Tesis Final Carmen Natali Garcia Fasanando

FACULTA ADDEINGENIERIA Estrategi iasCompetitiv vasParadesarrollar EscueladeIngenieraIndustrialLaE EmpresaIndu ustriasMayoS S.A.
De eTarapoto LaCiudadDe
Un rsid Csa allej nive dadC arVa jo

Fac cultad Ingen a dde niera Esc adeIn cuela ngenieraIndu al ustria
ESTRA ATEGIAS SCOMPETITIV VASPA ARA DESAR RROLLA ARLAE EMPRESAIND DUSTRIA ASMA AYO S.ADELACIUDADDETA ARAPOT TO
Tesis p para op ptar el ttulo profesio onal de Ingeni e iero Industr rial
Autora: Bac ch.Garc aFasana ando,Ca armenNa atal Ase esor: In ng.M.Sc.JorgeA ArturoRa amrezM Mera Tarapo oto 2010 0
Carmen Na Natal Garca F Fasanando
FACUL LTADDEINGENIERIA Estrategia asCompetitiv vasParaDesar rrollar EscueladeIngenieraIndustrialLaE EmpresaIndu ustriasMayoS S.A.De DeTarapoto LaCiudadD
DEDICAT D TORIA
Con mucho cario a mis p padres Jorge Luis Garca Delga y ado Luisa Is sabel Fasanan ndo Garca, por su ejemplo de lucha r e y trabaj indesmayabl jo le.
A m hermano po brindarme mi or su comprensin y apoyo en el o logro de las metas y objetivos de mi vid da.
Con mucho amor y cari a o o, mis abuelit y familiare que tos es siempre est tuvieron ah d ndome el aliento p seguir ade para elante quienes tam mbin forman parte p de este logr ro.
AGR RADECIM MIENTO OS
Quiero ex xpresar un esp special agradec cimiento a la Ing. Claudia Vsquez P a Panduro, y al Ing. Jorge Ram mrez Mera, p sus import por tantes aportes y contribucion que enriqu nes uecieron el pres sente estudio.
Mi recono ocimiento a tod los docente dos es De la F Facultad de I Ingeniera ind dustrial de la Universidad Csar Val a d llejo, quienes nos impartiero sus valioso conocimiento y sobre tod por compar sus vivenc y experien on os tos do rtir cias ncias respecto a la vida univer rsitaria, en tod sus dimensiones. das
Tambin, expreso mi agradecimient al cuerpo directivo y al personal adm to, l ministrativo de la d dad allejo, por su p preocupacin permanente e brindar un servicio coher p en rente Universid Csar Va con las exp xpectativas y d demandas del P Programa.
Asimismo agradezco a Director Ge o, al erente de la em mpresa Industr Mayo S.A quien auto rias A, oriz la realizac de la pres cin sente tesis, hac ciendo posible que el presente estudio pudie ejecutarse. e iera
RESUM MEN
La present investigac te cin, se realiz con el ap poyo de la em mpresa Indu ustrias Mayo S.A. o de la ciud de Tar dad rapoto, para ello ha sido necesar llevar a a s rio acabo la rev visin bibliogrfica referente a la situaci de las MY e n YPES en la regin San Martn y la teora referente a estrategias competitiv muy en moda ah vas, hora, cuyo a autor es Mi ichael Porter EA egin San Martn M El trabajo de campo se realiz a una muestra de la PE de la re cuyas edad oscilan e des entre 14 y 45 aos, as como tambi a trabajad 5 c n dores y direc ctivos de la empr antes m resa mencionada. El desarro de la te parte d una cont ollo esis de tradiccin f fundamental En la em l: mpresa Industrial Mayo S.A. n se aplican estrategias competitiv por lo q la empre no no n s vas, que esa puede desarrollarse en forma efi n iciente para lograr ser c competitiva y rentable en el a mediano y largo plazo en una economa globa o alizada. El objetiv es entonc propone estrategia competiti vo ces er as ivas basadas en la cadena de s valor del M Modelo de M Michael Por rter, con el fin de desar f rrollar la em mpresa Indu ustrias Mayo S.A de la ciuda de Tarap A. ad poto, para co onvertirla en una organi n izacin eficie y ente competitiv en un mer va rcado global lizado. De los apo ortes teric se han t cos, tomado en cuenta que t c todas las em mpresas mod dernas deben trab bajar en bas a un plan estratgico Asimismo que la mejor metodo se n o. o, ologa para mejor el desarr rar rollo de la em mpresa es el anlisis FO l ORD que pe ermite analiz las zar fortalezas, las debilida ades, las opo ortunidades y los posib riesgos, para que a partir bles e tgicos de un plan de c u competitivid Esto im dad. mplica de ellos se tracen objetivos estrat verificar la hiptesis: Si se prop a ponen estrat tegias competitivas basa adas en la ca adena de valor d Modelo de Michael Porter, ent del tonces se lo ograr desar rrollar la em mpresa Industrias Mayo S A. de la ciudad de Tarapoto para con S. a d o, nvertirla en una n organizaci eficiente y competiti en un me n iva ercado globa alizado. De los res sultados obt tenidos se l llega a conc cluir que la aplicacin de las estra ategias competitiv permitir mejorar la actividad de produ vas, r as des uccin y com mercializaci de n la empresa y de esta manera con a nvertirla en un organiza acin eficien y rentab en nte ble una economa globaliz zada.
ACT ABSTRA
The presen investiga nt ation, were r realized by the support of the com t mpany Indu ustries Mayo S.A of Tarap A. poto's city, for it has been n h necessary to carry ou the o ut bibliograph hical review relating to the situat w o tion of the MYPES in the San Martin n M region and the theory relating to c d competitive strategies, v fashion e very nable now, whose w author is M Michael Port ter. The fieldw work realized to a sampl of the PE of the Sa Martin re d le EA an egion which ages h range betw ween 14 and 45 years, as well as also to wo orkers and e executives of the o company b before ment tioned. The devel lopment of the thesis departs from a fundam mental cont tradiction: In the I Industries Mayo S.A. company c competitive strategies a not appl are lied, for wha the at company cannot dev velop in ef fficient form to mana to be competitive and m age e profitable in the mediu and long term in an included ec um g n conomy. The aim is at the time to propose competitiv strategies based on t Value Li of s e e ve s the ink the Model of Michae Porter, w the aim of develop the comp l el with m p pany " Indu ustries Mayo " S S.A. of Tar rapoto's city to turn her into an efficient and compe y, n etitive organizatio on an inc on cluded mark ket. Of the the eoretical con ntributions, there have been born in mind tha all the mo at odern companies must wor on the b s rk basis of a strategic pl lan. Likewis that the best se, e methodolo to impr ogy rove the development of the com mpany is the analysis FORD e F who allow to analyz the stren ws ze ngths, the weaknesses, the oppor w , rtunities and the possible ri isks, in orde that from them there are planne strategic a er m e ed aims of a pl of lan competitiv veness.. This implies che s ecking the hypothesis: " If they pro h opose compe etitive strategies b based on the chain of v value of the Model of M Michael Port then it will be ter, w achieved t develop t compan " Industr Mayo " S. A. of T to the ny ries Tarapoto's ci to ity, turn her in an efficie and com nto ent mpetitive org ganization on an include market ". n ed Of the o obtained res sults it ma anages to conclude th the application of the c hat competitiv strategies it will all ve s, low to imp prove the a activities of production and f n commercia alization of the comp f pany and hereby to tu into one efficient and h urn t profitable organizacin into an inc n cluded econ nomy.
INDICE GENER RAL

Pg. Dedicatoria D . Agradecimie A entos . Resumen R Abstract A ndice Gene eral .... ndice de G Grficos . CAPITULO I: ANALIS DE LA SITUACI PROBLE C O SIS N EMTICA ... 1.1. 1 EL Prob blema 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Justificacin J . .... Limitaciones encontrada durante el desarrollo del estudio L s as .. Seleccin de problema S el . An ntecedentes del Problem ma . . Formulaci del Probl n lema .. . 02 03 04 05 06 08 09 09 09 14 17 17 18 18 18 19 19 19 20 20 21 22 25 25 42 54
6
1.2 Objetivo os.. ... 1.2.1. G General 1.2.2 E Especifico . 1.3 Hiptesis ........ .. s 1.4 Variables Indicadores 1.5 Diseo de la Ejecucin n 1.5.1. T de inve Tipo estigacin 1.5.2. P Poblacin Muestra .. 1.5.3. T Tcnicas, in nstrumentos, fuentes e in , nformantes .. CAP PITULO II: MARCO R REFERENC CIAL CIEN NTIFICO . co .. 2.1 Marc Terico 2.2 Marc Conceptu co ual CAP PITULO III DESCRIP I: PCION DE RESULTA ADOS ...........
CAP PITULO IV CONTRA V: ASTACION DE HIPOT TESIS . CAP PITULO V: DISCUSI DE RES N SULTADOS S . CAP PITULO VI CONCLU I: USIONES Y RECOME ENDACION NES...
88 95 95 95 96 97 100 100 103
6.1 6 Conclusi iones 6.2 6 Recomendaciones . CAPIT TULO VII: REFEREN NCIAS BIBL LIOGRFICAS . ANEX XOS .. En ncuesta a Cl liente . En ncuesta a D Directivos y T Trabajadores De La Em s mpresa ......
INDIC DE GR CE RAFICOS Cuad N 1: Di dro istribucin d la PEA en las MYPE de la Reg de ES gin San Mar rtn... Cuad N 2 Distribucin d MYPES de la ciudad de Tarapot dro de d to ... Grf N 3.1: Consumo d Chocolate fico de es ... Grf N 3.2: Constitucin Familiar fico ... Grf N 3.3: Menores en la Familia fico n ... Grf N 3.4: Edad Promedio de Men fico nores .. Grf N 3.5: Promedio d Ingreso F fico de Familiar ... Grf N 3.6: Promedio d Gasto en Chocolate fico de .. Grf N 3.7: Posicionam fico miento de ma de Choc arca colate ... Grf N 3.8: Marca de C fico Chocolate qu compra ue .. Grf N 3.9: Preferencias por tipo d Chocolat fico s de te .. Grf N 3.10: Razn de E fico Eleccin de una marca . Grf N 3.11: Precio que paga por su Chocolate Preferido fico e u e Grf N 3.12: Miembros de la Famil que cons fico lia sumen Choc colate . Grf N 3.13: Presentaci de su Ch fico n hocolate pre eferido .. Grf N 3.14: Frecuencia de Compra fico a a Grf N 3.15: Frecuencia de Consum fico a mo ..
10 13 56 57 57 58 59 59 60 61 61 62 63 63 64 64 65
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Grf N 3.16: Unidades C fico Consumidas cada vez s ... Grf N 3.17: Lugar de c fico compra .
65 66 67 67 68 69 70 71 72 73 74 77 78 81 82 86 91
Grf N 3.18: Medios de Comunicac fico cin Grf N 3.19: Beneficios del Chocolate fico . Grf N 3.20: Momento de consumo fico o Grfic N 3.21: P co Productos S Sustitutos ... Cuadr N 3.2.1: Obtencin d Valoracio ro de ones Promedio Cuadr N 3.2.2: Escala de C ro Calificacin d Factores Externos de E ... Cuadr N 3.2.3: M ro Matriz de E Evaluacin d Factores Externos de ... Cuadr N 3.2.4:E ro Escala de cal lificacin de Factores In e nternos .. Cuadr N 3.2.5: Matriz de E ro Evaluacin de Factores Internos ... Cuadr N 3.2.6: M ro Matriz Resu ultante de A Anlisis FOR Oportu RD unidades.. Cuadr N 3.2.7: M ro Matriz Resu ultante de A Anlisis FOR Riesgo RD os. Esque N 3.3.1 Las 5 fuer Compet ema 1: rzas titivas de Industrias May S.A. yo Cuadr N 3.3.2: Participes del Mercado de Chocolate ro ... Cuadr N 3.3.3: Estrategias, Actividades y/o Proye ro s ecto Cuadr N 5.5.1:P ro Posicionamiento de la M Marca Orqu dea
CAPITU ULO I SIS A ACIN PR ROBLEM MTICA ANALIS DE LA SITUA

1.1. EL Pr roblema 1.1.1. Sel leccin del problema l En los ltimo aos, ha quedado muy claro qu el princip problem del n os m ue pal ma Per y de muc chos pases del mundo; es la exclus sin social y econmica Ella a. neras, que van desde la pobreza ex v a xtrema, la fa de alta se expresa de muchas man ate encin por p parte del Est tado, la mala calidad de los servicios bsicos, ha la a s asta inf formalidad, las protesta callejeras, el bloqueo de carreter etc. Es decir as , o ras, hay un import y tante sector de la socied que se en dad ncuentra exc cluida del Es stado, de la modernid y de los beneficios del crecimie dad d ento econm mico. n omo en la mayora de pases de Amrica La atina, los micros, m En el Per co peq queas y me edianas emp presas son la que representan una o as oportunidad para d la generacin de riqueza y de esta manera rom m mper el crcu vicioso de la ulo exc clusin. La Pequeas y Median Empre as s nas esas (PYME en el Per ES) rep presentan 3.5 millones d unidades econmica y 7.6 millo de s as ones de per rsonas eco onmicamen activas (Salazar, 2008). El grue de estas personas labora nte eso s l en la pequea propiedad a agrcola y en el micro y pequea em n mpresa urba Si ana. bie es cierto este sector ha dado muestras de ascenso eco en r m onmico y social impresionante en estos es ltimos aos como es e caso de la familia Wo o s, el a ong los Aaos (K Real); p s Kola particularme ente en la Re egin San M Martn, la ma ayora de empresas d este secto se mantien con baja productivid y por lo tanto de or ne dad con bajos ingr n resos. En la regin S Martn la micro y Pequea Em n San P mpresa da e empleo a 20 08,460 tra abajadores, d los cuales el 6% laboran el empr de s resas formale que equivale a es, 12, ,071 trabaja adores y el 94% conf l formado po 196,389 de la emp or presas inf formales. Co omo se pue apreciar contribuye de mane importan al ede r en era nte PB y a soluci BI ionar el pro oblema del empleo en e pas, sin e e el embargo afrontan pro oblemas de competenci para logra desarrollar ia ar rse.
La distribucin de la PEA por tipo de empresa se present en el sigu A a ta uiente cua adro N 01. N Cuadro N 1: n A YPES de la Regin San Martn n Distribucin de la PEA en las MY (P tipo de empresa) Por e Sector For rmales Cantid dad Micr roempresa Pequ uea empres sa Tota al 8435 5 3636 6 1207 71 % 70 30 100 Informal les Cantidad 183435 12954 196389 % 93 7 100 Total Cant tidad 191870 165 590 208 8460 % 92 8 100
Fuen ENAHO-INEI 2002, elaboracin: pro del autor. nte: opia
or undial, las fo ormas de ha acer comerc han cam cio mbiado Po otro lado a nivel mu mu ucho en esto ltimos a os aos con ay yuda del Internet, pues una person que na est conectado a Internet podr com t o t mprar cualqu product que se of uier to frezca en la red en cu ualquier part del mundo te o. Esto ha conv vertido al co omercio mu undial en co omplejo, in ncrementand los do riesgos de las empresas, tal como afirma Casa s arotto Filho e Pires (1 o 1998): alg guna empres en cualq sa, quier lugar del mundo, en cualquie tiempo, puede d er p pas a producir mejor y ms barato el mismo producto d otra empr sar de resa y ten acceso a los mismos mercados. ner s En este panor n rama, la Mic y Peque empresa difcilmente tendr al cro ea a lcance glo obal actuand en la in do nformalidad. Aunque te enga un buen segment del to me ercado local no estar libre de que en cualqui moment sea despl l, e ier to lazada por una empre del exter en su tra esa rior adicional me ercado. (M Minaya, 2004 estima qu el 100% de las Mypes de la Regin San Martn, 4) ue M ent ellas Tar tre rapoto, no o orientan la gestin emp g presarial en la perspecti de iva las necesidade del merca es ado. Esto significa, qu las Mype se encuen ue es ntran
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ma ayormente e situacin de subsiste en encia y no ll legan a desa arrollar nivel de les eco onoma amp pliada. Exis pues Ba competi ste aja itividad de las Mypes en la Re egin San Martn. De entro de los principales factores que causan e bajo nive competitiv se s s q el el vo, han identificad las siguien n do ntes: 1. Informaci in y cin: Comunicac Se han id dentificado que
aproximad damente qu solo el 15% de las Mypes acceden y usan ue limitadame los TIC (Tecnolog de Inform ente C a macin y Com municacin) ), 2. Tecnolog product ga, tividad y ca alidad: Aproximadamente el 90% de las Mypes de la Regin c cuentan con sistemas de producci con tecno n e n ologa en un n nivel artesan e inte nal ermedio. E Esto contrib buye a la baja productivi idad (rendim miento, volu umen y cost y, a que la calidad de sus to) d productos est muy por debajo de los e o estndares e exigidos po los or mercados. 3. Cultura E Empresaria En los ltimos ao se puede observar que la al: os q cultura em mpresarial y de valores entre los em mpresarios d la Regin San de n Martn, tie un carct emergen sin emba ene ter nte, argo es an i insuficiente. . 4. Organizacin y Ge estin: Los niveles de organizacin y de ge estin empresaria en las My al ypes de nuestra Regin se encuent tran en un estado e incipiente y crtico. A mismo, la agremiaci empresa As l in arial se encu uentra institucion nalmente deb bilitada, imp posibilitando la asociativ o vidad orient tada a potenciar las cadenas de valor, la calidad y la competitividad de sus s d Mypes. Las causas rele evantes que justifican la problemt de la M e a tica Mypes en la regin r San Martn son n n: La mayora d las Mype industria de es ales de la R Regin San Martn no son n o com mpetitivas, porque est poco tec n cnificadas. La poca inv versin en bienes b de capital que hacen estas en especia la microem s, al mpresa que en la mayora de cas trabaja a sos artesanalmen las fortalece porqu gracias a l poca inve nte, ue la ersin el microempresario pued cambiar de giro rpi de d idamente. A Adems mu uchas
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My ypes se en ncuentran tr rabajando informalmen por los costos que le i nte s q sig gnifican la f formalidad aun con lo beneficio de la Le General de la os os ey Pequea y Mic croempresa (Ley 27268) ). La mayora de las Mypes tienen mu ucha dificul ltad para te ener acceso a los ercados loca y global ales lizados por la falta de c conocimient y herrami to ientas me que le permita tener m claro sus objetivos a donde debe ser orien an s en ntados n. almente de la capacida de ad su produccin Todo ello depende fundamenta des sarrollo hum mano productor, consid derando crite erios cuantit tativos ms no de nec cesidades. La mayora de Mypes tien una inad nen decuada gest tin empresarial. Las Micro y M Pequeas Em mpresas son conformad por fam das miliares sin el conocim miento ade ecuado par el manejo de un empresa quienes desconocen los ra na a, n me ecanismos d financiam de miento y los altos cost de finan tos nciamiento de la ban comerci ONGs , programas de COFIDE etc. nca ial, E San ndoval (200 seala q el univ 05) que verso empre esarial de la actividade no as es agr rcolas de la regin S San Martn (formales e informal les) es de 5927 em mpresas, seg el levan gn ntamiento de informaci realizad el 53% de las d in da d MY YPES de la regin son f formales, esto equivale a 3134 empresas ubicad en das los distritos se s eleccionados La diferen el 47% de empresa son inform s; ncia as males, com mpuesta po 2793 em or mpresas. El distrito qu tiene ma ue ayor cantida de ad em mpresas form males es el distrito de Lamas co 82% de empresas, caso l e on e con ntrario el d distrito que ms empr resas inform males tiene es la Band de da Shilcayo con e 71% empr el resas inform males, seguid por Nuev Cajamarca con do va a, el 6 69%. En lo referent a la ciuda de Tarap n te ad poto se cuen con 2425 MYPES, de las nta 5 d cua el 64% son forma ales % ales, esto eq quivale a 15 empresa ubicadas en el 541 as dis strito; la dife erencia de 36 son info 6% ormales, com mpuesta por 884 empres sas.
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La distribuci del univ n verso empre esarial de l ciudad d Tarapoto por la de o sec ctores se mu uestra en el c cuadro N 2. 2
Cuadro N 2: C 2 Distribuc cin de MY YPES de la ciudad de Tarapoto (Por sec ctores de ac ctividad) Sector r Formales Can ntidad Manufactu ura Comercio Servicios Total 181 800 8 560 5 15 541 % 12 2 52 2 36 6 100 Inf formales Cantida ad 94 564 226 884 % 11 64 25 100 T Total Cantidad d 275 1364 786 2425 % 11 56 33 100
Fuente: Di iagnstico de la micro y pequea empresa en l Regin Sa Martn y e e la an recomendaci iones para su f fortalecimiento y competitiv o vidad, Elaboracin propia del a n: autor.
La investigaci a realizar se focaliza en Indust n r a trias Mayo S.A., que es una e em mpresa dedic cada a la fabricacin de chocolates, la cual es ubicada en la st ciu udad de Ta arapoto. Esta empresa presenta l mismos problemas que a los s s aqu uejan a las M Micro y Peq queas empresas de la R Regin San Martn. Est se tos pu ueden resumir en las sigu uientes prem misas: 1. 2. 3. Baja co ompetitivida ad Difcil acceso a los mercados s Inadec cuada gestin empresaria n al.
n de xto: nemos En tal sentido, con el fin d plantear soluciones a este contex propon el diseo de estrategias y ventajas competitivas p desarro para ollar y conve ertir a la Empresa Industrias Mayo S.A de la ciu A. udad de Tarapoto, en una n org ganizacin e eficiente y co ompetitiva.
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1.1.2. An ntecedentes del Proble s ema Am mrica latin na:
La FAO (1996 ha realizado un estud de la PY 6) dio YMES, revisa ando los cas de sos Ch hile, Bolivia, Brasil Co olombia, Par raguay y Per. Indica que en el caso per ruano frena el desarro del sec a ollo ctor: el alto grado de dependenc de o cia tec cnologa e insumos, desarticulac cin Inter e intrasec ctorial, falt de ta com mpetividad externa, e excesiva ce entralizacin (Lima tie n ene el 70% de % em mpresas), elev vado desem mpleo y sube empleo, y or rientacin de la producc e cin a los sectores m s medios y altos s. Sn nchez Baraj (2009) id jas dentifica los elementos que consti s ituyen el en ntorno ma acroeconm mico de las P PYMES, y a partir de e ellas formula estrategias para a s que mejoren s competit su tividad vincu ulndolo a l exportac las ciones. Asim mismo con nsidera que formalizand y mejorando su gesti se puede superar la crisis do in eco onmica me exicana y del mundo glo l obalizado. Pe er: Be enavides et a (1996) ha realizado un estudio so al. n obre las Pequ ueas y med dianas em mpresas (PY YMES), en el se analiz las lneas de produc za s ccin por regin r geo ogrfica, las polticas s s sectoriales, y su influe encia en el desarrollo de la agr roindustria. Se revisan algunas car ractersticas de la pequ uea industr el ria, ma arco institu ucional de apoyo. Co oncluye que los prin ncipales serv vicios req queridos son el crdito, la tecnolog y la capac n ga citacin, asi imismo plan la ntea nec cesidad de in nstitucionali el apoyo a la peque agroindu izar o a ustria. Ar rmas Ramr (2001) sostiene qu es importante desa rez ue arrollar forta alezas com mpetitivas potenciando la produ o uccin agrc cola de var riedades pro opias. Ta ambin seala la imp portancia de la educa acin la ca apacitacin y la tra ansferencia t tecnolgica. Asimismo indica que es importante que se elab i s e bore
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un estrategia que inclu producc na a uya cin, produ uctividad, asistencia tcnica, polticas de dis stribucin y comercializ zacin y fina anciamiento. .
En 2006 el M n Ministerio d Trabajo y Promoci de in Social, aprueba el Plan nac cional de pr romocin y formalizaci para la co n ompetitivida y desarro de ad ollo la micro y pequea empr resa, 2005-2 2009. Media ante el decr reto suprem N mo 9-2006-TR. En dicho P se analiz la problem Plan za mtica de las PYMES y se da 009 la o orientacin para su form malizacin y competitivi idad. Re egin San M Martn: El estado a tr ravs de sus programas sociales en los aos 2000 y 200 en s 01, col laboracin con las O Organizacion no Gu nes ubernamenta ales (BonoP Pyme, Pro omPyme, P Pymes 4 Reg giones, etc.) hicieron p ) posible la capacitacin a los mi icro y peque eos empresarios de las principales ciudades d la Regin San de n Ma artn, siendo an estas i o insuficientes por cuant se coloca s, to aron 1,500 Bonos B de los cuales solo se utiliza aron 600. A partir del 2 2001 alguna institucio as ones y organ nizaciones d la regin han de n ven nido trabajando en la conforma a acin de e espacios de concertaci in y coo ordinacin i interinstituc cional (Mesa de Trabajo para la C a o Competitividad de las Pymes de l Provincia de San Ma la a artn Mesa Pyme), con el propsi de a n ito sarrollar acc ciones orientadas a mejo la competitividad d las Pyme En orar de es. des est proceso se han rea te alizados talle eres de cap pacitacin e intercambio de exp periencias p Pymes, facilitando un mayor in para u nters por pa de stas para arte s acc ceder a nuev mercado especialm vos os, mente a las c compras del Estado. En el ao 200 el Gobie n 04 erno Regional conforma un equipo para realiz un a o zar per de inversin pblica denominad Fortalec rfil a do cimiento de las Mypes para la p Co ompetitivida en la Regi San Mar ad in rtn. Para la elaboraci de dicho perfil n se ha recogido la opinin de los beneficiarios dire o ectos y se ha coordinado con a las autoridades de la APE s EMIPE SAN MARTN, la AEA, ID N , DESI San Martn, M ITD CORE DG, EMIPE, Dire eccin Regio de Trab San Ma onal bajo artn, en dist tintas
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reu uniones so ostenidas e las ofi en ficinas del Intermedi iate Techn nology De evelopment Group (ITD DG).
En el ao 200 la Regin San Mart a travs de La Gere n 05 n n encia Region de nal De esarrollo Soc Realiza u diagnst de la Mi cial un tico icro y Peque empresa en la ea a reg gin San Martn y recomend daciones para su fo ortalecimien nto y com mpetitividad a travs d un estud profundo del proces econmico de d, de dio o so las MYPES; e decir, sob insumos vivenciales reflejados en datos de los es bre s s, s d ocesos de t transformac cin, de ges stin y com mercializaci cuyos an n; nlisis pro per rmiten evid denciar la ac ctual situacin de la M MYPE, y ha acer propues y stas rec comendacion que resu nes ulten necesa arias y/o con nvenientes. n egional de la Micro y Pequea Emp a presa, a trav de vs En el 2006, el Consejo Re la Gerencia R Regional de Desarrollo Social del Gobierno Regional de San e Ma artn, pone a disposici de los us n suarios del S Sector Pbli y Privad as ico do, com del p mo pblico en general el docume ento denom minado P PLAN RE EGIONAL DE PROM MOCIN Y FORMALI IZACIN D LAS MY DE YPEs SA AN MART TN, que es un importante document de Ge to estin De epartamenta que afian el proc al nza ceso de des scentralizaci e impulsa el n cre ecimiento d la econ de noma, pre eservando e ambient para mejorar el te sig gnificativame ente la calid de vida de la pobla dad acin dentro del marco de la o Co onstitucin Poltica del Pas, y lo normado en la Ley N 28015 y su l o reg glamento D. N 009. .S. dustrias Ma S.A, es una peque empresa de la Reg ayo ea a gin San Martn M Ind ubicada en la c ciudad de T Tarapoto, qu inici sus actividades en el ao 1998 y ue has la actua sta alidad no h realizado ningn ti ha o ipo de estu udio orienta ado a des sarrollar la e empresa, bas sndose en el diseo de estrategias competitiva e as. To lo anteri nos lleva a la conclu odo ior a usin que h que elaborar docum hay mentos m especfico y concordantes con la realidad. En tal sent s os tido es prop psito del presente estudio disear estra l ategias comp petitivas qu nos per ue rmita
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des sarrollar la e empresa In ndustrias Ma ayo S.A., co la finalidad de mejor on rarla y con nvertirla en una organiz zacin comp petitiva.
1.1.3. Fo ormulacin del Problema El problema es la de eficiente or rganizacin y carencia de estra a ategias com mpetitivas d la Empresa Industrias Mayo S.A. en un merc de . cado globalizado. En ntonces se p puede plant tear la sigui iente interro ogante: De qu mane se e era pu uede desarro ollar la em mpresa Ind dustrias Ma ayo S.A. d la ciuda de de ad Ta arapoto, para convertirla en una org a a ganizacin e eficiente y competitiva en un me ercado globa alizado? 1.1.4. Jus stificacin La lucha contr la siembr ilegal de la coca, ha t ra ra l trado como consecuen la o ncia pro omocin de cultivos a e alternativos, entre ellos el cacao. L aplicaci de La n est trategias co ompetitivas en Ind dustrias Ma ayo S.A. traern como con nsecuencia l ampliacin de mercad para los chocolates que fabrica y por la dos lo tanto se inc crementara l demanda de cacao, be la eneficiando indirectame ente a las familias y comunidad que se dedican a es cultivo en la regin San des d ste n Ma artn. or es e Po otro lado uno de los problemas permanente que tiene el pas es como gen nerar emple Industr Mayo S.A. es un empresa que le da valor eo. rias na agr regado al cacao, med diante su procesamien nto para l obtenci de la n cho ocolates. Es sector, es una fuente importante de generaci de empl Si ste s e e in leo. se ampla el m mercado del producto final como e fi efecto de un administr na racin que emplee instrumentos de gestin eficiente, ent e tonces los p puestos de tr rabajo se vern incrementados, resolviend en par el prob do rte blema socia del al des sempleo lab boral. El presente es studio es imp portante, po cuanto I or Industrias M Mayo S.A., como mayora de P PYMES no cuentan con instrumen de gesti implanta n ntos n ados y la m
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que obedezcan a una gua metodolg que les p n a gica permita plan nificar, orga anizar, eje ecutar y cont trolar sus op peraciones.
La investigac cin abord problem da mas metod dolgicos g gerenciales para In ndustrias Mayo S.A., p pero que son de aplicac n cin a la ma ayora de PY YMES ind dustriales; p para luego p proponer medidas orien m ntadas a me ejorar su ge estin ger rencial, redu undando en una mayor produccin y contribu r n ucin al PB y la BI gen neracin de mayores fu uentes de tra abajo; contri ibuyendo de esta maner con e ra el d desarrollo d la regin y el pas. de mitaciones encontrad durante el desarrol del estudio s das llo 1.1.5. Lim Lim mitacin C Conceptual: La investigaci plantead considera las siguien variable fundamen n da a ntes es ntales: Estrategias Co ompetitivas d la Empre Industria Mayo S. A de la ciud de de esa as A. dad Ta arapoto, Ad dministracin Estratgica, Estrateg n gias Compe etitivas, Ventajas Co ompetitivas, Modelo de Porter y Ge estin Empr resarial. Lim mitacin G Geogrfica: El rea geogr fica de la inv vestigacin comprende la provincia de San Ma a artn. mitacin T Temporal: Lim La investigaci se desar n rrollara en el periodo c e comprendido entre Abr del o ril 09 mbre del 2009. 200 a Diciem 1.2. Objeti ivos 1.2.1 G General Proponer estrategias com P mpetitivas basadas en la cadena de valor del Modelo b a M de d Michael P Porter, con el fin de de esarrollar la empresa I Industrias Mayo M S.A. de la c S ciudad de T Tarapoto, pa de conv ara vertirla en u organiz una zacin eficiente y co e ompetitiva e un merca globaliza en ado ado.
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1.2.2 E Especficos a) a Determi inar la situac cin actual de la empre Industri Mayo S. de d esa ia .A. la ciudad de Tarapot d to b) b Analizar los criterios que determ s minan la com mpetitividad de la empre esa. c) c Identific las estrate car egias para el desarrollo d la empresa. l de d) d Elaborar un plan de competitivi r idad 1.3. Hipt tesis Si se p proponen est trategias com mpetitivas basadas en la cadena de valor del Modelo b a M de Mic chael Porter entonces s lograr desarrollar la empresa I r, se d a Industrias Mayo M S. A. d la ciudad de Tarapoto, para con de d nvertirla en una organiz zacin eficie ente y compe etitiva en un mercado gl lobalizado.
1.4. Variab Indic bles cadores
VARIABLE
SUB VARIAB BLE

