2 Magister en Administración y Dirección de Empresas SU APLICACIÓN 2008

TTULO DE LA TESIS: ESTANDARIZACIN DEL SERVICIO DE VENTA APLICADO A UNA UNIDAD DE NEGOCIO DE DISTRIBUCIN DIRECTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO
EN QUITO
1. CAPTULO 1 : DISEO DE LA INVESTIGACIN El presente tema de investigacin responde a la necesidad de ser eficientes al momento de aprovechar las oportunidades que aparecen en el mercado de alimentos de consumo masivo, ms an cuando un producto es aceptado y est posicionado en la memoria del consumidor, es percibido como bueno y nuestro. Aspectos que son resaltados en la campaa del gobierno Primero Ecuador.
Mi mayor preocupacin ha sido encontrar y explicar los factores crticos de xito, medirlos, analizarlos y gestionar su alcance en el desarrollo del negocio. Y por eso concibo que la nica manera de lograrlo es estandarizando ese conocimiento para reproducirlo en todos aquellos negocios de distribucin directa de productos de consumo masivo que quieran implementarlo y obtener los beneficios esperados en servicio y en rentabilidad.
El fruto de esta investigacin pasa necesariamente por el anlisis de un caso real, la puesta en marcha de una parte de la propuesta y la sistematizacin de una normativa estndar. La cual mediante una lista de chequeo debe permitir verificar, por terceras partes si fuera necesario, el alcance de lo mnimo necesario para el xito del negocio y su permanencia en el tiempo. Parte de esta tesis desarrolla el cmo llegar a lograrlo en sus procedimientos sobre el proceso de ventas y marketing, la gestin financiera, la distribucin. Garantizando de este modo el xito de la propuesta para quienes quieran emprender con ella.
AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina1
STANDARIZACIN DEL SERVICIO DE VENTA APLICADO A UNA UNIDAD DE NEGOCIO DE DISTRIBUCIN DIRECTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO EN QUITO
1.1 Antecedentes de la investigacin. La crisis financiera actual fue iniciada en Estados Unidos por una ideologizacin de las polticas econmicas en donde la premisas bsicas referentes para todas las decisiones fueron: Cuando uno trabaja para s mismo sirve a la sociedad con ms eficacia que si trabaja para el inters social, el liberalismo econmico del laissez faire (dejar hacer, dejar pasar) y la creencia en la mano invisible auto reguladora presente en todos los mercados que enunci Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones (1776).
Alan Greenspan, el hombre que manej el timn de la poltica monetaria de EE.UU. por ms de 18 aos y hoy ex presidente de la Reserva Federal, reconoci que su visin del mundo no funcionaba al ser interrogado por el legislador demcrata Henry Waxma, sobre la ideologizacin de sus decisiones econmicas, que no vieron la necesidad de regular y controlar un sin fin de figuras financieras que especulaban sobre una rentabilidad imposible de sostener a largo plazo.
Las hipotecas subprime que son un crdito, es aquella hipoteca considerada de riesgo por aquel a quien se concede. El prestatario tiene unas condiciones fuera de lo que una entidad bancaria normal aceptara , bien porque no tiene un trabajo estable, bien porque empieza, bien porque sus ingresos no son recurrentes o porque no se pueden demostrar mediante nominas, recibos, etc.y con stas caractersticas stos prestatarios no tienen acceso a avales bancarios.
Las hipotecas subprime son en principio muy beneficiosas para ambas partes, el sistema crediticio y el particular, porque pueden acceder a tener una vivienda ms personas, y a su vez generar ms riqueza. El problema viene cuando la morosidad aparece como punta de un iceberg, porque no existen avales.
As fue que primero, revent la burbuja de la vivienda. Despus, vino la debacle financiera del alto riesgo. Despus se dio un aumento en el nerviosismo de los inversionistas por los bonos basura.
Los bancos apalancaron a estas financieras invirtiendo en ellas por los rendimientos que estos ofrecan pero sin hacer seguimiento del manejo y orgenes del dinero. Finalmente el rompimiento de la burbuja hipotecaria produjo iliquidez y desconfianza entre banqueros, por lo cual el gobierno federal tuvo que intervenir para salvar a la banca y al sector financiero antes que colapse toda la economa del pas. La crisis se extendi al resto de la banca de los pases que tienen su cartera vinculada a las hipotecas subprime o mantenan la misma figura financiera para mantener el rendimiento esperado de sus capitales, el de sus clientes.
El G-20 tuvo que llegar a un acuerdo el Londres en el mes de abril de 2009 para empezar a reformular el nuevo orden econmico mundial en los siguientes trminos: 1. Los sueldos y bonos de banqueros estarn sujetos a fuertes controles.
2. Ser creado un nuevo Consejo de Estabilidad Financiera para trabajar con el FMI con el fin de establecer un mecanismo de alerta temprana ante eventuales episodios de inestabilidad financiera. 3. Habr ms regulacin sobre los fondos de inversin libre (hedge funds) y las agencias de crdito. 4. Acuerdo general para limpiar los activos txicos de la banca. 5. Los pases ms pobres del planeta recibirn fondos que ascienden a US$100.000 millones.
Esta crisis mundial provoc, el desplome de los precios del petrleo, la principal exportacin local; la cada de las remesas de los trabajadores emigrantes y la reduccin de las inversiones extranjeras. En consecuencia, en Ecuador, pas dolarizado desde el ao 2000, se pone en riesgo la dolarizacin y por tanto la economa, mucho ms si nuestra balanza comercial es deficitaria.
En
estas circunstancias el gobierno ecuatoriano responde a la crisis
mundial erigiendo las barreras comerciales ms proteccionistas del mundo. Que pone barreras y afectan 627 tipos de bienes, y adoptan tres variantes: El volumen de importaciones decrece hasta 35%, el impuesto a las importaciones aumenta entre 30 y 35% o se imponen cargos de hasta 12 dlares por kilogramo de textiles y 10 dlares por cada par de zapatos. Paralelamente inicia una campaa "Primero Ecuador", como parte de una estrategia comercial impulsada por el gobierno y la empresa privada para fomentar el consumo de productos nacionales. Considero finalmente que las exportaciones tambin se vern disminuidas si estas medidas no son pasajeras y no duran ms de seis meses.
En este escenario econmico ecuatoriano nacionalista y proteccionista, tambin se manifiesta una tendencia en crecimiento que es la presencia de las grandes ciudades de consumo, conocidos tambin como los Mall con sus grandes cadenas de supermercados que ofrecen la posibilidad de acceder a una amplia variedad de tems de consumo masivo con mayor seguridad y comodidad. Otra de las ventajas que ofrece esta cadena de distribucin es ofrecer al consumidor menores precios; que por la superficie de venta, el poder de compra y de negociacin que tienen, hace que los proveedores les den grandes mrgenes por los altos volmenes que se negocian; aunque estos, los proveedores, reciban sus pagos a sesenta o noventa das. Convirtindose de esta manera los supermercados en verdaderas entidades financieras que reciben un crdito del proveedor pero a su vez tienen un depsito fresco, de contado por parte de los clientes o consumidores, por el mismo producto, que sin lugar a duda tiene que ser de alta rotacin y varios casos a consignacin.
Ante este escenario actual, parecera que la tienda minorista tendera a desaparecer pero la realidad socio econmica actual de la poblacin, que recibe en su tienda minorista del sector, el crdito de corto plazo que no se lo da la banca formal, pero que le resulta muy eficaz para su supervivencia diaria, nos demuestra que este grupo comercial se mantendr existente y con este fenmeno tambin la distribucin directa masiva.
La distribucin directa, por tanto deber hacerse en todos los canales posibles, porque adems es la que permite a las fbricas productoras aumentar
su rentabilidad, cuando son igualmente las que distribuyen apropiadamente en los canales respectivos su producto.
El modo de lograrlo en el contexto econmico actual es manteniendo la cobertura esperada a un precio adecuado, a la rentabilidad mnimo promedio requerida y con una estrategia publicitaria que comunique los beneficios de calidad del producto. Integrando apropiadamente el mix de marketing dentro del plan de negocios de la distribucin directa de productos de consumo masivo.
ESQUEMA DE UNA VENTA EFICIENTE
ESP AG 22 / 22 02 07
VOLUMEN
C O ST OS D E C O M ER C I A LIZ A C I N
>=
CRDITO
RENTABILIDAD ESPERADA
PRECIO
Cuadro Nro. 1 Fuente: Sistema de Calidad de la Unidad de Distribucin Directa - UDD, diseado por el autor de esta investigacin
Uno de los errores de las distribuidoras sin planificacin de ventas y control financiero adecuado es creer en un sofisma de ventas: Mientras ms volumen vendas, es mejor; sin caer en cuenta que una venta eficiente es la que tiene una relacin equilibradamente compensada entre costo de comercializacin-volumenprecio-crdito. Por ejemplo cabe tener en cuenta los altibajos en los flujos de caja que se tienen cuando se depende de los pagos de las grandes cadenas de
supermercados, en relacin con los pequeos pero continuos ingresos de las ventas a los minoristas. Esto ltimo permite liquidez y consecuentemente mantener el capital de trabajo. As como sumando las rentabilidades por la suma de cada una de las eficiencias en los procesos del servicio de distribucin directa: pre-venta, facturacin y entrega del producto. En el cuadro siguiente podemos ver un ejemplo de los picos que se dan en el flujo por lo arriba descrito.
$ 30.000,00
CORTE FLUJO DE CAJA A LOS 15 DAS HBILES DEL MES: MINORISTAS VS AUTOSERVICIOS
$ 25.000,00
FLUJO MINORISTAS FLUJO AUTOSERVICIOS
$ 24.392,75
$ 20.000,00
$ 15.000,00
$ 12.519,94
$ 10.000,00
$ 8.586,95
$ 5.000,00
$ 5.795,99 $ 5.723,84 $ 4.970,74 $ 4.231,49 $ 3.807,36 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.279,01
$ 5.442,38 $ 2.400,41 $ 1.689,13 $ 0,00
$ 5.028,81 $ 3.882,13
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
1
-$ 5.000,00
10
11
12
Cuadro Nro. 2 Fuente: Sntesis de la Informacin del Flujo de Caja de la primera quincena del mes de julio en la Unidad de Distribucin Directa - UDD, diseado por el autor de esta investigacin.
En consecuencia de lo arriba descrito, centro mi investigacin en el desarrollo de un servicio estandarizado de distribucin directa con criterio financiero que integre estos dos canales, a los cuales llamaremos de autoservicios a las cadenas de supermercados y el mercado de minoristas a los pequeos puntos de venta; integrando a este, por supuesto, los otros canales marginales pero existentes como son los llamados mayoristas o subdistribuidores. Solo siendo eficientes con calidad, permaneceremos en el mercado.
1.2 Problema de investigacin. 1.2.1 Planteamiento del problema. He podido constatar que la principal traba para establecer una exitosa estrategia de distribucin directa es el factor eficiencia tanto en la entrega como en la efectividad de la pre-venta, la cual requiere de un know-how apropiado, de una herramienta que permita un resultado satisfactorio a esta variable; es decir una tecnologa especializada en la distribucin directa y como valor agregado deber estar desarrollada en ambiente de gestin de la calidad a travs de los requisitos documentales planteados en la norma ISO 9001.
Si no se desarrolla un completo plan de negocios con una estrategia integral de producto, promocin, precio y distribucin; pero que adems integre el concepto de liderazgo, capacitacin continua al personal y una administracin por valores, investigacin de mercado e investigacin de precios en un ambiente de calidad y eficiencia; la distribucin directa sera solo una improvisacin de novatos principiantes que obtendran un bajo rendimiento y posiblemente la norecuperacin del capital de inversin.
Por esto presento una alternativa de estandarizacin del servicio de distribucin directa de productos de consumo masivo aplicado a una unidad de distribucin de una industria de alimentos como ejemplo de lo que se puede lograr al aplicar la estrategia arriba explicada.
1.2.2 Formulacin del problema de investigacin. Cules son los aspectos que estn incidiendo en la distribuidora de la compaa objeto de este estudio para que no alcance la rotacin de cartera esperada, cobertura y la efectividad de venta esperada para lograr rentabilidad meta?
1.2.3 Sistematizacin del problema de investigacin. Por qu no existe un mtodo de venta que el vendedor pueda utilizar para concretar la efectividad de venta? Por qu no existe un censo de los clientes para clasificarlos por categora y conocer su potencial de compra? Por qu no se ha hecho un anlisis del mercado de nuestros clientes con respecto a nuestra competencia directa? Por qu no existe un paquete de beneficios indirectos para el personal de la distribuidora? Por qu no existe un sistema de remuneracin variable para el equipo de venta que estimule la preocupacin no solo por alcanzar volumen, cobertura, precio promedio cuidando el plazo ponderado y garantizando una frecuencia de visita estable? Qu causa los crditos incobrables en el plazo respectivo? Por qu existen locales con baja rotacin del producto distribuido? Por qu la distribucin no est zonificada y vinculada a una especifica cartera de clientes para disminuir las devoluciones? Por qu no existe un plan de marketing para el empuje de los productos?
Por qu no se ha implementado una alianza estratgica con la banca privada para acrecentar las ventas y la lealtad a la marca a travs de la presentacin de los mejores clientes para ser candidatos a un microcrdito? Por qu no existe un conjunto de procedimientos administrativos y comerciales que formalicen y aseguren la calidad y la estandarizacin de los procesos siguiendo el modelo de manejo documental presente en la norma de calidad ISO 9001:2000?
1.3 objetivos de la investigacin. 1.3.1 objetivo general. Identificar el mtodo apropiado de organizacin y control de los
indicadores crticos de los procesos claves de la distribuidora para que alcance la rentabilidad esperada.
1.3.2 Objetivos especficos Definir un mtodo de venta para el vendedor que pueda utilizar para lograr la efectividad de venta. Estructurar una metodologa apropiada para la realizacin de un censo que permita conocer su potencial de compra. Estructurar una metodologa para la investigacin de mercado sobre el 100% de la base de los clientes de la distribuidora. Establecer un modelo de beneficios indirectos para el personal de la distribuidora.
Estructurar un sistema de remuneracin variable para todo el personal de la distribuidora que favorezca la preocupacin por hacer una venta y servicio eficiente, asegurando el volumen meta, la cobertura, el precio promedio en los descuentos asignados, cuidando el peso del plazo promedio ponderado y garantizando una frecuencia de visita estable. Establecer un sistema de anlisis de cartera peridico va internet, un sistema de anlisis y aprobacin de crdito on-line y un sistema de cobranza estructurado. Establecer un procedimiento de ventas que controle el stock de seguridad de los clientes para impedir la baja rotacin del producto, basados en un anlisis de la estacionalidad. Optimizar la flota de camiones de acuerdo a una zonificacin para garantizar la entrega oportuna del producto. Implementar un procedimiento para la recomendacin de nuestros mejores clientes ante un banco de la localidad para que este le ofrezca un microcrdito y lograr, a travs del marketing financiero, una mayor lealtad de los clientes. Definir un conjunto de procedimientos que aseguren la estandarizacin de las estrategias de comercializacin y administracin cumpliendo con los requisitos del manejo documental de la norma de calidad ISO 9001:2000.
1.4 Justificacin de la investigacin La agencia o unidad de distribucin directa de esta empresa objeto de este estudio, posee un bajo ndice de eficiencia en sus principales procesos: planificacin de venta, preventa, controles de los ndices de gestin de venta,
facturacin, cobranza y la entrega; as como la comunicacin de la marca en el punto de venta y adems no cuenta con una herramienta que le permita lograrlo de manera estandarizada y permanente en el tiempo. Esta causa es la determinante para que la compaa no solo no haya acelerado su crecimiento, sino que incluso lo haya desacelerado, teniendo como ltima consecuencia la inviabilidad actual de convertirse en una slida industria transnacional sudamericana de productos alimenticios de consumo masivo.
Se hace necesario el diseo de un conjunto de herramientas que de modo sistemtico, adaptado y estandarizado permitan administrar los recursos de esta unidad de distribucin directa en Quito, en un ambiente de calidad y eficiencia, basados en las clusulas que aplican de la norma ISO 9001:2000; y que a su vez sirva de modelo para la presentacin de un plan de negocios a otros subdistribuidores potenciales en otros pases de Sudamrica tanto como para las dems unidades de distribucin directa de la compaa objeto de este estudio. Finalmente el desarrollar una organizacin con estas caractersticas contribuye a aumentar la capacidad competitiva en el sector de servicios del Pas.
1.5 Marco de referencia de la investigacin. 1.5.1 Marco Terico. 1.5.1.1 Antecedentes. Revisados lo archivos de las investigaciones y proyectos realizados, se comprob que no existe hasta la fecha de elaboracin del presente trabajo, un proyecto con esta temtica, razn por la cual desarrollo el presente proyecto.
Acorde a las investigaciones realizadas hasta la fecha sobre datos y documentos existentes en la ciudad de Guayaquil y Quito, respecto a temas relacionados para la creacin de un proyecto como solucin al problema aqu planteado constato que no existe un proyecto concreto en nuestro pas con el enfoque y resultado de este estudio.
A travs de la red mundial de internet, encontr algunos estudios o propuestas en otras naciones, que no tratan el tema directamente dado que es un know how muy especfico el que abordo en este estudio, pero abordan desde una perspectiva muy amplia y general la importancia de saber distribuir y aplicar el mix de marketing.
Existen algunos autores
e investigaciones que desarrollan algunos
conceptos de lo que podramos llamar una meta teorizacin de la distribucin de productos de consumo masivo pero de modo general y aplicados a otras
realidades de mercado y con otros productos; pero ningn cuerpo de investigacin encontrado concluye en la creacin de una normativa mnima bsica que estandarice este servicio, mediante la posibilidad que terceras partes puedan verificar los factores de xito en cada una de las reas del negocio, basados en un caso real y con aplicacin inmediata a cualquier negocio que quiera incursionar en este tipo de actividad econmica.
1.5.1.2 Fundamentacin Terica. Durante muchas dcadas se ha distribuido en el Pas un sinnmero de productos, bienes y servicios de manera espontnea; incluso emprica o
siguiendo algunos directrices coyunturales poco tcnicas, sin una verdadera planificacin o marco referencial que lo defina.
Las estrategias solo se han entendido como aisladas promociones que no han respondido a una verdadera y consistente estrategia de mercadeo. Y que si bien es cierto fueron implementadas con mucho trabajo, dependieron de solo un estratega y no de un equipo capacitado que sostuviera en el tiempo dicho plan, perdiendo con el tiempo el tan preciado market share, as como la participacin numrica, la distribucin ponderada y otros elementos como el merchandising que estimulan la compra por impulso mediante la constante recordacin de la marca. De igual modo no se tuvieron en cuenta la necesidad de coherencia entre las polticas de precio y los canales de distribucin, as como los mrgenes hasta el punto de venta y los que se asignaban al detallista hasta el consumidor final frente a los mrgenes de la competencia. As fue como poco a poco desaparecieron marcas y que hoy despus de muchos aos de aprendizaje otros buscan relanzarlas con un renovado concepto de distribucin y acompaamiento de las variables arriba indicadas. Los grandes planes pueden perder su eficacia si tienen una dbil ejecucin.
Los aspectos conceptuales desarrollados sobre la distribucin de productos de consumo masivo en este estudio han sido enriquecidos por varios enfoques y autores de varias fuentes, en ellas, las encontradas en Internet sobre marketing, tecnologa aplicada a las ventas y distribucin de productos de consumo masivo. Enriqueciendo mi propia visin y teora sobre la manera de cmo manejar un negocio de distribucin directa de productos de consumo
masivo y que ms adelante desarrollo. En la el captulo sobre la calidad en la Tesis presentar todo un compendio de procedimientos administrativos de calidad que aseguren la estandarizacin del mix de marketing (producto, precio, promocin y plaza o distribucin) aplicado a la organizacin de la unidad de negocio objeto de este estudio; as como la creacin de varias herramientas en excel avanzado para manejar los variables de control del proyecto descritas en el marco conceptual desarrollado ms adelante.
1.5.1.2.1 Canal de distribucin La distribucin es la actividad del Marketing que se ocupa de la organizacin de la distribucin fsica y de la eleccin de los canales de distribucin. Podra decirse que es la principal actividad del Marketing. Por
distribucin se entiende en este caso todo lo relacionado con la manera de hacer llegar el producto al cliente. Esto incluye desde los mismos vendedores hasta la manera de transportar el producto al lugar de consumo.
Para determinados productos la venta directa puede ser una forma de natural de ofrecer el producto (p.e. un asesor fiscal vende y presta el servicio l mismo). Para otros productos su distribucin debe realizarse a travs del canal de distribucin formado normalmente por el propio fabricante, los mayoristas, los minoristas y el consumidor final.
Los canales de distribucin juegan un papel importantsimo que no debe menospreciarse a la hora de pensar en lanzar un producto al mercado. Adems, en determinados sectores el poder del canal de distribucin es enorme. La
eleccin de un adecuado sistema de distribucin puede tambin resultar vital para la nueva empresa.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s que hacen llegarlos productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
1.5.1.2.1.1 Canales de distribucin para productos industriales. Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los productos de uso industrial ya que es ms corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fbrica. Ejemplos: grandes
fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros. Productores distribuidores industriales consumidores
industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. Productores agentes distribuidores industriales usuarios industriales: en este canal la funcin del agente es facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.
1.5.1.2.1.2 Canales de distribucin para productos de consumo. Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los ms usuales:
Productores Consumidores: esta es la va ms corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el tele mercadeo y la venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible para el consumidor final y gran nmero de las compras que efecta l pblico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al pblico y hacen los pedidos despus de lo cual los venden al consumidor final.
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal ms largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos como es el caso de nuestro estudio.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.
1.5.1.2.1.3 Integracin de los canales de distribucin. Los productores y los intermediarios actan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer polticas para el mismo y coordinar la creacin de mix de marketing.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administracin de un lder del canal. La combinacin puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinacin de los miembros del canal.
Integracin vertical de los canales. Se combinan dos o ms etapas del canal bajo una direccin. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabn de canal o la realizacin de las operaciones de este eslabn para
llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integracin incluye el control de todas las funciones desde la fabricacin hasta el consumidor final.
Integracin
horizontal
de
los
canales.
Consiste
en
combinar
instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administracin nica. Un ejemplo ser las tiendas departamentales. Esta integracin proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigacin de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organizacin al fusionarse con otras organizaciones o incrementando el nmero de unidades. La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribucin y entre sus limitaciones incluye: Dificultad para coordinar ms unidades. Menor flexibilidad Aumento en la planeacin y en la investigacin para enfrentarse a operaciones en mayor escala. Mercados ms heterogneos.
1.5.1.2.1.4 criterios para la seleccin del canal de distribucin. Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de marketing general de la empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de artculos, quienes se guan por tres criterios gerenciales:
a) La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es importante considerar el tamao y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamao, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los
consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales l nmero total de contactos en el
mercado habr aumentado a diecisis, cual indica cmo se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
b) Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacn o que se presente en forma diferente en sus
anaqueles. Por consiguiente es ms conveniente usar un canal corto de distribucin ya que proporciona un mayor control.
C) Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que cuando ms corto sea al canal, menor ser el costo de distribucin y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los
intermediarios son especialistas y que realizan esta funcin de un modo ms eficaz de lo que hara un productor; por tanto, los costos de distribucin son generalmente ms bajos cuando se utilizan distribucin. intermediarios en el canal de
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribucin ms corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos ms alto y unos costos ms elevados; por el contrario, un canal ms largo da por resultado una cobertura ms amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoracin de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades o rentabilidad esperada segn el
esquema de venta eficiente (ver ms arriba). Las dos alternativas conocidas de canales de distribucin son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relacin entre las ventas y los costos. Se empieza el anlisis con un clculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.
1.5.1.2.1.5 Importancia de los canales de distribucin. Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no est dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el consumidor est dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento ms adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo para que procuren una mayor satisfaccin al consumidor.
1.5.1.2.1.6 Intermediarios. Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o personas que cooperan con la empresa para la promocin, venta y distribucin de sus productos entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compaas de distribucin fsica, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras.
Definicin. Los intermediarios son compaas que sirven como canales de distribucin y que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden mercanca (con frecuencia se les llama revendedores). El principal mtodo de mercadotecnia para la
comercializacin de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia.
Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribucin.
Funciones. Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del mercado Fijacin de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente altos para hacer posible la produccin y lo suficientemente bajos para favorecer la venta. Promocin. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el lo patrocina.
producto o hacia la firma que
Logstica. Transportan y almacenan las mercaderas. Adems de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como ser, le d; compras, ventas, transporte, envi de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y servicios administrativos.
1.5.1.2.1.7 Importancia de los Intermediarios. Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas causas, entre las cuales se incluyen las siguientes: Muy pocos productores cuentan con la capacidad econmica para realizar un programa de comercializacin directa para su producto. De lograrse lo anterior, sera necesario que muchos productores de bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artculos requerida para una eficiente distribucin. Muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto. Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales de distribucin prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la produccin, en donde su utilidad incrementada en mayor grado en menor tiempo.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribucin es indiscutible; adems, a travs de la realizacin de sus tareas y funciones mercantiles aportan a la distribucin del producto su experiencia, su especializacin sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podran ser mejores si el producto lo hiciera por su cuenta propia.
1.5.1.2.1.8 Agentes Intermediarios. Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribucin, sin recibir el ttulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisin por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal. l numero de intermediarios que elija la compaa estar relacionado con el grado de exposicin que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado. Distribucin Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor nmero de tiendas posibles. Aqu es vital saber utilizar todos los
distribuidores. Distribucin Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el
productor le exige al comerciante no trabajar lneas de la competencia. Este tipo de distribucin tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor control por parte del productor sobre los precios, la promocin, sobre el crdito y diversos servicios. Distribucin selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de
determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribucin; l ms importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que tambin se utilizan son: la ubicacin del intermediario, su situacin financiera, su habilidad para hacer la publicidad de su producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribucin.
1.5.1.2.1.9 Intermediarios comerciantes. Se pueden clasificar de muchas maneras y estn en funcin del nmero de vas de distribucin que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden disear. Son los que reciben el ttulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en: Mayoristas Minoristas
1.5.1.2.1.10 Mayoristas. El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercanca en sus negocios. Cualquier transaccin de un productor directamente a otro se clasifica como transaccin de mayoreo.
Este tipo de intercambios incluye todos aquellos
que realiza cualquier
persona u organizacin siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los
mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectan las operaciones necesarias para transferirla a travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.
Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo:
Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista ya se clasifican a su vez en dos: Los de servicio de mercanca en general Los de lnea limitada.
Los de servicio completo manejan una lnea extensa de artculos no perecederos y surten a muchos minoristas.
Los de servicio completo de lnea limitada manejan unas lneas de productos, pero ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En general, estos mayoristas no desempean un preponderante en la distribucin de los productos.
Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los minoristas en pequeo, ya que acostumbran pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo que redita un horro importante e los costos. Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los camiones como el punto a partir del cual comercian sus productos y proporcionan casi siempre un servicio completo. Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son mayoristas innovadores. Son semejantes a los mayoristas en camiones y
exhiben, os productos en estantera de la misma tienda. Agentes y corredores. No adquiere el ttulo de propiedad de los artculos y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisin y generalmente cuentan con una cartera de clientes. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.
La clasificacin de mayoristas que vamos a utilizar en este estudio es:

