenciam as melhorias em variveis tais como: qualidade de comunicao, relacionamento interpessoal entre os colaboradores, clima organizacional e o maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa. Estas variveis repercutem diretamente na eficcia e eficincia da organizao como um todo. Sabe-se que o tema complexo e os resultados so de difcil mensurao pelo seu carter qualitativo, no entanto o benefcio grande; tal como testemunha um dos dirigentes da empresa j citada: Os padres de valores e os valores ticos geram confiana. Pode-se deixar as portas abertas do escritrio durante as 24 horas e sabe-se que os seus direitos sero respeitados. Ao
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mesmo tempo voc tem que saber respeitar os direitos dos outros. Nestas circunstncias o clima de relacionamento se distensiona, o pessoal confia em voc e voc pode confiar. Adquire-se uma maior liberdade, uma maior capacidade de iniciativa e uma cooperao de criatividade melhor. medida que as pessoas melhoram, melhora todo o ambiente, melhora a confiana, voc pode dar mais liberdade aos seus colaboradores para tomarem mais iniciativa, para tomarem decises, porque sabem que sero apoiados, ou seja, preciso fazer com que seus colaboradores faam parte do processo de crescimento da empresa, participando deste processo.

NOTAS E REFERNCIAS 1 LAWLLER III, Edward, MOHRMAN, Suzan, LEDFORD JR., Gerald, Stratregies for High Performance Organizations, Jossey-Bass Inc. California, USA, p. 26. 2 GUBMAN, Edward, Talento , Rio de Janeiro, 1. ed., Editora Campus, 1999, p. 209. 3 NONAKA, Ikuhiro , TAKEUCHI, Hirotaka, , Criao de conhecimento na empresa, Rio de Janeiro, Campus, 1997. 4 KOTTER, John P, Afinal o que fazem os lderes, 1 ed., Editora Campus, 1999. 5 ARISTTELES - tica a Nicomaco , 2 ed. Braslia, Ed. Universidade de Braslia, 1992. 6 PIEPER, Josef, Virtudes Fundamentais, Editora Aster, Lisboa. 7 FRANKL, Viktor - Psicoterapia e Sentido da Vida, 3. ed, So Paulo-SP, Quadrante, 1989, p. 70. 8 PREZ LPEZ, J. A. Fundamentos de la Direccion de Empresas, 2. ed., Ed. Rialp, 1994. 9 L SENNE, R., Tratado de caracterologia, El Ateneo, Buenos Aires, 1953.

Figura 3 Grau de influncia das variveis no desempenho da organizao 2a questo

10 LLANO, Carlos, La persona humana en la empresa de fin de siglo , Revista Nuestro Tiempo, junho-1996, p. 111. 11 A sigla (dif.) significa nesta tabela o diferencial entre as mdias de valorao dos respondentes para uma determinada varivel, nos seguintes casos: na coluna (dif. 1) cada linha corresponde mdia das valoraes das expectativas de melhoria na varivel menos as mdias de valorao do estado das variveis correspondentes antes do PDEV; (dif. 2) mdia depois de seis meses (coluna seis) da implantao menos as valoraes da coluna antes e (dif. 3) os valores das linhas desta coluna correspondem mdia das valoraes atuais das variveis menos s correspondentes a da coluna antes. Indica-se em negrito os diferenciais que apresentaram uma expectativa ou melhoria relativa mais pronunciada. 12 Os valores diferenciais baixos ou negativos apenas indicam que na altura de se contratar o programa PDEV, as variveis correspondentes no estavam no foco imediato de expectativa de melhoria. Verifica-se, por exemplo, que no item 5.: maior envolvimento dos colaboradores nas metas da empresa, o diferencial entre valorao de expectativa e a valorao antes do programa foi baixa (0,4) e mesmo assim como decorrncia do programa houve uma melhoria indireta significativa. 13 GUBMAN, op. cit. 14 Entrevista com o diretor da EC (Empresa Central), realizada em 12.04.2002.

Grau de influncia no desempenho

12

Nmero de representantes

10 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Paulo Sertek
psertek@xmail.com.br

Variveis
alta influncia baixa influncia

Dalcio R. Reis

dalcio@ppgte.cefetpr.br PPGTE-Tecnologia e Desenvolvimento, Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran (CEFET/PR) Av. 7 de Setembro, 3165, 80230-901, Curitiba PR, Brasil.
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