MEDIO DE VERIFIC M E CACIN Nuevos mer N rcados. Diversificaci de productos. D in Innovacin. I Integracin. I Formalizaci F n. Apoyo del G A Gobierno. Vas V de com municacin. Disponibilid de mater prima. D dad ria Competenci de los tra C ias abajadores. Poblacin desempleada. P . Financiamie F ento disponib ble. Aprovisiona A amiento opo ortuno. Insumos de buena calidad. I Produccin de buena ca P alidad. Reduccin d costos. R de Incremento de las utilid I dades. Ampliacin de la cobert de A tura mercados. m
V. In ndependien ntes Estra atgias comp petitivas (Mod de M. P delo Porter) Estr rategias com mpetitivas
V. d dependiente e
Aba astecimiento de insu umos
Desa arrollo de I Industrias M Mayo Desarrollo S.A. (convertirla en una a organizacin efic ciente y comp petitiva) Com mercializaci n
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1.5. Diseo de la Ejecucin 1.5.1 T Tipo de inve estigacin Grajales (20 G 009) cita a diferentes autores par conceptu ra ualizar el tip de po investigacin que debe aplicarse a un determin n u nado caso. E Estos autore son es mencionado en las si m os iguientes ln neas: As te enemos que segn Zo e, orrilla (1993:43), la investigac ( a cin se clas sifica en cu uatro tipos: bsica, apl licada, documental, de campo o mixta. Ot d , tros autores como Babb (1979), Selltiz bie S (et. ( al., 1965) identifican tres tipos de investigac ) n d cin: explora atoria, descr riptiva y explicativa Tambin i a. indica que Dankhe (1986) propone cuatro tip de D pos estudios: exp e ploratorios, descriptivos, correlaci nales y exp perimentales Hay s. quienes pref q fieren denom minar estos ltimos, es studios expl licativos en lugar de d experim mentales pu ues conside eran que existen inv vestigaciones no experimenta que pued aportar evidencias p explicar las causas de un e ales den para r fenmeno. f Para P Grajale (Ob. Cit.) la investigacin descrip es ptiva, trabaja sobre reali a idades de d hecho y su caracterstica fundamental es la de presentar una fu l e r interpretaci correcta. Esta puede incluir los siguientes t n e tipos de estu udios: Encuestas, C E Casos, Exploratorios, Causales, De Desarrollo Predictivo De C e o, os, Conjuntos, D Correlac C De cin. En E el estudio planteado se desarroll una investigacin de tipo descrip o la ptivo prospectivo, ya que por un lado des p , scribir el fe enmeno ob bjeto de estu udio y por p otro pla anteara las a alternativas para optimiz la gesti empresar de p zar n rial Industrias M Mayo S. A., que le perm aument su ventaj competitiv mita tar ja va. DISEO E D EXPERIME ENTAL: (vila, 1990 33) presen una vari ( 0: nta iedad de diseos exper rimentales. Entre ellos tenemo e os: Dise de una p eo prueba prev y prueba posterior co un solo grupo via on g (pre test y post t test). Es un diseo pre e experimenta al.
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Dise con un grupo de control solo despus o post test. Es un eo c E dise de dos gr o rupos aleato orios. Dise eo de dos grupos al s leatorios co prueba previa y prueba on p poste erior. En E el desarr rollo de la in nvestigacin se aplica un diseo de investigaci pre n n experimenta ya que no es posible controlar adecuadam e al, e mente los fac ctores que q influyen en el desa n arrollo de la empresa Industrias M a Mayo S.A. de la ciudad de Ta c arapoto. El E tipo de d diseo es de una prueba previa y p e a prueba poste erior con un solo n grupo (pre te y post te g est est). El E esquema es el siguien nte: O1 X O2 En E primer lu se aplic una encue con el fi de elabor un diagno ugar ca esta in rar ostico de d la situaci actual de la empresa objeto de es n studio. En E segundo lugar se rea aliza una medicin de l indicado de desa los ores arrollo de d la empres (O1). sa En E tercer lu ugar se imp plementa las estrategias competitiv basadas en la s vas cadena de va del Mod de Mich Porter ( c alor delo hael (X). En E cuarto l lugar se realiza una nueva medicin de los indicadores de n s desarrollo de la empresa (O2). d e a En E quinto lugar se re ealizan com mparaciones entre los resultados, para analizar las diferencias y obtener conclusiones que acept o rechac la a c s ten cen hiptesis pla h anteada en la investigacin. a 1.5.2 P Poblacin Muestra Poblacin: Est confor P rmada por to la pobla oda acin de Tar rapoto Muestras: M Muestra Ex M xterna: Con nsumidores de Chocolat de la Ciud de Tarap te dad poto.
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Muestra In M nterna: Para el anlisis de interno son todos lo trabajador de d os res la empresa in ncluido gere y/o fun ente ncionarios. 1.5.3 T Tcnicas, in nstrumento fuentes e informan os, ntes. Segn Graja (Ob. Cit la recolec S ales t.), ccin de la in nformacin depende en gran n medida del t m tipo de investigacin y el problema que se estu e a udia. Esta fase del trabajo inclu seleccionar un instr t uye: rumento de medicin v vlido y conf fiable, aplicar el ins a strumento y codificar las mediciones o datos. s La L medicin requiere qu se defina tanto lo que se est mid n ue e diendo y tam mbin la manera c como se hac con el fin de que los lectores del inform de ce, f s me n o investigacin sepan de lo que se est hablando. Susan Pick ( S (1992, citado por Grajales) seala qu las medic o ue ciones puede ser en alteradas por diversos fa a r actores de lo cuales me os enciona: Las ca aractersticas s psicolg gicas, socia ales, econ nmicas, fsicas, f particula de cada sujeto. ares Los prob blemas perso onales de n ndole pasajer ra. Las circu unstancias especiales. Las dife erencias en la adminis stracin de cuestionari o entre ios evistas causadas por los ent s trevistadores s. Gallardo y Moreno (1999) seala que las tcnicas e instrumento de G an os recoleccin de datos pu r ueden ser de fuentes pri e imarias o de contacto directo e con c el sujeto u objeto d estudio; y de fuentes secundarias que viene a ser o de s, e la revisin d informacin de estudios realizad para la construcci del de dos n marco teri m ico o docu umentos y registros d datos p de para elabora un ar diagnostico. d Las L fuentes primarias son: la observacin, la encuesta y l entrevista s la a. Las fuente secunda L es arias son: revisin de literatura, documentos y registros de datos. r La L observac cin: es el re egistro visua de lo que ocurre en la realidad. al a
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La L encuest es la tcnica que persigue conocer la op ta: p pinin, actit o tud sugerencias d objeto d observaci s del de n. La L entrevista: es una t cnica o m todo de recoleccin de informacin que se s aplica a una poblaci no hom in mognea. Es la conver rsacin entre dos e personas en la que cls p n sicamente una oficia d entrevista u de ador y la ot de tra entrevistado. Existe com e municacin, interaccin. Es la tcni o mtodo que ica permite obte p ener informa acin directa y personal a l. La L ficha es el procedim miento para la recolecci de inform l n macin secun ndaria de d carcter d documental (prensa, arc chivos o libros). sta se diferencia de la li ibreta de apuntes, del cu uaderno de notas o de s simples hoja de anotaci as iones, porque es un medio nte subjetivo de informac que: p n er cin Puede se utilizado no slo po el investi er or igador que la hace sino por o otros inv vestigadores s. Su consu es rpid porque, ge ulta da eneralmente las fichas se ordenan segn e, el tema y se enumeran. La fideli idad de lo q en ellas se consign asegura s utilizacin por que s na su n varias pe ersonas y en cualquier momento. n m Existen dos tipos genera de ficha E ales as: a) a Las fich bibliogr has ficas, dedic cadas a reg gistrar la inf formacin bsica b (ttulo, a autor, edito orial, fecha de edicin, etc.) de u libro, en , un nsayo, artculo o peridico. . b) b La ficha de conten a nido, dedica a regist ada trar y consi ignar extrac ctos o aportes completos, citas textu uales y res menes de libros, ens sayos, artculos y peridico s os. En E el pres sente trabaj de inve jo estigacin, las tcnicas de recojo de s informacin son: entre n evistas a di irectivos de la empres aplicaci de e sa, n encuestas a los trabajad e dores de la empresa, pro e oveedores y clientes, rev visin documental de la empre y norma d esa atividad lega relacionad con la mi al da icro y pequea em p mpresa, y ob bservacin directa. As mismo se aplicar la gua e a estructurada y la ficha de registro. e a
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Las L respuestas son reg gistradas en hojas de e encuesta, ho de proc ojas cesos, grabaciones de audio y v g video. El E trabajo de investigacin se realiz en dos et za tapas: la prim consistir la mera aplicacin de una encuesta dirigida al personal d la empresa, proveedo y a e de ores clientes. Lue se proce c ego esara la info ormacin ob btenida, enr riquecindol con la las entrevist y revisin docume tas ental, que n permiti formular una nos ir r propuesta de estrategias y ventajas competitivas para desarr p e c s rollar la emp presa. La L validez y confiabilid de la in dad nvestigacin se garanti n izar median la nte triangulacin de datos re t n ecogidos y la triangulaci metodol a in lgica.
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CAPITUL II C LO MAR RCO REF FERENCIAL CIEN NTIFICO O