NOMENCLATURA DE LAS CATEGORAS DE CLIENTES CENSADOS
ESP-AG-02 / 12 10 06
Categoria Depsito/Bodega/Mayoristas Distribuidores Cadenas
Canales Mayorista Mayorista Mayorista
Descripcin Venta por caja, precios levemente mayores que los oficiales, atiende a clientes del barrio no tiene vehculo de entrega Venta por caja, a precios iguales a nuestros camiones, si dedica a entregar a outros negocios Instituciones, empresas,clubes, ligas barriales, carniceras, panaderas,eventos, etc.
Cuadro Nro. 3 Fuente: Sistema de Calidad de la Unidad de Distribucin Directa UDD, diseado por el autor de esta investigacin
1.5.1.2.1.11 Minoristas. Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden. Se clasifican por: Tipo de tienda. Forma de propiedad. Lneas de productos.
Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. Se clasifican de acuerdo a como el consumidor percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta: Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas cntricamente en colonias residenciales o cerca de los centros de trabajo. Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de consumo ms duradero como la ropa, artculos elctricos. Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo especfico de producto y cuentan con la preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de
establecimientos que permiten que los clientes encuentran varias opciones de compra.
Forma de propiedad.
Los minoristas pueden operar en forma
independiente o formar parte de cadenas: cadenas voluntarias, cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco categoras:
Minorista independiente. Es el dueo del establecimiento y no est afiliado a ninguna agrupacin. Tiendas en cadena. Constan de dos o ms establecimientos que son
propiedad de una persona u organizacin. Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras de gran escala. Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen sus recursos; solo que estn dirigidos por un mayorista que organiza la cadena. Franquicia. Es una asociacin constituida por contrato entre un fabricante mayorista u organizacin de servicio, y una empresa independiente que compra el derecho de operar una o varias unidades; la diferencia entre franquicia y concesin es que la primera est adquiriendo no nicamente el nombre sino que la empresa compradora se tiene que ajustar a las normas de direccin, ambientacin del local, tipos de empleados, etc., ya que las empresas vendedoras cuidan bien la uniformidad en el servicio y la calidad de los asociados.
Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo la variedad y al surtido de productos que ofrecen al pblico. Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto de vista es la clasificacin ideal ya que ofrece a sus consumidores gran cantidad de artculos de las ms diversas lneas. Minorista de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una lnea de productos o varias complementarias que buscan satisfacer solo un tipo de necesidades de una manera completa.
Minoristas de lneas especiales. Ofrecen solo una o dos lneas de productos destinados a satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda. La clasificacin que vamos a utilizar en este estudio es:

ESP-AG-02 / 12 10 06
Categoria Comedor Restaurant Tienda / Despensa Kiosko Casas particulares Hotel/Motel Estaciones de servicio Panadera
Canales Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista
Descripcin Local de pequeas dimensiones con venta de comidas ( men diario ) y menos de 8 mesas Gran variedad de comidas, nacionales e internacionales, ms de 8 mesas Local de medianas dimensiones que comercializa alimentos no preparados Local muy pequeo que comercializa alimentos no preparados Casas particulares que se dedican a vender alimentos Locales de hospedaje, temporal o permanente Locales de despacho de combustible, con un local de venta de bebidas, comidas rpidas y confitera Negocios dedicados a la venta de productos a base de harinas.
Farmacias Centros Educativos Centros Naturistas
Minorista Minorista Minorista
Negocio dedidicados a la venta de medicamentos y productos alimenticios medicinales, light. Bares dentro de la escuela Alimentos medicinales
1.5.1.2.1.12 Autoservicios. Los autoservicios son parte de grandes cadenas de distribucin a gran escala y funcionan de forma interdependiente, con una central de abastecimiento y logstica propia. Comercializan una amplia cantidad de tems de varias marcas y poseen un gran poder de negociacin. Muchos de ellos desarrollan sus propias marcas envasando los productos de sus proveedores a un bajo costo. Adems
poseen, muchas veces, sus propias granjas de abastecimiento en carnes y vegetales. La clasificacin que vamos a utilizar en este estudio es:
ESP-AG-02 / 12 10 06
Categoria Supermercado Autoservicio/minimarket
Canales
Descripcin
Autoservicios Local que pertenece a una cadena nacional, y que tiene ms de 5 cajas registradoras Autoservicios Local de dimensiones mayores a una tienda, con gran variedad de productos y con menos 4 cajas registradoras
1.5.1.3 Distribucin fsica. 1.5.1.3.1 Importancia. La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros ms importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos. La distribucin fsica implica la planeacin, la instrumentacin y el control del flujo fsico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su utilizacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribucin fsica
corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la distribucin fsica, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas sobre la distribucin fsica pueden provocar altos costos. Aun las grandes compaas utilizan a veces demasiado
poco las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas. Los costos de distribucin no deberan pasar el 3% en relacin con las ventas. Sin embargo; la distribucin fsica es no slo un costo, sino una poderosa herramienta de creacin de demanda. Las compaas pueden atraer ms
clientes otorgndoles mejor servicio o precios ms bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.
1.5.1.3.2 Tipos de distribucin. Muchas compaas deberan tener un objetivo como este: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica limite sus propios costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por
transporte rpido, que son ms caros. Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema. Es por esta razn que determino para efectos de este estudio un 7% de stock de seguridad de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercanca, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que investigar la importancia de estos servicios para los consumidores.
Una compaa tambin debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general, querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios ms altos para cubrir costos mayores.
En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos para la distribucin fsica, con el fin de que stos guen la planificacin. Por ejemplo, en la unidad de negocio objeto de este estudio deseamos que se entreguen no ms
de 80 pedidos por camin al da siguiente de recibirlo y dentro de una ruta establecida para todos los das de la semana de lunes a sbado.
Ya con un conjunto de objetivos o polticas, la unidad de negocio est lista para disear un sistema de distribucin fsica que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cmo deben manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dnde deben situarse las existencias (almacenamiento?) Qu cantidad debe tenerse a mano (inventario)? Y, cmo deben enviarse los bienes (transporte)?. Ms adelante, en desarrollo de la Tesis veremos los procedimientos que responden a estos cuestionamientos.
Nivel de Servicio. Se determina por el nmero de das que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de mercanca. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el nivel determinado. Son muchos los elementos que constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se mencionan a continuacin.
Disponibilidad de Productos Proporcin de Existencia Agotada Frecuencias de la Entrega Seguridad de las Entregas
Cada empresa
tiene una forma diferente
de determinar su nivel
de
servicio al cliente, pero en muchas ocasiones es determinada con base en las pautas que marca la competencia. Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina35
est en peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de servicio, lo que elevara los costos para todas las empresas.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los factores ms difcil de medir dentro de sistema de canales de distribucin pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de decisin pueda verse modificado.
A continuacin presento el esquema propio de la unidad de negocio de la empresa objeto de este estudio.
ENTRENAMIENTO SOBRE EJECUCIN BSICA DE ENTREGA
1) PLANIFICAR AL ENTREGA 2) SALUDAR AL CLIENTE Y COMUNICARLE LA LLEGADA DE SU PEDIDO MOSTRANDO SU FACTURA PARA QUE APRUEBE LA ENTREGA 3) EFECTUAR LA ENTREGA DEL PEDIDO Y LOS CAMBIOS CORRESPONDIENTES 4) LLEVAR Y ORDENAR LOS PRODUCTOS EN LA BODEGA.
5) VERIFICAR EN LA BODEGA EL ESTADO, COLACACIN Y ROTACIN DE LOS PRODUCTOS. VERIFICAR SI HAY PROBLEMAS DE CALIDAD O PRONTO VENCIMIENTO PARA INFORMAR URGENTEMENTE.
6) REALIZAR EL CIERRE DE LA ENTREGA. SOLICITAR LA FIRMA DEL CLIENTE EN TODOS LOS DOCUMENTOS CONSIGNADOS EN LA ENTREGA RECOMENDACIONES ADICIONALES PARA LA RUTA - DEMOSTRAR PERMANENTEMENTE CORTESA EN EL PDV - USAR SIEMPRE EL UNIFORME - MANTENERSE EN BUENA PRESENCIA - HACER EL CIERRE DE ENTREGA EN LA AGENCIA E INFORMAR NOVEDADES DE DEVOLUCIONES Y ACCIONES DE LA COMPETENCIA 10 06 PPT AG 01 / 12
Esta imagen es una diapositiva de uno de los tantos documentos elaborados para el entrenamiento de la fuerza de entrega o logstica para garantizar el servicio de entrega al cliente.
Transporte de Mercancas. Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribucin fsica. Para transportar productos de una ciudad a otra se utiliza las diferentes vas de comunicacin.
Principales Medios de Transporte Camin. los camiones han ido aumentando constantemente su
participacin en el transporte. Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de las ciudades por oposicin a la que se hace entre ciudades. Pueden llevar productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la
necesidad de transferir sus productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es una prdida de tiempo.
1.5.1.3.3 Criterios para la seleccin de transporte Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta; en comparacin con los dems medios. Tiempos en trnsito.- es el tiempo total en el cual las mercancas se encuentran en poder del transportista. Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la
confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor adems de las posibles ventas que, por no tener disponible la mercanca no se puede realizar. Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a cada tipo de mercanca, ya que existen productos diferentes y por tanto existir un trato diferente. El medio de transporte debe estar en condiciones re transportar la mercadera. Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del la ruta o red especfica para llevar las mercancas. Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima condiciones donde el consumidor, generalmente l transpone se hace responsable perdidas y daos en las perdidas de la mercadera. de todas las
El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y de las zonas geogrficas.
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e integra varios medios de transarte. La. empresa o los agentes de transportacin son los que efectan esos trabajos
1.5.1.3.4 Manejo de Productos. Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado desplazamiento y colocacin es una responsabilidad que recae en un buen manejo de materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportacin,
vehculos, elevadores de carga, etc., par que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.
Proceso de Manejo. Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes, estandarizados y fciles de manejar, en los que se podrn manejar paquetes pequeos para su fcil envi.
El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su maltrato ya que los artculos al daarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad. En el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, en el caso de lquidos y gases, sus caractersticas determinan como debern ser transportados y almacenados. De otra manera podran cambiar hasta las propias caractersticas productos. de los
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulacin de los productos y tomar en cuenta las caractersticas del producto cuando se disea el sistema de manejo de materiales.
La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea ms amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.
1.5.1.3.5 Almacenamiento. Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario. Aqu se toma en cuenta el tamao, cantidad y ubicacin de las instalaciones para almacenarlos.
Funciones del Almacn Recibir mercancas. Se responsabiliza de las mercancas que recibe de transportistas externos o provenientes de una fbrica cercana. Identificar mercancas. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de cada artculo. A veces es necesario marcar los artculos mediante una clave, el cdigo de barras etc. Clasificar mercancas. Como su nombre lo indica, se clasifican las mercancas en las reas apropiadas. Enviar las mercancas al almacn. Tiene identificado el lugar donde se encuentra las mercancas. Conservar mercancas. Protege las mercancas hasta que se necesite. Retirar, seleccionar o escoger mercancas. Los artculos deben seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se encuentran adecuadamente almacenados para el siguiente paso. Ordenar el embarque. Los artculos que integran el embarque se agrupan y revisan para comprobar que estn completos o determinar la causa de los faltantes.
Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada, se lleva el vehculo de transporte correspondiente y se preparan los documentos necesarios.
Tipos de Almacn El gasto de las instalaciones fsicas del almacenaje es importante dentro
del costo de distribucin fsica. Existen dos tipos de almacenes:
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los opera con objeto de distribuir sus propios productos. Almacenes pblicos. Son organizaciones mercantiles, cuya principal
actividad es proporcionar almacenaje para la distribucin fsica de los productos de otras empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes llegan a ofrecer productos, etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los privados el gasto es un costo variable y en los pblicos el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.
1.5.1.3.6 Fuerza de Ventas. 1.5.1.3.6.1 Trabajo de los vendedores. Basta con analizar la definicin de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que es su operacin ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organizacin, que generalmente se estn canalizando a travs de una direccin o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la accin de ventas.
Desde un punto de vista etimolgico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la palabra latina de Vendo que significa venir y Dar que significa dar, es decir ven y dame, en espaol. En forma general, se podra definir al vendedor como: La persona que efecta la accin de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestacin de un servicio a cambio de un precio establecido.
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de los ingresos convirtindose as a sus ves en un valioso motor de produccin y la economa del pas. Es en realidad un arte y una tcnica.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se seala en los siguientes puntos:
El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo consideran un mal necesario.
l hbito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos inferiores, ya sea por malicia o por complejos de tipo personal.
El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de tratar a los vendedores con la mima cortesa con la que les gustara trataran a la gente de su mismo empresa.
El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de accin para el desarrollo de sus habilidades profesionales, se dedican a esta actividad mejora la situacin. Esto ocasiona que, en la mayora de los casos, el trabajo sea de mala calidad.
Vendedores deshonestos que engaan y ofrecen cosas que son irreales a fin de lograr sus ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus caractersticas, muy distinto a los dems realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en el mundo exterior. As se puede sealar entre el puesto de ventas y los dems las siguientes diferencias bsicas. FUERZA DE VENTAS Operan con poca supervisin PERSONAL ADMINISTRATIVO Operan bajo un control de
directa de sus actividades Requieren motivacin Necesitan tacto, diplomacia y un alto grado de
supervisin estrecho y constante. No requieren un tacto especial.
Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las polticas de cada empresa.
estimulo social
Tienen autorizacin de gastaren viticos pero deben de justificarlo Viajan constantemente Estn sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las decepciones,
Estn limitados en cuanto a gastos.
Son estticos Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga fsica y mental.
aunadas a las fatigas fsicas.