2.1 Marco Terico o 2.1.1 EL APORTE DE MICH L E HAEL POR RTER Ac ctualmente el mundo vive un proceso de cambio acelerado y de com mpetitividad global en u econom cada vez ms liberal marco que hace d una ma z l, e nec cesario un c cambio total de enfoque en la gestin de las or l e rganizacione En es. est etapa de cambios, las empresas buscan elev ndices d productiv ta s var de vidad, ma ayor eficienc y brindar un servicio de calidad lo que esta obligando a los cia r o d, o ger rentes adopt modelos de adminis tar s stracin estr ratgica, tom mando como base o al elemento h humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanz la zar mpetitividad y respon d nder de ma anera idnea la crecien demand de a nte da com pro oductos y se ervicios de ptima calida ad. La incorporac cin de los principios de compet titividad al desarrollo de las d fun nciones, ac ctividades y operacion nes de la empresa, permite a esta inc crementar su nivel de competitividad, ahora bi la efectiv u ien vidad con que se q apl liquen estos principios determinar el nivel d esa comp s ra de petitividad que la q em mpresa este a alcanzado, o bien el nive en que se encuentre. el Las etapas de evolucin de la comp petitividad son cuatro c cada una de ellas e tien un nomb especfic y una seri de caracte ne bre co ie ersticas que las distingu es e uen as como se tie ene: Etapa I. Etapa II. te Incipient Aceptabl le Muy bajo nivel de co o ompetitividad d Regular n nivel de com mpetitividad Buen nivel de compe etitividad Muy alto nivel de com mpetitividad d
Etapa III Superior I. Etapa IV Sobresali V. iente
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Las caracterst ticas de cada etapa son las que a con a l ntinuacin se enuncian: Et tapa I. Incip piente. La empresa es altamente v s vulnerable a los cambio del medio ambiente como os o nciona de m manera auto odefinida, ac cta segn l presione del merca o las es ado fun bie a caprich y estado de humo de sus d en ho o or dueos, la a aplicacin de los d pri incipios de c competitivid es prcti dad icamente nu y tiene po control sobre ula oco su destino, re eaccionando ms bien por intuici a los cam n mbios del medio m mbiente y po ende se desorienta y se desconcierta con tod lo que su or do ucede, am tan interna c nto como extern namente. Et tapa II. Ace eptable. Se han subsan nado los pri incipales pu untos de vu ulnerabilidad contndose con d e s para u pel blico los cimientos adecuados p hacer un buen pap ante los ojos del p con nsumidor y la compete encia. Los principios d competit p de tividad se ap plican ace eptablement y aunque no se domi te, e inan totalme ente, es clar que para seguir ro s com mpitiendo s requiere f se fortalecerlos, el equipo d directivo se hace respon nsable del futuro de s organizac l su cin y dirige su destino hacia dond visualiza lo que e de l me le convi ejor iene, represe entando esto una gran v o ventaja para la empresa. Et tapa III. Su uperior. La empresa co omienza a ocupar posici iones de lide erazgo y se caracteriza por el p gra ado de innovacin qu mantiene dentro de su merca ue e e ado. Domin los na pri incipios de competitividad, se man ntiene despierta y reac cciona de manera m inm mediata a c cualquier ca ambio del medio amb biente. Aun nque de manera m equ uilibrada po atencin a los diez principios d competit one n de tividad, da mayor m nf fasis al de cu ultura organ nizacional pa lograr ho ara omogeneizar el pensam miento, sen ntimiento y accionar de todo su per rsonal. Et tapa IV. Sob bresaliente e. La empresa qu se encue ue entra en esta etapa es c a considerada como visio onaria, por la generaci de tecno in ologa direct a un ritm acelerado sirviendo de tiva mo o,
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ben nchmarking al resto de la industri pues ella es la que v generand los g e ia, a va do cam mbios y las d dems se va adaptando a ellos. an o En esta etapa, la organizac n cin vive en una amenaza constante por parte de los n e d com mpetidores de las etapa anteriores pues trata de encon as s, an ntrarle debili idades yh huecos en el mercado. Lo principios de Compe os s etitividad se aplican co alta eficie e on encia y todo los os mi iembros de la empresa tienen una real convi a a iccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnolog directiva con otras e e ga empresas, sean o no del giro o de la ind dustria en la que com l mpiten. La e empresa mu uestra dis sposicin por compart los resu tir ultados y la formas p as para alcanzar su posicin actua al. punto de r referencia de la empre d esa, en todo el proces de o so El principal p com mpetitividad en el que s ha sumerg d se gido, es la m misin del ne egocio. Co la finalida de afront la compe on ad tar etencia las m modernas em mpresas recur rren a un na serie de estrate egias deno ominadas genricamen nte estra ategias com mpetitivas. El antece . edente ms directo d estos pr s de rocedimiento se os rem monta a los estudios de Porter. En efecto, en 1 n 1980, Porter pblico su libro r, u Co ompetitive S Strategy, en el describi la estrate i egia compet titiva, como las o: acc ciones ofen nsivas o def fensivas de una empre para cre una posicin esa ear def fendible den de una industria y que permita sobrepasar el desempeo de ntro q los competido s ores. Estas acciones eran la res s spuesta a la cinco fu as uerzas com mpetitivas q el autor seal com determi que r mo inantes de l naturaleza y el la a gra de comp ado petencia que rodeaba a una empresa e u a. 1) Amenaza de entrad de nue da evos compe etidores: E mercado o el El segmento no es atractivo depend diendo de si las barrera de entrad son i as da fciles o n de franqu por nue no uear evos particip pantes que p pueden llega con ar nuevos re ecursos y c capacidades para apod derarse de una porci de n mercado. 2) La rivalid entre co dad ompetidore Para una corporaci ser ms difcil es: a n competir e un merca o en uno de sus segm en ado o mentos don los nde
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competido ores estn m bien po muy osicionados, sean muy numerosos y los , costos fijo sean altos, pues const os tantemente estar enfrentada a guer de rra precios, c campaas p publicitarias agresivas, promocione y entrad de es da nuevos pro oductos. 3) Poder de negociaci de los proveedore Un merc n p es: cado o segm mento do uando los p proveedores estn muy bien s y del mercad no ser atractivo cu organizado gremialm os mente, tengan fuertes rec n cursos y pue edan impone sus er condicione de precio y tamao del pedido La situacin ser an ms es o o. n complicad si los insu da umos que sum ministran so claves pa la empres no on ara sa, tienen sust titutos o son pocos y de alto costo La situaci ser aun mas d o. in n critica si al proveed le conv dor viene estrat gicamente integrarse hacia adelante. 4) Poder de negociaci de los compradore Un merc n c es: cado o segm mento no ser atractivo cua ando los cl lientes estn muy bien organizado el n n os, producto tiene vario o mucho sustituto el produ os os os, ucto no es muy diferenciad o es de b costo para el client lo que pe do bajo p te, ermite que pueda p hacer susti ituciones po igual o a muy bajo c or costo. A ma ayor organiz zacin de los com mpradores m mayores ser las exigen n ncias en materia de redu uccin de precios, de mayor c calidad y ser rvicios y por consiguien la corpor r nte racin tendr una disminuci en los mrgenes de u a n utilidad. La situacin se hace e ms crtic si a las organizac ca ciones de compradores les con nviene estratgica amente integ grarse hacia atrs. a 5) Amenaza de ingre eso de productos su ustitutos: Un mercad o do ractivo si existen pro e oductos sus stitutos reales o segmento no es atr potenciales. La situa acin se complica si los sustit c tutos estn ms avanzados tecnolgic camente o pueden en ntrar a pre ecios mas bajos reduciendo los mrgen de utilid de la cor o nes dad rporacin y d la industr de ria. Para este mo odelo, la de efensa cons sista en co onstruir barr reras de en ntrada alrededor del mbito que dominaba la empresa y que le perm l mitiera, med diante la proteccin que le dab sta vent competi ba taja itiva, obtener utilidades que lue poda ut ego tilizar en inv vestigacin y desarrollo, para financ una guer de , ciar rra pre ecios o para invertir en otros negoc cios.
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Po orter (1980) identifico seis barrera de entra que pod as ada dan usarse para e cre earle a la em mpresa una v ventaja comp petitiva: a a: n stos 1) Economa de Escala Sus altos volmenes le permiten reducir cos y dificultar a un nuevo c competidor entrar con p precios bajos. presa diferen ncia y posi iciona 2) Diferenciacin del Producto: Si la emp fuertemente su produ ucto, la com mpaa entr rante debe hacer cuan ntiosas inversione para repos es sicionar a su rival. u 3) Inversion de Capi nes ital: Si la em mpresa tiene fuertes rec e cursos financ cieros tendr un mejor p na posicin com mpetitiva f frente a co ompetidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guer de o rra activos que otras compa o aas no pue eden hacer, tener desgaste, invertir en a un alcance global o am e mpliar el mercado naci m ional e influ sobre el poder uir p poltico de los pases o regiones donde operan e d n. 4) Desventaj en Cost indepe ja tos endienteme ente de la Escala: Ocurre O cuando co ompaas est tablecidas ti ienen ventaj en costo que no pu jas os ueden ser emulad por com das mpetidores potenciales i p independien de cual sea su nte s tamao y sus econom de escal Esas ventajas podan ser las patentes, mas la. n el control sobre fuent de materi primas, l localizaci geogrfic los tes ias la n ca, subsidios d gobierno su curva de experienc del o, d cia. 5) Acceso a Canales de Distribuc e cin: Si los canales de distribucin para n cto en s rmas estable ecidas, los nu uevos un produc estn bie atendidos por las fir competido ores deben convencer a los distr ribuidores q acepten sus que n productos mediante r reduccin de precios y aumento de mrgen de d nes utilidad pa el canal, compartir costos de promocin del distribu ara uidor, comprome eterse en m mayores esfu fuerzos prom mocionales en el punt de to venta, etc., lo que redu , ucir las utili idades de la compaa e entrante. 6) Poltica G Gubername ental: Las polticas gub p bernamentale pueden li es imitar o hasta im mpedir la entrada de nuevos com n mpetidores e expidiendo leyes, normas y r requisitos.
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Para Porter, la mejor estrategia de la empr d resa se der rivaba de haber com mprendido bien las cin fuerzas competitivas ya indicad y actuand en nco c s das do con nsecuencia. Dentro de este cont e texto, Porte identific tres estra er ategias gen nricas que podan usar individu rse ualmente o e conjunto, para crear en el en larg plazo aq go quella posici defendib que sobr n ble repasara el d desempeo de los d com mpetidores en una indu ustria. Esas tres estrategi genricas fueron: t ias s 1) El lideraz en cost totales bajos: Fue una estrate muy po zgo tos e egia opular en la dca de los 7 Consist esencialm ada 70. a, mente, en m mantener el costo ms bajo f frente a los c competidore y lograr u volumen a de vent es un alto tas. 2) La difere enciacin: Fue una estrategia q e que consisti en crear al i rle producto o servicio a algo que fue percibido en toda la industria como era nico. La d diferenciaci se consid n deraba como la barrera p o protectora contra c la compete encia. 3) El enfoq que: Fue l tercera estrategia. Consista, bsicamente en la e, concentrar en un g rse grupo espec fico de clie entes, en un segmento de la n lnea de pr roductos o e un merca geogrfi Se trata de servir a un en ado fico. aba r objetivo e estratgico ms reduci ido en for rma ms e eficiente qu los ue competido de ampl cobertura ores lia a.
orter seala al respecto que Venta competit aja tiva es el d desempeo de las d Po act tividades est tratgicas de una organi e izacin en una forma m mejor y ms barata b que sus compe etidores.
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Modelo de Estrateg y Vent gias tajas Comp petitivas
AJA CA VENTA ESTRATGIC OBJETIVO ESTRATGICO Exclusividad percibida por el c cliente Pos sicin de costo ba ajo
Todo un se ector industrial
ERENCIACIN DIFE
LIDERATO GENERAL EN C O COSTOS
Solo a un segm mento en particula ar
ENFOQUE O ALTA SEGMENT TACIN
Ro odrguez Bel ltrn (2001), seala que a partir de los aos 70 se revisaro los , 0, on con nceptos sob gestin a bre administrativ Michael Porter prop va. puso el con ncepto de cadena de valor para identificar formas de g a generar ms beneficio para el p con nsumidor y con ello o obtener vent compet taja titiva. El concepto radi en ica hac el mayo esfuerzo en lograr la fluidez de los proceso centrales de la cer or a os em mpresa, lo cu implica u interrelac funcion basada en la coopera ual una cin nal acin. La cadena de valor, con a e nstituye hoy una herram y mienta bsic para identificar ca fue entes de Ve entaja Comp petitiva, el propsito fu p undamental de la caden de na val es identi lor ificar aquella actividade de la emp as es presa que p pudieran apo ortarle un ventaja co na ompetitiva p potencial, pa poder ap ara provechar es oportuni sas idades dep pender de la capacida de la em ad mpresa para desarrollar a lo largo de la cad dena de v valor y me ejor que su competi us idores, aqu uellas activi idades com mpetitivas im mportantes. . Mi ichael Porter profesor d la Escuel de Negocios de Harv r, de la vard, en sus libros "E Estrategia Co ompetitiva" y "Ventaja Competitiv establec un marco para va", ce o ana alizar las em mpresas en s sectores industriales la competencia y la forma sus s s, f de establecer una estrateg que le permita obtener una po gia p osicin ventajosa res specto de su competido us ores.
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Lo tres grand pilares qu sostienen esta conce os des ue n epcin y a pa de los cuales artir c se puede empe a analiz la elecci de una es ezar zar n strategia com mpetitiva ret tadora excitante son n: ye 1) El anlisi del sector industrial Lo atractiv del secto industrial, y los is l: vo or , determinan ntes de pos sicin comp petitiva rela ativa dentro del sector. Hay .
sectores q por natu que uraleza son ms lucrativ que otr y por el se vos ros llo, debe analiz lo relativ de las ut zar vo tilidades de u empresa respecto de las una a, dems den de ese s ntro sector. 2) Estrategia competi as itivas genricas: Las d tipos bsicos de ve dos entaja competitiv que pu va uede sostener una empresa: c costos bajo o os diferenciac cin. 3) Cadena d Valor: L herramie de La enta de an lisis que permite ver hacia adentro de la empresa en bsque de una fu e a, eda fuente de ven ntaja en cad una da de las activ vidades que se realizan.
En este acpite, hablaremos exclusiva n amente de C Cadena de V Valor y su uti ilidad. Po orter subraya que la vent competi a taja itiva no puede ser comp prendida vie endo a un empresa c na como un tod porque ca una de l actividades que se realizan do ada las den ntro de ella puede con a ntribuir a la posicin de costo rela e ativo y crear base r par la diferen ra nciacin. Un forma sis na stemtica de examinar todas las a e actividades q una em que mpresa des sempea y c cmo intera actan es la Cadena de V Valor. Con esta herram mienta, se disgrega a la empres en sus actividades estratgicas relevantes para sa a s com mprender el compo ortamiento de los c costos y las fuentes de dif ferenciaciones existente y potenc es ciales. Una empresa ob btiene la ve entaja com mpetitiva, d desempean esas act ndo tividades m baratas o mejor qu sus ms ue com mpetidores. Pero adems, l cadena de valor de un empresa est incrust la e na tada en un campo m grande de actividades llamado Si s e s, istema de V Valor. Los pr roveedores tienen t cad denas de va que crea y entrega los insum compra alor an an mos ados usados en la cad dena de val de la e lor empresa. Y los provee edores no s slo entrega un an
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pro oducto sino que tambi pueden influir en el desempeo de una em o n o mpresa de muchas ma aneras.
Ad dems, much product pasan po los canales de la caden de valor (valor hos tos or na del canal) en su camino hacia el comprador Los cana l n o r. ales desemp pean act tividades ad dicionales qu afectan al comprado as como influyen en las ue a or, o e pro opias activ vidades de la empre esa. El pr roducto de una em e mpresa eve entualmente pasa a form parte de la cadena d valor del c e mar e de comprador. El obtener y mantener la ventaj competitiva depende no sl de r ja lo com mprender la cadena de valor de la empresa, s a a sino cmo e encaja la em mpresa en el sistema d valor gene de eral.
Cadena de Valor a
Ca empresa es un conju ada unto de activ vidades que se desempe ean para disear, pro oducir, lleva al mercad entregar y apoyar a sus produ ar do, r uctos. Todas esas s act tividades pu ueden ser re epresentadas usando un cadena de valor, com se s na mo pu uede ver en la figura que se muestra a continuac e cin
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Margen y Actividades d Valor de
La cadena de valor despl liega el valo total, y co or onsiste en l actividad de las des val y del mar lor rgen. Ma argen: Es l diferenci entre el valor tota y el cos colectiv de la ia al sto vo des sempear la actividade de valor. as es Ac ctividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empre Se e n a esa. div viden en dos amplios tip s pos:
Actividades Primarias: Son las impli icadas en la creacin fs del prod sica ducto, su veta y t transferencia al compra a ador as com la asisten posterio a la mo ncia or venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras g genricas qu se ue en n. observan e la imagen Actividades de Apoyo: S Sustentan a las activid dades primarias y se ap poyan entre s, proporcion nando insum mos compr rados, tecn nologa, rec cursos humanos y varias fun nciones de toda la em mpresa. Las lneas punt teadas reflejan el hecho de q el abastecimiento -c que compras- , l tecnolog y la la a gestin de recursos hu e umanos pue eden asociar con activ rse vidades prim marias especficas as como e apoyo a la cadena com s, el a mpleta. La infraestructu no ura
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est asocia a ningun de las ac ada na ctividades primarias sin que apoy a la no ya cadena com mpleta.
Las actividade de valor s los tabiq es son ques discretos de la ven ntaja compe etitiva. Co omo cada a actividad es desempea en com ada mbinacin co su econ on noma, det terminar si una empre tiene un costo alto o bajo en relacin co sus i esa n on com mpetidores. Cmo se desempe cada ac e a ctividad de valor tam e mbin det terminar la contribuci a las nece a n esidades del comprador y por lo mismo, l r m a l diferencia la acin. El co omparar las cadenas de valor de l competi e los idores exp pone diferen ncias que de eterminan la ventaja com mpetitiva. Re ealizar el diag gnstico Lo pasos a se os eguir para la construcci de una ca a n adena de valor y su pos sterior an lisis, se resu entonces en: ume Disear la cadena d valor: de forma que t a de todo lo que se realiza dentro e d de la empr quede c resa capturado dentro de un de las acti na ividades de valor. El principi bsico pa la divisi de activi io ara n idades es ais slarlas cuand (1) do tengan eco onomas dif ferentes, (2) tengan un a potenci de impac de alto ial cto diferenciac cin, o (3) representen una parte importante o crecient del n e te costo. Examinar las conex r xiones: La cadena de v c valor no es una colecci de n actividades s indepen ndientes, sino s un sistema de activi idades interdepen ndientes. Los eslabones o conexione son las re es elaciones ent la tre forma en que se dese empea una actividad y el costo o desempe de a o otra. Por lo tanto, l mismos eslabones pueden lle los evar a la ve entaja competitiv de dos m va maneras: opti imizacin y coordinaci Los eslab n. bones pueden re eflejar tamb bin la necesidad de coordinar las activid dades. Optimizan ndo eslabon incluso se puede lograr elim nes minar activi idades innecesaria as. Utilizar el benchm marking: para hacer comparac r ciones con los n ores. competido
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Evaluar e sistema d valor co el de ompleto: Lo eslabones entre la ca os adena de valor d la empr de resa y la de los prove e eedores pue proporc ede cionar oportunida ades para q la emp que presa aumen su ven nte ntaja compe etitiva, coordinnd dolos y opti imizndolos en funcin de que am s n mbos ganen de esa d relacin. L eslabone de canal son similares a los de los proveedor El Los es s s s res. valor del c canal repres senta con frecuencia u gran par del prec de fr una rte cio venta para el usuario final. Hay muchos p a o y puntos de c contacto en ntre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, com ser fuer de a mo rza ventas, ent trada de ped didos y logstica externa. Como con los proveed n dores, la coordin nacin y opt timizacin conjunta con los canale puede ba el c es ajar costo o au umentar la di iferenciacin n. os ores n c alor, y el pro oducto de un na Lo comprado tambin tienen su cadena de va em mpresa representa el insu umo compra La difer ado. renciacin d una empr de resa res sulta de cm se relaciona su caden de valor c la del cliente. Se deb mo na con be ana alizar el imp pacto de una empresa pa la cadena de valor de comprado El a ara a el or. val es creado cuando un empresa crea una ven lor o na c ntaja compet titiva para su u com mprador, di isminuye los costos de su comprado o aument su desemp s s or ta peo. 2.1.2 EL APORTE DE SALD L E DIAS CERD Y AND DA DALAF CH HACUR. Seg Saldias C., Andalaf Ch. (2006), las herrami gn f , ientas de gestin ha ten nido la sig guiente evolu ucin: Co omo punto de partida, se han considerado los Estados Financiero los os, cua se com ales mportan com un sistem de inform mo ma macin, dirig gidos a aque ellas
per rsonas exter rnas a la em mpresa, con variados in ntereses. Per rmitiendo re ealizar var riados tipos de anlisi para el control de gestin com son: An s is c mo nlisis ten ndencial, An nlisis proye ectivo, Anlisis financie (rentabil ero lidad, eficien y ncia end deudamiento). Pero dad su caract da terstica hist rica, tienen la desventa de n aja que mayoritari iamente se t traducen en anlisis ex p post, de hec chos ya acaecidos. Po lo que el nivel de confiabili or e idad que p puedan apo ortar los es stados fin nancieros pa el contr de gest ara rol tin va a d depender fu uertemente de la
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dif ferencia que exista entr la realida y el mod e re ad delo de info formacin que se q uti ilice. Un de las he na erramientas ms utiliza adas en las empresas p para control su lar ges stin son lo presupue os estos, que a diferencia de los esta ados financ cieros, per rmiten refle la visin de los gere ejar n entes o enca argados de u unidades res specto del futuro que quieren a l e anticipar, condicin que hace que los respons e sables ten ngan que pr rever y antic ciparse a po osibles prob blemas antes de que st se s tos pre esenten. Per a su vez p ro presentan alg gunas limita aciones, com Estar ba mo: asados en estimacione rigidez, c es, confusin al tomar un r de admin l rol nistracin y no de un herramien que para efectos del Control de Gestin, se traducen a na nta, d l con ntrol presup puestario.
Pensando ya en el con ntexto inter rno, de to oma de decisiones, es la sta con ntabilidad d costos, o contabilida gerencial la que necesita que sea lo de ad l, s m confiable y cercano a la realida preocup s e ad, pndose por la clasifica r acin, acu umulacin, c control y asignacin de costos. Pue que par que un co esto ra ontrol de costos sea efectivo, debe consi a iderar aspec ctos como: Delineaci de n entros de Re esponsabilid Delegac dad, cin de auto oridad, Est ndares de costo, c Ce De eterminacin de costos controlab n bles, Inform de costo Reducci de me o, n cos sto. Pero lamentable emente, ex xiste otras variables, que no son nec cesariament cuantificab pero pu te bles ueden llegar a se relevan para la toma r ntes de decisiones. Condicin q se tradu en una d que uce debilidad de este mtodo o. Para controlar aspectos no controla r ables, se co onsideran m modelos con una n vis sin ms ana altica, la Din nmica de Sistemas se m S muestra com una altern mo nativa par enfrenta ra ar problem mas no est tructurados, transform , mndose en una n
me etodologa p para la cons struccin de modelos d simulaci para sist e de n temas com mplejos, com los que son estudiad por las c mo dos ciencias soci iales, la econ noma o l sociologa la a. En la actualida se tiene c n ad como herram mienta de ge estin El Cuadro de Man o ndo Ba alanced Scor recard o Tab blero de Com mando que e un mtod de obtenc y es do cin cla asificacin d informaci que gen de in neran los sist temas contr de gesti Se rol n.
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des sarrolla desd la base h de hasta los niv veles ms al ltos de dire eccin. Todo los os
dep partamentos tributan el comportam s l miento de su indicador en tabler de us res ros ma ando particu ulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de inform s macin de los distintos niveles sup periores has llegar a un punto (pe sta ersona) encargado toda la info formacin en dependencia de las necesidade de e s es de clasificar t inf formacin d la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso de se desarrolla m mediante sist temas autom matizados qu permiten a la inform ue n macin rec correr todos los puntos donde se ne s ecesite utiliz zarla o enriqu uecerla. En conclusi las herr n n: ramientas de gestin a travs del tiempo han d o evo olucionado, as tenemos que inicial s lmente se em mpleo los es stados financ cieros par realizar u anlisis d la gestin ex post y proyeccione para el fu ra un de n es uturo. Lu uego se empez a utiliza los presup ar puestos, her rramienta qu permite prever ue p par anticipars a posible problema futuros. P ra se es as Posteriorme ente se emp pez a uti ilizar la cont tabilidad de costos com herramie e mo enta de gest tin para la toma de decisiones gerenciales Pero cua s. ando hay v variables que no se pu ueden con ntrolar surge la dinmic de sistema que es un forma de tomar decis ca as na siones me ediante mod delos de simulacin. Fin nalmente aho las organ ora nizaciones vienen v implementand el cuadro de mando integral (C do o o CMI) o Bal lanced Scor recard Co omand (BSC este instr C), rumento per rmite traduc las estrate cir egias en trm minos de mediciones para impulsar el logro de objetivos s s. 2.1.3 L E E NCURT EL APORTE DE JOSE R. BETAN Seg gn Betanc curt (2006) La conve ersin de u una organizacin, hac la cia rea alizacin de procesos de Gestin Estratgica requiere el desarrol de e n a, llo alg gunos aspect claves, b tos bsicos para realizarla. V Veamos a continuacin cules c son estos elem n mentos: Lo primero qu debe hab al inicia un proces de Gesti Estratg es o ue ber, ar so n gica un Visin cla de adond se quiere llegar. Lam na ara de e mentablemen mucha gente, nte, g no solo en los niveles m bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las s s o n s org ganizaciones no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin s, o v per rsonal, es di ifcil lograr u visin compartida. Por esto ve una c emos infinid de dad neg gocios a la d deriva. Al no haber una visin del n o a negocio pare eciera que no hay n un sitio concre al cual se desea llega n eto e ar.
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El segundo p proceso cla ave de la Gestin E Estratgica s son los Va alores par hacer que la misma v ra e valga la pen Una orga na. anizacin qu no es cap de ue paz
Nu ucleares. Los valores so los que le dan la rec on e ctitud del ca amino a la visin, v ma anejarse sob la base d valores corre el riesg de perde competitiv bre de go er vidad. Cu uando se ha abla de valo ores nucleares, se est h hablando de aquellos pocos p val lores bsicos que deben guiar nuest conducta diaria en la organizaci n tra a a n. El tercer elem mento es la M Misin, que lleva a conocer Qu h hacer?, Par qu ra hac cerlo? y Para quin hac cerlo? Una misin debe estar en fun m ncin del pa aquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riquez personal de los e o za d acc cionistas, co omo ya lo dij jimos; una misin en fu m uncin del pa aquete de va al alor clie ente, es una misin que dice claram a e mente que e lo que hay que hacer para es y r, que hacerlo y quien rec cibe el ben neficio de e paquete Este elem ese e. mento ref fuerza la id de que los geren dea e ntes de hoy en da s son gerente de es per rcepciones. Lo importa ante no es lo que uno cree que le est dan al o ndo clie ente, sino lo que el clien percibe que est reci o nte q ibiendo. El cuarto elem mento clave es la Estr e rategia del Negocio. U estrateg de Una gia gocio, debe ser capaz de produci los eleme e ir entos necesa arios para que la q neg Vis sin, la Mis sin y los V Valores tengan un cam de acci dentro de la mpo in org ganizacin y su entorno La estrateg organiza o. gia acional requi la realiz iere zacin de los siguien procesos: ntes Anlisis Ambiental: Im mplica estud el ambie operativ de la emp diar ente vo presa, implica ver las tendencias del mer r rcado y del e entorno, par saber en donde ra d se est par rado actualm mente y hacia donde se m a mueve el mu undo. Anlisis O Organizacion Implica conocer las fortalezas y limitacion de nal: s nes la organiz zacin, sus recursos, su cultura, el liderazg y analiza las s go ar capacidade requeridas o desarroll es ladas para en nfrentar el f futuro. Anlisis de Oportunid e dades: Perm conocer los elemen mite r ntos del amb biente que puede ser oport en tunidades pa la empre o las am ara esa, menazas, qu con ue una atencin adecuad a las lim da mitaciones, pueden ser convertidas en r oportunida ades. Desarrollo del Mode de Neg o elo gocio: Cons siste en de etallar el modelo m conceptual de la e empresa que se nec q cesita para capitalizar las a
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oportunida ades del ent torno. Est basado en la Misin, Visin y Va alores Nucleares de la organi izacin.
Estudio de brechas: P e Permite ident tificar y eval la difere luar encia entre lo que l se tiene ac ctualmente y lo que se requiere p e para constru el mode de uir elo organizaci deseado. n . Planificacin de acc ciones: Con nsiste en d definir las reas clave de es para bio ganizacin. E Estas reas deben d resultados esenciales p el camb de la org iadas a las br rechas ident tificadas. estar asoci Desarrollo de estrate o egias multiplicadoras: Implica invo olucrar a to la oda organizaci y a sus l n lderes con la accin, permitiendo que cada cu en l ual su rea as suma la responsabilida de los p ad procesos qu le atae El ue en. desarrollo de estrat tegias debe ser consecuencia de un proceso e democrtic y altamen participa co nte ativo de la o organizacin ya que es all en n, a donde se d desarrolla en Poder de la Gente. n a 2.1.4 AP PORTE DE JOEL BA E ARKER Ba arker (1995), en su libro Paradigmas menciona los que, par l, son lo tres , o ra os ele ementos clav de la Ge ves estin Estra atgica Emp presarial, par quienes deseen ra d ser competiti r ivos hoy en da, estos son: Excelencia, Innovaci y n An nticipacin. Ex xcelencia: La excelencia es la base mnima de pa a m artida para c competir, sin ella, n la organizaci no tiene futuro. Seg Barker (y compart n gn timos la ide la ea), exc celencia es lo mnimo q se necesi para com o que ita menzar. Por qu la excel lencia se convierte e la base m en mnima de partida? La e p excelencia e el fundam es mento sico de las organizacion para el siglo XXI, porque sim nes mplemente ya hay y bs qui ienes lo est haciendo y para po tn o oder estar en el mundo competitiv del n o vo ma aana, hay q hacer, por lo men que nos, lo que ellos estn haciendo; si no, est taremos fuera del merc cado. Es un problema d compara de acin, ya qu hay ue tod una geren (como es el caso de la gerenci japonesa), conceptualizada da ncia d ia baj estos pr jo rincipios y cualquiera que quiera competir e una econ en noma glo obal, tiene qu estar por lo menos a ese nivel, d ah en ade ue r de elante solo queda q el c camino de s superar esos elementos.
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Lo compone os entes que tie esta Ge ene erencia de l excelenci son la Ca la ia alidad To que invo otal olucra calida humana y calidad de procesos. Calidad ya no es ad e
un enfoque m n mecnico de llevar estad dsticas de lo procesos. Adems de eso, os . e lo ms impor rtante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Ca alidad nzar primero por un proceso de c calidad y rei ingeniera del ser d implica comen hu umano (reing geniera del pensamient para des to), spus implan los pro ntar ocesos en el mbito de herrami ientas de ca alidad. La r reingeniera del pensam miento inv volucra nues capacid de enfre stra dad entar nuevos paradigma de una manera s as m fre esca y creati Si quere iva. emos cambiar hacia un futuro me n ejor, es nece esario cam mbiar nues stros comp portamientos nuestros pensamien s, ntos y nue estros sen ntimientos. No es a tra avs de las herramientas estadstica que se logra el h as cam mbio, el con ntrol estadst de proc tico cesos es algo posterior, y que cons o ya stituye la parte mecnica del p proceso. Cuando hablamos de calidad hum mana, hab blamos de e desarroll lo personal, autoest tima, visi n person nal y pro ofesionalism Profesio mo. onalismo no significa ttulos, m bien est s tamos hab blando de e entender nuestro rol de entro de la o organizacin con un se n entido de profesin. El mejoramien continu es otro elemento fu nto uo, e undamental de la excel lencia, com tambin lo es la rein mo n ngeniera, que implica r q rediseo de los proceso As os. mi ismo encont tramos el be enchmarking que sirve como una forma de ev g, valuar cm est nuestra empre con resp mo esa pecto a la competencia y el entorn ya no, que no somos entes aisla ados, sino que estamos dentro de u mundo global, q un g de competenc de lucha y de alter cia, as rnativas, per tambin d cooperac ro de cin y queremos esta comparn ar ndonos perm manentemente en nuestr sector. ro king es un cambio de paradigma importante; quizs 20 aos El benchmark atr se hubiera pensado que era algo que jams se podra lo rs, o ograr, pero hoy en h da quienes es compiti a, stn iendo dentro de un mis o smo sector n necesitan sab lo ber que estn haciendo entr ellos, pa establecer mejores mecanismo de re ara os com mpetencia; m mientras me es mi co ejor ompetencia, ms elevad son mis retos , dos y mayores posibilidade tengo de crecer como o es r organizacin El n. nchmarking permite h g hacer redise eo de nuestros proce esos interno El os. ben ben nchmarking se refiere a las mejore prcticas del mercad se busca a los g es do, m competit s tivos y los mejores en un rea e n especfica y utilizamos estos
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ele ementos para generar un gua que nos permita redisear n na a nuestros pro ocesos int ternos.
Inn novacin: E segundo elemento es la innova El e acin, la cu segn Barker, ual tien que conv ne vertirse en una forma de vida par todos los miembros de la ra s org ganizacin. Como ejemplo apare el fam ece moso Kaysen japons. Este n par radigma del Kaysen ja l apons, esta ablece que t todos los d se tiene que das e me ejorar algo y que estas mejoras pe ermanentes, se conviert ten, a la larg en ga, un estrategia de vida. Cu na undo se ha de una forma de v para to abla a vida odos, Ba arker mencio el ejem ona mplo de un directivo jap d pons que c cada vez qu iba ue pas sando por los diferen ntes puesto de trabajo de la organizaci le os n, pre eguntaba a l trabajado los ores, qu has hecho ho para mej h oy jorar? A par de rtir est hecho, se gener en la gente un sentimien de imp te e n u nto portancia ha la acia me ejora contin nua, ya que todo el mu undo saba lo que le i iban a preg guntar cua ando se en ncontrara co ese ejec on cutivo, de manera qu todos es ue staban pen ndientes de hacer cosas para que cuando les preguntaran t s tuvieran alg que go res sponder. Eso hizo que la innovacin se convi irtiera en un forma de vida na e par todas las personas de ra entro de la organizacin o n. An nticipacin: El tercer elemento es la antici e ipacin. Co esto est on tamos hab blando de la organizaci proactiva La organiz a n a. zacin proactiva es la que no q esp que ocu pera urran las cosas para responder, sino que perma o anentement est te ide entificando l elemento que la va a llevar a ser competi los os an itiva en el fu uturo, ade elantndose a los acont tecimientos o forzando situaciones para que lo que o s o ocu en el fu urra uturo le favo orezca. 2.2 Marco Conceptu o ual MICR Y PEQU RO UEA EM MPRESA Es la unidad eco onmica con nstituida po una persona natural o jurdica, bajo or l , cualqu uier forma de organiz zacin o ge estin empresarial con ntemplada en la legislac cin vigente que tiene por objeto desarrolla actividade de extrac e, e o ar es ccin, transfo ormacin, pr roduccin, c comercializa acin de bien o presta nes acin de serv vicios.
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DEFINICIN D PYME DE
El marco legal ha definido u PYME, utilizando para ello c a una , criterios dist tintos, como el valor de ventas de las empresas, sus act e e tivos fijos o el nmer de o, ro trabaja adores que c convoca. En la dcada del 80 las norm estableci mas ieron las cat tegora deno ominada peq quea empresa industria que inclu a las em al, ua mpresas com mprendidas como indu ustrias manuf factureras po la Clasific or cacin Indu ustrial Intern nacional Uni iforme (CIIU de U) las Naciones Unid distingu das, uindolas del resto en ba al criterio de ventas netas l ase anuales. As la Le general d Industrias (Ley 2340 1982) de ey de 07, efina la peq quea empresa industrial como aque que registrara ventas netas que no excedier de l ella ran 720 su ueldos mnim vitales e cada ejerc mos en cicio. Manten niendo el m mismo criteri en 1985 fija el lmite para califica como peq io, f ar quea empresa industrial elevando a un mximo anual de 1 l o 1500 sueldos mnimos vitales s v de ven netas. ntas Posteri iormente, dentro de un conjunto de medidas d reforma dictadas a in n d de nicios de la d dcada del 9 se introd 90, dujo en el marco legal la divisin entre peque m eas y microe empresas y s ampli al mbito de aplicacin d las norma promocio se l de as onales a toda las ram de activ as mas vidad prod ductivas sin limitarlas a la indu n ustrial. Igualm mente, se agr reg un crite adiciona para distin erio al nguir a las P PYME, refer al rido nmer de traba ro ajadores que tenia la em e mpresa. De esta forma, se estableci que microe empresa era aquella en la que tra a n abajaba el p propietario o propietari ios, el nmer de trabaja ro adores no e exceda de 10 personas y el valor t total anual de sus d ventas no exced las 12 U a Unidades Im mpositivas T Tributarias. Por su par la rte peque empresa era la que c a contaba entr 10 y 20 tr re rabajadores, tena un val de lor ventas que no exce de 25 U al ao. eda UIT La Ley General de la PYME N 27268 dictada en el ao 2000 h mantenid un y e d l ha do mbito de aplicaci amplio, c o in considerand a las emp do presas de tod las activi das idades (extrac ccin, trans sformacin, producci y com n mercializacin de bien n nes o prestac cin de se ervicios) pe ero apoyn ndose nica amente en el nmer de ro trabaja adores como criterio par identificar o ra rlas.
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Criterios y requisito de las PY s os YMES: 198 80-2009 Ley y Criterios Catego oras Pequea Empresa E Industrial Requ uisitos 720 7 sueldos mnimos vitales v
1982 Industria manufac cturera Valor de venta e neto anu ual 1985 Industria manufac cturera Valor de venta e neto anu ual 1991 Valor de venta e neto anu ual Nmero de o trabajadores
Pequea Empresa E Industrial
1500 sueldos mnimos 1 s vitales v
Microempr resa
Propietario t P trabaja Mximo 10 t M trabajadores s 12 1 UIT vent anual ta
Pequea em mpresa
Mximo 20 t M trabajadores s 25 2 UIT vent anual ta
200 Nmero de 00 o trabajadores
Microempr resa Pequea em mpresa
Mximo 10 t M trabajadores s Mximo 40 t M trabajadores s De D 1 hasta 1 10 trabajadores, inclusive t Mximo 150 UIT venta M 0 anual a
200 Valor de venta 03 e neto anu ual Nmero de o trabajadores
Microempr resa
Pequea em mpresa
De D 1 hasta 5 50 trabajadores, inclusive t De D 150 hasta 850 UIT a como mxim de venta c mo anual. a
Fuente: Ley 23407 (1982), Ley 24062 (1985), Decreto Ley 705 (1995), Ley 27268 (2000) y y Ley 28015 (2003) y ). Ela aboracin: Pr ropia del autor.
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Por un lado, se considera c n como micro oempresa a aquella con un nmer de n ro trabaja adores que n excede la 10 person y, por otr como pe no as nas ro, equea empresa a la que tiene como mnimo 10 trabajadores y como mximo 40. Finalm mente la Ley de promoc y cin y forma alizacin de la micro y p pequea em mpresa (Ley 28015, 2003) estableci que microe ) empresa era aquella en l que el n la mero de trab bajadores ab barca de 1 h hasta 10 personas, inclu usive y el val total anu de lor ual sus ven tiene un mximo d 150 UIT al ao. Por su parte la p ntas n de pequea em mpresa era la que abarca de 1 hasta 50 trabajad dores, inclus y el val de sus ventas sive lor v ta al abarca de 150 hast 850 UIT a ao. ESTR RATEGIA Es aqu uella accin especfica d desarrollada para conse a eguir un objetivo propu uesto. Las estrategias t tratan de desarrollar ventajas c competitivas en produ s uctos, dos, os ades, de mo que aseg odo guren la con nsecucin de tales e mercad recurso o capacida objetiv vos. Las est trategias pos sibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy s r diversa Un mism objetivo s puede con as. mo se nseguir a tra de estra avs ategias distin ntas, y la mism estrategia no propor ma a rciona siemp los mism resultado pre mos os. PLAN ESTRATEGICO N El pro oceso de planeamiento estratgico tiene dos grandes c o o s componente El es. primer conform ro, mado por la i informacin bsica de m n mercadotecn y compr nia rende, la eval luacin de la empresa (comnm a mente llamad anlisis situacional) y el da segmen de prob nto blemas y opo ortunidades. La evaluaci del nego es un an in ocio nlisis exhaus stivo del m mercado y su organiza acin. Por su parte, el segment de to proble emas y opo ortunidades es un resu umen de lo retos qu surgen de la os ue evaluac cin del ne egocio. El segundo gr compon ran nente es el plan estrat tgico propia amente dich el cual se confecc ho, ciona con la informacin recaba ada y analiza ada previam mente. El plan inclu uye todos los elemen ntos pertinentes, comen nzando en o orden secuen ncial con lo objetivos, con su eje os , ecucin y co los on proced dimientos de evaluacin y control. e n
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VENT TAJA
Caract terstica o si ituacin que hace que una person o una co sea mejor en e na osa compa aracin con otra COMP PETITIVID DAD Se ent tiende por c competitivid a la cap dad pacidad de una organizacin pbl o lica privada lucrativa o no, de ma a, antener siste emticament ventajas c te comparativa que as le perm mitan alcanz sostener y mejorar una determi zar, r inada posici en el en in ntorno socioec conmico. La competi itividad tien incidencia en la form de plant ne a ma tear y desarro ollar cualqui iniciativa de negocio lo que e provoca ier a os, est ando obviam mente una ev volucin en e modelo de empresa y empresario (Heizer y R el o Render, 1991 1). VENT TAJA COM MPETITIVA A La ventaja comp petitiva de una empre estara en su hab esa bilidad, recu ursos, imientos y a atributos, etc los mism que care c., mos ecen sus com mpetidores o que conoci estos t tienen en m menor medid que hace posible la obtencin de rendimi da e a ientos superio ores a los d aquellos. Una organi de izacin, cua alquiera que sea su acti e ividad que rea aliza, si dese mantener un nivel ad ea r decuado de c competitivid a largo plazo, dad p debe u utilizar ante o despus, unos pr es rocedimient de anl tos lisis y decis siones formal encuadrados en el m les, marco del pr roceso de p planificacin estratgica La n a. funcin de dicho proceso es sistematizar y coordina todos los esfuerzos de las r ar s d unidad que inte des egran la org ganizacin encaminado a maxim os mizar la efici iencia global. .
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VALO OR
En tr rminos com mpetitivos, e valor es la cantidad que los co el l ompradores estn dispue estos a paga por lo qu una emp ar ue presa les pro oporciona, es un reflej del jo alcance del produ e ucto en cuan al precio y a las uni nto o idades que se pueda ve ender. Una em mpresa es lu ucrativa si el valor que impone excede los cost implicad en l i tos dos crear e producto. el El crea el valor para los com ar mpradores, qu exceda el costo de h ue l hacerlo, es la meta a de cua alquier estra ategia genri El valo y no el c ica. or, costo, debe ser usado en el e anlisis de la posic compet s cin titiva.
MARK KETING Es un sistema to de activ otal vidades mer rcantiles cuy finalidad es planear fijar ya r, s, onar y distr ribuir produ uctos, servi icios e idea que satis as sfacen precios promocio necesid dades entre los mercado meta, par lograr las m os ra metas de la organizaci n.
PLAN DE MAR N RKETING Es el documento que reco la form o oge mulacin de objetivos y estrategia de as market ting, junto con la dete erminacin del presupuesto de in ngresos, gas stos y benefic esperad El plan de marketin o progra comerci es el resu cios dos. ng ama ial ultado de la p planificacin comercial. Los cuatro instrument de la est n tos trategia com mercial (produ ucto, precio, distribuci y promoc , n cin) deben integrarse de forma ta que n al permit alcanzar los objetiv de la organizacin Esta com tan r vos o n. mbinacin de los d instrum mentos, o m marketing, co onstituye la base del plan de marketi b n ing. ESTA ACIONALIDAD Variaci in previsib de car ble, rcter repet titivo, en e comporta el amiento de una e variabl que se aso a una estacin o pe le, ocia eriodo de tie empo determ minado.
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INNO OVACIN
Produc o servic que con cto cio nstituye una novedad ta anto para e mercado como el para la empresa que lo elabor La innov a ra. vacin no so preserva la superviv olo a vencia de la em mpresa, sino que tambi suele pro o in oporcionar m mayores ben neficios. CONS SULTORA GERENC A CIAL Apoyo tcnico esp o pecializado o orientado a mejorar la g gestin emp presarial med diante la aplic cacin de los principios de la Admi s inistracin E Estratgica. PROD DUCTIVID DAD Es la razn entr la produ re uccin obte enida y los insumos e empleados o los resulta ados logrado y los recur emplea os rsos ados. De es forma se puede v la productividad no como una medid de sta ver da produc ccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, s d sino como u medida de lo una bien q se han c que combinado y utilizado los recursos para cump los resul l s plir ltados especf ficos logrado La produ os. uctividad se asocia al log de un pr gro roducto efic ciente, enfoca ando la atencin especf ficamente en la relacin del produc con el in n n cto nsumo utilizad para obte do enerlo. GRUP POS DE IN NTERES E EXTERNO OS Consu umidores: L Consu Los umidores in ntercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los pro oductos y servicios de la organiza s acin. Un cliente c puede ser una in nstitucin, por ejempl una escu lo uela, hospit u oficin de tal na gobiern puede ser otra em no; mpresa, por ejemplo un contratist distribuid o n ta, dor fabrica ante; o una p persona fsic Por regla general, un Gerente d Mercadot ca. n de tecnia analiza a los consumidores potenciales, as como las condicione del merc a a s es cado y dirige u campa de mercad una a dotecnia con base en dic anlisis. n cho . Provee edores: Toda organiza acin compr insumos (Materias p ra primas, serv vicios, energa equipo y mano de obra) del Am a, mbiente Ext terno y los u para ela usa aborar produc ctos. Lo que la organiza e acin introd duzca del am mbiente y lo que haga con lo o c que int troduce dete erminar tan la calidad como el precio de su p nto d producto fin nal.
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Por co onsiguiente, las organiza aciones depe enden de los proveedore de materi s es iales y de los trabajador y tratar s res rn de saca provecho de la co ar o ompetencia entre provee edores con o objeto de co onseguir pre ecios ms ba ajos, trabajo de mejor ca alidad y entre ms rp egas pidas.
Gobie erno: La do octrina del la aissez-faire desarrollada en el siglo XVIII sostiene a o que un Gobierno no debe eje n ercer influen directa en las empr ncia resas, sino que se q debe l limitar a conservar la l y el ord ley den, permiti iendo que e libre jueg del el go mercad d forma a la econom Sin em do a ma. mbargo, hacia principios del siglo XX los a X, abusos de la inicia s ativa privada llevaron al Gobierno Estadounid a l dense a adop el ptar papel d guardi de n, reguland a las org do ganizaciones para prote s eger los inte ereses del pb blico y garan ntizar el resp de los principios de libre merc peto p el cado. Grupo de inter especial: Aprovecha los procesos polticos para afianz su os s an s zar posici en cuan a alguna cuestin concreta. L gerentes nunca sab a n nto a Los s ben ciencia cierta cun se forma un grupo especfico que se enfr a ndo ar o rente a la em mpresa por al lguna cuesti in; por ejemplo, en el caso de McDonald la Asam e ds, mblea Ciudad dana contra los Desech Peligro a hos osos represe enta un ejem mplo claro de la influen de los GIE (Grup de Inter Especial) en una o ncia pos rs organizacin Los n. gerente deben tomar en cuen la existe es nta encia de los Grupos de Inters Esp pecial, presen y futuro cuando d ntes os, definen la est trategia de la empresa. E a Entre los Grupos de Inte Especia ms importantes estn los Defen ers al n nsores de los Consumido y s ores los Am mbientalistas s. Defen nsores de lo consum os midores: Por ejemplo, E Movimie r El ento Modern de no Consu umidores en Estados Un nidos data de principios de los aos sesenta, cu d s s uando el Pres sidente Ken nnedy anunc una Ca de Dere ci arta echos del C Consumidor Un . marco para enten nder el mo ovimiento de los cons d sumidores e el model de es lo abando ono, expresi y lealtad de Hirschm in d mann. Los c clientes insa atisfechos pu ueden optar p abando por onar es dec hacer negocios con otra parte o expresa sus cir, n n ear quejas; la lealtad q sujete al cliente a la organizaci determina la opcin que ; que n ar elija. Medio Los med os: dios siempr han cubi re ierto las act tividades de la empresa y la e a econom porque las dos afec a much ma, e ctan hsimas perso onas. Sin em mbargo, hoy, los ,
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medios de comuni s icacin de m masas permit una cob ten bertura cada vez ms am mplia y comple desde noticias ge eja, enerales, pa asando por artculos e editoriales, hasta investi igaciones a f fondo. Adem la cobertura es ms rpida gra ms acias al uso de los d satlite de comun es nicacin. Institu uciones fin nancieras: Las organ nizaciones d dependen d una seri de de ie instituc ciones finan ncieras, incl luso bancos comerciale y compa s es, aas de seg guros, que les suministra fondos p manten y extender sus activ s an para ner vidades. Tan las nto organiz zaciones nu uevas como las establec cidas puede depender de prstam a en r mos corto p plazo para fi inanciar sus operaciones corrientes y de prstam a largo plazo mos para co onstruir inst talaciones o adquirir equ uipo nuevo. Como las b . buenas relac ciones de trab con las institucione financiera son de im bajo es as mportancia v vital, estable ecerlas y cons servarlas sue ser respo ele onsabilidad conjunta de Gerente d Finanzas y del el de Gerent de Opera te aciones de la organizaci a n. Comp petidores: L organiz Las zacin, para incremen ntar su par rticipacin en el mercad debe ap do, provechar u de dos oportunidad (1) deb conseguir ms una des: be r clientes, sea abarc cando una p parte ms grande del m g mercado, sea encontran la a ndo manera de aumen el tama del mer a ntar ao rcado mism o (2) de ganarle a sus mo; ebe compe etidores entr rando y cub briendo un mercado en expansin. En cualquie de m era los dos casos, la organizacin debe analizar a la co ompetencia y establece una er egia de mer rcadotecnia, claramente definida, a efecto de satisfacer a los e e estrate clientes en forma e excelente. GRUP POS DE IN NTERES I INTERNO OS Emple eados: La c composicin de la pobla n acin trabaja adora est ca ambiando en casi todas l organizac las ciones, en parte debido a factores d demogrficos y tambin estn cambia ando las ca apacidades q se requ que uieren de lo empleado Conform las os os. me compa aas tratan de experimentar con lo programa de calidad las tcnic de os as d, cas grupo y los grupo de trabajo auto admin os o nistrados, re equieren em mpleados con ms n os xibles. estudio y ms flex
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Accion nistas y c consejo de directore Los ac e es: ccionistas s slo han estado e interes sados, primo ordialmente, en el rend dimiento so obre su inve ersin y dej el jan manejo real de la o o organizacin en manos de sus geren n ntes. VARIA ABLES SO OCIALES. Fahey y Narayanan dividen la variables sociales en t categora la demog n as s tres as: grafa, la form de vida y los valores sociales. Lo cambios e la demogr ma os en rafa y el est de tilo vida af fectan la co omposicin, ubicacin y expectativ de la of vas ferta de man de no obra y la clientela de una org ganizacin. Los valores sociales que estn tras todos L e los dem cambio sociales, p ms os polticos, tec cnolgicos y econmico determinan las os decisio ones que tom las personas en su vida. man v Demo ografa: Por ejemplo, la composici de la pob n blacin de Estados Unid ha dos sufrido grandes c o cambios a p partir de la Segunda G a Guerra Mu undial, Si bi la ien poblac cin, en gen neral, est creciendo con lentitud algunos segmentos de la c d, poblac cin, como los de his spanos y negros, est creciendo a mucha ms n n o a velocid que otr dad ros. De hec cho, las org ganizaciones reflexiona cada vez ms s an z sobre e estos datos demogrfico De 1983 a 1993, el p os. 3 porcentaje d profesion de nales y gerente blancos, del sexo m es, masculino, en la poblac e cin econm micamente activa dismin nuy de 55 a 47 por cien mientra que en el caso de las mujeres bla nto, as ancas, el porc centaje subi de 37 a 42 por ciento Segn el D 2 o. Departamen de Traba de nto ajo Estado Unidos, h os hasta el ao 2005 la mita de las personas que e ad entren a la fuerza f de tra abajo sern mujeres y ms de una terc n e cera parte sern hisp panos, afroam mericanos y d otras raza de as. Estilos de Vida: Las form de vida son la m mas manifestacin externa de las n d actitud y los valores de las p des personas. En decenios recientes, e cambio y no la E s el estabili idad, ha sid la caract do terstica del estilo de vida de los habitantes Por l s s. ejempl las famil tradicio lo, lias onales repr resentan un proporci menguan de na n nte los hog gares de nuestro pas. E cada vez menor la c Es cantidad de familias per ruanas compu uestas por p parejas casad mientra que los h das, as hogares de a adultos solte eros y las fam milias de un s solo progen nitor son cad vez ms a da abundantes.
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Valore Sociales: Lo ms im es : mportante pa los geren podra ser la mane en ara ntes era que los valores afe ectan la acti itud ante las organizacio s ones y el tra abajo mismo Por o. ejempl la partici lo, ipacin de l emplead en las d los dos decisiones ad dministrativa era as consid derada apena un medio para mejo el espri y la prod as o orar itu ductividad de los d trabaja adores; ahora hay observ vadores que la considera un imper e an rativo tico. VARIA ABLES EC CONMIC CAS. Es evid dente que la situacin y las tendenc generale de la econ a cias es noma son cr rticas para e xito de la organiz el zacin. Los salarios, lo precios que cobran los os provee edores y los competidores, as co omo las po olticas fisca ales del gob bierno afectan tanto los costos de producir bi n ienes o de ofrecer ser rvicios, com las mo condic ciones del m mercado en la que se ve as enden. Cada uno de ello es una va a os ariable econm mica. Los in ndicadores e econmicos ms comu s unes miden el ingreso, el produc el , cto, ahorro la inversin, los pre o, ecios, los sa alarios, la pr roductividad el empleo, las d, activid dades del go obierno y la transaccio as ones interna acionales de un pas. Todos e T estos f factores var ran con el tiempo y los gerentes dedican m mucho tiem mpo y recurso de sus o os organizacion para pr nes ronosticar l economa y anticipa los la a ar cambio Como ahora los c os. cambios de la econom son la norma, y no la e ma excepc cin, esta tar se ha ido complicand rea o do. VARIA ABLES PO OLTICAS. Adop ptar un org ganismo gub bernamenta una posic al cin estricta o complac a ciente ante la gerencia de la empresa con la que est tratand Se apli a e a do?, icarn con ri igidez las leye o se ignorarn?, Inh es hibir el gobierno la libe ertad de acci de la ger in rencia o la a alentar? Es tipo de interrogant hablan de variables polticas y sus ste tes respue estas depend den, en gran medida, de la esencia del proce poltico y del n d eso clima poltico pr resente. El proceso poltico ent p traa la co ompetencia entre diferen grupos de inters, c ntes cada uno de los cuales tr de impo rata oner sus valo y ores metas. Por ejemp del deb plo, bate poltico general s o sobre el am mbiente, nac cieron
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grupos que produ s ujeron un impacto dir recto en lo producto y servicio de os os os McDo onalds.
VARIA ABLES TE ECNOLG GICAS. Incluye los adela en antos de las ciencias bs sicas, por ejemplo la fs sica, as com los mo nuevos progresos en producto procesos y materiale El grado de tecnolog de s os, s es. ga una so ociedad o un industria e na especfica determina, en gran medida, los prod n ductos y servi vicios que se producir el equip que se u n, po usar y la f forma en que se q maneja las oper arn raciones.
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CAPTUL III C LO DE ESCRIPC CION DE RESULT E TADOS

3.1. RE ECOLECC CIN DE D DATOS A CLIENTES C S La investigaci estuvo d a n dirigida a la poblacin d la provinc de San Martn p de cia M cu uyas edades fluctan entre los 15 a 44 aos de edad por ser persona que e as co onforman la PEA de la p provincia. El instrument para la recoleccin de datos utilizado fue la encuesta, po ser l to e or tal vez el instr l rumento ms utilizado para recolect los datos y consiste en un p tar s co onjunto de p preguntas fo ormuladas a todos los e encuestados con las mismas s, m pa alabras y en l misma sec la cuencia. El diseo de la encuesta se present en el Ane I. Este instrument fue l a ta exo to ap plicado a una muestra de la poblaci si distingu gnero. a e n uir 3.1.1. TA AMAO D LA MUE DE ESTRA
Pa determin el tam ara nar mao de la muestra s ha segu se uido el sigu uiente procedimiento o: 1) Se aplic u muestra piloto a 31 personas se una a eleccionadas por cumpli con s ir el perfil del consum midor de ch hocolates, o obtenindos los sigui se ientes s egunta filtro que es: En su fa o, amilia consumen resultados en la pre chocolates s? Cantidad de d respuest tas 30 1 31
Respuesta a Si No Total
Porcentaje 97% 3% 100%