Cuadro Nro. 7 Fuente: Sntesis de informacin diseado por el autor de esta investigacin
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo muy difcil y exigente realmente con personas con caractersticas habilidades muy especiales y sobre todo preparacin y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades en el mercado han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artculos que produce determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para que esta efectu las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere adems una buena combinacin de sus habilidades, experiencia y tcnica de ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.
1.5.1.3.6.2 Fuerza de ventas y canal de distribucin. La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribucin es poner el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable.
La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesin:
- Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del consumidor en el momento que lo precisa - Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta prximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor) - Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto Por tanto, podemos decir que, sobre la base de esta utilidad, el objetivo de la distribucin es el que definimos anteriormente. Las caractersticas del marketing como variable de marketing-mix son: - Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difcil modificacin (igual que el variable producto, y al contrario que las variables promocin y precio que son operativas, ms fciles de cambiar. - Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del producto. - Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una variable crtica)
Un canal de distribucin es el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen / produccin hasta su consumo, es decir el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo largo de dicho camino.
A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actan como intermediarios en un determinado mbito geogrfico se le denomina sistema comercial.
1.5.1.3.6.3 Ventas pasos y procesos La interaccin que existe entre el vendedor y el comprador acenta la posibilidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual vara de acuerdo a las caractersticas de los clientes, de los vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general
cuando se trata de vender productos; este proceso consta de los siguientes pasos:
Actividades de preventa.
Se tiene en cuenta la certeza de que la
persona de ventas est preparada, es decir, que est relacionada con el producto, el mercado y las tcnicas de venta. Adems esta persona debe de conocer la motivacin y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender; debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.
Localizacin de clientes potenciales. El vendedor diseara un perfil de cliente; par esto se ayudara a travs de la consulta de los registros de los clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son clientes potenciales. Otros medios para obtener una lista de prospectos son: Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista. Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas Los usuarios actuales pueden desear modelos ms recientes o diferentes del producto. El vendedor puede elabora una lista competencia. de usuarios de productos de la
Pre acercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los clientes potenciales, deber aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales esperar vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El
vendedor debe tratar de averiguar los hbitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; adems he de obtener toda la informacin posible para que sea capaz de planear presentaciones parar sus clientes. Presentacin de ventas. Esta etapa conforma tres pasos: Atraer la atencin. El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atencin del futuro cliente: darle la bienvenida, presentarse as mismo y
mencionar lo que est viniendo.
Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la tcnica correcta ser principalmente la presentacin con una referencia a este conocido comn.
Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente potencial con la pregunta si usted puede disminuir sus costos de ventas a la mitad y al mismo tiempo aumenta al doble sus volmenes de ventas estara interesado? Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atencin es simplemente mostrarle los beneficios del producto al cliente potencial.
Mantener el inters y despertar el deseo. Para mantener el inters y estimular un deseo en el cliente por el producto se puede efectuar una pltica de ventas. La demostracin del producto es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por s solo. Se aconseja que los vendedores usen esa pltica de ventas prefabricada ya que la mayora de las veces es eficaz. Contestar las objeciones y cerrar la venta. Como parte importante de una presentacin el vendedor debe tratar, en forma peridica, de hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial.
Actividades de la posventa. repeticin
El xito de las ventas depende de la
de negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros
clientes potenciales. Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente despus de su decisin ya que de acuerdo a la llamada
disonancia cognoscitiva, despus que una persona ha tomado una decisin le invadir una ansiedad debido a que l sabe que la alternativa escogida tiene algunas caractersticas desagradables as como tambin ventajas.
Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la correcta decisin mediante: Un resumen de los beneficios del producto. Una exposicin de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles desechadas. El sealamiento del grado de satisfaccin que tendr el cliente con el uso del producto.
En el cuadro 7 podemos observar el proceso de venta completo, dentro del cual se desarrollan las actividades que son el pre-requisito para que asegure una nueva compra. Y en continuidad con todas las etapas del proceso de ventas sistematizo una metodologa de trabajo que inspirar toda la rutina bsica del vendedor en el punto de venta, como podemos observar en el siguiente cuadro 8.
TTULO DE LA TESIS: ESTANDARIZACIN DEL SERVICIO DE VENTA APLICADO A UNA UNIDAD DE NEGOCIO DE DISTRIBUCIN DIRECTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO EN QUITO
PROCESO DE VENTA
ESP AG 18 / 20 05 06
E VD - SV 13 Planificacin de la venta Instructivos 1 VD - SV - CH Reunin Matinal de Vendedores y Choferes Instructivos 2 VD - SV Ejecucin de la preventa Formatos 3 VD - SV - SCC
7 4
Reunin Vespertina: Anlisis de Pre-Venta, Crdito y Cartera Registros
A Pago de contado? SI
6
B NO Cartera NO pendiente? SI
C Tiene solicitud de crdito? NO

VD Llenar Solicitud de Crdito Solicitud
D SI Crdito aprobado?
5
scc
FCT
E 6
SI
Ingreso de pedidos a facturacin Registros y facturas
NO
E Acepta PDV? NO
4
SI
6
VD - SV RE - NEGOCIACIN CON EL CLIENTE (PDV) Registros
SCH Planificacin de la entrega Formatos
CH - OP Carga de Camiones con preventa Facturas
JB - CH Salida de producto de Bodega Formatos
10
CH - OP
11
JB - CH Ingreso de producto no entregado Facturas y formatos
12
SCC - CH Anlisis de causas de no entrega y no cobranza Formatos
13 1
Realizacin de la entrega y cobranza Facturas y formatos
NOMENCLATURA OP SCC VD SV CH JB FCT Operador Sup.de Crd. y Cobr. Vendedor Supervisor de Ventas Chofer Jefe de Bodega Facturador conector
Responsable 1 Nro
Cuadro Nro. 7 Fuente: Sistema de Calidad de la Unidad de Distribucin Directa - UDD, diseado por el autor de esta investigacin.
Actividades del proceso

Documentos utilizados
ENTRENAMIENTO SOBRE EJECUCIN BSICA DE VENTA

1) Prepara la RUTA 2) Conoce al Cliente por SU NOMBRE y as por l tambin ES CONOCIDO 3) Verifica la colocacin y conservacin del material MERCHANDISING 4) Trabaja la EXPOSICIN de productos 5) Verificar los productos en el depsito y en el rea de ventas STOCK 6) Garantiza el abastecimiento de las PERCHAS 7) Garantiza la ROTACIN del inventario 8) Orienta sobre la RENTABILIDAD de vender nuestros productos 9) Hace notar la CALIDAD de los servicios prestados y de los productos 10) Toma la INICIATIVA de venta de los productos nuevos y existentes 11) Realiza el CIERRE de la visita 12) Hace el RELATORIO de ventas
PPT AG 01 / 12 10 06
Cuadro Nro. 8 Fuente: Sistema de Calidad de la Unidad de Distribucin Directa - UDD, diseado por el autor de esta investigacin.
1.5.1.3.6.4 Clases de ventas. Segn el tipo de Cliente. La mayora de las empresas llevan a cabo algn tipo de clasificacin de los clientes siquiera en funcin de sus caractersticas ms obvias como por, ejemplo, categora comercial ( esto es, mayoristas, minoristas, supermercados, cooperativas, particulares, etc.) aunque validas, este tipo de clasificaciones no resulta muy til para determinar cul debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las categoras que no son mutuamente excluyentes: as un supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa. En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente qu tipo de atencin comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificacin,
deber utilizarse una clasificacin que permita a la persona competente juzgar que tipo de actividad resulte la ms eficaz y al mismo tiempo la ms aceptable en razn de sus costes existe al menos cuatro factores a considerar:
1. El tipo de empresa, esto es, su actividad ms su denominacin o calificacin legal. 2. Los criterios, que se puedan deducir de la observacin, con los que se pueda evaluar el tiempo necesario para las visitas. 3. Los resultados actuales de las ventas ( de haberlos) 4. El potencial de ventas.
El anlisis de estos datos permitir deducir el programa de ventas que debe seguirse con arreglo a las caractersticas del cliente: que formas de accin, conque tipo de empleados, conque frecuencia, conque promedios de tiempos, etc. Es as como por ejemplo los anlisis de la investigacin de mercado tienen en cuenta estos cuatro factores que definirn la estrategia de mercado a seguir as como la justificacin definitiva del proyecto. A continuacin podemos ver un modelo de plantilla para el manejo de estos factores y ms detalladamente veremos las definiciones en el marco conceptual.
INDICADORES
DATOS DE LA BASE DE LA PESQUISA ORIENTAL ANLISIS DE LOS FACTORES DE MERCADO POR PRINCIPALES MARCAS COMPETIDORAS
ITEM: SALSA CHINA PRESENTACIN: 110 gr.
ORIENTAL
PICANTE
PRONACA
CHINO
FUNJING
VENTA SEMANAL PARTICIPACIN DE MERCADO % DE PDVs QUE VENDEN DISTRIBUCIN NUMRICA DISTRIBUCIN PONDERADA PRECIO DEL CONSUMIDOR PRECIO DE LA CAJA MARGEN BRUTA PORCENTUAL MARGEN BRUTA EN VALOR PRESIN EN PDV PLAZO PONDERADO % DE VENTA A PLAZO
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.1.3.6.5 Obligaciones del vendedor. Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y caractersticas especiales.
Para con la empresa: Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espritu de colaboracin. Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la empresa Proyectar una imagen favorable de la empresa AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina53
Proporcionar a la empresa informacin acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata. Preparar los reportes de venta y dems documentos que la empresa exija en el desarrollo de la actividad Cumplir eficientemente su labor. -Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas -Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos -Lograr la introduccin de nuevos productos en el mercado
Para el buen funcionamiento de su trabajo. Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y tcnicas de ventas. Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores resultados. Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y conocimientos de cada venta que realice.
Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que vende para saber las ventajas y desventajas del mismo. Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se clientes y competencias. Planear anticipadamente cada venta. refiere a
Para con los clientes. Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y as sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito sus ventas. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina54
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engaar con otros argumentos. Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan necesidades. Cumplir con las condiciones prometidas. Mostrar inters en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista y expresarse en trminos ventajosos del cliente. sus
Para consigo mismo. Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa. Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en sus ingresos dentro de la organizacin. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga en el mbito personal.
Perfil del Vendedor El ser un buen vendedor implica desarrollar al mximo toda una serie de requisitos y cualidades personales entre las cuales se encuentran: Seguridad.- Ser una persona decidida, que confi en s misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicolgicos necesarios para tener xito. Simpata.- Tener la habilidad de agradar a los dems Capacidad de observacin.- Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber qu forma debe de actuar con ellas. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina55
Empata.- Facilidad de sentir una situacin ajena como suya. Determinacin.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas. Facilidad de palabra.- Que sepa cmo decir las cosas. Poder de persuasin.- Saber distinguirse a los dems para convencer a los clientes Coraje.- Contar con un espritu combatido que no minimice ante los desaires. Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante. Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos. Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situacin difcil. Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo. Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo. Tacto.- El vendedor deber saber cmo manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que abusen de l. Cortesa.- Observar siempre buenos modales. Imaginacin.- Ser capaz de prever las cosas que probablemente podrn ocurrir. tica profesional.- Deber cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organizacin. Ambicin.- Esta condicin resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales.
1.5.1.3.6.6 Desarrollo del vendedor. El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse a la estructura de la organizacin o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por comisin; aunque regularmente la obtencin conlleva de buenos volmenes ocasiones de ventas
al logro de mejores puestos, en muchas
los vendedores
renuncian a aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden ser muy elevados. Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de un vendedor y son: Deseos de progresar Efectiva administracin de su tiempo. Una correcta exploracin de sus cualidades y habilidades Preocupacin personal por incrementar da con da sus conocimientos Experiencia Carcter, firmeza y voluntad.
2. PRESENTACION
Presencia Vestimenta Cuidado Corporal Actitud Lexico Crear Empatia Sinceridad
Nunca tendra una segunda oportunidad para causar una PRIMERA Buena impresin
PPT AG 01 / 12 10 06
Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una contina preparacin. Ha de ser un analista de las cosas pasan a su alrededor por lo que deber conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a informarse y estudiar los aspectos econmicos, sociales, sicolgicos, tcnicos y culturales del medio en que se desenvuelve.
1.5.1.3.6.7 Tamao de la fuerza de ventas.
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios mtodos algo simples: El mtodo de la descomposicin o el mtodo del porcentaje de ventas y el mtodo de la carga de trabajo.
Mtodo de carga de trabajo:
Talley propuso un mtodo basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas ms que en el potencial de ventas del territorio. Su mtodo presupone que la gerencia ha determinado el nmero econmico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaos y consiste en los siguientes pasos: AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina58
Se agrupa a los clientes en categoras de tamao, de acuerdo con su volumen anual de ventas. Para cada categora se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (nmero de visitas de ventas a una cuenta por ao.) El nmero de cuentas en cada categora de tamao, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el pas, en visitas de ventas por ao. Se determina el nmero medio de visitas que un representante puede hacer por ao. El nmero de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante.
Mtodo de productividad:
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo ms productivo y costoso de una compaa y un aumento en su nmero incrementar tanto las ventas como los costos. Semlow propuso una solucin al problema del tamao de la fuerza de ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaos y su mtodo comprende: Estimar la utilidad de operacin antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de stas. Deduccin del costo variable de ventas principalmente el tamao de la fuerza de ventas por el costo por representante. Esto da un estimado de utilidad de operacin sobre ese volumen de ventas. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina59
Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversin en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas Y por ltimo, expres la utilidad de operacin estimada como relacin con la inversin requerida.
El mtodo de Maslow depende de contar con un nmero suficiente de territorios existentes para permitir hacer un estimado estadstico de crear territorios de igual potencial de ventas. Tambin presupone que la productividad de ventas es una funcin nicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podra producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersin geogrfica y otros factores.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.
En el desarrollo de la propuesta para la unidad de distribucin de la empresa objeto de este estudio coincido con la metodologa de Telley que recomienda estandarizar las rutas. Las cuales considero que no deben ser menor de 54 visitas y no mayor de 62 visitas aproximadamente por da, con rutas diarias diferentes los seis das de la semana y con el 12% de los clientes de la ruta de doble frecuencia.
MODELO DE PROYECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