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2) Con los r resultados o obtenidos se procedi a calcular el tamao de la muestra, e decir el n es nmero de encuestas q se aplic que caran al me ercado objetivo. L formula estadstica que se aplic es la que correspond a la La q de distribuci de una pr n roporcin, es decir: e
n=
Donde:
Z . p.q
2
e2
Z = 1.96 es el valor de la distrib 6, r bucin norm para un coeficiente de mal

2
confianza del (1 ) = 95%, es decir = 5 d 5%. p = es la p proporcin d aceptaci 97%, es d de n decir 0.97 q = es la p proporcin d rechazo 3%, es decir 0.03 de 3 r e = 2%, es decir 0.02 que es la co para el e 2 ota error de estim macin. Luego el t tamao de la muestra se a er: n= 1.96 0.97 0.0 6 03 = 143 enc cuestados. 2 (0.02)
3.1.2. OB BJETIVOS DE LA AP S PLICACI DE LA ENCUEST N TA a) Determina el consum de chocolates en el se ar mo egmento ele egido. el das cas b) Conocer e orden en el cual se encuentran posicionad las marc de chocolates en la mente del consum s e midor del se egmento eleg gido. a resentacin de los choco d olates que co onsumen. c) Conocer la marca y pr d) Determina la frecuen de comp ar ncia pra. e) Identificar el lugar de compra. f) Identificar las razones determinan de su ele ntes eccin. mento g) Identificar el medio de comunicacin ms influyente en el segm elegido. h) Conocer el momento de consumo de los chocolates. l o
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i) Identificar los product sustituto tos os. el nto segmento el legido j) Conocer e nivel de conocimien e importancia del s ante las ventajas que o ofrece una en nvoltura o e envase de los chocolates s s. el in mento elegi para ad ido dquirir k) Conocer e nivel de predisposici del segm chocolates con una de s eterminada envoltura o e e envase. u l) Conocer su intencin de pago. NALISIS D LA INF DE FORMACI OBTEN N NIDA 3.1.3. AN A continuaci se presenta la infor n rmacin obt tenida para cada una de las d s os ectivo anlis en sis preguntas de la encuesta en grficos estadstico y el respe for de com rma mentario. CO ONSUMO DE CHOC COLATES En el grfico N 3.1 pod n demos obse ervar que ca el total d familias (97%) asi de ( co onsumen cho ocolates, mie entras que slo un 3% n lo hace. s no Al indagar la r l razn de los que no con nsumen, indi icaron que n consume por no en raz zones de sal lud.
Grfico N 3.1 CONSU UMO DE CH HOCOLATES
No consumen o 3%
Si cons sumen 97% %
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CO ONSTITUCIN FAM MILIAR: En el grfico N 3.2 se o n observa que las tres cuar partes ( rtas (74%) de fam milias est compue tn estas por 2 a 4 integran ntes, mientra que la cu as uarta parte (26%) ( for rman familia de 5 a 7 in as ntegrantes.
Grfico N 3.2 o CO ONSTITUCIO FAMILIA ON AR
De 5 a 7 personas 26%
De 2 a 4 person nas 74% %
MENORES EN LA FA M AMILIA El grfico N 3.3 nos m l muestra que en la mayo de fam ora milias encues stadas (61 est int 1%) tegrado por 1 a 4 miem mbros menor de edad. Las familia con res as 5n nios o m representa un 13%. Asimismo las familias que no cu s an . s uentan co menores representan el 26%. Con esta inf on n C formacin p podemos de educir qu en las tres cuartas pa ue artes de los hogares del segmento e h elegido exist por te lo menos un n nio.
Grfico N 3.3 o ME ENORES EN LA FAMIL N LIA
De 5 a mas 13%
Ninguno N 26%
De 1 a 4 61% %
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ED DAD PROM MEDIO D MENOR DE RES En el Grfic N 3.4 se observa que el 17 de fam n co 7% milias encues stadas de eclararon qu el promedio de edad de los me ue d enores en su hogares oscila us en los 4 a 6 aos; el 9 o menos de la dci ntre 9% ima parte, seala que ste se en ncuentra ent los 0 a 3 aos. Por otro lado; casi la tercera parte (30%) tre r ; ( afi irma que se encuentra e entre los 7 a 9 aos; un 44% indica que los me a enores tie enen una eda de 10 o m aos. Se puede destacar que m de la mit de ad ms e ms tad ni tienen e os edades entre 0 a 9aos.
Grfic N 3.4 co EDA PROMED DE MENORES AD DIO
0 a 3 aos 9% 10 aos a m mas 44% 4 a 6 aos 17%
7 a 9 aos 30 0%
ROMEDIO DE INGR O RESO FAM MILIAR PR En Grfico N 3.5 se pue observar que la cuar parte (23% de las fam n N ede r rta %) milias en ncuestadas m manifest qu los ingres familiare oscilan entre los S/.500 a ue sos es S/ /.1,000 Nu uevos Sole es; la terc cera parte (35%) d declar ing gresos co orrespondien al rango de S/.1,00 a S/.1,50 Nuevos S ntes o 01 00 Soles; otro grupo g qu represent la sexta p ue ta parte (16%) informa in ngresos entr los S/.1,501 a re S/ /.2,000 Nuev Soles. F vos Finalmente, otra cuarta parte (26% posee ing %) gresos fam miliares que superan los S/..2,001 Nuevos Sole s N es.
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Grfico N 3.5 5 PRO OMEDIO DE INGRESO FAMILIAR O R
S/.2001 a mas S 26%
S/.500 a S/.1000 23%
S/.1501 a S/.2000 16%
S/.1001 a S S/.1500 35%
PR ROMEDIO DE GAST EN CH O TO HOCOLAT TES En el Grfico N 3.6 se observa qu la tercera parte (35% de las fam n o ue a %) milias en ncuestadas d declar dest tinar semanalmente a l gastos d en chocolates los de en S/.10 y S/.50 Nuev Soles, la cuarta parte (23%) dest entre S/ a ntre vos e tina /.51 10 Nuevos Soles; un 16%, entr S/.101 a S/.150 N 00 re Nuevos Sol y, les fin nalmente un 26% gas ms de 151 Nue n sta e evos Soles, lo cual resulta co oncordante c los nive de ingre con eles esos declara ados en la p pregunta ant terior.
Grfico N 3.6 PRO OMEDIO DE GASTO E CHOCOL E EN LATES
mas S/.151 a m 26%
S/.10 a S/.50 35%
S/.101 a S/.150 S 0 16%
S/.51 a S/.100 23%
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PO OSICIONA AMIENTO DE LA MARCA O M En el Grfico N 3.7 se observa qu ms de la tercera pa (37%) de las n o ue arte d fam milias encue estadas recu uerdan en pr rimera instan la marc Donofrio. En ncia ca seg gundo lugar de recordacin ubican a Winters c 32% y Orqudea co un r con on 19 de record 9% dacin, un 6 recuerda a la marc Costa y f 6% an ca finalmente slo el 4% de los enc % cuestados rec cuerda la ma Nestl. arca Ca destacar que choco abe r olates Orqu dea tiene posicionado su marca en una n qu uinta parte d la poblaci y su niv de record de in vel dacin esta p sobre marcas por m rec conocidas a nivel nacion como so Costa y N nal on Nestl.
Grfico N 3.7 7 POSICIO ONAMIENTO DE MARCA DE CHOCOLATE O A
Costa 7% Orquidea a 19%
s Nestl Otros 2% 4% D'onofrio 36%
Winters 32%
MARCA DE CHOCOL M LATE QUE COMPRA E A A fin de com mprobar la ve eracidad de lo manifest tado en la p pregunta ant terior, pe edimos a lo encuestad que nos indiquen la marca d chocolate que os dos de e co ompran. En el Grfico N 3.8 se puede observar que la dos quin partes de los n o as ntas d en ncuestados ( (41%) manif festaron que la marca q compra actualmen es e que an nte D onofrio, un poco m de la qu n s uinta parte (27%) com mpra Winter un rs; ap preciable 17% compra ch % hocolate Or rqudea, el 6 Nestl y finalmente el 3% 6% Co osta.
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Gr fico N 3.8 MAR RCA DE CHOCOLATE QUE COMPRA E
Nestl 5% Orquidea 17%
C Costa Otros 5% 3% D'onofrio o 42%
Winters 28%
PR REFEREN NCIAS POR TIPO DE CHOCOL R E LATE En el Grfico N 3.9 se observa que para la mayora de los encues n o e q stados (42 2%) la pre esentacin preferida es el choco e olate Sublim seguido del me, o Tr ringulo que representa un 21% de aceptacin. e Co menores porcentaje de acepta on s es acin tenem a las p mos presentacion de nes Pr rincesa, Toff y Chocoteja con un 8% cada un asimismo Vizio y Re fe 8 no, o elleno co 5% y 3% respectivam on mente.
Gr rfico N 3.9 9 PREFERENCIAS P POR TIPO D CHOCOL DE LATE
Viccio 5% Chocoteja a 8% To offe 8% %
os Relleno Otro 5% 3% Subl lime 42 2%
Princesa 8%
Triangul lo 21%
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RA AZON DE ELECCI DE UN MARCA E N NA A En el Grfico N 3.10 se observa que la mayora (44%) de lo encuestad n e os dos se que el s al sabor del pr roducto era un factor de u eterminante en la decisi de n co ompra de la m marca seala anterior ada rmente, un 3 33% conside importan la era nte cal lidad, mient que un 1 tras 17% seala a la tradicin como fact decisivo. n tor Fin nalmente, un 6% expres su sensib n s bilidad al pre ecio.
Grfico N 3.10 RAZON DE ELECCION DE UNA MARCA N A
Tra adicin 17% 1
Precio 6% Sabor 44%
Calidad 33%
PR RECIO QU PAGA P UE POR SU CH HOCOLAT PREFE TE ERIDO En el Grfico N 3.11 se puede observar que la mayora de los encues n o e a e stadas (32 2%) seal que paga entre S/.1 1.01 a S/.1 1.50 Nuevo Soles po los os or ch hocolates de su eleccin y un 29% paga entre S/.0.50 y S/.1.00, asimismo el p 19 paga entr S/.1.51 y S/.2.00. 9% re So olamente el 10% de los encuestados indica pagar un pre s ecio de S/.2 2.01 y S/ /.2.50 y el re estante 10% paga ms de S/.2.50 po los choco d or olates prefer ridos.
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Grfi N 3.11 ico PRECIO QUE PAGA POR SU CHOCOLA O ATE PRE EFERIDO
S/.2.01 a S/.2.50 0 10%
S/.2.51 a mas 10%
S/.0.5 a 50 S/.1.00 % 29%
S/.1.51 a S/.2.00 19% S/.1 1.01 a S/.1.50 2% 32
MIEMBROS DE LA FA M S AMILIA QUE CONS Q SUMEN CH HOCOLAT TE En el Grfico N 3.12 se puede apre n o e eciar que ce de las tr cuartas partes erca res p de los encuestados (62 e 2%) seala aron que t toda su fa amilia consumen ch hocolates, un 16% indic que los j n ca venes de su el 13% sealan que en su u, fam consum los ni y el 9% sealan qu los consu milia men os % ue umidores so los on ad dultos mayor res.
Grfico N 3.12 MIEMBROS DE LA FAMILIA QUE CO E ONSUMEN ATE CHOCOLA
Adultos 9% Menores 13%
Jvene es 16%
To odos 62 2%
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PR RESENTA ACIN DE SU CHOC E COLATE P PREFERID DO En el grfico N 3.13 se observa qu la mayor de los en n ue a ncuestados (61%) ( ma anifest su preferencia de consumir chocolate con envo es oltura de pap el pel, 21% indica q prefiere consumir chocolates de caja, el 12% indica su que e l preferencia po la presen or ntacin en bolsa y tan solo el 3% p prefiere consumir de chocolates con envase de lata. e
Gr fico N 3.13 PRESENT TACIN DE SU CHOCOL S LATE PREFE ERIDO
Bolsa 12%
Lata Otros 3% 3%
Caja a 20% %
Envolt tura 62% %
FR RECUENC DE CO CIA OMPRA En el Grfico N 3.14 s puede ap n o se preciar que casi la terc cera parte de los d en ncuestados ( (32%) comp pran chocolates mensu ualmente, el 39% en forma l f qu uincenal, el 2 26% en form semanal y tan solo el 3% en form diaria. ma l ma
Grfico N 3.14 o FRECUENCIA DE COMP A PRA
Mens sual 32% %
Diar rio 3% %
Semanal 26%
Quinc cenal 39% %
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FR RECUENC DE CO CIA ONSUMO En el Grfico N 3.15 se aprecia que la may n o yora de en ncuestados (45%) ( co onsumen cho ocolates en forma sema anal, el 29% en forma quincenal y el 23 % % en forma m mensual. Se corrobora la informaci del grfi anterior en el l in fico sen ntido que solo el 3% d los encue de estados con nsumen chocolates en forma f dia aria.
Grfico N 15 o FR RECUENCIA DE CONSUM D MO
Mensual 23%
Diario o 3% Semanal 45%
Qu uincenal 29%
UN NIDADES CONSUM S MIDAS CAD VEZ DA El Grfico N 3.16 nos revela que las tres c l N s e cuartas part (75%) de los tes d en ncuestados c consumen d 1 a 2 unidades de ch de hocolates ca vez, la quinta ada q pa de los e arte encuestados (19%) con nsumen de 3 a 4 unidades de choc colate cad vez y solo el 6% con da nsumen de 5 a 6 unidade cada vez. es
Grfico N 3.16 o UNIDA ADES CONS SUMIDAS CA ADA VEZ
3a4 unid dades 19 9%
5a6 unidades 7%
1a2 unida ades 74 4%
65
LU UGAR DE COMPRA A En el grfico N 3.17 se puede obs n e servar que c la mitad de encues casi d stados (47 realizan la compra de chocola en el Su 7%) n a ates upermercado la tercera parte o, (36 6%) compr en bode ra egas y tan solo el 8% en autos % servicios, 6% en % am mbulantes y 3 en el me 3% ercado de ab bastos.
Gr rfico N 3.17 LUGAR D COMPRA DE A
Auto oservicios 8%
Ambulantes A Mercado M 6% 3% Supermercado o 47%
Bodegas 36%
MEDIOS DE COMUN M E NICACIN N En el Grfico N 3.18 se aprecia qu la mayor parte de en n o e ue ncuestados (72%) ( se al la tel levisin co omo el me edio de co omunicacin donde recibe n r inf formacin r respecto a chocolates, un 12% in ndica recibi informac ir cin a tra avs de la ra adio. La info ormacin recibida a trav de medi escritos es del vs ios 14 %, es deci revistas, v 4 ir: volantes, pe eridico y af fiches es 7% 5%, 2% y 2% %, res spectivamen nte.
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Grfico N 3 G 3.18 MEDIOS DE COMUNICACIN S

Pe eridico, 2% Volantes , 5% V Afic ches , 2%
Re evistas, 7%
Radio, 12% TV, T 72%
BE ENEFICIO DEL CH OS HOCOLAT TE En el Grfico N 3.19 se observa que casi la mit de los en n e tad ncuestados (49%) ( se al como principal b beneficio de su choco e olate las protenas que ste e co ontiene, el 10 consider que el beneficio del chocolate s las vitam 0% ran b l son minas. De otro lado, un 7% con e nsidera que el beneficio de consum chocolate es la e mir e pa articipacin en ofertas de parte de los fabricantes. Asimismo un e o sig gnificativo 3 34% sealan otros bene n eficios del c consumo de chocolate como e po ejemplo: c or caloras y gu de sabor usto rearlo.
Grf fico N 3.19 BENEFICIOS DEL CHOC B S COLATE
Caloras y gusto de o saborearlo 34%
Ofertas 7% Vitaminas 10%
einas Prote 48 8%
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MOMENTO DE CON M O NSUMO En el Grfico N 3.20 se observa que casi la mit de los en n e tad ncuestados (47%) ( se que con al nsumen cho ocolate en cu ualquier momento del d el 38% indico da, i qu el consum lo hacen despus de almuerzo, el 9% desp ue mo n el , pus de la cena y c solo el 3% ant del almuerzo y 3% antes de la ce tes a ena.
Grfi N 3.20 M ico MOMENTO D CONSUM DE MO
Antes del A Antes de la cena almuerzo 3% 3% Despus d la de cena 9% Cualqu uier mome ento 47% %
Despues del s almuer rzo 38% %
PR RODUCTO SUSTIT OS TUTOS El Grfico N 3.21 revela que la may l a yora de enc cuestados (2 28%) sustitu uyen a los chocolates por caram s s melos, el 22% lo sustituy por maz % yen zamorras, el 19% l po manjar y e 6% por lo conocidos chupetines or el os s s. Un significativ 25%, es d n vo decir la cuar parte de l encuesta rta los ados, sealan otro n tip de sustitu po utos, tales c como: helad gomitas y jugos, yo dos, s ogurt, gaseo osas y otr bebidas lquidas. D ras Desde nuestr punto de vista esto productos son ro os co omplementar rios de los chocolates, ya que el consum del choc s mo colate produce sed.
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Grfico N 3.21 G PRODUCTOS SUSTITUTOS
Manjar 19%
Chu upetines 6%
Caramelos 28%
Mazamorra 22%
Otros s 25% %
3.2.
RECOLECC R CIN DE D DATOS AL PERSON L NAL DE LA EMPRES A SA Al personal q labora e Industria Mayo S.A se le apl l que en as A., lico una enc cuesta ori ientada a o obtener info ormacin re eferente a f factores ext ternos y fac ctores int ternos, de ta manera qu se pueda analizar las oportunida al ue a s ades y riesgo as os, co omo las forta alezas y debi ilidades. El diseo de la encuesta se present en el ane II. Este instrumen se l a ta exo e nto ap plico a los 14 trabajador de la em res mpresa. Los resultados correspondi ientes se presentan a continuaci (Cuadro N 3.2.1). n
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Cuadro N 3.2.1 o OBT TENCIN DE VALO N ORACION PROM NES MEDIO

DIMENSIN D OPORTUNIDADES FAC. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 1 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 4 3 2 2 2 2 2 1 2 2 1 3 3 2 2 2 1 3 2 1 2 1 1 2 1 3 1 4 2 3 2 2 3 4 2 2 3 3 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 1 3 1 4 2 4 4 2 1 2 0 0 1 1 2 3 0 2 0 3 4 4 2 3 2 3 1 4 2 1 2 Val loraciones dad por el encu das uestado 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Prome 4 edio 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 1.6 6 4 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 2 2 1 2.6 6 3 4 3 2 1 3 1 2 2 1 2.1 2 3 4 3 2 3 2 2 2 1 2.2 2 4 3 2 2 4 4 3 2 2 1 2.5 5 4 4 2 3 4 3 3 2 2 1 2.4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 0 2.4 4 4 2 3 0 1 2 2 0 1 2 1.6 6 0 3 0 0 1 1 2 0 2 2 1.2 2 3 2 2 0 2 1 2 0 1 2 1.6 6 4 4 3 0 4 2 3 0 2 1 2.1 4 4 3 1 3 2 3 1 2 1 1.9 9 3 3 4 0 3 2 3 4 2 1 2.3 3 2 1 1 0 2 2 2 1 1 1 1.1 2 3 2 0 4 3 3 4 4 1 2.5 5 3 3 3 1 1 1 0 1 1 1 1.6 6 4 4 4 4 2 1 2 4 2 2 3.0 0 4 4 4 3 2 2 3 2 2 2 2.8 8 4 4 4 2 2 2 3 2 2 3 2.8 8 1 1 1 2 2 3 1 1 2 2 1.7 7 3 3 2 3 3 1 2 3 2 3 2.4 4 1 2 2 2 3 2 3 2 4 1 2.1 4 4 4 2 3 2 2 2 3 2 2.9 9 4 4 3 3 2 2 3 2 2 3 2.5 5 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1.6 6 3 4 3 3 4 2 2 2 2 2 2.5 5 1.9 9
DEBILIDADES
FORTALEZAS
RIESGOS
2 2 1 0 3 3 0 1 4 2 3 2 2 1
3.2.1.
MATRIZ D EVALU M DE UACIN DE FACTO D ORES EXTE ERNOS (E EFE) Esta matriz permite r E z resumir y evaluar info e ormacin ec conmica, social, s cultural, c demogrfica, d , ambienta al, poltica, , gubernam mental, jur rdica, tecnolgica y competitiv t va. El E peso asig gnado a cad uno de los factores determinan para el xito da l ntes indica la importancia re i elativa que tiene ese fac para alc t ctor canzar el xi de ito la l empresa I Industrias M Mayo S.A. de la ciudad d Tarapoto. e de Las L calificac ciones indica el grado de eficacia con que las estrategias de la an s empresa responden a ca factor (C e ada Cuadro N 3 3.2.2).
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Cuadro N 3.2.2 Escala de cal E lificacin de Factores E e Externos Esca ala 1.00 1.49 1.50 2.49 2.50 3.49 3.50 4.00 OP PORTUNID DAD Escasa Regular Buena Excelente RIESGO Alto Medio Bajo Escaso
Independien I ntemente de la cantida de oport e ad tunidades y amenazas clave incluidas en la matriz E i n EFE, el total ponderado ms alto qu puede ob l o ue btener la l organizacin es 4.0 y el total pon nderado ms bajo posibl es 1.0. El valor s le promedio ponderado es 2.5. p s Un U promed ponderad entre 2.5 y 4.0 ind que la o dio do dica organizacin est n respondiend de man r do nera excelen a las oportunidad y ame nte des enazas existentes en la empres En otras palabras, l estrategias de la em e sa. s las mpresa estn apro e ovechando con efica acia las oportunidade existent es tes y minimizando los posibl efectos negativos de las amenaza externas. m les n as
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CUAD DRO N 3.2 2.3.

Matriz de E M Evaluacin de Factores Externos (EFE) Factor determin res nantes de xi ito OPORTUNI O IDADES 1 Relativ estabilida econmic va ad ca 2 Surgim miento de nu uevos nicho de mercad os do 3 Dispon nibilidad de m mano de obr a bajo cos ra sto 4 Acceso a nueva te ecnologa 5 Globa alizacin de la informaci in 6 Penetra acin de super rmercados en z zonas emergen en la ciuda ntes ad 7 regin n 8 Ampli iacin de la gama de pro oductos deri ivados del c cacao RIESGOS 1 Increm mento de los impuestos 2 Elimin nacin de la exoneracio as ones tributar rias 3 Reduc ccin de la c capacidad ad dquisitiva 4 Ingres al mercad de nuevos productos sustitutos so do s 5 Ingres al mercad de nuevos competido so do ores 6 Mayor poder de n r negociacin de los client tes 7 Frgil estabilidad poltica 8 Aparic de nuev mercado para la materia prima cin vos os m a TOTA AL
Amplia acin de nue evas zonas d cultivo de cacao en la de
Peso 0.04 4 0.08 8 0.06 6 0.05 5 0.05 5 0.08 8 0.08 8 0.06 6 0.04 4 0.07 7 0.09 9 0.07 7 0.09 9 0.06 6 0.04 4 0.04 4 1
Calificac cin Tot tal promed dio ponde erado 1.57 7 3.00 0 2.64 4 2.07 7 2.21 1 2.50 0 2.43 3 2.43 3 1.64 4 1.21 1 1.57 7 2.07 7 1.93 3 2.29 9 1.14 4 2.50 0 0.0 06 0.2 24 0.1 16 0.1 10 0.1 11 0.2 20 0.1 19 0.1 15 0.0 07 0.0 09 0.1 14 0.1 15 0.1 17 0.1 14 0.0 05 0.1 10 2.1 11
En E la matriz EFE de I z Industrias Mayo S.A. (C M Cuadro N 3.2.3) se ob bserva que q los fact tores ms im mportantes que ofrecen oportunida q n ades a la em mpresa son el sur s rgimiento d nuevos nichos de mercado, penetraci de de n supermercad en zon emergen s dos nas ntes en la ciudad y ac cceso a div versos proveedores como lo seala el pu p s, untaje ponde erado que e de 0.24, 0.20 y es 0 0.19 0 respect tivamente. S observam la colum de califi Si mos mna icacin prom medio se s ver que el surgimie ento de nuev nichos d mercado y la penetr vos de o racin de d superme ercados en zonas eme ergentes en la ciudad, son una buena b oportunidad para la em o d mpresa, en cambio el ac cceso a diversos provee edores se s considera como un fa a factor de opo ortunidad re egular. Asimismo n A ntese que los factores ms importantes q afectan a la que empresa es la frgil esta e abilidad econmica, el i incremento de los impu uestos y la eliminac cin de las e exoneracione tributarias como lo s es s, seala el pun ntaje
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ponderado que es de 0 p 0.05, 0.07 y 0.09 respec ctivamente. Si observam la mos columna de calificaci promed se ver que la f c n dio frgil estab bilidad econmica y la elimina e acin de las exoneracio s ones tributa arias son de alto e riesgo para la empresa en camb el increm r a, bio mento de l impuest se los tos considera co c omo un fact de riesgo medio. tor o El E total pon nderado de 2.11, menor al promedio, sugier que Indu re ustrias Mayo S.A. tiene riesgo que afron para po M os ntar oder conver rtirse en em mpresa competitiva en el media plazo. c ano 3.2.2. MATRIZ D EVALU M DE UACIN DE FACTO D ORES INTE ERNOS (E EFI) Esta matriz resume y evala las fuerzas y d E z debilidades ms import tantes dentro de la reas fun d as ncionales de un negocio y adems ofrece una base e o a para p identifi y evalua las relacion entre dichas reas. icar ar nes El E peso adj judicado a un factor dado indica la importa d a ancia relativ del va mismo para alcanzar e xito de la empresa Industrias Mayo S.A. de la m a el ciudad de Tarapoto. c Las L calificac ciones estn referidas a la empresa. Se dan ent 1 y 4 a efecto n . tre e de d indicar el grado de fu l uerza o debi ilidad del fac (Cuadro N 3.2.4) ctor o
Cuadro N 3.2.4 N Es scala de cal lificacin de Factores Internos d

Esca ala 1.00 1.49 1.50 2.49 2.50 3.49 3.49 4.00 FORTALEZ F ZA Baja Media Alta Muy alta DE EBILIDAD D Muy alta Alta Media Baja
Sea S cual fue la cantida de factor que se in ere ad res ncluyen en u matriz EFI, el una E total ponder t rado puede ir de un mn nimo de 1.0 a un mxim de 4.0, siendo 0 mo s
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la l calificaci promedi de 2.5. Los totales ponderado debajo de 2.5 n io os d caracterizan a las organ c n nizaciones que son db en lo in q biles nterno, mien ntras
que q las calif ficaciones m por arri de 2.5 i muy iba indican una posicin in nterna fuerte. f
CUADR N 3.2. RO .5. Matriz de E M Evaluacin de Factore Internos (EFI) es Factor determin res nantes de xito 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 FORTAL LEZAS Poder econmico financiero Person tcnico e nal experimenta y capacit ado tado Person con mor y entrega al cambio nal ral Integracin de sist temas de proceso, envasado y distrib bucin Disponibilidad de tecnologa existente en el grupo e n Exper riencia corpo orativa Poltic medioamb ca biental DEBILID DADES Posicio onamiento d la marca de Percep pcin de los productos y servicios Falta d un sistem unificado de comunic de ma cacin Nivel medio de in ntegracin de personal el Percep pcin incom mpleta del co oncepto de servicio al cli s iente TOTA AL Pes so 0.08 0.06 0.04 4 0.12 2 0.08 0.10 0.06 0.13 0.12 2 0.06 0.05 0.10 1 Calificac cin Tota al promed dio ponder rado 1.57 3.00 2.79 2.79 1.71 2.43 2.07 2.86 2.50 1.64 2.50 1.86 0.13 3 0.18 8 0.11 1 0.33 3 0.14 4 0.24 4 0.12 2 0.37 7 0.30 0 0.10 0 0.13 3 0.19 9 2.34 4
En E la matri EFI de In iz ndustrias Mayo S.A. (C M Cuadro N 3.2.5) se ob bserva que q las fort talezas medi altas m important de Indu ias s tes ustrias Mayo S.A. o estn fuerte e emente rela acionadas co el hecho que es la nica em on o a mpresa regional que ha logrado integrar el proceso, el e r e o p envasado y l distribucin de la chocolates. Respecto a la experien corpora c ncia ativa, es nec cesario resal la ltar experiencia que Industr Mayo S. tiene en la fabricaci de choco e rias .A. n olates, que se cor q rrelaciona c con el hec cho de contar con p personal t cnico experimenta y capaci e ado itado. En E cuanto a las debilid dades, entre las princip e pales tenemos la falta de un d sistema unif s ficado de co omunicacin pues el pe n, ersonal no est bien ent terado
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del d servicio que se debe brindar, tanto a los po e otenciales cli ientes como a los o clientes efec c ctivos. Esta a apreciacin se correlacio con el n ona nivel medio de
integracin del person y la pe i nal ercepcin in ncompleta d concept de del to servicio al cl s liente. Entonces e recomen E es ndable mejo orar los n niveles de comunicaci in e integracin del person los mism que, d ser optim i nal; mos de mizados, po odran realizar may r yores aportes en la conse s ecucin de l objetivos de la empr los s resa. El E total pon nderado de 2 2.34, muy ce ercano al pr romedio, ind una pos dica sicin interna inter i rmedia, donde sus fortalezas y debil lidades se co ontrarrestan n. 3.2.3. MATRIZ R M RESULTAN NTE DEL ANLISIS FORD L S Esta matriz consiste e relaciona oportuni E z en ar idades, riesg gos, fortale ezas y debilidades, preguntnd d dose cmo convertir un riesgo en oportun nidad, cmo aprov c vechar una fortaleza, cmo anticip el efecto de un rie par o esgo y cmo preve el efecto de una deb c enir o bilidad. En E consecu uencia en la matriz resul ltante del an nlisis FORD presenta en D, ada el e Cuadro N 3.2.6, apa N arecen estrat tegias FO (F Fortalezas - O Oportunidad y des) DO D (Debilidades - Opo ortunidades) y en la q se prese ), que enta en el Cu uadro N N 3.2.7, aparecen las estrate egias FR (Fortalezas -Riesgos), DR (Debilidades - Riesgos). ( s . Las L estrategi obtenida son las sig gias as guientes: 1. 1 Captaci de nuevo clientes y ampliacin de cobertur de mercad n os ra do. 2. 2 Activida ades promoc cionales en los canales d distribuci l de in. 3. 3 Estimula y ejecutar acciones or ar r rientadas a f fomentar la educacin ambient tal. 4. 4 Program de publicidad y prom mas mociones m multiproducto o. 5. 5 Diversif ficar las form de consu mas umo. 6. 6 Formula y ejecutar programas de reducci de costos. ar n 7. 7 Mejorar los precios de la materi prima. ia
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8. 8 Participa en foros c el fin de dar a cono los bene ar con e ocer eficios del consumo de chocol late.
9. 9 Formula y ejecutar Programas de acercamiento y servi al client ar icio te. 10. 1 Liderar l esfuerzo de los inte los os ermediarios para increm mentar el consumo de los pro oductos. 11. 1 Innovar nuevos pro r oductos apoy yndose en l disponibil la lidad de tecnolog y experie ga encia corpor rativa. 12. 1 Utilizar el respaldo de ingeniero alimentari para refo os ios orzar la imag gen ducto saluda y seguro able o. del prod 13. 1 Optimiz calidad d producto y servicio a fin de gene barreras de zar del o erar s ingreso. 14. 1 Formula y ejecutar programas de desarroll de los rec ar lo cursos huma anos. 15. 1 Desarro el conce ollar epto "servici orientado al cliente". io o
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FACULTADDEINGENIERIA EstrategiasCompetitivasPara aDesarrollar dustrialLaEmpresaIndustriasM MayoS.A.De EscueladeIngenieraInd LaCiudadDeTarapoto Cuadro N 3.2.6 o MAT TRIZ RESULTAN NTE DE ANALISIS FORD S Fortalezas-Oportunidades (FO) y Debilidades-Opo ortunidades (DO) OPORTUN NIDADES 5
Globaliza acin de la inform macin
1
Relativa estabilidad econmica oder ro 1 Po econmico financier
2
Su urgimiento de nue evos nichos de mercado Captacin de C nu uevos clientes y ampliacin de a cobertura de c mercado
3
Bsq queda de mejor cali idad de vida
Acceso a nueva o tecn nologa
Ampliacin de la A Penetraci de supermercados en Acceso a diversos in n ga de productos ama zona em mergentes en la ciudad proveedores de erivados del cacao
2 ex xperimentado y capacitado o
Pe ersonal
tcn nico
FORTALEZAS
3 al cambio
roceso, 4 pr
Pe ersonal con moral y entr rega
In ntegracin de sistemas de envasado y dis stribucin Di isponibilidad de tecnolo oga 5 ex xistente en el grupo xperiencia corporativa 6 Ex oltica medioambiental 7 Po osicionamiento de la marc ca 1 Po Programas de publicidad y e promociones multiproducto Entr renamiento al persona para una mejor al oferta de productos y servicios
Actividad promocionales en los des canales de distribucin
Estimular y ejecutar acc ciones orientadas a la produccin orgnica n
DEBILIDADES
Pe ercepcin de los producto y os 2 ser rvicios
3 de comunicacin e 4 de personal el
Pe ercepcin
Fa de un sistema unific alta cado Ni ivel medio de integrac cin incompleta del
5 co oncepto de servicio al clie ente
Carmen N Natal Garca Fasa sanando
77 7
FACULTADDEINGENIERIA EstrategiasCompetitivasPara aDesarrollar dustrialLaEmpresaIndustriasM MayoS.A.De EscueladeIngenieraInd LaCiudadDeTarapoto Cuadro N 3 3.2.7 MATRIZ R RESULTANTE D ANALISIS FOR DE RD Fortalezas-R Riesgos (FR) y Deb bilidades-Riesgos ( (DR) RIESGOS 1 2 3 4 5
Vigencia del ITF Elimi inacin de las exonerac ciones tributarias Redu uccin de la ca apacidad ad dquisitiva al Ingreso a mercado de nuevos productos s sus stitutos
Aparic cin de Fr estabilidad nuevos m gil mercados o Mayor poder de M Ingreso al mercado de poltica para la materia nuevos competidores negocia s acin de los clientes ima pri Mejor los rar precio de la os materia prima a
1 2 FORTALEZAS 3 4 5 6 7 1 DEBILIDADES 2 3 4 5
Poder e econmico financiero Personal tcnico P experim mentado y capacitado Persona con moral y entrega al al cambio Integr racin de sistemas de pro oceso, envasado y distribucin Dispon nibilidad de tecnologa exis stente en el grupo Expe eriencia corporativa Polti medioambiental ica Posicio onamiento de la marca Percepcin de los productos y servicios Falta de un sistema unificado e de comunicacin Nivel medio de integracin del personal Percep pcin incompleta del concept de servicio al cliente to
Formular y ejecutar programas de reduccin d costos p de
Participar en foros con el Formu y ejecutar ular fin de dar a conocer los r Pro ogramas de beneficios del consumo acercam s miento y servicio de chocolate al a cliente
Lidera los esfuerzos de ar los in ntermediarios para increm mentar el consumo de los productos e
Innov nuevos var productos apoyndose en la dispo onibilidad de tecnologa y experiencia a corp porativa
Utili el respaldo de ingeni izar ieros alimentarios para reforzar la imagen del prod ducto saludable y seguro Optimizar calidad del producto y s r servicio a fin de generar barreras de ingreso Form mular y ejecutar progra amas de desarrollo de los recursos humanos Desa arrollar el concepto "servi orientado al icio cliente"
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FACULTA ADDEINGENIERIA Estrategi iasCompetitiv vasParadesarrollar EscueladeIngenieraIndustrialLaE EmpresaIndu ustriasMayoS S.A.De LaCiudadDe eTarapoto
3.3.
DISEO DE PLAN DE COMP D EL PETETIVIDAD Industrias Ma S. A. e una empr ayo es resa produc ctora de alim mentos des stinados al co onsumo hum mano que cuenta con una plan de pro n nta oduccin pr rovista de ma aquinaria y equipos qu garantizan la produccin de un producto de calidad; ue n d po tanto cad vez trata de mejora la metodo or da a ar ologa del t trabajo que realiza su pe ersonal a fin de produci alimentos de buena c n ir s calidad sanit taria e inocu En la uos. act tualidad se esta imple ementando el sistema HACCP; (H Hazard An nalysis and Co ontrol of Cri Points) t itic traducido co omo Anlisi de Riesgos y Control de Puntos is Cr rticos; por ser el sistem de contro ms confia en el se ma ol able ector aliment tario. Co omo se pue apreciar el problem no se fo ede r ma ocaliza en e proceso tcnico de el t produccin, s sino en la c competitivid dad, tal com es corrob mo borado por los datos ob btenidos de l encuesta a la aplicada a cl lientes y tam mbien de la e encuesta apli icada a los tra abajadores d la empresa, es decir, se requiere elaborar u plan que involucre de , e un est trategias com mpetitivas ta como: liderazgo en costos, dife ales l n ferenciacin y enfoque o a segmen alta ntacin; a pa de las ci artir inco fuerzas competitiv ingreso de nuevas s vas: em mpresas com mpetidoras y de pro oductos su ustitutos, po oder negoc ciador de co ompradores y proveedor y rivalida entre com res ad mpetidores. Po tal motivo se propon a continua or o ne acin el dise de un p de comp eo plan petitividad pa la empres ara sa.
3.3.1. VI ISIN, MISIN Y VA ALORES Vi isin: S una empresa slida y lder en el procesamiento in Ser a ndustrial de cacao y el productos amaznicos, a posiciona ada en mercados m exclusivos con el rec conocimient de nuestr producto por su cal to ros os lidad y carac ctersticas es speciales.
FACUL LTADDEINGENIERIA Estrategia asCompetitiv vasParaDesar rrollar EscueladeIngenieraIndustrialLaE EmpresaIndu ustriasMayoS S.A.De LaCiudadD DeTarapoto
Mi isin: S Somos una e empresa ded dicada a la produccin y comerciali p izacin de al limentos y de erivados de nuestra Amazona, integrada por per e , a rsonas con espritu n em mprendedor, comprome , etidas en fij nuevos e jar estndares d calidad, en utilizar de nu uestras vent tajas de co onocimiento de merc o cado, distrib bucin, me ercadeo y tec cnologa en beneficio de satisfaccin total del c e cliente. Va alores: VALOR Innovador I Proactivo Eficiente Trabajo de T calidad Em mprendedor r Res sponsabilida ad SIGNI IFICADO Adapta a las nue tecnolo arse evas ogas y usarla as. Ver los riesgos que puedan suc s e ceder y tomar medidas preventivas. Realiza las activida ar ades utilizan la meno cantidad de ndo or d recurso para cump los objetivos. os plir Labor d cumplir con los estn de c ndares y hac cerlo bien de esde la primera vez. a ficar ortunidad y organizar lo recursos necesarios os n Identifi una opo para po onerla en ma archa. Cumpli con los pl ir lanes estable ecidos en un tiempo n determ minado.
3.3.2. FU UERZAS C COMPETIT TIVAS Pa analizar el sector in ara ndustrial en el cual va a competir I Industrias Mayo S.A., M uti ilizaremos lo concepto de Micha Porter, el cual consid que la clave para os os ael l dera ad doptar una E Estrategia Competitiva adecuada se basa en las distintas habilidades e s h de la empresa para enfren e a ntarse a cinc fuerzas c co competitivas del sector (Esquema s N 3.3.1).
80
Esquema N 3.3 3.1 LAS 5 FU UERZAS CO OMPETIT TIVAS DE I INDUSTR RIAS MAYO S. A. O
Chocolates ofrecidospor nuevas empresas
Proveedores P demateria primae insumos
Competencia actualde Industrias MayoS.A.
Clienteso consumidores
Productos sustitutosen elmercado dechocolate
EN NTRADA D COMP DE PETIDORE POTEN ES NCIALES Ho como nu oy unca, los lm mites clsicos que separab los nego s ban ocios o indu ustrias han de esaparecido y no repre esentan una barrera p para que u empresar decida un rio inc cursionar en una indus n stria comple etamente di istinta. Exis la posib ste bilidad que sie endo San M Martn una regin pr a roductora d cacao, d de despierte en algunos n inv versionistas el inters de invertir en la fabri icacin de chocolates y decidan ini iciar sus op peraciones e la ciudad de Tarapoto. De ha en d acerlo puede utilizar en est trategias pr romocionale que le garanticen el desarroll de una etapa de es g lo int troduccin, que pueden obligar a Industrias M n Mayo S.A. a bajar prec con la cios co onsecuente reduccin de su rentabili e idad. Po ello, es m import or muy tante determ minar los po osibles acer rcamientos de nuevas d em mpresas al m mercado, vigi las estra ilar ategias, cont traatacar y ca apitalizar las fuerzas y s op portunidades existentes As tene s s. emos por e ejemplo el ingreso al mercado san nmartinense de Chocol e lates La Ib rica, Choco olate Belga, Chocolate Suizo que son productos importado s os PO ODER DE NEGOCIA ACIN DE LOS COM E MPRADOR RES El mercado d chocolat se caracte l del te eriza por se un merca muy co er ado ompetitivo pe con poco partcipes Los princi ero os s. ipales partici ipantes de la industria del a d
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ch hocolate son Donofrio y Winters (Cuadro N 3.3.1). No obstante, se estima n: o N qu la deman en el s ue nda sector chocolate es pr roporcional al crecimie ento de la po oblacin, es decir, tiene u crecimien anual pr un nto romedio de 2.6% El principal p l partcipe de este mercad es Dono do ofrio, que p posee en la ciudad de Ta arapoto dist tribuidores a autorizados. Las dems marcas lle . s egan a los centros de c expendio a tra de comerciantes qu ofertan es product avs ue stos tos. En general, lo precios de ventas de los chocola se han v n os e ates venido ajustando pero en un porcen n ntaje inferio al de la inflacin, con la finali or i idad de no afectar la cap pacidad adq quisitiva de lo consumid os dores. Cuadro N 3.3.2 PARTICIPES EN EL MER N RCADO DE CHOCOLATE E PART TICIPACI N DEL MERCAD L DO 41 1% 27 7% 17 7% 6 6% 3 3% 3 3% 100 0%
MA ARCA DE C CHOCOLA ATE Do onofrio Wi inters Or rqudea Ne estl Co osta Ot tros TO OTAL
En consecuen n ncia, la prese encia de ms de dos cho s ocolates que compiten el mercado e y que son ac ceptados po los cons or sumidores le da al clie ente cierto poder de ne egociacin, p pudiendo e estos ser ms exigentes en cuanto a calidad, precio y s o , ser rvicio, constituyndose en un riesg para la empresa. Per tambin existe una go ro op portunidad para la em mpresa en aquellos clientes interm a mediarios que hayan q de ecidido ampl su gama de productos, buscand satisfacer las preferen liar do ncias de
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los distintos c s consumidore incursion es, nando en n nuevos nicho (estratos C y D) y os sig guiendo las t tendencias d mercado con nuevos productos. del s . AM MENAZA DE PROD DUCTOS SU USTITUTO OS En el mercad industrial del chocol n do l late debe co ompetir en trminos de precio y e po osicionamien con otro producto sustitutos tales como caramelos gelatina, nto os os s o: s, he elados, past teles, wafler galletas, golosinas sabor a c rs, chocolate, etc. Estos e productos son industriale elaborad con ingr n es, dos redientes ar rtificiales, y no tienen omo materia prima un producto nat tural como e cacao. el co Es importante para Industrias Mayo S.A. inclina la prefere s e ar encia de sus clientes a su favor y a la vez crear b a barreras para que estos p a productos su ustitutos dec crezcan su pa articipacin d mercado informando a los cons de o sumidores acerca de las bondades de su producto tanto para ellos mism la socied y el med ambiente e a mos, dad dio e. PO ODER DE NEGOCIA ACIN CO PROVE ON EEDORES S Lo proveedo de mate prima, en este caso el cacao, pu os ores eria n ueden ejercer su poder r de negociacin sobre los que lo requ e uieren, amen nazando con elevar los precios o n red ducir la calid Esto pu dad. uede repercu en los co utir ostos de la e empresa y po lo tanto or en la fijacin d precios d producto final. n de del Co omo las con ndiciones de los proveed dores estn sujetas a cam mbios y ade ems estn fue del cont de la em era trol mpresa, es conveniente poner en p c e prctica estr rategias de int tegracin ho orizontal hacia atrs, mediante la p m promocin d cultivo de cacao o del d po oner en prctica un plan de cultivo propio de la empresa. n p a En lo referen a los pro n nte oveedores de insumos, la estrateg sera el cambio de d , gia c proveedor. RI IVALIDAD ENTRE COMPETI D IDORES A ACTUALES S Industria May S.A. con su marca L Orqudea tiene que lidiar en el mercado yo La e e co golosinas sabor a chocolate, que son produ on e uctos similar al choco res olate, entre las que desta s acan las mar rcas posicio onadas como Donofrio y Winters. o
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En tal sentido debe pon en prct estrateg de com n o ner tica gias mpetencias de precios, d cam mpaas pu ublicitarias, introducci in al me ercado de nuevos productos dif ferenciados. Ca abe aclarar que cons sideramos productos competitivo a aque os ellos cuya fab bricacin u utilizan caca o sabo ao orizantes de sabor a chocolate y dems e ing gredientes similares a los que utiliza Indu ustrias May S.A., en cambio yo n llamaremos pr roductos sustitutos a aq quellos que n utilizan e cacao com materia no el mo pri ima principal, sino otro ingredien naturale y/o artifi os ntes es iciales. Los productos sustitutos son consumido a falta de chocolates o por no e n os estar los cho ocolates al alc cance del consumidor por razones de precios. d 3.3.3. OB BJETIVOS S De acuerdo a la declaraci de la visi y misin presentada al inicio de presente e n in n, a el ep pgrafe, Indu ustrias Mayo S.A. deber identificar un conjun de objeti o a r nto ivos que le pe ermitirn alcanzar los resultados esp perados dent del horiz tro zonte definid que en do, est caso es de cinco aos A continu te e s. uacin una re esea de dic chos objetivo os. OB BJETIVOS GENERA S ALES: a) Garantizar un crecimi r iento sosten nido a media y largo p ano plazo e incre ementar la participaci de mercado de Indu in ustrias Mayo S.A. o niveles de re entabilidad e los prxim aos. en mos b) Alcanzar y mantener n r as ente, procu urando su c) Identificar las necesidades y expectativa del clie vinculaci permanen con la em n nte mpresa, antic cipar y resol sus aspi lver iraciones y problemas s. r esarrollo sostenible de la industria cumpliend con la a do d) Contribuir con el de Poltica de apoyo al de e esarrollo de cultivos alte ernativos. BJETIVOS ESPECF S FICOS OB a) Introducci de nuev producto a fin de i in vos os incrementar la participa r acin de la empresa e el merca en ado, respon ndiendo a l demanda de increm la mentar la
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diversidad de produc d ctos derivad del cacao que presenta dicho mercado dos o objetivo.
b) Potenciar las fortalezas y aprove echar las oportunidades as como minimizar s, las debilid dades y prote egerse de los riesgos, a f de lograr una puntua s fin r acin muy prxima a 4 en la aut toevaluacin interna po parte de los trabajad n or dores de la empresa. c) Utilizar la imagen de ingenieros alimentario quienes d a os deben recom mendar los chocolates como alim s mento y fuente energtica para la salu humana. a ud d) Increment el cons tar sumo de lo chocolat de la e os tes empresa a travs de campaas promocionales. ar ma macin en e ao 2010, as como el , e) Disear e implementa un sistem de inform hacer pti imo uso de las herram e mientas info ormticas pa el planeamiento y ara control de la empresa. e 3.3.4. ME ETODOLO OGA Par elaborar e Plan de co ra el ompetitivida se siguen los siguient pasos: ad tes 1. Determina las fortalezas, debilida ar ades, oportu unidades y ri iesgos. el ORD para de eterminar lo objetivos estratgicos os s. 2. Elaborar e anlisis FO 3. Agrupar lo objetivos estratgico de acuerdo a las est os s os trategias gen nerales de Michael Po orter. 4. Establecer las estrateg de Indu r gias ustrias Mayo S.A., asoc o ciando a cad una de da ellas las act tividades o p proyectos y sus respecti ivos indicado ores. STABLECI IMIENTO DE ESTR O RATEGAS 3.3.5. ES En el cuadro 3.3.2 se pre n esenta las es strategias de plan de competitivida con las el ad res spectivas actividades o proyectos y sus respect tivos indicad dores, toman como ndo ba las estrate ase egias genric y cadena de valor de Michael Po cas a e orter.
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FACULTADDEINGENIERI IA Estrategia asCompetitivasPar raDesarrollar adeIngenieraIndu ustrialLaEmpre esaIndustriasMayo oS.A.De Escuela LaC CiudadDeTarapoto o
Cuadro N 3.3.3 ESTRATEGIA ACTIVIDAD Y/O PROY E AS, DES YECTOS