FOR-AG- / 01 03 07
% CLIENTES DE FRECUENCIA 1 88% CLIENTES DE FRECUENCIA 2 12% TOTAL 100% TOTAL CLIENTES CENSADOS TOTAL DE CLIENTES POR VENDEDOR DIMENSIN DE LA FUERZA DE VENTAS
LU-JU LUNES 54 8 62 6789 372 18
MA-VI MARTES 54 8 62
MI-SA MIERCOLES 54 8 62
LU-JU JUEVES 54 8 62
MA-VI VIERNES 54 8 62
MI-SA SBADO 54 8 62
TOTAL VISITAS 324 48 372
En este estudio aplico lo que aporta Semlow, en el momento de considerar cul es nuestro punto de equilibrio por vendedor (necesidad diaria) de acuerdo a sus volmenes de venta y finalmente a Maslow en cuanto a la comprensin de los potenciales por territorio pero no para tenerlo como el nico referente para la determinacin del tamao de la fuerza de venta que estar definida por la carga de trabajo por vendedor y en el equilibrio entre el potencial y la estacionalidad del ao de las lneas de producto que se van a distribuir.
1.5.1.3.6.8 Organizacin de la fuerza de venta. Por Territorio o Zonas. Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos. A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no ser igual en todos los territorios, ya que, segn hemos dicho, no es este un buen mtodo de fijacin de lmites. Del mismo modo los clientes de los diversos territorios no producirn necesariamente cifras de resultados idnticos.
Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y ser cometido de la Gerencia de Ventas juzgar los AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina61
resultados que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.
Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia de los desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
Por Productos. Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no estn relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administracin de productos, ha llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de
vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.
Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atencin a los productos individuales. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina62
Por Tipos de Clientes. Se puede armar cuerpos de vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposicin a las cuentas normales.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con ms precisin hacia los clientes.
Por Combinacin. Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor depender de uno o vario gerentes generales.
Para la organizacin de la fuerza de ventas tengo en cuenta la atencin a una zona que indistintamente del potencial que tenga ser remunerada por el valor porcentual con relacin al alcance de la meta y esto permitir que los vendedores puedan tener movilidad en todos los sectores sin que por esto vaya en desmedro de sus comisiones, pues ests no dependern de su territorio sino de la capacidad de gestin para hacer llegar a ese territorio al potencial que puede dar en cada uno del mix de productos que van a manejar y que al ser tan solo cuatro productos, los manejarn todos.
Por Ruterizacin. Consiste en segmentar el mercado segn la densidad de clientes por zonas, de modo que el peso del potencial sea homogneo dentro de un rango y luego, segn el cuadro de proyeccin de la fuerza de ventas asignar a los vendedores para cada zona.
Cuadro Nro. 12 Fuente: http://www.msp.gov.ec/
1.5.1.4 rea tecnolgica. Cualquier empresa que quiera desarrollarse deber entrar en el uso de tecnologas que le permitan aprovechar nuevas oportunidades del mercado y ser ms productivos en sus propios procesos para llegar de modo eficiente a sus metas.
Son cada vez ms las herramientas desarrolladas para aplicarlas al rea de ventas, marketing, financieras; y me voy a referir a las que directamente se AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina64
relacionan con este proyecto, incluyendo toda la tecnologa de ventas y marketing ms abajo descrita en el marco conceptual:
1.5.1.4.1 Software administrativo de ventas integrado. Sirve para controlar las prdidas y ganancias diarias de la gestin de ventas, para tener informacin de los pedidos por cliente, as como sus opciones de crdito, para el control de inventario, para la facturacin y las variables importantes de venta como pueden ser: la cobertura, el volumen de venta por tem, por vendedor, por zona, el ndice de devoluciones en la entrega del da, el control del precio promedio por producto, vendedor, zona y por unidad de negocio. Y por supuesto la necesidad diaria con relacin al objetivo as como la tendencia de venta por varios niveles de anlisis.
1.5.1.4.2 Palmtop. Esta herramienta revoluciona el modo de operar en el punto de venta, optimizando los tiempos, permitiendo mayor cobertura, distribucin numrica de los productos cuidando el stock de seguridad del cliente. Es una herramienta que permite inteligenciar al vendedor sobre los ciclos de compra del cliente, el comportamiento de pago, las promociones del da, los posibles descuentos aplicables y hasta la recomendacin de los volmenes adecuados para el cliente por tipo de producto, as como el cobro de los valores pendientes, en algunos casos va transferencia inalmbrica en tiempo real.
1.5.1.4.3 Call Center. Es una estrategia de marketing directo que permite una mejor interaccin con los clientes para conocer sus requerimientos y poder atenderlos de modo preciso y en el menor tiempo posible; sobre todo aquellos que no han sido coberturados y necesitan el producto. O para ejercer su derecho al reclamo cuando AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina65
sus expectativas no han sido atendidas. Es adems un medio adecuado para comunicar promociones y sugerir la compra del producto.
1.5.1.4.4 Beneficios de la Contabilidad en Ruta y del Sistema de Entrega. Este sistema permite un control integral de las ventas de modo rpido al final del da, garantizando el manejo de las variables crticas del negocio, presentadas en el marco terico. Entre sus principales beneficios encontramos los siguientes.
Proceso automatizado Permite descargas diarias de la informacin de ventas y entregas, dando al equipo directivo un perfil diario del negocio .
Rapidez El registro de entregas y pedidos es automatizado usando ordenadores de mano (Palms) y facilita el repaso e impresin de facturas y resguardos de entrega para los camiones de entrega.
Escalabilidad el sistema es completamente escalable, permite aadir nuevos clientes y camiones.
Fcil de usar El proceso automatizado y el sistema de entrega son fciles de aprender y usar.
Ventas en parajes remotos Los camiones que operan en zonas remotas usan el mismo proceso y sistema automatizado de entrega y pueden descargar la informacin de las ventas a travs de un modem.
Informacin al cliente El vendedor / repartidor tiene acceso directo al historial de pedidos del cliente en los ordenadores de mano.
Informacin de promocin los resultados exitosos de promociones de ventas en la tienda pueden ofrecerse a los clientes, ensendoles el volumen de ventas antes, durante y despus de la promocin.
La confianza del cliente La inversin en equipos y mtodos punteros refuerza la confianza del cliente.
1.5.1.4.5 Mobile Cast de UPS Logistics Technologies Una vez hecha la consulta a varias pginas web sobre el tema de la tecnologa de entrega que sirva de soporte para lograr una mayor eficiencia, conclu escogiendo la MobileCast de UPS Logistics Technologies pues es mucho ms que una solucin de programacin, ruteo, despacho y comunicacin celular para este proyecto de empresa. Es una aplicacin de recogida y entrega habilitada para Java, utiliza informacin de localizacin GPS y un poderoso motor de optimizacin de ruta para ofrecer visibilidad en tiempo real y administracin de eventos. Esto no permitira organizar las rutas diariamente y de modo automtico, de acuerdo a los nuevos pedidos cargados en el sistema y a la vez permitira cargar ms fcilmente los camiones con esos nuevos pedidos el da anterior a la entrega, por la noche..
1.5.1.4.6 Burs de Informacin Crediticia. Son empresas que manejan la base de datos de la empresa e investiga la informacin crediticia de sus clientes buscando quienes renen las condiciones de crdito para ofrecrselos, aumentarlos y aprobarlos en distintos rangos de valor, dependiendo de las polticas financieras de la empresa. Este servicio puede ser aplicado on-line durante la ruta y con los Banco que presten este servicio. Igualmente el dbito en las cuentas de los clientes para cancelar puede hacerse en tiempo real va remota.
1.5.1.5 Marketing de Ventas
En marketing, la promocin de ventas es una de las cuatro partes de la publicidad. Las otras tres son: realizacin de anuncios, venta personal y publicidad / relaciones pblicas. Las promociones son esfuerzos no personales que estn dirigidos a tener un impacto inmediato en las ventas. Estn orientadas a incrementar la demanda del consumidor, a estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad del producto por un periodo limitado de tiempo.
Algunos ejemplos son:

cupones descuentos en producto concursos regalos de producto
Las promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la empresa o a miembros del canal de distribucin (por ejemplo, minoristas).
1.5.1.5.1 Tcnicas de Promocin.
Las tcnicas de promocin destinadas al consumidor incluyen
promocin en precio. Una reduccin temporal del precio del producto. Por ejemplo, con motivo del lanzamiento.
descuento. Ofrece un producto a un precio inferior al habitual. Puede consistir en un porcentaje fijo marcado en el embalaje.
promocin de producto. Se ofrece al consumidor mayor volumen de producto por el mismo precio (por ejemplo, 25% gratis)
regalo directo. Se entrega un regalo por comprar un producto o utilizar un servicio.
cupones. Los cupones han llegado a ser un mecanismo habitual de las promociones.
o
cupn en prensa. Un cupn se incluye en una anuncio insertado en la prensa diaria o semanal que puede ser canjeado por producto. Tambin puede ofrecer el envo de muestras, catlogos o producto en s a cambio de rellenar una pequea encuesta y enviarla por correo.
cupones en el lineal. Los cupones estn presentes en la estantera donde el producto se ofrece.
cupones de caja. Al consumidor se le regala un cupn en funcin del volumen de compra realizado.
cupones on line. Se trata de cupones disponibles en internet. Los consumidores los imprimen y los llevan a la tienda. Por ejemplo Ticketsdescuento.com
devoluciones. Se ofrece a los consumidores devoluciones de dinero si el recibo y el embalaje (o un determinado nmero de embalajes) son enviados por correo al fabricante.
concursos / juegos. El consumidor entra en un juego o concurso automticamente por comprar el producto.
1.5.1.5.2 Promociones de Comercio.
Las promociones de comercio incluyen
descuentos de comercio. Incentivos a corto plazo que inducen al detallista a mantener ms producto en stock.
incentivos. Dinero extra entregado al detallista para comprar y exponer un producto.
concurso entre detallistas. Premia al detallista que ms producto venda. regalos. Ofrece regalos a los comerciantes en funcin de las ventas que consigan obtener durante un periodo de tiempo. Pueden consistir en determinados artculos pero tambin en actividades como viajes, congresos, programas de formacin, etc.
expositores en punto de venta. Regalo de herramientas promocionales a los detallistas para incrementar ventas.
programas de formacin. Se entrena a los empleados del comerciante en tcnicas de venta del producto.
comisin. Comisin extra pagada a los empleados del detallista para incentivar la venta de sus productos.
descuento. Aplicable tanto para el comerciante como para el consumidor final, lleva cuatro paga tres.
1.5.1.5.3 Oportunidades de la promocin.
Desde el punto de vista de la empresa, la promocin debe obedecer siempre a una estrategia de marketing. Desde esta perspectiva, el lanzamiento de una promocin est justificado en los siguientes casos:

para aumentar ventas. Lo ms habitual. para fidelizar al cliente. para contrarrestar la accin de la competencia. En este caso, se intenta mantener la cuota de mercado ante las acciones comerciales de la
competencia. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina70
para introducir un nuevo producto en el mercado. En tal caso, se puede ofrecer un precio poltico o descuento de introduccin o, tambin, regalar una muestra de producto junto con un artculo que los consumidores conocen bien. (Por ejemplo, si se quiere introducir una nueva lnea de crema corporal, regalar un pequeo frasco junto con el gel)
para darse a conocer y abrir nuevos mercados. para mantener el nivel de actividad de la fbrica. En pocas de menor demanda (en invierno los helados, por ejemplo), las empresas intentan comercializar igualmente el producto que fabrican, aunque sea a un precio inferior.
para eliminar producto obsoleto o restos de serie. Muy comn cuando se est introduciendo un nuevo producto y todava queda un determinado volumen del viejo en el almacn o en los comercios.
para reducir stock. Estrategias de Mercadeo
1.5.2 Marco conceptual (Glosario de trminos). 1.5.2.1 Fundamentacin legal. Por ser las cuatro lneas escogidas para el proyecto de estandarizacin del servicio de venta en una unidad de distribucin directa, productos patentados y producidos por una compaa legalmente constituida no requiere sacar registro de patentes ni permisos sanitarios. Sin embargo cualquier nueva unidad de distribucin directa debe constituirse como una compaa diferente, que es el caso de este proyecto.
En el captulo 2 de la Constitucin vigente de la Repblica del Ecuador sobre los derechos civiles en el Art. 23 numeral 16 se garantiza la libertad de empresa y la iniciativa privada, en los siguientes trminos:
Sin perjuicio de los derechos establecidos en esta Constitucin y en los instrumentos internacionales vigentes, el Estado reconocer y garantizar a las personas los siguiente:
.................................................................................................................... ........................ 16.- La libertad de empresa, con sujecin a la ley. En la seccin tercera del captulo 5 sobre los derechos colectivos Art. 92 de la Constitucin vigente de la Repblica del Ecuador, se refiere a una de las principales obligaciones que tendr un distribuidor de productos o servicios, que este caso aplica perfectamente a la distribucin de productos de consumo masivo, sobre el cual trata este proyecto.
La ley establecer los mecanismos de control de calidad, los procedimientos de defensa del consumidor, la reparacin e indemnizacin por deficiencias, daos y mala calidad de bienes y servicios, y por la interrupcin de los servicios pblicos no ocasionados por catstrofes, caso fortuito o fuerza mayor, y las sanciones por la violacin de estos derechos.
Las personas que presten servicios pblicos o que produzcan o comercialicen bienes de consumo, sern responsables civil y penalmente por la prestacin del servicio, as como por las condiciones del producto que ofrezcan, de acuerdo con la AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina72
publicidad efectuada y la descripcin de su etiqueta. El Estado auspiciar la constitucin de asociaciones de consumidores y usuarios, y adoptar medidas para el cumplimiento de sus objetivos...........................................................
1.5.2.1.1 Caractersticas de los rtulos de los envases. En el reglamento de alimentos y ley de defensa al consumidor del Ecuador, las caractersticas de los rtulos de los envases de productos alimenticios procesados debern llevar: un rotulo visible impreso o adherido con caracteres legibles e indecibles, redactados en castellano se permite la redaccin en otro idioma por propsito de exportacin. La informacin mnima en el rotulo deber tener los siguientes datos: nombre del producto marca comercial identificacin del lote razn social de la empresa contenido neto (unidad del si) indicar si es alimento natural o artificial, irradiado o genticamente modificado nmero de registro sanitario fecha de elaboracin fecha de expiracin o tiempo mximo de consumo lista de ingredientes forma de conservacin precio de venta al publico ciudad y pas de origen AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina73
valor nutricional Si el envase es muy pequeo para llevar toda la informacin esta debe declararse en el paquete multiunitario.
No se permiten representaciones graficas que induzcan a confusin, engao o exageracin. No se permiten rtulos que lleven indicaciones que atribuyan al producto accin curativa o preventiva.
1.5.2.1.2 Requisitos para la obtencin del registro sanitario. Formulario de solicitud declarando la siguiente Informacin: Nombre completo del producto, incluyendo !a marca comercial; Nombre o razn social del fabricante y su direccin; Nombre o razn social del solicitante del Registro Sanitario y su direccin especificando ciudad, sector, calle, nmero, telfono, otros (Fax. e-mail, correo electrnico, etc.). Descripcin del producto: Lista de ingredientes (frmula cuali-cuantitativa, porcentual) utilizados en la formulacin del producto (Incluyendo aditivos), declarados en orden decreciente de las proporciones usadas; Fecha de elaboracin; Fecha de vencimiento o tiempo mximo para el consumo; Formas de presentacin; declarar el tipo de envasa y el contenido en unidades del Sistema Internacional de acuerdo a la Ley de Pesas y Medidas; Condiciones de conservacin; Firma del solicitante (persona natural o jurdica) y del representante tcnico del producto en el Ecuador (Qumico Farmacutico, Bioqumico Farmacutico AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina74
o Ingeniero en Alimentos, con titulo registrado en el Ministerio de Salud Pblica y en el Colegio Profesional respectivo).
Si el solicitante del Registro Sanitario es persona natural: Copia de la Cdula de Identidad; si es persona jurdica: Certificado de existencia de la misma y nombramiento de su representante legal; Certificado de libre venta (CLV) del producto, expedido por la autoridad da ciudad competente en el pas exportador, en el que conste que el producto est autorizado para consumo humano y es de libre venta en ese pas; Constancia legal expresa del fabricante extranjero sobre: 1) la representacin del producto en el Ecuador y, 2} titularidad del Registro Sanitario Ecuatoriano (ver numerales 1 y 2 de INSTRUCCIONES GENERALES); Proyecto de rtulo o etiqueta del producto, original y una copia; factura por derechos de Registro Sanitario establecido en la Ley: Todos los documentos y certificados emitidos en el exterior deben ser legalizados por el Cnsul del Ecuador en su pas de origen y la Cancillera, si es el caso; los documentos y certificados del exterior redactados en otro idioma se aceptaran con su traduccin al idioma espaol, debidamente notariada,
1.5.2.1.3 Declaracin del impuesto a la renta.
Las sociedades estn sujetas a una tarifa fija del 25% de impuesto a la renta o del 15% en caso de reinversin de las utilidades. Se permite la deduccin de aquellos costos y gastos necesarios para la operacin de la compaa y para la generacin del ingreso. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina75
Los dividendos distribuidos por una sociedad sobre utilidades que ya han pagado el impuesto a la renta del 25% estn exentos del pago de impuestos adicionales, ya sea que se distribuyan a favor de socios o accionistas residentes en el Ecuador o en el extranjero.
En el caso de dividendos remitidos al exterior, el impuesto a la renta del 25% pagado por la sociedad ecuatoriana, se entiende pagado por cuenta del accionista extranjero, de manera que pueda utilizarlo como crdito tributario en su pas de origen.
La ganancia ocasional de capital generada por la venta ocasional de acciones o participaciones no est sujeta a impuesto. Se entiende por venta ocasional aquella realizada por personas o sociedades que no se dedican a la venta de acciones u otros valores.
Las remesas al exterior de otros ingresos distintos a los dividendos, tales como regalas o pagos similares, estn generalmente sometidas a un impuesto nico del 25% sobre el valor remitido o acreditado al exterior. El impuesto debe ser retenido en la fuente al momento en que se realiza el pago o crdito en cuenta, por la persona o sociedad que realiza el pago.
En el numeral 3 del Art. 55 de la Codificacin de la Ley de Rgimen Tributario Interno se especifican los productos con tarifa cero en sus transferencias: Pan, azcar, panela, manteca, margarina, avena, fideos, harinas de consumo humano.....
Entindase como transferencia todo acto o contrato realizado por personas naturales o sociedades que tengan por objeto transferir el dominio de bienes muebles de naturaleza corporal (Art.53).
Para la planificacin financiera y tributaria de este proyecto se tendr presente este aspecto de la codificacin de la Ley de Rgimen Tributario y los dems referentes arriba indicados de la misma ley.
1.5.2.1.4 Tipos de Sociedades.
En la ley de compaas, en la seccin I sobre las disposiciones generales, en los art. 1 y art. 2 se seala lo siguiente:
Art.1.-Contrato de compaa es aqul por el cual dos o ms personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades.
Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Cdigo de Comercio, por los convenios de las partes y por las disposiciones del Cdigo Civil.. Art.2.-Hay cinco especies de compaas de comercio, a saber: La compaa en nombre colectivo; La compaa en comandita simple y dividida por acciones; La compaa de responsabilidad limitada; La compaa annima; y, La compaa de economa mixta. Estas cinco especies de compaas constituyen personas jurdicas.
La Ley reconoce, adems, la compaa accidental o cuentas en participacin. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina77
Los vehculos usualmente utilizados para inversin local o extranjera son las sociedades annimas, las sociedades de responsabilidad limitada y las sucursales de empresas extranjeras. Para efecto de este estudio sobre la estandarizacin del servicio de venta en una unidad de distribucin directa se utilizar la figura de una sociedad de responsabilidad limitada. Dejando en libertad el hecho que pueda constituirse una nueva figura que permita la sociedad con extranjeros que quieran invertir en el proyecto, dentro del marco de la ley.
Sociedades annimas . Las sociedades annimas pueden establecerse con dos o ms accionistas, los cuales son responsables hasta por el valor de sus aportes al capital de la compaa.
Las sociedades annimas emiten acciones libremente negociables. No se requiere de autorizacin previa para la venta de acciones, an en el caso de compradores extranjeros.
Al momento de constitucin de la sociedad annima, el capital debe estar ntegramente suscrito y pagado en por lo menos el 25%. El saldo debe pagarse en un plazo mximo de dos aos. El capital mnimo requerido actualmente es de US$800.
Al menos el 10% de las utilidades lquidas deben destinarse a la reserva legal, hasta que dicha reserva sea equivalente al 50% del capital suscrito. La reserva legal puede utilizarse para compensar prdidas o para aumentar el capital, pero solamente puede distribuirse entre los accionistas en caso de liquidacin de la sociedad.
Generalmente
las
juntas
generales
de
accionistas
pueden
reunirse
vlidamente en primera convocatoria si est presente ms del 50% del capital pagado. En segunda convocatoria pueden reunirse con el capital presente. El qurum necesario puede ser incrementado en los estatutos sociales. Las juntas generales de accionistas deben necesariamente realizarse dentro del territorio de la Repblica del Ecuador.
Generalmente las resoluciones de las juntas generales de accionistas se adoptan por mayora simple del capital pagado representado en la reunin. Se requiere de mayoras calificadas para resolver sobre: (i) no distribuir dividendos; (ii) aumentos de capital por incremento del valor nominal de las acciones; (iii) cualquier otro asunto determinado en los estatutos sociales.
Se permite la suscripcin pblica de acciones a travs del mercado de valores. Tambin se pueden emitir obligaciones convertibles en acciones.
Sociedades
de
responsabilidad
limitada.
Las
sociedades
de
responsabilidad limitada pueden establecerse con dos o ms socios, hasta un lmite de quince. Los socios son responsables hasta por el valor de sus aportes al capital social. Al momento de constituir la sociedad, el capital debe estar ntegramente suscrito y pagado en al menos el 50%. El saldo puede pagarse en el plazo mximo de un ao. El capital mnimo actual es de US$400.
El capital est dividido en participaciones que solamente pueden transferirse a otro socio o a un tercero, con la autorizacin previa y unnime del resto de socios.
Salvo que el estatuto social establezca un porcentaje mayor, al menos el 5% de las utilidades lquidas deben destinarse a formar la reserva legal, hasta que dicha reserva represente el 20% del capital suscrito.
Las normas aplicables a las juntas generales de socios son similares a aquellas aplicables a las juntas generales de accionistas en el caso de sociedades annimas.
Sucursales de sociedades extranjeras. Se permite establecer sucursales de sociedades extranjeras. Para el efecto, se debe presentar ante la
Superintendencia de Compaas copias de los documentos que demuestren la constitucin de la sociedad extranjera, de sus estatutos sociales; una resolucin de la junta directiva (o del rgano competente) autorizando establecer la sucursal; y un certificado de existencia legal y cumplimiento de obligaciones que demuestre que la sociedad est autorizada para realizar negocios en el exterior. Tambin debe asignarse un capital mnimo de US$2.000.
Debe designar un apoderado general residente en Ecuador, con plenos poderes para representar a la compaa en todo negocio u operacin realizada en este pas.
La Superintendencia de Compaas verifica la legalidad de los documentos remitidos, autoriza el establecimiento de la sucursal y ordena su publicacin e inscripcin en el Registro Mercantil
No existen limitaciones sobre el tipo de negocios que pueden realizar las sucursales de compaas extranjeras.
1.5.2.1.5 Constitucin de Sociedades
Con la comparecencia de todos los socios o accionistas se otorga una escritura pblica que contiene el contrato de sociedad y los estatutos sociales. La existencia jurdica de la sociedad se inicia una vez que la Superintendencia de Compaas autoriza su constitucin y los documentos relativos a su constitucin se inscriben en el Registro Mercantil.
Los nombramientos de administradores tambin se inscriben en el Registro Mercantil. Los administradores pueden ser ecuatorianos o extranjeros. Mediante su designacin como administrador, una persona extranjera puede obtener su visa de residencia en el Ecuador.
Las compaas se administran por un representante legal, la junta de accionistas y cualquier otro cuerpo o funcionario determinado en los estatutos sociales. La existencia de una junta directiva no es obligatoria. Las sucursales de empresas extranjeras se administran a travs de un apoderado general con amplios poderes para el efecto.
Los funcionarios pueden designarse por perodos de hasta cinco aos y pueden ser libremente reelegidos.
1.5.2.2 Definicin de trminos, variables y conceptos utilizados. 1.5.2.2.1 Market Share
MARKET SHARE Es la participacin que posee cada una de las marcas dentro del mercado total. SHARE = Ventas de una Determinada Marca X 100
Total de Ventas del Mercado
Ejemplo: El Volumen Total de PRODUCTOS ALIMENTICIOS vendido en una ciudad es de 12.000 cjs, distribuidas de la siguient e forma: Salsa de Tomate Orient al = 5.200 cjs; Salsa de Tomate Los Andes = 3.700 cjs; Salsa de Tomate Joaqun = 600 cjs y Salsa de Tomate Maggy = 2.500 cjs. Aplicando la frmula de arriba, tenemos que el Market Share de cada una de las marcas es: ST Oriental = 5.200 X 100/12. 000 = 43,3% ST Andes = 3.700 X 100/12.000 = 30,8% ST Joaqun = 600 X 100/12.000 = 5% ST Maggy = 2.500 X 100/12.000 = 20,8%
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.2 Distribucin Numrica
DISTRIBUCIN NUMRICA
Es el percentual de PDVs que poseen por lo menos 6 unidades de nuestro producto (Foco), al momento de la pesquisa en relacin al total de PDVs pesquisados. DN = No PDV que Poseen nuestro Producto X 100
No Total de PDV del Mercado
Ejemplo: El mercado tiene 500 clientes. La pesquisa mostr que, entre esos clientes, 420 tenan por lo menos 6 unidades de nuestro producto.
DN = 420 x 100/500 = 84%
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.3 Distribucin Ponderada
DISTRIBUCIN PONDERADA
Concepto Pesqui sa Oriental Es la relacin % entre el potencial de los PDVs que poseen al menos 6 unidades de nuestro producto al moment o de la pesquisa entre el potencial total de los PDVs del mercado. DISTRIBUCIN PONDERADA = Potencial Total de los PDV c/stock X 100 Potencial Total del Mercado Ejemplo: Potencial Total del Mercado = 10.000 cajas Total de PDV = 1.000 No de PDV con nuestro producto, al momento de la pesquis a = 700 Potencial PDV con nuestros productos al momento de la pesquisa = 7.300 cjs Distribucin Numric a = (700/1000) X 100 = 70% Distribucin Ponderada = (7.300/10.000) X 100 = 73%
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.4 Cobertura
COBERTURA
Es la relacin percentual entre el nmero de P DVs con venta en relacin al nmero de PDVs cadastrados (cens ados). COBERTURA = PDV con Venta en el Mes X 100
Total de PDV Cadastrados
La cobertura nos indic a el % de PDVs atendidos, a los cuales conseguimos efectuar venta en el mes. Es uno de los ndices acompaados con el objetivo de intentar asegurar la disponibilidad de nuestros productos. Los datos referentes a cobert ura posibilitan la identificacin de fallas de nuestra actuacin. Ellos deben ser acompaados, por separado.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.5 Efectividad de Venta
EFECTIVIDAD DE VENTA Es el percentual de visitas realizadas con suceso (esto es con venta), en relacin al total de visitas realizadas (sin incluir los fuera de ruta). Es medido, diaria, semanal o mensualmente. POSITIVACIN =
Visitas con Venta en el Perodo X 100 Total de Visitas Realizadas en el Perodo
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.6 Potencial
POTENCIAL
Es la sumatoria de ventas de todas las marcas que compiten con un mismo producto en el mercado. El potencial puede ser calculado por PDV, ruta, sector, rea de supervisin o mercado total. Potencial de productos de la Orient al = Venta Cjs de productos de la Oriental de todas las Marcas ( = sumatoria) Ejemplo: El PDV Super Tienda vende 10 cjs de Maicena Oriental, 10 cjs de Banasoya, 5 cjs de Tapiokita y 3 cjs de Salsa Joaqun por semana. Potencial = 10 + 10 + 5 + 3 = 28 cjs/semana
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.7 Frecuencia de Visita
FRECUENCIA DE VISITA
Es el nmero de Visitas, por semana, realizadas por el vendedor a un mismo PDV. Ejemplo: Un rea de supervisin con 8 vendedores atiende 1.560 PDV con la siguiente frecuencia de visitas: Semanal Bi-semanal Tri-semanal Diario TOTAL 1.032 P DV 328 PDV 140 PDV 60 PDV 1.560 P DV X1 X2 X3 X6 = 1.032 = 656 = 420 = 360 2.468 Visitas
Frecuencia Media = 2.468/ 1.560 = 1,58
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.8 Stock de Seguridad
STOCK DE SEGURIDAD
Cantidad ideal de productos de la Oriental que debe componer el stock del PDV. La falta de productos de la Oriental causa prdida de ventas; el exceso causa la percepcin de baja rotacin por parte del cliente o el uso de ese argumento por la competencia. STOCK DE SEGURIDAD= Compra Media Semanal X 1,3
Frecuencia de Visita Sem anal
Ejemplo: El PDV Rosita recibe 2 visitas por semana y compra, en media, 5 cjs varias / semana. Columna de Estock =
5 X 1,3 2
= mnimo 3,25 cjs X visita
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.9 Tendencia de Ventas
TENDENCIA DE VENTAS
Es una proy eccin del resultado final, de acuerdo con el desempeo actual, en relacin al objetivo. TENDENCIA = TENDENCIA % =
Volumen de Venta Acumulado X No de Dias tiles No de Dias Trabajados Tendencia Volumen X 100 Objetivo
El conocimiento de la tendencia de ventas es import ante porque, al ser comparada con el objetivo previamente definido, permite que percibamos la necesidad de alterar rumbos y de mantener o modificar el ritmo de trabajo.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.10 Necesidad Diaria
NECESIDAD DIARIA
Es el volumen de vent a diario que se necesita para asegurar el alcance gradual, en relacin al objetivo. NEC. DI ARI A =
Objetivo - Volumen de Venta Acumulado No de Dias hbiles restantes
El conocimiento de la necesidad diaria de ventas es importante porque, nos permite que percibamos la necesidad de alterar rumbos y de mantener o modificar el ritmo de trabajo.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.11 PVP PVC
PVC / PVP
PVC Es el precio al PDV, o sea, el precio que la Agencia o Distribuidora vende los productos para el PDV (Precio de Venta al Costo). PVP Es el precio al consumidor, o sea, el precio que el PDV vende sus productos para sus clientes (consumidores finales). Precio de Venta al Pblico.
Ejemplo: El PDV Rosita paga por una caja de nuestra productos de la Oriental $21,80 y vende la unidad en $1,50. PVC = $21,80 la caja y $0,91 cada unidad. PVP = $36,00 la caja y $1,50 cada unidad .
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.12 Margen Bruto Valor
MARGEN BRUTO VALOR ($/cjs)

Es el lucro (ganancia) bruto que el PDV gana en la venta de 1 caja de productos de la Oriental. Es calculada por la diferencia ($) entre el precio al consumidor (PVP) y el precio al PDV (PVC), para 1 caja de productos de la Oriental. MARGEN BRUTO VALOR = (Precio Cons. Unidad X 24) Precio al PDV Ejemplo: Precio Cons. Unidad = $1,50 Precio al PDV = $21, 80
Margen Bruto Valor = (1,50 X 24) 21,80 = $14,20/cjs
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.13 Margen Bruto Porcentual
MARGEN BRUTO PERCENTUAL

Es la diferencia, en percentual, ent re el precio al consumidor y el precio al PDV, para 1 caja de productos de la Oriental. MARGEN BRUTO % =
[(Precio Cons. Unidad X 24) Precio PDV] X 100 Precio PDV
Ejemplo: Precio Cons. Unidad = $1,50 Precio al PDV = $21, 80 Margen Bruto % =
[(1,50 X 24) 21,80] X 100 21,80
= 65,1%
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.14 Precio Medio Mnimo
PRECIO MEDIO Y MNIMO

Precio Medio Es el precio practicado despus del cierre de todas las ventas efectuadas hasta la fecha, para un determinado producto. Precio Mnimo Es el precio mnimo estipulado mensualmente, por producto / embalaje, de acuerdo con la poltica comercial definida por la Agencia o Distribuidora. Es expresamente prohibido comercializar productos por debajo del precio mnimo. PRECIO MEDIO =
Valor ($) Facturado Sin Adicional Financiero Cantidad Vendida (cjs)
La Ca. establece que, para cada producto de su portafolio, habr un Precio Medio a ser respetado, o sea, se puede cerrar periodo con el precio realizado igual o por encima del precio medio del producto, sin embargo, nunca abajo. No trabajamos con la hiptesis de NO respet ar el precio medio establecido
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.15 Plazo Medio
PLAZO MEDIO
Es la suma de los plazos concedidos para cada cliente de la Agencia o Distribuidora, en relacin a la facturacin total. PLAZO MEDIO = (Fact. Vista X 1)+(Fact.5 Dias X 5)+(Fact.n Dias X n)
Facturacin Total
Ejemplo: Facturacin Venta al Cont ado = $10.500,00 Facturacin con 5 dias = $4.500,00 Facturacin con 7 dias = $4.000,00 Facturacin con 10 dias = $3.500,00 Facturacin Total = $22.500,00 Plazo Medio = (10.500 X 1)+(4.500 X 5)+(4.000 X 7)+(3.500 X 10) = 4,27
22.500
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.16 Plazo Ponderado
PLAZO PONDERADO
Plazo medio, en das, concedido para las ventas a plazo. El Plazo es ponderado por el volumen vendido en cada uno de los plazos (n = nmero de das). Las ventas al contado no son incluidas en el clculo. PLAZO PONDERADO =
[(Plazo1 X Volume1)+(Plazo n X Volume n)] Total de Venta con Plazo
Ejemplo: Volumen vendido con 3 dias de plazo = 8.000 cjs Volumen vendido con 5 dias de plazo = 22.500 cjs Volumen vendido con 7 dias de plazo = 18.500 cjs Volumen vendido com 10 dias de prazo = 11.000 cjs Total = 60.000 cjs Plazo Ponderado = [(3 X 8.000)+(5 X 22.500)+(7 X 18.500)+(10 X 11.000)] = 6,26 dias
60.000
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.17 Porcentaje de Venta a Plazo
% VENTA CON PLAZO

Percentual correspondiente al volumen vendido a plazo, en un determinado perodo, en relacin a la venta total de ese mismo perodo. % VENTA CON PLAZO = Ejemplo: Venta Total a Plazo = 60.000 cjs Venta Total = 110.000 cjs % Venta con Plazo =
60.000 X 100 110.000 Venta Total con Plazo X 100 Venta Total
= 54,5%
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.18 Devolucin
DEVOLUCIN
Toda y cualquier nota fiscal (factura) emitida por la Ca. y no recibida por su destinatario (PDV ), genera una devolucin. El ndice de devolucin de la Ca. es medido por la relacin entre el nmero de notas fiscales (facturas) devueltas y el nmero de notas fiscales (facturas) emitidas. DEVOLUCION =
Nmero de Notas Fiscales (facturas) Devueltas X 100 Total de Notas Fiscales (facturas) Em itidas
El acompaamiento de las devoluciones debe ser diario. Su acompaamiento es importante pues represent an grandes perjuicios para la Distribuidora.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.19 Validez / Vencimiento
VALIDADEZ / VENCIMIENTO
Es el plazo en que nuestros productos pueden ser comercializados en el PDV. Plazos: Plazo de acompaamiento: 60 das antes del vencimiento. Accin a ser ejecutada: precificacin, merchandising, rotacin de stock, promociones u otra accin que aumente el giro del producto en el P DV, si es necesario, se debe realizar la reubic acin para un PDV de mayor giro. Plazo Comercial: 30 das antes del vencimiento. Accin a ser ejecutada: reubicar el producto para P DV de alto giro, y acompaamiento para retirar en la ltima entrega antes del vencimiento. El equipo de Ventas deber conocer donde esta grabada la fecha de validez en todos los productos, y deber saber, mediante consulta, cual es el plazo de validez de los mismos.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.20 Rotacin de Stock
ROTACIN DE STOCK
Signific a trabajar nuestros productos en el PDV de manera que el producto mas antiguo siempre est al frente de los mas nuevos. E vitandose de esa manera que el producto venza. El primer producto que el P DV recibe debe ser, obligatoriamente, el primero en salir. Ejemplos: El producto mas antiguo debe: Estar en la percha y a la mano en la nevera y a primera vista en estanteras y anaqueles; Estar organizado en el stock de forma que el ms viejo sea el primero a ser retirado; Estar encima de las pilas de cajas haciendo que el producto ms antiguo gire ms rpido.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.21 Drop Size
DROP SIZE
Es la cantidad total vendida, convertida en cajas de productos de la Oriental, dividida por el nmero de entregas de la ruta. Todo el mix de productos debe ser convertido en cajas de productos de la Oriental. El drop size medio mensual es obt enido dividindose el total de productos entregados, convertidos en cajas, por el nmero de entregas realizadas el mes.
DROP SIZE =
Total de Productos en cjs. Entregadas en el Mes Nmero de Entregas Realizadas en el Mes
El drop size es import ante, pues permite saber el tamao de la carga que es descargada en cada P DV, en cada visita del camin de entrega. Cuanto mayor el drop size mayores son las ganancias de productividad de los equipos de ventas y de entrega.
PPT AG 03 / 14 07 06
1.5.2.2.22 Desdoblamiento de Objetivo
DESDOBLAMIENTO DE OBJETIVOS
Para lograr que toda la fuerza de ventas tenga las mismas oportunidades y tener la gestin del negocio, es necesario hacer el desdoblamiento de objetivos de acuerdo con lo siguiente:
Volumen y precio = (real m-2)+(real m-1))x2 + (obj m-1) + (obj m-2) 6

Siempre tener la tend. de cierre del mes actual como orientacin.
Cobertura: Nunca se puede estar por debajo de la cobertura del mes anterior. Las excepciones deben ser aprobadas por el GNV
PPT AG 03 / 14 07 06
DESDOBLAMIENTO DE OBJETIVOS
Cmo de sdoblar Actualizacin de la Planilla Pat rn de Negociacin de Volumen y precio por producto / vendedor / SV, consolidada por GV. La planilla provee la mdia ponderada entre el Real ( Peso 2) y el Objetivo (Peso 1) de los 2 ltimos meses (Cerrado) de cada producto y sus respectivos pesos en relacin al volumen total realizado por el GV, adems de la tendencia de cierre de volumen y precio del mes corriente de cada producto. La funcin de la planilla es distribuir por vendedor / SV los objetivos de volumen y precio por producto del mes siguiente (base Negociacin - Neg2) y subsiguient e (bas e Negociacin Neg1), con base en los pesos de cada rea / sector en los dos ltimos meses.
PPT AG 03 / 14 07 06
METODOLOGA ESCALONADA O ACUMULADA DE PROYECCIN DE VENTAS ANUALES Y MENSUALES POR CATEGORA