ESTRATEGIAS GENERICAS DE G MI ICHAEL PORTER 1 ESTRA ATEGIAS DE IND DUSTRIAS MAYO S.A. Aumentar la ca apacidad de planta para lograr producir grandes p volmenes en forma eficiente. ACTIV VIDADES/PROYE ECTOS INDICA ADORES Proyecto realizad do Maquinaria y Eq quipo instalado % de reduccin de costos % de reduccin de costos % de reduccin de costos N de trabajador capacitados res N de campaas realizadas N de clientes ca aptados N de clientes ca apacitados
Redistribuiryrecuperarrea asenlaplantadeprodu uccin
Adq quirir nuevas maquin narias y equipos de ltima generacin Efectuar un rgido cont de costos y gasto indirectos trol os Evit costos marginale tar es
Optimizarcostosdeinvestig gacinydesarrollo,serv vicios,ventasypublicida ad.
2 Formular y eje ecutar programas de reduccin de costos s. Li iderazgo general en costos
Formular y eje ecutar programas de desarrollo de los rec cursos humanos.
Cap pacitar al personal de produccin y admi e inistrativo
4 Captacin de n nuevos clientes y am mpliacin de cobertu de mercado. Org ura ganizar y ejecutar cam mpaas promociona ales 5 Liderar los esf fuerzos de los interm mediarios para increm mentar el consumo de lo productos. os Cap pacitar a los intermed diarios en tcnicas d ventas de
Prem su desempeo por superar los nive mnimos de ventas % de incremento de ventas miar eles o Adq quirir materia prima seleccionada a mejo precios ores Esta ablecer nuevas form de consumo del p mas producto % de reduccin de desperdicios N de formas reg gistradas N de nuevas presentaciones
6 Mejorar los pr recios de la materia prima. p Innovar nuevo productos apoyn os ndose en la disponib bilidad de 7 tecnologa y ex xperiencia corporativ va. Diferenciacin 8 Actividades pr romocionales en los canales de distribuc cin.
Disear nuevas present taciones Org ganizar sorteos entre los compradores e Obs sequiar regalos con e logo de la marca d producto el del
N de sorteos realizados N de obsequios entregados s Informe present tado
9 Optimizar cali idad del producto y servicio a fin de gen nerar barreras de Des sarrollar el concepto "servicio orientado al cliente". o o
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FACULTADDEINGENIERI IA Estrategia asCompetitivasPar raDesarrollar adeIngenieraIndu ustrialLaEmpre esaIndustriasMayo oS.A.De Escuela LaC CiudadDeTarapoto o
ingreso. 10 Programas de publicidad y promociones multiproduct to. Estimular y eje ecutar acciones orien ntadas a fomentar la educacin a ambiental. Esta ablecer cadenas de d distribucin en otras dimensiones s N de cadenas es stablecidas
Colocar avisos publicita arios en gigantograf afiches, radio y T N de avisos por cada tipo as, TV r Org ganizar actividades p promocionales en fec chas importantes Aus spiciar eventos relaci ionados con el medi ambiente io Fom mentar el cultivo de cacao orgnico N de actividade realizadas es N de eventos re ealizados N de beneficiar rios N de spots grab bados
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Utilizar el resp paldo de ingenieros alimentarios para ref a forzar la imagen Gra spots publicitari con la imagen de ingenieros abar ios e del producto s saludable y seguro. alim mentarios For rmular y ejecutar Pro ogramas de acercami iento y servicio a clien de un mercado particular. ntes
13 Captacin de n nuevos clientes prefe ferenciales.
N clientes capta ados
14 Difundir los beneficios del consum de chocolate. mo Enfoque o alta segmentacin
Promover la organizacin y participar en fo con clientes par oros ra N de foros reali izados dar a conocer los benef ficios del consumo d chocolate. de Enc cuestar a clientes pot tenciales para determ minar sus preferenci N de encuestas realizadas ias
a erminada regin 15 Definir lneas de productos para segmentos particular del mercado Disear productos para clientes de una dete res geogrfica
N de diseos re ealizados
Disear productos y en nvolturas acorde al se egmento de mercado N de diseos re o ealizados 16 Producir bajos volmenes de prod s ductos de alta calidad para un d mercado limita ado. Programar la producci de lnea de produ n uctos orientada al mer rcado limitado y real lizar un exhaustivo c control de calidad. N de productos elaborados s
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FACULTA ADDEINGENIERIA Estrategi iasCompetitiv vasParaDesarrollar Escuelad deIngenieraIndustrialLaEmpr resaIndustria asMayoS.A.D De La aCiudadDeTa arapoto
CAPITUL IV C LO CO ONTRAST TACIN DE HIPOTESIS

4.1. HI IPTESIS GENERA AL La hiptesis general de la presente tesis es se prop a e Si ponen estra ategias co ompetitivas b basadas en la cadena de valor del Modelo de Michael Porter, d e P en ntonces se l lograr desa arrollar la empresa In ndustrias Ma ayo S. A. de la ciu udad de T Tarapoto, pa convert ara tirla en un organiza na acin eficien y nte co ompetitiva en un mercad globalizad n do do. Pa contrasta esta hip ara ar tesis tendra que aplica un plan de estrateg y a arse n gias lue efectuar una medici de eficie ego r in encia y comp petitividad p demost su para trar validez. Sin em mbargo, esta accin dem a mandara de un tiempo que sobrep a e o pasa la limitacin te emporal del presente estudio. Si se tiene en cuenta que las estrategi competit ias tivas propue estas por Michael orter han ten xito en su aplicaci en much empresa a nivel nac nido n in has as cional Po ei internaciona entre ellas TETRA PACK-Per dedicada a la fabricacin de al, s, P en nvases, BEN NETON S.A A.-Espaa de edicada a la Industria te extil. Entonc su ces ap plicacin en Industrias M Mayo S.A. de la ciudad de Tarapo convert d oto, tira a est empresa en una org ta ganizacin eficiente y co ompetitiva p para un me ercado glo obalizado. Lo anterior im o mplica replan ntear la hip tesis con f fines de con ntrastacin dentro d de las limitac e cin tempor de la si ral iguiente ma anera: La n aplicaci de no n est trategias com mpetitivas b basadas en la cadena de valor del M a Modelo de Mi ichael Po orter, impide desarrollar la empresa Industrias Mayo S.A de la ciud de e r a s A. dad Ta arapoto, para convertirla en una org a ganizacin e eficiente y c competitiva en un me ercado globa alizado. La demostrac a cin de la h hiptesis general se rea alizar una vez que se haya pu uesto en ejec cucin el Plan de Comp petitividad d Industria Mayo S.A. de
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A continuaci pasamos a demost n s trar la hiptesis replan nteada en base a b ev videncias obt tenidas a par de las en rtir ncuestas apli icadas a clientes y al per rsonal de la empresa. e . 4.2. CO ONTRASTACIN M MEDIANT TE ANAL LISIS DE ENCUES STAS AP PLICADAS A CLIENT S TES. Industrias May S.A. ha p yo posicionado su marca en el 19% de la poblacin que n e co onsume choc colates, mien ntras que ot marcas e tras estn posicio onadas en el 81% l de dicha poblacin, asimi e ismo en las preferencias por tipo d chocolate el 42 s de % prefieren c consumir su ublime y el 21% triang gulo y como bien se co o onoce est tipos corresponden a la marca Donofrio; esto demuestra que no se ha tos ap plicado estra ategias comp petitivas, tal como el lanzamien de progr les l nto ramas pu ublicitarios y campaas promociona orientad a posici ales das ionar los tip de pos ch hocolates de la marca Orqudea mediante la estrat a a, e tegia genera de al dif ferenciacin n. Po otro lado el 61% de los encuestados prefi or o e fiere adquirir chocolates con en nvoltura y el 21 % en ca ajitas, es dec el 82% d la poblaci podra recibir cir de in r me ensajes pub blicitarios e informacin nutriciona a travs d estos env n al de vases, mo otivando de esta mane el consu e era umo con la frase cho ocolates de cacao org gnico, m muy aceptad actualmente por la poblacin que recha el da aza co onsumo de component qumico Queda demostrado que no se ha tes os. o s co olocando una barrera al i a ingreso de la competencia, aplicand una vez ms la do m est trategia de d diferenciaci n. En lo referen a frecue n nte encia de co ompra solo el 3% rea aliza compras de ch hocolates en forma diari 26% lo hace en form semanal y el restante 71% ia, h ma e co ompra en for mensua o quincen que coincide con el p rma al nal, periodo de pagos p a empleados del sector pblico y privado. E Estas ocasi iones se pu ueden ap provechar p para captar clientes mediante ca m ampaas pr romocionale de es ob bsequios de muestras d chocolate Orqudea; es decir qu del e ; ueda demos strado qu en la emp ue presa no se a aplica la estr rategia de lid derazgo en c costos, que segn ap preciacin en la encuesta interna a sus trabajado se indic que la em n a s ores ca mpresa tie poder ec ene conmico fin nanciero, es decir es lde en costos competitivo er s os.
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An nalizando lo lugares donde se com os mpran los c chocolates la encuesta revela a r qu el 47% a ue adquiere est producto en los s te o per mercad y el 36% en dos bo odegas. Si t tenemos en cuenta qu Orqude es un c n ue ea chocolate qu es ue ad dquirido por el 17% de la poblacin objetivo, nos demues que no se ha r n stra ap plicado la e estrategia de liderazgo en costos consistent en lidera los e te ar esf fuerzos de los interm mediarios para increm p mentar el c consumo de los productos, me ediante la ca apacitacin en tcnicas d ventas y l premiaci por e de la n log niveles mnimos de ventas esta grar e ablecidos por la empresa a. En cuanto al u de med el 72% recibe mens n uso dios sajes publici itarios a trav de vs la TV y el 12% a travs d la radio, que son los dos medios de difusin mas % de q s n im mportantes a actualmente, queda dem , mostrado q la empr que resa no apl lica la est trategia de segmentaci in de mer rcado por que los tel levidentes no se n ap precian spots publicitario de la mar de chocolates Orqu s os rca udea, tampo se oco esc cuchan men ncionar dicha marca en la radios. a l Po ultimo los encuestado no tienen muy claro los benefic que ofrece el or os n o cios co onsumo de c chocolates, as por ejem mplo el 41% sealan qu los chocolates % ue co ontiene prote enas y el 10 vitaminas, esto nos d 0% demuestra q no se apl que licado un estrategia de enfoq na a que y segm mentacin consistente en promov la ver org ganizacin y participar en foros con client para da a conoce los r tes ar er be eneficios del consumo d chocolate. de 4.3. CO ONTRASTACIN M MEDIANTE ANALISIS DE LA ENCUEST A E TA TR RABAJADO ORES De la encuest aplicada a trabajador de la em e ta res mpresa se pu uede deduci que ir Industrias Ma S.A. tien riesgos que afrontar y oportuni ayo ne q idades que no las n ap provecha, co omo lo reflej el total ponderado de 2.11, me jan p enor al prom medio, pu uesto que pa lograr la excelencia se requiere un puntuac ara a cin de 4 pu untos; asi imismo las d debilidades d la empre contrarre de esa estan a las fo ortalezas, pu en ues est rubro el total pon te l nderado de 2.34, muy cercano a promedio En y al o. co onsecuencia queda demo ostrado que la empresa no tiene diseado un pl de lan ap plicacin de estrategias c competitivas que lo ubiq s quen como una organiz zacin efi iciente y com mpetitiva en un mercado globalizad n o do.
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CAPITUL V LO DISCUSI DE RESULTA D N R ADOS

5.1. DI ISCUSIN DE RESU N ULTADOS DE LA EN NCUESTA APLICAD A A DA CL LIENTES La PEA de la Provincia d San Mart segn el X Censo d Poblacin y VI a de n XI de n de Vivienda 2007, est conformada por 48,62 personas en edades que e a 28 s s varan entre 15 y 44 aos. 5 n ta in se ducir que la PEA a Si tomamos en cuenta est informaci oficial, s puede ded cu uyas familias consumen chocolates est confor s rmada por el 97%, es decir po 47,170 personas. or En lo referen al posicionamiento de la marca de chocolates Orqud se n nte a dea pu uede afirmar que 9,240 personas (19% de la PE al mom r EA) mento de ad dquirir ch hocolates rec cuerdan dich marca y tan solo 8, ha ,267 lo com mpran (17% de la PE EA), es deci hay un margen del 2% que aun teniendo en cuenta la marca ir % n m no lo adquiere como se puede aprec en el Cu o en, ciar uadro N 5.1 1.1. Cuadro N 5.5.1 Posicionam P miento de la marca Orqudea a Detalle PEA Prov San Mart (15 a 44 aos) v. n a Consumen chocolates Recuerdan la marca O n Orqudea Compran chocolates Orqudea N de personas %
48,628 100 47,170 9,240 8,267 97 19 17
Lo efectos que tiene la publicida son inn os ad negables, sin embargo para n Industrias Ma S.A. no tener pres ayo o sencia en la publicad d los medios de de co omunicacin como son la Televisi y la Radio permite q un 84% de la n n o, que PE no sea v inducido a consumir chocolates Orqudea, es decir dejan de EA vea o r s ver o escuchar dicha publ r licidad 40,84 personas. 48 .
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El colocar pu l ublicidad en estos medio podra au os umentar las v ventas y pas de sar 8,2 persona por meno a 25,000, vindose f 267 as os , favorecida la empresa con el a c au umento de su rentabilida u ad. Ot aspecto que es im tro o mportante reflexionar es Qu beneficios tr el r rae co onsumir cho ocolates? El darle una respuesta tc r cnica a esta pregunta, traera t co omo consecu uencia una o orientacin al consumo de chocolates, pues ha que a ay ten en cuenta que solo el 7%, de lo encuestad es decir, 3,404 per ner os dos, rsonas co onsumen po las promo or ociones y ofertas y el r restante 93% que repre % esenta 45 5,224 person lo hace porque tiene la idea de que es consum nas e a st miendo cal loras, vita aminas y protenas. Entonces informand bien a los do co onsumidores pueden log s grarse increm mentos sign nificativos en la demand del n da producto. 5.2. ISCUSIN DE RESU N ULTADOS DE LA EN NCUESTA APLICAD A A DA DI TR RABAJADO ORES DE L EMPRE LA ESA De esta encu e uesta se pu uede deduc que no se est ap cir provechand las do op portunidades que se pre s esentan en el entorno d la empre tales com el e de esa, mo surgimiento de nuevos nic chos de mer rcado y la pe enetracin d supermer de rcados en zonas eme n ergentes en l ciudad. En lo que se refiere a n la E e nuevos segm mentos de mercado hay que te e ener en cu uenta que a aqu hay un conglom merado im mportante en el sector estudiantil de nivel sup n d perior y tam mbin en el nivel sec cundario, qu uienes debe consumir chocolates en forma d refrigerio Es en r de os. un buena oportunidad p la empr na para resa, pero pa esto tien que innov en ara ne var la fabricacin de product lquidos, para ser co tos , onsumidos ya sean fro o a os tem mperatura a ambiente, ya que la zon geogrfic de la regi San Mar es a na ca in rn ba astante calurosa. En lo referent a los prov n te veedores de materia pri e ima, hay que tener en cuenta e c qu el cacao e un produc que se co ue es cto osecha todas las semana a diferenc del as cia caf que solo se cosech cada ao En tal s f o ha o. sentido debe promover la rse sel leccin de m materia prim de buena calidad, deb ma biendo para esto mejor los a rar precios de los productor agrarios darles cap res s, pacitacin t tcnica y alg gunas
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otr ventajas a fin de m ras s mantenerlos como prov veedores ca autivos y de esta e ma anera cerrar la posibilida de que de de prov a la emp ad ejen veer presa. Po otro, lado mediante u buen pro or o un ograma de re educcin de costos, se puede e p sobrellevar o superar los posibles riesgos que tra factores importante que aen s es afe ectan o que pueden afe ectar en alg momento a la empre tales com la n o esa mo fr estabilid econmi el Increm gil dad ica, mento de lo impuestos y la elimin os nacin de las exonera e aciones tribu utarias. Es muy impor s rtante pues p poner en eje ecucin el plan de comp petitividad, con la c fin nalidad de q se saqu partido de las oport que ue d tunidades y se minimic los ce rie esgos, de est manera In ta ndustrias Mayo S.A. log M grara conver rtirse en em mpresa co ompetitiva en el mediano plazo. n o La empresa indudablem a mente tiene fortalezas pues es la nica em a mpresa reg gional que h logrado i ha integrar el proceso, el e p envasado y l distribuci de la n ch hocolates. Pe sin embargo su volu ero umen de pr roduccin qu es de un nivel ue n ba no le d el espald ajo, da darazo, para ser lder e costos y de esta manera en m im mplementar estrategias de cerrar la entrad al ingr r da reso de nu uevos co ompetidores y la lucha p el mercad con los a por do actuales com mpetidores. Re especto a la experiencia corporativa es necesar resaltar la experienci que a, rio ia Industrias M Mayo S.A. t tiene en la fabricaci de cho a n ocolates, qu se ue co orrelaciona c el hecho de contar con person tcnico experiment con o r nal tado y cap pacitado, pero que a su vez no utiliza est fortaleza para dirigi o ta irse a seg gmentos de mercado es specficos y dar a conoc los bene cer eficios que trae el t co onsumir choc colates. El Desarrollo Organizaci l ional es imp portante, sin embargo de acuerdo a las n en ncuestas apli icadas a los trabajador la empr s res, resa tiene u debilidad por una d fal de un sis lta stema unifica de com ado municacin, p pues el personal no est bien en nterado del servicio que se debe brindar, tant a los po e b to otenciales cli ientes co omo a los cl lientes efect tivos. Esta apreciacin se correlaci a iona con el nivel me edio de inte egracin del personal y la percepci incompl del con l in leta ncepto de servicio al c e cliente.
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Ta vez media al ante la capac citacin en temas de cal t lidad total, s servicio al cl liente, yo organizacin se pueda mejorar los niveles de comunicaci e integr n s in racin de personal; los mismos que, de ser optimizados, podran realizar ma el r ayores ap portes en la c consecucin de los obje n etivos de la e empresa. La debilidade se irn su as es uperando en la medida q se imple que emente el pl de lan pu untos crtic cos a solucionar den ntro lo qu es com ue mpetitividad e ir co onvirtindola de esta manera en for as rtalezas.
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CAPITUL VI C LO CONCL LUSIONES Y REC COMEN NDACION NES

6.1. CO ONCLUSIO ONES Al finalizar es investiga sta acin hemo llegado a las siguien os ntes conclus siones ref ferentes a In ndustrias Ma S.A.: ayo 1. La empre Industri Mayo S.A. no ha desarrollad compete esa ia do encias organizacio onales que le permitan estar al ni de las g n ivel grandes emp presas industriales. 2. La empres Industria Mayo S.A. ha genera una alt sa a . ado ternativa par los ra productore de cacao, esto se jus es , stica en la co ompra de su producci de u n, esta maner contribuy con su ca ra yen alidad de vid da. 3. Las estrate egias compe etitivas basad en la ca das adena de val ha perm lor, mitido que la emp presa industr mayo S. se desarr rias .A. rolle como una organiz zacin eficiente y competitiva en un merc a cado globali izado. 4. Los objetiv y metas en funcin de las ven vos s n ntajas comp petitivas sobre los productos de la comp petencia se logra median la imple l nte ementacin de un d plan de com mpetitividad diseado con estrategi competit d c ias tivas. 5. La marca d chocolate La Orqu de es udea esta p posicionada en la quinta parte de la PEA de la provi A incia de San Martn, es decir el 20% de la pobl % lacin que concur a los me rre ercados a adq quirir produ uctos alimen nticios. 6. Por otro lado, la en ncuesta aplic cada a trab bajadores y directivos de la a presa est de esaprovecha ando la aplic cacin empresa nos evidencia que la emp de estrateg competi gias itivas, que le permitan c e crecer como organizaci de o n una maner eficiente, y lidiar el 80% de mercado de cho ra 8 ocolates, cub bierto actualment por la com te mpetencia. 7. Ha sido posible dis sear estrat tegias comp petitivas pa un Pla de ara an Competitiv vidad, a pa artir del an lisis de las fortalezas y debilidad s des, y oportunida ades y riesg gos, conjug ndolas con los tres tip general de n pos les estrategias competitiva de Michael Porter: D as Diferenciaci lder en costos n, c y la concen ntracin.
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6.2.
RE ECOMEND DACIONE ES En vista de qu las estrate n ue egias compe etitivas son u instrumento determi un inante par el xito d las empr ra de resas en sen ntido genera y de man al nera particul en lar Ind dustria Mayo S.A., con la finalidad de que con la implementacin se logren o los mejores resultados posibles, nos permitir s n remos hace las sigui er ientes rec comendacion nes: 1. Para la imp plementaci efectiva de una estra n d ategia compe etitiva se req quiere de un co ompromiso total y del apoyo de todos los elem s mentos organizacio onales. 2. Desarrollar un progra ama que le permita a la empresa d a determinar cules c deben ser sus objet r tivos, y qu polticas sern ne u s ecesarias pa la ara implement tacin de las estrategias competitiva s as. 3. Determina los alcanc y limita ar ces aciones del sector prod ductivo don se nde encuentra ubicada la e empresa para competir m eficiente a ms emente. 4. Identificar cules son sus competi idores ms c cercanos. 5. Determina los actua ar ales recurso con que cuenta la empresa pa la os ara implement tacin de una o va arias estrat tegias com mpetitivas, previa p priorizaci por parte de la alta di n ireccin. 6. Establecer programas de monitor constan r reo ntemente en el mercado para o saber si se estn insta e alando nuev competi vos idores, sabe qu dema er andan los consum midores y cuales estra ategias com mpetitivas im mplementar para contrarrest estos efe tar ectos y satisf facer las dem mandas de lo consumid os dores. 7. La implem mentacin de una estrate compet e egia titiva por pa de la em arte mpresa que aspira competir y mantenerse como lde en el mer er rcado, debe estar e basada en la preparaci integral de todo su personal y sobre todo de la in u voluntad d cambio de los directiv de la em de e vos mpresa. 8. Establecer un sistema de control estratgico que le perm a la em r a mita mpresa vigilar y de eterminar co eficiencia si la imple on a ementacin de las estra ategias competitiv estn cu vas umpliendo con los ob bjetivos par la que fueron ra fu diseadas.
96
CAPITUL VII C LO RE EFEREN NCIAS BIB BLIOGR FICAS

ARAQUE JARAMIL E LLO WILSON (2006). Control E Estratgico de la Emp presa, Ma aestra en A Administraci in de Em mpresas, Uni iversidad N Nacional de Loja. Ec cuador. ARMAS R Carlos E (2001): Agroindustr en el P R., E. ria Per y desar rrollo soste enible. Un niversidad N Nacional de T Trujillo. La libertad. Per l r. ARNOLD HAX, N DO NICOLAS MAJLUF (1996). Ges stin de Em mpresa con una n Vis Estrat sin gica, Edicio ones Dolmen Santiago d Chile, 513 p. n, de ARNOLD HAX, NICOLAS MAJLUF (1997). Es DO strategias pa el Lide ara erazgo Co ompetitivo, E Ediciones D Dolmen, San ntiago de Ch 536 p. hile, AVILA AC COSTA, R. B.: Introdu uccin a la Metodologa de la Invest M tigacin. La Tesis Pro ofesional. E Estudios y ediciones R. A. Lima R a-Per 1988 Premiado por 8. o CO ONCYTEC. . AYALA L LUIS, ARIA RAMIR (2003): El Anlisi de la Cadena de Valor. AS RO is V htt tp://www.3w3search.co om. BARKER, JOEL A.: ( , (1995). Para adigmas. Edi itorial Mc G Graw Hill. Co olombia. BENAVID DES, Marisela et al. (1996): La pe equea Agro oindustria e el Per. Lima. en Ed REDAR dit. R. BETANCOURT TA ANG, J.R. ( (2006). Gestin Estrat gica: Nave egando Hac El cia Cu uarto Parad digma. Edicin electr rnica gratu uita. (Texto completo en o ww ww.eumed.n net/libros/20 006c/220/) BETANCOURT, JOS (1993). El sueo de Negocio. Revista Ca S el alidad Total. Ao . No.3. Marzo o-Abril 1993 pags. 23-25. 3. 1.N BLANCO F. (1976). El Control I O, Integrado de Gestin, E Editorial LIM MUSA, Mx xico.
97
CALVO G MARCE G., ELO (2003) Planeamiento Estrat ). tgico: Caso Universida de o ad Cu uib-UNIC. Brasil. CASAROT TTO FILH N. e PI HO, IRES, L.H. (1998): Re edes De Pe equenas e Mdias M Em mpresas e D Desenvolvim mento Loca Estrat al tgias para a Conquista da Co ompetitivida Global c Base na Experincia Italiana Ed. Atlas So ade con a s, Paulo SP. CEDEO Q., MAR E. (2005) Sistema de Gestin E O A ). d Estratgica: caso Univer rsidad Me etropolitana Caracas. V a. Venezuela. GALLARD Y MOR DO RENO: Ser Aprenda a Investigar Modulo 3 Recolecci de rie r. 3: n Inf formacin. Editorial IC CFES. 3 edicin. San Fe de B nta Bogota-Colo ombia. 199 99. GOBIERN NO REGI IONAL DE SAN MARTIN (2006): Pla Regiona de M an al Pro omocin y Formalizaci de las MYPES San Martn. Re in M n egin San Martn M Per. ES NI: de acin. http:/ //tgrajales.n net/investipo os.pdf GRAJALE G. TEVN Tipos d Investiga (co onsultado el 06/10/09) JARAMIL LLO JOS CARLOS (1992). Dir reccin Est tratgica, M Graw-H de Mc Hill Ma anagement. Segunda Ed dicin. KAPLAN, R. S. Y N NORTON, D. S. (1992 The Bala 2). anced Score ecard - Mea asures Th Drive Pe hat erformance, Harvard B. Review, Sep ptiembre - O Octubre. KAPLAN, R. S. Y N NORTON, D S. (1997). El cuadro de mando integral, Ge D. estin 200 Barcelon 00, na. MINAYA, Marco A. (2004): Fort talecimiento de las Myp para la c o pes competitivid en dad la R Regin San Martn. Gob bierno regio de San M onal Martn. Moy yobamba. Pe er. MINISTE ERIO DE TRABAJO Y PRO O OMOCION DEL EM MPLEO (2 2005): Ela aboracin de Estadstica de la Micro y Peque Empresa. Lima. Per as a .
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MINISTE ERIO DE T TRABAJO Y PROMO OCION DE EMPLE (2006): Plan EL EO nac cional de pr romocin y formalizaci para la co n ompetitivida y desarro de ad ollo la M Micro y Peq quea Empresa 2005-20 CODEM 009. MYPE. Lim Per. ma. ONU-FAO (1996): E estado act de la agr O El tual roindustria e Amrica Latina. San en ntiago. Ch hile. PORTER, Michael. (2 , 2000): The Competitive Advantage of Nation USA. Ha e e ns. arvard Bu usiness Scho ool. PORTER, Michael. (2 , 2001): Comp petitive Strat tegy. USA. H Harvard Bus siness Schoo ol. RODRIGU UEZ BELT TRAN, R. (2001): Co ompetitivida Palabra Nueva. M ad, xico: ITESO, pag. 2 2. R o strategia de marketing social SALAZAR A., Jess M. (2008): Desarrollo de una es ori ientada al in ncremento de compete encias empr resariales de la MYPE de la e Re egin Cerro de Pasco. Tesis de maestra. Un m niversidad N Nacional de San e Ma arcos. Lima-Per. SANCHEZ B., Gena (2009): L micro y pequeas empresas m aro Las mexicanas an la nte crisis del parad digma econ mico. EUM MED. Unive ersidad de M Mlaga. Espa aa. SANDOV VAL C., OM MAR A. (200 Diagnstico de la M 05): Micro y Peq quea empre en esa la Regin Sa Martn y recomen an ndaciones para su fo fortalecimien nto y com mpetitividad Gobierno Regional de San Martn Moyobam Per. d. o n. mba.
99
ANEX XOS ENCUE ESTA A C CLIENTE ES

Estimado cli iente: agradece eremos a usted llenar la prese encuesta, la que nos per d ente rmitir mejora nuestros ar servicios de expendio de ch hocolates prod ducidos en la regin. r
1) En su fam consume chocolates? milia en Si No o
2) Cuntas p personas comp ponen su fami ilia? De 2 a 4 De 5 a 7 0 De 8 a 10 De 11 a mas
3) Cuntos son menores d edad? de De 1 a 4 De 5 a 8 De 9 a ma as
4) Cul es e promedio de edad de sus h el e hijos menores? ? De 0 a 3 aos De 4 a 6 aos De 7 a 9 aos De 10 a mas aos
5) En prom medio a cuanto asciende su in ngreso familiar r?
De 500 a 1000 soles
De 1001 a 1500 soles
1 De 1501 a 2000 so oles
e De 2001 a soles mas
6) De sus in ngresos cuanto gasta en diversiones y prop o pinas? De 10 a 50 soles De 51 a 100 soles De 101 a 150 soles 1 De 151 a ms soles
7) Cul es la marca de cho a ocolate que ma recuerda ust as ted? D'onofrio Otros Winters s Costa Nestl
Especifique e: ..
8) Qu mar de chocolat compra uste con mas fre rca te ed ecuencia? D'onofrio Otros Winters s Costa Nestl
Especifique e: ..
9) Cul es ti de chocola que adquier usted en for especial? ipo ate re rma Sublime Triangulo o Princ cesa Viccio
100
Toffe Otros Chocoteja a Rell leno Crema
Especifique e: ..
10) Por qu compra su m marca preferida? Calidad Tradicin Prestigio o Otros s Sa abor Precio
Especifiq que: ..
11) Cunto paga por su ch hocolate prefe erido? De 0.50 a 1.00 soles Mas de 2.50 soles De 1.00 a 1.50 soles De 1.51 a 1 2.00 so oles 2 De 2.01 a 2.50 soles
e: .. Especifique
12) Quines consumen ch s hocolates en su hogar? u Todos Los menores de e edad Los jvenes s Los adultos mayores m
13) Cul es la presentacin que usted pr refiere? Caja Otros a Bolsa Lata L Envoltura
Especifique e: ..
14) Con que frecuencia co e ompra usted lo chocolates? os Diario al Semana Quincenal Mensual
15) Con que frecuencia co e onsume en su hogar los choc colates? Diario Semana al Quincenal Mensual
16) Cuntas unidades de c s chocolate cons sume cada vez z? De 1 a 2 De 3 a 4 De 5 a 6 De 7 a mas D
17) Dnde adquiere usted los chocolate d es? Bodegas Kioscos Otros Mercado o s Dulceras Supermerc cado Ambulan ntes Aut toservicios Fabrica
Especifique e: ..
18) En que medios de com municacin us ha escuchado o ha visto publicidad de chocolates? sted o e TV Radio o Perid dico Revistas
101
Afiches Otros Pa aneles externos s Volan ntes
Especifique e: ..
19) Qu sat tisfaccin le pr roporciona el c consumo de ch hocolates? Ofertas Otros s Sorteos Vitam minas Protenas
Especifique e: ..
20) En que momento con nsume chocola ates? Antes del desayuno Antes de la cena Despus del desayuno Despus de e la cena Antes d del almuerz zo En cualqu uier momen nto Des spus del alm muerzo
21) Con que productos su e ustituye a los c chocolates? Manjar Otros Caramelos s Chupet tines Mazamorra M
Especifique e: ..
Gracias por apoyar la Agr r roindustria reg gional.
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ENCU UESTAS A DIRECTI IVOS Y TR RABAJADO ORES DE L EMPRE LA ESA

Seor Directivo o Trabaja ador de la em mpresa Industri Mayo S.A.: Le pedimos tenga la amab ias bilidad de calificar med diante la marca de un aspa a cada uno de los factores internos y ext e ternos que se sealan a continuacin para lo cual se le da la sigu n, uiente escala: Malo 0 N Regular 1 Bueno 2 Muy bueno 3 Excelente 4 C Calificativo 1 2
Factor determinan de xito nte FORTALEZA AS
0 0
000 000 000 000
1 Poder ec conmico finan nciero 2 Personal tcnico exper l rimentado y ca apacitado 3 Personal con moral y e l entrega al camb bio 4 Integraci de sistema de proceso, envasado y dis in as stribucin 5 Disponib bilidad de tecn nologa existen en el grupo nte 6 Experien corporativ ncia va 7 Poltica m medioambient tal DEBILIDADE D ES 1 Posicion namiento de la marca 2 Percepci de los prod in ductos y servic cios 3 Falta de un sistema un nificado de com municacin 4 Nivel me de integra edio acin del perso onal 5 Percepci incompleta del concepto de servicio al cliente in a o OP PORTUNIDA ADES 1 Relativa estabilidad eco onmica 2 Surgimie ento de nuevos nichos de me s ercado 3 Bsqued de mejor cal da lidad de vida 4 Acceso a nueva tecnologa 5 Globaliz zacin de la inf formacin 6 Penetrac de superm cin mercados en zo emergentes en la ciudad ona 7 Acceso a diversos prov veedores 8 Ampliaci de la gama de productos derivados del cacao in a s l RIESGOS 1 Vigencia del ITF a 2 Eliminac de las exo cin oneraciones trib butarias 3 Reducci de la capaci n idad adquisitiv va 4 Ingreso a mercado de nuevos produ al uctos sustitutos 5 Ingreso a mercado de nuevos comp al petidores 6 Mayor poder de negoc ciacin de los c clientes 7 Frgil est tabilidad polti ica 8 Aparici de nuevos m n mercados para la materia prim ma
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Tesis Final Carmen Natali Garcia Fasanando

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FACULTA ADDEINGENIERIA Estrategi iasCompetitiv vasParadesarrollar EscueladeIngenieraIndustrialLaE EmpresaIndu ustriasMayoS S.A.

Un rsid Csa allej nive dadC arVa jo

Carmen Na Natal Garca F Fasanando

AGR RADECIM MIENTO OS

Carmen Na Natal Garca F Fasanando

INDICE GENER RAL

88 95 95 95 96 97 100 100 103

Carmen Na Natal Garca F Fasanando

CAPITU ULO I SIS A ACIN PR ROBLEM MTICA ANALIS DE LA SITUA

Fuen ENAHO-INEI 2002, elaboracin: pro del autor. nte: opia

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1.1.2. An ntecedentes del Proble s ema Am mrica latin na:

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1.4. Variab Indic bles cadores

SUB VARIAB BLE

Aba astecimiento de insu umos

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CAPITUL II C LO MAR RCO REF FERENCIAL CIEN NTIFICO O

Etapa III Superior I. Etapa IV Sobresali V. iente

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Modelo de Estrateg y Vent gias tajas Comp petitivas

Todo un se ector industrial

LIDERATO GENERAL EN C O COSTOS

Solo a un segm mento en particula ar

ENFOQUE O ALTA SEGMENT TACIN

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Margen y Actividades d Valor de

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Pequea Empresa E Industrial

1500 sueldos mnimos 1 s vitales v

Propietario t P trabaja Mximo 10 t M trabajadores s 12 1 UIT vent anual ta

Mximo 20 t M trabajadores s 25 2 UIT vent anual ta

200 Nmero de 00 o trabajadores

Microempr resa Pequea em mpresa

200 Valor de venta 03 e neto anu ual Nmero de o trabajadores

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CAPTUL III C LO DE ESCRIPC CION DE RESULT E TADOS

Porcentaje 97% 3% 100%

Z = 1.96 es el valor de la distrib 6, r bucin norm para un coeficiente de mal

Si cons sumen 97% %

Carmen Na Natal Garca F Fasanando

De 2 a 4 person nas 74% %

Carmen Na Natal Garca F Fasanando

Grfic N 3.4 co EDA PROMED DE MENORES AD DIO