ES P AG 17 / 12 10 06
PRO YECCIN POR INTERN ACION ALES PRO YECCIN POR P AS PRO YECCIN POR AGENCI AS PRO YECCIN POR VENDEDOR
PRO YECCIN POR C AN ALES PRO YECCIN POR TR AD O NO TR AD PRO YECCIN POR LNEA PRO YECCIN POR TEMS Este principio al aplicarlo escalonadamente hace que la sumatoria por tems, de el resultado por lnea; la sumatoria de lneas permita clasificarlo por tradicionales y no tradicionales; con la suma de la proy eccin de v enta de los tems no tradicionales y tradicionales se obtenga la proy eccin de venta por canales y de la sumatoria de esta la de los v endedores y de estos la de la agencia y finalmente por zonas, pas e internacionales.
1.5.2.2.23 Precio Segn Wikipedia. Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresin del valor que se le asigna a un producto o servicio en trminos monetarios y de otros parmetros como esfuerzo, atencin o tiempo.... En el mercado libre, el precio se fija mediante la ley de la oferta y la demanda. En el caso de monopolio el precio se fija mediante la curva que maximiza el beneficio de la empresa en funcin de los costes de produccin.... Analizar la relacin que se da entre el valor y el precio permite identificar la estrategia de precio que en el largo plazo puede resultar exitosa para una compaa......El precio puede estudiarse desde dos perspectivas. La del cliente, que lo utiliza como una referencia de valor, y la de la empresa, para la cual significa una herramienta por la que convierte su volumen de ventas en ingresos.
La estrategia de precio se deber ver determinada adems por si los productos comercializados son lderes o no y no necesariamente por ser o no ser monopolio. En el caso de los tems no lderes su precio relativo se deber colocar en n veces por debajo del producto lder y en el caso de serlo se deber colocar en n veces por encima del resto siempre y cuando esto no afecte la rotacin del producto y este enfocado por canales y tipo de clientes.
1.5.2.2.24 Telemarketing El telemarketing (o tele mercadotecnia) es una forma de marketing directo en la que un vendedor utiliza el telfono para contactar con clientes potenciales y vender productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por varios medios como su historial de compras, encuestas previas, participacin en AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina94
concursos o solicitudes de empleo (por ejemplo, a travs de Internet) Los nombres tambin pueden ser comprados de la base de datos de otra compaa u obtenidos de la gua de telfonos u otra lista pblica o privada. El proceso de clasificacin sirve para encontrar aquellos clientes potenciales con mayores probabilidades de comprar los productos o servicios que se anuncian.
Las compaas de investigacin de mercados utilizan a menudo las tcnicas de telemarketing para buscar clientes potenciales o pasados del negocio de un cliente o para sondear la aceptacin o rechazo de un producto, marca o empresa en concreto. Las encuestas de opinin se realizan de una manera similar.
El telemarketing es una de las herramientas que se utilizan en la unidad de negocio de la empresa objeto de este estudio como un apoyo a la gestin de venta y como un servicio post-venta una vez hecha la entrega y se utilizar una herramienta que permita el manejo de speech del telefonista, adems ser el medio apropiado para hacer un seguimiento de la calidad de servicio del vendedor en el punto de venta.
1.5.2.2.25 Servicio segn la Serie de Norma ISO 9000
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede implicar, por ejemplo:
una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparacin de un automvil);
una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos);
la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto de la transmisin de conocimiento); la creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).
La ISO 9001: 2000 define un proyecto como un proceso nico, consistente en un conjunto de actividades controladas, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Y que puede ser verificada o auditada por terceras partes. El proceso de certificacin tiene que ver con la realizacin de un conjunto de auditoras por verificadoras acreditadas internacionalmente por el ente emisor de la norma y con el aval del INEN, en el caso de Ecuador.
M odelo con enfoque hacia procesos

P A R T E S I N T E R E S A D A S
M ejora Continua Del Sistem a De Gestin De Calidad
R E Q U I S I T O S
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de Recursos
M edicin, Anlisis y M ejora
Entradas
Realizacin del Producto
Salidas Producto
S A T I S F A C C I N
P A R T E S I N T E R E S A D A S
Requisitos del Sistema de Gestin

Cuadro Nro. 13
Fuente: INEN. Norma de Calidad ISO 9001:2000 . Clusula 4 Requisitos.
Todo el sistema de gestin de la calidad est basado en crculo de Deming (PHVA), incluso el macro proceso de la Norma ISO 9001:2000 presentado en cuadro anterior. El crculo de Deming consiste en organizar el manejo de los procesos en cuatro fases administrativas: Planificacin, Hacer (ejecucin), Verificacin del Plan o Anlisis; Accin, como lo presento en el siguiente cuadro:
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE GESTIN DE LA NORMA ISO 9001:2000

CRCULO DE DEMING
- Planificar
Recursos Ideas, habilidades, tiempo, dinero, herramientas, personas y procesos.
- Hacer
Gestin Liderazgo, adm inistracin, autoridad y responsabilidad.
- Actuar
Desarrollo de nuevas ideas, Mejoram iento continuo, Acciones Preventivas, Acciones Correctivas.
- Verificar
Definicin de variables, Medicin de variables, Auditora de resultados, Anlisis de causa.
ES P RH 15 / 24 03 07
En todo Sistema de Gestin de Calidad se define como a la Estructura Documental con el siguiente esquema:
Manual Calidad (MC) Procedimientos Normativos (PN)
Procedimientos Departamentales (PRO)
FOR
INS
VID
ESP
MP
FOT
REGISTROS
DOCUMENTOS EXTERNOS
Cuadro Nro. 15 Fuente: Tomado de las presentaciones para capacitar a Auditores de la Consultora BVQI.
Para la finalidad de esta investigacin vamos a organizar los procesos involucrados a partir de los procedimientos departamentales, ya sean estos administrativos u operativos, para ello se utilizar un instructivo que estandariza la forma de elaborarlos, este documento lo encontrarn en el apartado de anexos y su cdigo es el siguiente: INS AG 02. En esta tesis se da la excepcin de no usar las
referencias y anexos en cada procedimiento por ser parte de un cuerpo documental mayor, que ya hace esas mismas referencias.
1.5.2.2.26 Razones Financiera Utilizadas El uso de las Razones Financieras, pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa.
Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Las Razones Financieras, son ndices comparables con otras empresas del sector y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus competidores, hacindolas ver con mayor o con mejor eficiencia.
1.5.2.2.26.1 Razones de Liquidez La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
1.5.2.2.26.2 Capital Neto de Trabajo Esta razn se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente
1.5.2.2.26.3 ndice de Solvencia (IS) (Razn Corriente) Considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.
IS = Activo Corriente / Pasivo Corriente
1.5.2.2.26.4 ndice de Razn Rpida (Prueba del cido)
Es semejante al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.
ACIDO = (Activo Corriente- Inventario ) / Pasivo Corriente
1.5.2.2.27 Razones de Actividad Son razones que nos muestran la actividad con que la empresa est usando los activos empleados. En otras palabras, son las que miden la eficiencia de la utilizacin de los activos que generan capital de trabajo.
1.5.2.2.27.1 Periodo Promedio de Cobro
Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
Cuentas por cobrar Promedio / Ventas promedio por da
1.5.2.2.27.2 Periodo Promedio de Pago Sirve para calcular el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao. Cuentas por Pagar / Compras promedio por da. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina100
1.5.2.2.27.3 Rotacin de Inventario Mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.
Costo de ventas (o ventas) / Inventario promedio (o saldo final)
1.5.2.2.27.4 Rotacin de los activos totales Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.
Ventas / Activos Totales
1.5.2.2.28 Razones de Utilizacin de Deuda Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.
1.5.2.2.28.1 Razn de Deuda Mide la proporcin del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.
Pasivo Total / Total activos
1.5.2.2.28.2 Capacidad de Pago de Intereses Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los CDDs.
Utilidad Operativa (Utilidad antes de impuestos e intereses) / Gastos de intereses
1.5.2.2.28.3 Multiplicador de Apalancamiento Financiero Corresponde al tambin denominado aplacamiento financiero que consiste en la posibilidad que se tiene de financiar inversiones sin necesidad de contar con recursos propios.
Para poder operar, la empresa requiere de unos activos, los cuales solo pueden ser financiados de dos formas; en primer lugar por aportes de los socios (Patrimonio) y en segundo lugar crditos con terceros (Pasivo).
As las cosas, entre mayor sea capital financiado, mayores sern los costos financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad generada por los activos.
De poco sirve que el margen de utilidad sea alto o que los activos se operen eficientemente si se tienen que pagar unos costos financieros elevados que terminan absorbiendo la rentabilidad obtenida por los activos.
Por otra parte, la financiacin de activos con pasivos tiene implcito un riesgo financiero al no tenerse la certeza de si la rentabilidad de los activos puede llegar a cubrir los costos financieros de su financiacin.
Total del Activo o (Pasivos Totales+Patriomonio) / Patrimonio Total
1.5.2.2.29 Razones de Rentabilidad Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.
1.5.2.2.29.1 Margen Bruto en Ventas Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
(Ventas netas - Costo de ventas ) / Ventas netas
1.5.2.2.29.2 Margen Neto de Utilidad Determina el porcentaje que queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. Cuanto ms grande sea el margen neto de la empresa tanto mejor. Si el margen neto de utilidad mnimo solo ser significativo si la empresa produce o vende en grandes volmenes.
Utilidad Neta / Ventas Netas
1.5.2.2.29.3 Rendimiento Sobre los Activos (ROA) Mide la eficiencia de una empresa para obtener ganancias sobre sus activos, independientemente de su tamao.
Un ROA alto indica un slido funcionamiento financiero y operacional. La manera ms sencilla de calcular el ROA es dividir el ingreso neto por el activo total. El activo total es el activo promedio equivalente al mismo perodo del ingreso
reportado. El ROA es expresado como porcentaje e identifica el grado de retorno necesario para determinar si tiene sentido invertir en una empresa.
Comparado con la tasa de inters de la deuda, un ROA menor es un indicador negativo ya que la empresa rinde menos de lo que paga. Por otra parte, comparado con el costo de capital, un ROA mayor indica que la diferencia es a favor de la empresa.
Utilidad Neta / Activos Totales
1.5.2.2.29.4 Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) Representa el porcentaje anualizado de ganancia obtenido por la empresa, en relacin a la inversin anualizada de los accionistas. Evidencia la capacidad de la empresa para generar ganancias a su favor. Mientras ms altos sean los ndices mejor.
Utilidad Neta / Patrimonio (o Capital Contable)
1.5.2.2.29.5 Tasa de descuento Descuento, es el proceso de deducir la tasa de inters a un capital determinado para encontrar el valor presente de ese capital cuando el mismo es pagable a futuro. Del mismo modo, aplicamos la palabra descuento a la cantidad sustrada del valor nominal de la letra de cambio u otra promesa de pago, cuando cobramos la misma antes de su vencimiento. La proporcin deducida, o tasa de inters aplicada, es la tasa de descuento.
La tasa de descuento es la razn del pago por el uso del dinero devuelto al liquidar la operacin. La operacin de descontar forma parte de las actividades AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina104
normales de los bancos. A estos acuden los clientes a cobrar anticipadamente el monto de las obligaciones de sus acreedores; los bancos entregan dichas cantidades a cambio de retener tasas de descuento, esto forma parte de sus ingresos. Los bancos comerciales, a su vez, necesitan descontar documentos, en este caso, son tomados por el banco central, tal operacin es denominada, redescuento. La tasa de descuento fijada por los bancos centrales por realizar el redescuento resulta de suma importancia para la economa, pues ellas inciden sobre el conjunto de tasas de descuento y de inters cobradas en un pas durante perodos determinados.
1.5.2.2.30 Indicadores de Viabilidad Econmica o Factibilidad del Proyecto
El estudio de la viabilidad econmica no es otra cosa que la evaluacin del proyecto. En esta parte se calcula la rentabilidad del proyecto. Para ello, se utilizan diversos indicadores, los ms usados son el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), tambin se puede usar la razn Beneficio Costo (B/C), indicadores de Costo Efectividad o de Perodo de Recuperacin de la Inversin.
Una vez evaluados existen bsicamente 4 tipos de parmetros para establecer un orden de jerarquas entre los proyectos. Valor Presente Neto (VAN): es el valor descontado de los ingresos netos de cada periodo. Tasa Interna de Retorno (TIR): Es la tasa a la cual el valor presente neto es cero. Relacin Beneficio / Costo: Mide el cociente entre los ingresos y costos descontados. Periodo de recuperacin de la inversin: Mide el nivel de perodos que llevan a los ingresos netos descontados, repagar la inversin inicial. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina105
Debern aceptarse los proyectos con: a) Mayores VAN (siempre que sean positivos) b) Mayores TIR (siempre que sean mayores a la tasa social de descuento) c) La mayor relacin Ingreso/Costo (siempre que sea mayor que uno) d) El menor periodo de recuperacin de la inversin (siempre que sea recuperable).
1.5.2.2.30.1 Tasa Interna de Retorno Es la tasa que iguala la inversin inicial al valor presente de los flujos futuros provenientes de dicha inversin. Es la tasa que hace que el VAN (Valor Presente Neto) sea cero; en otras palabras es la tasa que iguala el valor presente neto de los flujos de salida y de entrada. Con la TIR determinada el inversionista determina si sus expectativas sern cubiertas para decidir invertir; esto si la tasa mnima que l haba asignado para el proyecto es excedida.
1.5.2.2.30.2 VAN
Se entiende por VAN a la diferencia entre el valor actual de los ingresos esperados de una inversin y el valor actual de los egresos que la misma ocasione. Al ser un mtodo que tiene en cuenta el valor tiempo de dinero, los ingresos futuros esperados, como tambin los egresos, deben ser actualizados a la fecha del inicio del proyecto.
1.5.2.2.30.3 Ciclo de Operacin

Mide el tiempo, en das, que una compaa tarda en recuperar los recursos financieros invertidos en existencias. Lo podemos definir como el nmero de das necesario para vender las existencias ms el perodo medio de cobro.
1.5.2.2.30.4 Ciclo de Conversin de Efectivo

Este ciclo representa el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y el recibo de efectivo proveniente de cuentas por cobrar. Mientras ms corto sea este ciclo de mayor liquidez gozar el negocio.
1.5.2.2.30.5 Punto de Equilibrio El anlisis costo-volumen-utilidad determina el volumen que se fijar como objetivo, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso deseado o fijado. Una de las formas ms utilizadas del anlisis costo-volumen-utilidad es el clculo del punto de equilibrio de una empresa.
1.5.2.2.30.6 Margen de Contribucin El margen de contribucin representa las ventas en dlares menos todos los costos variables de produccin, mercadotecnia y administracin. Expresa la
cantidad que cubren a los costos fijos y que producen una utilidad. El margen de contribucin puede expresarse como un total, como una cantidad por unidad o como un porcentaje.
1.5.2.2.31 Anlisis Financiero DuPont El sistema DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad ms importantes en el anlisis del desempeo econmico y operativo de una empresa. El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa est utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero). En principio, el sistema DUPONT rene el margen neto de utilidades, la rotacin de AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina107
los
activos
totales
de
la
empresa
de
su
apalancamiento
financiero.
Estas tres variables son las responsables del crecimiento econmico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.
Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como lo es el margen de utilidad en ventas, la rotacin de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa est obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o dbiles. Se calcula as:
Anlisis Dupont: Rentabilidad con relacin a las ventas * Rotacin y capacidad para obtener utilidades
Donde: Rentabilidad con relacin a las ventas (utilidad neta/ventas) y Rotacin y capacidad para obtener utilidades (ventas/activo total)
Entonces la frmula del Anlisis Dupont queda as:
Anlisis Dupont= (utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)
1.5.2.2.32 Ficha tcnica del aj picante 111 gr.
1.5.2.2.33 Ficha tcnica del indio bravo 110 gr.
1.5.2.2.34 Ficha tcnica del fideo rapidito 110 gr.
1.5.2.2.35 Ficha tcnica del fideo fachilito 110 gr.
1.5.2.2.36 Ficha tcnica de la pasta al huevo 400 gr.
1.5.2.2.37 Ficha tcnica del fideo paca 220 gr.
1.5.2.2.38 Ficha tcnica de la salsa china 110 gr.
1.5.2.2.39 Ficha tcnica de la salsa china maggy 127 gr.
1.6 Formulacin de hiptesis y variables. 1.6.1 Hiptesis general. El no tener un sistema de servicio estandarizado de venta impide alcanzar el margen de rentabilidad esperado.
1.6.2 Hiptesis particulares. Prescindir de la tecnologa apropiada para la venta de productos de consumo masivo, no formar un equipo de trabajo idneo y no gerenciar con las herramientas administrativas ISO 9001:2000 Impiden. medir, controlar y mejorar los resultados de los indicadores bsicos de los todos los procesos claves existentes en la unidad de distribucin directa informacin actualizada de los clientes y del mercado; la planificacin de las estrategias de mercadeo apropiadas que incluyan: la clasificacin de clientes, polticas de precio por canal, una eficiente ejecucin de ventas por rutas, planificacin de la venta y de las frecuencias de visita, cobertura, niveles altos de ventas disminucin de la cartera vencida, supervisin en el mercado, un marketing eficaz que permita el aumento de market share, una entrega eficiente. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina113
1.6.3 Variables independientes. Servicio estandarizado de venta. Tecnologa apropiada para la venta de productos de consumo masivo, Equipo de trabajo idneo, Gerenciar con las herramientas administrativas ISO 9001:2000.
1.6.4 Variables Dependientes La medicin, control y mejoramiento de los resultados de los indicadores bsicos de los todos los procesos claves existentes en la unidad de distribucin Existencia de informacin actualizada de los clientes y del mercado Planificacin de las estrategias de mercadeo apropiadas que incluyan: la clasificacin de clientes; polticas de precio por canal; una eficiente ejecucin de ventas por rutas; planificacin de la venta y de las frecuencias de visita; cobertura; disminucin de la cartera vencida; niveles altos de ventas; supervisin en el mercado; un marketing eficaz que permita el aumento de market share en clientes de cobertura, de incremento y de mantenimiento; una entrega eficiente y finalmente la bsqueda del margen de rentabilidad esperado.
1.6.5 Variables Intervinientes. En su libro El Proceso de Investigacin Carlos Sabino (Ed. Panapo, Caracas, 1992, 216 pgs.) dice: La variable A resulta ahora dependiente respecto a C, pero independiente respecto a B. La designaremos entonces con el nombre de interviniente, pues resulta un factor que interviene entre C y A modificando o AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina114
alterando con su propio contenido las relaciones que existen entre esos dos elementos. Defino como variable interviniente y muchas veces poco entendida a: La estacionalidad de ventas. Que para fines de este estudio es el factor determinante en la proyeccin de ventas y la planificacin de los aspectos que se debern fortalecer en la estrategia de mercadeo. Veamos un cuadro al respecto:
ESTACIONALIDAD HISTRICA PROMEDIO ACUMULADA DE MINORISTAS Y MAYORISTAS PERIODO 2000-2006 MESES
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
7,2% 0,1% 7,6% 0,4% 7,5% -0,1% 7,6% 0,1% 8,1% 0,5% 8,3% 0,2% 8,6% 0,4% 8,9% 0,2% 9,2% 0,3% 9,9% 0,7%
DIC
10,1% 0,2%
PESO 7,1% VARIACIONES -3,0%
ESTACIONALIDAD HISTRICA PROMEDIO ACUMULADA DE AUTOSERVICIOS PERIODO 2003-2006 MESES
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
7,6% 1,2% 9,4% 1,8% 8,0% -1,4% 7,6% -0,4% 7,5% -0,1% 8,2% 0,7% 8,5% 0,3% 7,5% -1,0% 8,0% 0,6% 10,9% 2,8%
DIC
10,5% -0,4%
PESO 6,4% VARIACIONES -4,0%
Cuadro Nro. 16 Fuente: Informacin histrica de la venta de la Unidad de Distribucin Directa - UDD, diseado por el autor de esta investigacin para efecto de la misma.
1.6.6 Variables Contextuales.
Igualmente en su libro El Proceso de Investigacin Carlos Sabino (Ed. Panapo, Caracas, 1992, 216 pgs.) dice: Adems de estas tres posiciones bsicas que las variables pueden adoptar al relacionarse entre s existe una cuarta posibilidad, que se refiere al caso de variables que ejercen una influencia de tipo difuso y general sobre todo el conjunto de los hechos investigados. Designaremos a este tipo de variables con el nombre de contextuales.
Otra variable muy presente en el trasfondo del resto de variables es: La cultura de alimentacin de los habitantes de la ciudad de Quito. Por esto en la proyeccin de ventas y en la estacionalidad se ve marcadamente la tendencia de los capitalinos a consumir ms las pastas que los condimentos no siendo as por ejemplo en las ciudades de la costa ecuatoriana.
1.6.7 Tipo de determinacin del Fenmeno de Estudio. Con el fin de comprender mejor an las relaciones determinantes del hecho de estudio paso a desarrollar un anlisis adicional del fenmeno objeto de este estudio sobre la base de cuatro criterios de determinacin. (Tomado los conceptos de Sabino):
Condiciones necesarias: son aquellas sin las cuales es imposible que ocurra un determinado fenmeno. Existe un oferta manifiesta en una
necesidad bsica de alimentacin enmarcada en una hbitos de consumo de pastas o fideos y existe una oferta tangible de un producto alimenticio que satisface esa necesidad enmarcada en un hbito particular-social de alimentacin. Condiciones suficientes: se refieren a circunstancias que, siempre que aparecen, desencadenan el suceso en estudio, aunque no es necesario que ellas estn presentes para producirlo. Bsicamente tiene que ver con el paso de las bodegas al consumidor y esto se manifiesta en la distribucin del producto que desencadena una serie de factores presentes en este estudio. Condiciones contribuyentes: son aquellas que favorecen de una manera decisiva el suceso investigado, y que generalmente suelen producirlo, aunque no alcancen un determinismo que pueda considerarse como AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina116
necesario o suficiente. Para que pueda darse el hecho sin ser un factor condicionante es necesario el recurso humano, el know how tecnolgico y administrativo. Condiciones contingentes: son circunstancias que, pudiendo favorecer la ocurrencia del hecho estudiado, se presentan slo eventualmente, pudiendo estar por completo ausentes en la mayora de los casos. Podemos identificarlos como tales a la especulacin de precios que pudiera existir entre los diferentes canales de distribucin y a los distintos segmentos del mercado de consumo; lo cual suele provocar agentes revendedores y pseudos distribuidores ocasionales.
1.7 Aspectos metodolgicos de la informacin. Esta investigacin por sus fines es aplicada y por los medios utilizados es de campo, descriptiva, explicativa; no-experimental, ni exploratoria.
1.7.1 Explicacin de la clasificacin del tipo de estudio. Investigacin aplicada. Esta es una investigacin que busca la utilizacin de los conocimientos descubiertos a otras unidades de negocios de distribucin directa de productos de consumo masivo dentro de la compaa objeto de este estudio. Investigacin de campo. Esta es una investigacin que se apoya en
informaciones que provienen del mercado objetivo a travs de encuestas y observaciones analticas. Y se consultaron varias fuentes bibliogrficas para evitar la duplicidad de enfoque en la investigacin. Investigacin descriptiva. En esta investigacin se ha utilizado el mtodo de anlisis, en donde se logra caracterizar la estandarizacin de la tecnologa de AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina117
distribucin directa, sealando sus caractersticas y propiedades y que combinando con ciertos criterios de clasificacin se ha logrado ordenar, agrupar o sistematizar la informacin encontrada. Investigacin explicativa. En esta investigacin se han combinado los mtodos analtico y sinttico, en conjugacin con el deductivo y el inductivo respondiendo a la pregunta de fondo que demuestra la importancia de una administracin ordenada y el uso de una tecnologa de venta y distribucin directa apropiada. 1.7.1.1 El universo de investigacin y la seleccin de la muestra. El universo de investigacin va ha ser todo el nmero de clientes intermediarios censados para probar las variables de este estudio, por lo tanto la muestra es sobre el 100% del universo seleccionado como clientes activos, con al menos una compra de nuestros productos o algn producto sustituto de la competencia. Todos ellos agrupados por categora previamente establecidas en el marco terico.
De este universo seleccionado y sobre la muestra del 100% obtendremos el dato que nos har factible la comprobacin, anlisis y sntesis de la hiptesis planteada junto con todas sus variables, de una manera cientfica no-emprica.
1.7.2 Mtodo de investigacin. El mtodo de investigacin cientfica que se usar es deductivo-inductivo pues iremos de lo general a lo particular de los hechos, analizndolos a travs de los resultados de los indicadores establecidos y desde esos datos partir hacia lo general, desarrollando herramientas de estandarizacin que nos permitan hacer un AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina118
sntesis
de
la
informacin
recurrente,
asegurando
las
buenas
prcticas
administrativas y de mercado. Para luego comprender el fenmeno de distribucin directa investigado mediante la comprobacin de sus variables y poder prever los resultados al influir en las variables independientes.
1.7.3 Fuentes tcnicas para la recoleccin de informacin. Se utilizar como herramienta por excelencia la encuesta que se realizar a travs de formularios que recojan todos los campos de las variables relacionadas con la investigacin y que estn ampliamente detalladas en marco conceptual. A su vez esto nos permitir un anlisis cualitativo y cuantitativo de la informacin. Cualitativo porque clasificaremos a los clientes por sectores y categoras y luego cuantitativo porque podremos detallar los pesos de participacin por categora, por potencial de compra y por las dems variables analizadas por la encuesta.
La forma de recoleccin sern visitados uno a uno a todos los clientes ubicados en los distintos sectores de la ciudad de Quito y sus alrededores; cuya nica condicin ser que estn dentro de las 16 categoras de clientes definidas en el marco terico.
Existe otra recoleccin de informacin adicional que consistir en hacer revisar la base de los clientes censados en la central de riesgo, en las bases integradas comerciales y financieras del Pas. Teniendo como resultado una inteligenciacin sobre la aplicacin de las polticas de asignacin de crdito y eficacia en la cobranza.
1.7.4 Tratamiento de la informacin. Una vez cumplido el proceso de censo o recoleccin de la informacin inicial se proceder a analizar los datos haciendo la respectiva tabulacin de manera manual para luego ingresar la informacin en una herramienta del office llamada Excel. Esa ser una herramienta bsica para armar las macro con sus respectivos cuadros de anlisis y de gestin que nos permita fundamentar los procedimientos que se realizarn para el gerenciamiento de esa informacin.
El manejo de esta informacin debidamente organizada permitir comprobar la veracidad de la hiptesis de la presente investigacin.
1.7.5 Cronograma de la investigacin. El cronograma de investigacin est en directa relacin con la estructura interna de un trabajo cientfico como es el caso de este proyecto y se ha utilizado el modelo del Diagrama de Gantt. (Ver anexo FOR AG 23.)
1.8 Resultados e impactos esperados. La presente investigacin tendr un impacto favorable en todas las pequeas y medianas empresas que seriamente quieran entrar en una estandarizacin de sus sistemas de distribucin directa, as como en los distribuidores ms pequeos que quieran ser igual de eficientes que los grandes o los que ya tienen desarrolladas sus propias tecnologas de venta de productos de consumo masivo.
Es el primer estudio publicado y sistematizado en las universidades del Pas que trate sobre la estandarizacin de la distribucin de productos de consumo AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina120
masivo y a su vez se convierte en una excelente fuente de consulta sobre esta experiencia para estudiantes y emprendedores de este tipo de negocios. Todos los datos son probados y reales e incluso los potenciales proveedores de la tecnologa tambin lo son.
Sumando a lo arriba expuesto, la misma compaa objeto de este estudio puede beneficiarse de los contenidos expuestos en esta tesis de considerarlo necesario para su crecimiento sostenible en los pases americanos y europeos en los que ya se encuentra presente.
Este estudio tiene como resultado final un check
list de verificacin de
resultados que servirn para que todo aquel que quiera medirse con esta herramienta sepa en donde est y qu le falta para llegar a ser plenamente eficiente de acuerdo a la metodologa planteada en esta tesis.
2. CAPTULO 2: ANLISIS, PRESENTACIN DE RESULTADOS Y DIAGNSTICO 2.1 Anlisis de la situacin actual.
En relacin a lo inicialmente analizado la crisis financiera actual tienen los siguientes antecedentes:
Inicia en Estados Unidos de Norteamrica con la explosin de los crditos hipotecarios llamados sub prime. Se caen los valores accionarios sustentados en esa figura financiera. Quiebran los principales bancos de EEUU por tener comprometidos sus fondos en estos bonos basura que rendan tanto como los bonos del Tesoro. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina121
Interviene el gobierno de Estados Unidos para salvar a la banca y luego a los deudores de las hipotecas. Igual accin se toma en el sector financiero del resto del mundo. Los precios del petrleo y dems materias primas se contrae como efecto de la contraccin de la economa estadounidense en 6 puntos. Las remesas de los trabajadores inmigrantes disminuye en 2000 millones de dlares. La inversin extranjera, ya decada, se contiene an ms en el Ecuador. El Ecuador responde con medidas arancelarias proteccionistas fuertes, ocasionando la protesta de los socios de la CAN y afectando las importaciones. Tomando el riesgo de favorecer el mercado informal y el del contrabando en desmedro del comercio formal que rinde tributo y no especula. Paralelamente se establece una campaa que promueve el consumo del producto nacional Primero Ecuador.
2.2 Anlisis comparativo, evolucin, tendencias y perspectivas.
Circunstancialmente las medidas tomadas por el Ecuador favorece al sector de alimentos, an cuando est presionando fuertemente sobre otros sectores como el de los cosmticos, licores, automotriz; y a una infinidad de negocios que requieren los insumos o artculos que tienen impuestos aracelarios por estar en la lista de las 637 partidas arancelarias vigentes desde el 22 de enero de 2009. Sin embargo, afirmo que circunstancialmente, porque la economa es una sola y si un sector se deprime otro se contagia, pues al no haber importaciones con bajos impuestos o excepciones, las exportaciones tambin disminuyen al igual que los ingresos. Y con pocos dlares, se pierde liquidez y entonces los inventarios comienzan a aumentar y generar prdidas o por falta de ventas o por falta de otros insumos para venderlos, como es el caso de los envases plsticos.
Puede comenzar la escasez. La demanda no satisfecha por los productos restringidos elevar los precios, e inevitablemente recrudecer el contrabando. El comercio formal ceder espacio al informal. Por ahora, muchos ecuatorianos lamentan el tener que comprar productos nacionales, al considerarlos de menor calidad.
En este contexto local aparecen alguna tendencias que particularmente benefician al distribuidor eficiente:
El crecimiento de las cadenas locales de comisariatos con grandes superficies de venta. La permanencia de las tiendas de barrio que atienden a los clientes que reciben el beneficio del pequeo crdito del dueo de la tienda. La existencia de negocios especializados en la distribucin directa a bajo costo.
2.3 Presentacin de resultados y diagnsticos. Por toda este anlisis presentado la investigacin de mercado sobre 8 productos, 4 productos propios y 4 productos sustitutos de la competencia en base a las variables pertinentes estudiadas en el captulo anterior, nos revelarn lo que necesitamos saber para enfocar acciones de inversin tanto en el negocio de distribucin como en los pdvs detectados como estratgicos por su potencial, en donde estemos con poca, media y excelente participacin para introducir, crecer y mantener el volumen de venta posible.
Con la informacin crediticia apropiada se puede optimizar esas acciones de mercado al enfocar el uso del plazo de crdito dado al cliente en que podemos abrir o crecer en volumen.
La estrategia de marketing surge de esta investigacin al obtener adems los datos de la clasificacin de clientes en su relacin con el nmero de clientes, su potencial mensual acumulado y el market share por pdvs para direccionar todo un material de inversin merchadising.
2.3.1 El mtodo y el tamao de la muestra. El mtodo utilizado es una encuesta directa al total de clientes existentes en la base de datos existente e incluso a clientes existentes que no se les haba
registrado ninguna venta. Se entrevist al 100% de los clientes activos en la ciudad de Quito y sus alrededores. Un total de 7463 clientes entrevistados con 14 vendedores y una persona que ingresaba los datos diariamente por el periodo de duracin de la investigacin hasta la culminacin de los anlisis de datos.
Paralelamente se manejaron varios universos de acuerdo al producto investigado en relacin con su producto sustituto directo o escogido para la investigacin. De esta manera an cuando el consumo se da dentro del mismo universo de clientes no todos tienen el principal producto investigados; y siempre se escoger el producto investigado de mayor venta.
La investigacin consisti en visitar uno a uno a los clientes con un cuestionario preestablecido para obtener los datos relevantes requeridos, de AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina124
acuerdo a un esquema de trabajo definido en el documento ESP AG 01 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADO (ver en la seccin de anexos).
2.3.2 Los productos a investigar. Se hicieron preguntas en relacin a los volmenes de venta, precio, margen, presin, presencia del producto en el momento de la encuesta y potencial de venta. Se tuvo la precaucin de detectar el producto dominante en el punto de venta y comparndolo con el producto sustituto investigado, discriminando los dems productos. Por ejemplo, si el producto dominante era la Salsa China Maggy se la comparaba con la venta de la Salsa China de la Oriental y viceversa. As con todos los productos estableciendo la siguiente relacin:
En algunos puntos de venta se dio la circunstancia que el dominante era uno de los productos sustitutos investigados pero no haba presencia de ninguno de los productos de la Oriental. En esos casos se concluy que el pdv era 100% dominado por la competencia, caso que se present en ms de 800 pdvs.
2.3.3 Las variables y las preguntas a investigar. Las variables a investigar son todas las indicadas en el marco terico de este estudio aplicativo y las preguntas guardan relacin con el inters de encontrar informacin relevante para disear la estrategia de venta y marketing de la unidad de distribucin que hace el estudio.
Una vez obtenidos los datos establecemos varias relaciones de las variables como notamos en el siguiente cuadro:
Estas relaciones nos permiten comprender la incidencia de una variable de pvp con el margen y con el volumen; la distribucin numrica y la participacin numrica con el volumen; la participacin numrica con la participacin de mercado y el volumen; la distribucin ponderada con la numrica y el volumen. Es decir; todas las variables independiente con la variable dependiente, que es el volumen final vendido.
2.3.4 Resultados del bur de crdito. En un primer anlisis se descubrieron clientes con excelente calificacin y buen potencial, tal como lo demuestra este primer resultado.
En este mismo cuadro observamos un segundo grupo aparecen clientes con excelente potencial pero sin ninguna calificacin. A este grupo con el segundo mejor potencial, se enfocarn dos acciones de mercado: 1. Abrir o incrementar el cupo de crdito con un potencial por crecer del >= 50%. 2. Bancarizar a los clientes que renan las condiciones arriba indicadas.
Con los clientes que su principal empuje es a los productos sustitutos encontramos igual fenmeno pero con menor acumulacin en el grupo de clientes sin calificacin.
En el segundo anlisis separamos a los clientes con calificacin A y los desglosamos por das de crdito.
Se observa con claridad que el primer grupo est aprovechado menos la oportunidad de venta al no abrir su crdito para ganar potencial en relacin al segundo grupo investigado.
En un tercer anlisis se tom la relacin que existe entre los clientes con calificacin A y 0 das de crdito con cada uno de los productos investigados.
Se evidenci que las mejores oportunidades de venta estn con el fideo rapidito 110 gr. Sin embargo un enfoque conservador puede indicar que el primer grupo aprovecha mejor el posicionamiento del producto sin necesidad de recurrir al crdito para vender. Circunstancia del mercado que se manifestar en los resultados ms profundos de la participacin de mercado y las dems variables sealadas a continuacin.
2.3.5 Total de Mercado 2.3.5.1 Aj picante vs Indio Bravo La venta mensual del aj picante 110 gr. es de 23968 unidades y la venta mensual del indio bravo 100 gr. es de 9016 unidades. La participacin de mercado del aj picante 110 gr. es de 72 % y la participacin de mercado del indio bravo 100 gr. es de 27 %. El porcentaje de pdvs que venden del aj picante 110 gr. es de 13% y el porcentaje de pdvs que venden del indio bravo 100 gr. es de 16%. La distribucin numrica del aj picante 110 gr. es de 92 % y la distribucin numrica del indio bravo 100 gr. es de 50 %. La distribucin ponderada del aj picante 110 gr. es de 75 % y la distribucin ponderada del de indio bravo 100 gr. es 50%. El precio al pblico del aj picante 110 gr. es de $ 0,56 y el precio al pblico del indio bravo 100 gr. es de $ 0,63. El precio de la unidad al costo del aj picante 110 gr. es de $ 0,48 y el precio de la unidad al costo del indio bravo 100 gr. es de $ 0,54. El margen bruta porcentual del aj picante 110 gr. es de $ 0,15 y el margen bruta porcentual del indio bravo 100 gr. es de $ 0,16. El margen bruta valor del aj picante 110 gr. es de $ 0,07 y el margen bruta valor del indio bravo 100 gr. es de $ 0,09. La presin al pdv del aj picante 110 gr. es de 49% y la presin al pdv del indio bravo 100 gr. es de 26%. El plazo ponderado del aj picante 110 gr. es de 1,6 das y el plazo
ponderado del indio bravo 100 gr. es de 16,4 das. El porcentaje de venta a plazo del aj picante 110gr. es de 34% y el porcentaje de venta a plazo del indio bravo 100 gr. es de 45%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: TOTAL DEL MERCADO AJ PICANTE 110 gr. VS INDIO BRAVO 100 gr.
TOTAL DEL MERCADO
PRODUCTO: SALSAS MARCAS
TOTAL MES
PRESENTACIN: 100 gr.
VOLUMEN VS MARGEN PORCENTUAL VS PVP PVP MARGEN PORCENTUAL VOLUMEN
INDICADORES
VENTA MENSUAL PARTICIPACIN DE MERCADO % PDVs QUE VENDEN DISTRIBUCIN NUMRICA DISTRIBUCIN PONDERADA PRECIO AL PBLICO PRECIO DE LA UNIDAD AL COSTO MARGEN BRUTA PORCENTUAL MARGEN BRUTA VALOR PRESIN AL PDV PLAZO PONDERADO PORCENTAJE DE VENTA A PLAZO
AJ PICANTE 110 gr.
INDIO BRAVO 100 gr.
POTENCIAL DE VENTA
23.968 u. 72,7% 13,8% 92,8% 75,4% $. 0,56 $. 0,49 15,4% $. 0,08 49,5% 1,6 das 34,08%
9.016 u. 27,3% 16,3% 50,4% 51,7% $. 0,64 $. 0,55 16,8% $. 0,09 26,3% 16,5 das 4,53%
ORIENTAL INDIO BRAVO
$0,56 $0,64
DIST. NUMRICA
15,4% 16,8%
PARTIC. MERC.
23.968 u. 9.016 u.
VOLUMEN
32.984 u.
NMERO DE PDVs ORIENTAL INDIO BRAVO
VOLUMEN VS PARTIC. MERC. VS DIST. NUMRICA
92,8%
50,4% DIST. POND.
72,7%
27,3% DIST. NUMRICA
23.968 u. 9.016 u.
VOLUMEN
VOLUMEN VS DIST. NUMRICA VS DIST. POND.
7.463
POTENCIAL MEDIO PDV ORIENTAL INDIO BRAVO
75,4%
51,7% PARTIC. MERC.
92,8%
50,4% PRESIN
23.968 u. 9.016 u.
VOLUMEN
VOLUMEN VS PRESIN VS PARTIC. MERC.
4,4
72,7%
27,3% PVP
49,5%
26,3%
23.968 u. 9.016 u.
$0,56
$0,64
MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % $0,49 15,4% $0,55 16,8%
VOLUMEN VS PLAZO PONDERA VS VENTA A PLAZO VENTA A PLAZO PLAZO PONDERA VOLUMEN
34,1%
4,5%
1,6 das
16,5 das
23.968 u. 9.016 u.
2.3.5.2 Salsa China vs Salsa China Maggy La venta mensual de la salsa china 110 gr. es de 44792 unidades y la venta mensual de la salsa china maggy 127 gr. es de 20380 unidades. La participacin de mercado de la salsa china 110 gr. es de 68,7% y la participacin de mercado de la salsa china maggy 127 gr. es de 31,2%. El porcentaje de pdvs que venden salsa china 110 gr. es de 17% y el porcentaje de pdvs que venden salsa china maggy 127 gr. es de 20 %. La distribucin numrica de la salsa china 110 gr. es de 92% y la distribucin numrica de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. La distribucin ponderada de la salsa china 110 gr. es de 77% y la distribucin ponderada de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. El precio al pblico de la salsa china 110 gr. es de $ 0,95 y el precio al pblico de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,48. El precio de la unidad al costo de la salsa china 110 gr. es de $ 0,44 y el precio de la unidad al costo de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,34. El margen bruta porcentual de la salsa china 110 gr. es de $ 1,12 y el margen bruta porcentual de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,10. El margen bruta valor de la salsa china 110 gr. es de $ 0,50 y el margen bruta valor de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,13. La presin al pdv de la salsa china 110 gr. es de 49% y la presin al pdv de salsa china maggy 127 gr. es de 24%. El plazo ponderado de la salsa china 110 gr. es de 2,1 das y el plazo ponderado de la salsa china maggy 127 gr. es de 19,9 das. El porcentaje de venta a plazo de la salsa china 110 gr. es de 52% y el porcentaje de venta a plazo de la salsa china maggy 127 gr. es de 39%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: TOTAL DEL MERCADO SALSA CHINA 110 gr. VS SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
TOTAL DEL MERCADO
TOTAL MES
INDICADORES
SALSA CHINA 110 gr.
SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
POTENCIAL DE VENTA
44.792 u. 68,7% 17,7% 92,7% 77,7% $. 0,95 $. 0,45 112,8% $. 0,50 49,9% 2,2 das 52,22%
20.380 u. 31,3% 20,9% 51,0% 41,9% $. 1,48 $. 1,35 10,3% $. 0,14 24,6% 20,0 das 39,55%
SALSA CHINA 110 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
$0,95 $1,48
DIST. NUMRICA
112,8% 10,3%
PARTIC. MERC.
44.792 u. 20.380 u.
VOLUMEN
65.172 u.
NMERO DE PDVs SALSA CHINA 110 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
92,7%
51,0% DIST. POND.
68,7%
31,3% DIST. NUMRICA
44.792 u. 20.380 u.
VOLUMEN
7.463
POTENCIAL MEDIO PDV SALSA CHINA 110 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
77,7%
41,9% PARTIC. MERC.
92,7%
51,0% PRESIN
44.792 u. 20.380 u.
VOLUMEN
8,7
68,7%
31,3% PVP
49,9%
24,6%
44.792 u. 20.380 u.
$0,95
$1,48
52,2%
39,5%
2,2 das
20,0 das
44.792 u. 20.380 u.
2.3.5.3 Pasta al Huevo vs Fideo Paca La venta mensual de la pasta al huevo 400 gr. es de 37028 unidades y la venta mensual del fideo paca 220 gr. es de 17156 unidades. La participacin de mercado de la pasta al huevo 400 gr. es de 68% y la participacin de mercado del fideo paca 220 gr. es de 31%. El porcentaje de pdvs que venden de la pasta al huevo 400 gr. es de 21% y porcentaje de pdvs que venden el fideo paca 220 gr. es de 21%. La distribucin numrica de la pasta al huevo 400 gr. es de 90% y la distribucin numrica del fideo paca 220 gr. es de 54,2%. La distribucin ponderada de la pasta al huevo 400 gr. es de 79% y la distribucin ponderada del fideo paca 220 gr. es de 51%. El precio al pblico de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,94 y el precio al pblico del fideo paca 220 gr. es de $ 0,74. El precio de la unidad al costo de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,83 y el precio de la unidad al costo del fideo paca 220 gr. es de $ 0,59. El margen bruta porcentual de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,12 y el margen bruta porcentual del fideo paca 220 gr. es de $ 0,25. El
margen bruta valor de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,10 y el margen bruta valor del fideo paca 220 gr. es de $ 0,14. La presin al pdv de la pasta al huevo 400 gr. es de 48% y la presin al pdv del fideo paca 220 gr. es de 26%. El plazo ponderado de la pasta al huevo 400 gr. es de 26,3 das y el plazo ponderado del fideo paca 220 gr. es de 39,8 das. El porcentaje de venta a plazo de la pasta al huevo 400 gr. es de 13,5% y el porcentaje de venta a plazo del fideo paca 220 gr. es de 14,1%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: TOTAL DEL MERCADO PASTA AL HUEVO 400 gr. VS FIDEO PACA 220 gr.
TOTAL DEL MERCADO
TOTAL MES
INDICADORES
PASTA AL HUEVO 400 gr.
FIDEO PACA 220 gr.
POTENCIAL DE VENTA
37.028 u. 68,3% 21,2% 90,7% 79,2% $. 0,95 $. 0,84 12,9% $. 0,11 48,6% 26,4 das 13,50%
17.156 u. 31,7% 21,2% 54,0% 51,2% $. 0,75 $. 0,60 25,0% $. 0,15 27,0% 39,9 das 14,13%
PASTA AL HUEVO 400 gr. FIDEO PACA 220 gr.
$0,95 $0,75
DIST. NUMRICA
12,9% 25,0%
PARTIC. MERC.
37.028 u. 17.156 u.
VOLUMEN
54.184 u.
NMERO DE PDVs PASTA AL HUEVO 400 gr. FIDEO PACA 220 gr.
90,7%
54,0% DIST. POND.
68,3%
31,7% DIST. NUMRICA
37.028 u. 17.156 u.
VOLUMEN
7.463
POTENCIAL MEDIO PDV PASTA AL HUEVO 400 gr. FIDEO PACA 220 gr.
79,2%
51,2% PARTIC. MERC.
90,7%
54,0% PRESIN
37.028 u. 17.156 u.
VOLUMEN
7,3
68,3%
31,7% PVP
48,6%
27,0%
37.028 u. 17.156 u.
$0,95
$0,75
13,5%
14,1%
26,4 das
39,9 das
37.028 u. 17.156 u.
2.3.5.4 Fideo Rapidito de Pollo vs Fachilito La venta mensual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 114912 unidades y la venta mensual de fachilito 110 gr. es de 44264 unidades. La participacin de mercado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 72% y la participacin de mercado del fachilito 110 gr. es de 27%. El porcentaje de pdvs que venden el fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 36% y el porcentaje de pdvs que venden del fachilito 110 gr. es de 41%. La distribucin numrica del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 92% y la distribucin numrica del fachilito 110 gr. es de 50%. La distribucin ponderada del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 64% y la distribucin ponderada del fachilito 110 gr. es de 50%. El precio al pblico del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,33 y el precio al pblico del fachilito 110 gr. es de $ 0,24. El precio de la unidad al costo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,27 y el precio de la unidad al costo del fachilito 110 gr. es de $ 0,18. El margen bruta porcentual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,25 y el margen bruta porcentual del fachilito 110 gr. es de $ 0,31. El margen bruta valor del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,06 y el margen bruta valor del fachilito 110 gr. es de $ 0,05. La presin al pdv del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 49% y la presin al pdv del fachilito 110 gr. es de 25%. El plazo ponderado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 2,2 das y el plazo ponderado del fachilito 110 gr. es de 38,8 das. El porcentaje de venta a plazo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 7% y el porcentaje de venta a plazo del fachilito 110 gr. es de 27% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: TOTAL DEL MERCADO FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. VS FACHILITO 110 gr.
TOTAL DEL MERCADO
TOTAL MES
INDICADORES
FIDEO RAPIDITO POLLO 110 g
FACHILITO 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
114.912 u. 72,2% 36,4% 92,0% 64,1% $. 0,34 $. 0,27 25,0% $. 0,07 49,3% 2,3 das 7,65%
44.264 u. 27,8% 41,5% 50,4% 47,0% $. 0,24 $. 0,18 31,6% $. 0,06 26,0% 38,9 das 27,09%
FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. FACHILITO 110 gr.
$0,34 $0,24
DIST. NUMRICA
25,0% 31,6%
PARTIC. MERC.
114.912 u. 44.264 u.
VOLUMEN
159.176 u.
NMERO DE PDVs FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. FACHILITO 110 gr.
92,0%
50,4% DIST. POND.
72,2%
27,8% DIST. NUMRICA
114.912 u. 44.264 u.
VOLUMEN
7.463
POTENCIAL MEDIO PDV FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. FACHILITO 110 gr.
64,1%
47,0% PARTIC. MERC.
92,0%
50,4% PRESIN
114.912 u. 44.264 u.
VOLUMEN
21,3
72,2%
27,8% PVP
49,3%
26,0%
114.912 u. 44.264 u.
$0,34
$0,24
7,6%
27,1%
2,3 das
38,9 das
114.912 u. 44.264 u.
2.3.6 Resultados por canal de distribucin seleccionado. 2.3.6.1 Autoservicios. 2.3.6.1.1 Aj picante vs Indio Bravo. La venta mensual del aj picante 110 gr. es de 12628 unidades y la venta mensual del indio bravo 100 gr. es de 236 unidades. La participacin de mercado del aj picante 110 gr. es de 98% y la participacin de mercado del indio bravo 100 gr. es de 2%. El porcentaje de pdvs que venden del aj picante 110 gr. es de 44,6% y el porcentaje de pdvs que venden del indio bravo 100 gr. es de 52,9%. La distribucin numrica del aj picante 110 gr. es de 50% y la distribucin numrica del indio bravo 100 gr. es de 100%. La distribucin ponderada del aj picante 110 gr. es de 60% y la distribucin ponderada del indio bravo 100 gr. es de 100%. El precio al pblico del aj picante 110 gr. es de $ 0,53 y el precio al pblico del indio bravo 100 gr. es de $0,75. El precio de la unidad al costo del aj picante 110 gr. es de $ 0,46 y el precio de la unidad al costo del indio bravo 100 gr. es de $ 0,66. El margen bruta porcentual del aj picante 110 gr. es de $ 0,153 y el margen bruta porcentual del indio bravo 100 gr. es de $ 0,13. El margen bruta valor del aj picante 110 gr. es de $ 0,07 y el margen bruta valor del indio bravo 100 gr. es de $ 0,09. La presin al pdv del aj picante 110 gr. es de 75% y la presin al pdv del indio bravo 100 gr. es de 4%. El plazo ponderado del aj picante 110 gr. es de 30 das y el plazo ponderado del indio bravo 100 gr. es de 30 das. El porcentaje de venta a plazo del aj picante 110 gr. es de 60% y el porcentaje de venta a plazo del indio bravo 100 gr. es de 98% .
2.3.6.1.2 Salsa China vs Salsa China Maggy. La venta mensual de la salsa china 110 gr. es de 21312 unidades y la venta mensual de la salsa china maggy 127 gr. es de 6928 unidades. La participacin de mercado de la salsa china 110 gr. es de 75% y la participacin de mercado de la salsa china maggy 127 gr. es de 24%. El porcentaje de pdvs que venden de la salsa china 110 gr. es de 8% y el porcentaje de pdvs que venden de la salsa china maggy 127 gr. es de 17%. La distribucin numrica de la salsa china 110 gr. es de 50% y la distribucin numrica de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. La distribucin ponderada de la salsa china 110 gr. es de 62% y la distribucin
ponderada de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. El precio al pblico de la salsa china 110 gr. es de $ 0,89 y el precio al pblico de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,45. El precio de la unidad al costo de la salsa china 110 gr. es de $ 0,42 y el precio de la unidad al costo de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,32. El margen bruta porcentual de la salsa china 110 gr. es de $ 1,12 y el margen bruta porcentual de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,10. El margen bruta valor de la salsa china 110 gr. es de $ 0,47 y el margen bruta valor de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,13. La presin al pdv de la salsa china 110 gr. es de 50% y la presin al pdv de la salsa china maggy 127 gr. es de 0%. El plazo ponderado de la salsa china 110 gr. es de 78 das y el plazo ponderado de la salsa china maggy 127 gr. es de 5,3 das. El porcentaje de venta a plazo de la salsa china 110 gr. es de 100% y el porcentaje de venta a plazo de la salsa china maggy 127 gr. es de 100% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: AUTOSERVICIOS SALSA CHINA 110 gr. VS SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
AUTOSERVICIOS
TOTAL MES
INDICADORES
SALSA CHINA 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
21.312 u. 75,5% 8,7% 50,0% 62,7% $. 0,89 $. 0,42 112,8% $. 0,47 100,0% 78,8 das 100,00%
6.928 u. 24,5% 17,4% 50,0% 23,1% $. 1,46 $. 1,32 10,3% $. 0,14 0,0% 5,4 das 100,00%
$0,89 $1,46
DIST. NUMRICA
112,8% 10,3%
PARTIC. MERC.
21.312 u. 6.928 u.
VOLUMEN
28.240 u.
50,0%
50,0% DIST. POND.
75,5%
24,5% DIST. NUMRICA
21.312 u. 6.928 u.
VOLUMEN
23
62,7%
23,1% PARTIC. MERC.
50,0%
50,0% PRESIN
21.312 u. 6.928 u.
VOLUMEN
1.227,8
75,5%
24,5% PVP
100,0%
0,0%
21.312 u. 6.928 u.
$0,89
$1,46
100,0%
100,0%
78,8 das
5,4 das
21.312 u. 6.928 u.
2.3.6.1.3 Pasta al Huevo vs Fideo Paca. La venta mensual de la pasta al huevo 400 gr. es de 3376 unidades y la venta mensual del fideo paca 220 gr. es de 892 unidades. La participacin de mercado de la pasta al huevo 400 gr. es de 79% y la participacin de mercado del fideo paca 220 gr. es de 20%. El porcentaje de pdvs que venden de la pasta al huevo 400 gr. es de 34% y el porcentaje de pdvs que venden del fideo paca 220 gr. es de 34%. La distribucin numrica de la pasta al huevo 400 gr. es de 0,5 % y la distribucin numrica del fideo paca 220 gr. es de 0 %. La distribucin ponderada de la pasta al huevo 400 gr. es de 30% y la distribucin ponderada del fideo paca 220 gr. es de 0%. El precio al pblico de la pasta al huevo 400 gr. es de $0,85 y el precio al pblico del fideo paca 220 gr. es de $ 0,7. El precio de la unidad al costo de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,76 y el precio de la unidad al costo del fideo paca 220 gr. es de $ 0,56. El margen bruta porcentual de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,12 y el margen bruta porcentual del fideo paca 220 gr. es de $ 0,25. El margen bruta valor de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,09 y el margen bruta valor del fideo paca 220 gr. es de $ 0,14. La presin al pdv de la pasta al huevo 400 gr. es de 62,5 % y la presin al pdv del fideo paca 220 gr. es de 0%. El plazo ponderado de la pasta al huevo 400 gr. es de 3,8 das y el plazo ponderado del fideo paca 220 gr. es de 18,9 das. El porcentaje de venta a plazo de la pasta al huevo 400 gr. es de 58% y el porcentaje de venta a plazo del fideo paca 220 gr. es de 100% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: AUTOSERVICIOS PASTA AL HUEVO 400 gr. VS FIDEO PACA 220 gr.
AUTOSERVICIOS
TOTAL MES
INDICADORES
FIDEO PACA 220 gr.
POTENCIAL DE VENTA
3.376 u. 79,1% 34,8% 50,0% 30,1% $. 0,86 $. 0,76 12,9% $. 0,10 50,0% 3,9 das 58,89%
892 u. 20,9% 34,8% 75,0% 72,2% $. 0,70 $. 0,56 25,0% $. 0,14 37,5% 18,9 das 100,00%
$0,86 $0,70
DIST. NUMRICA
12,9% 25,0%
PARTIC. MERC.
3.376 u. 892 u.
VOLUMEN
4.268 u.
50,0%
75,0% DIST. POND.
79,1%
20,9% DIST. NUMRICA
3.376 u. 892 u.
VOLUMEN
23
30,1%
72,2% PARTIC. MERC.
50,0%
75,0% PRESIN
3.376 u. 892 u.
VOLUMEN
185,6
79,1%
20,9% PVP
50,0%
37,5%
3.376 u. 892 u.
$0,86
$0,70
58,9%
100,0%
3,9 das
18,9 das
3.376 u. 892 u.
2.3.6.1.4 Fideo Rapidito de Pollo vs Fachilito. La venta mensual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 35908 unidades y la venta mensual del fachilito 110 gr. es de 8712 unidades. La participacin de mercado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 80,5% y la participacin de
mercado del fachilito 110 gr. es de 19,5%. El porcentaje de pdvs que venden del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 26% y el porcentaje de pdvs que venden del fachilito 110 gr. es de 39%. La distribucin numrica del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 16% y la distribucin numrica del fachilito 110 gr. es de 55%. La
distribucin ponderada del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 7% y la distribucin ponderada del fachilito 110 gr. es de 55%. El precio al pblico del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,31 y el precio al pblico del fachilito 110 gr. es de $ 0,21.l precio de la unidad al costo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,25 y el precio de la unidad al costo del fachilito 110 gr. es de $ 0,16. El margen bruta porcentual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,25 y el margen bruta
porcentual del fachilito 110 gr. es de $ 0,31. El margen bruta valor del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,06 y el margen bruta valor del fachilito 110 gr. es de $ 0,05. La presin al pdv del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 66% y la presin al pdv del fachilito 110 gr. es de 11%. El plazo ponderado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 15 das y el plazo ponderado del fachilito 110 gr. es de 13,6 das. El porcentaje de venta a plazo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 7% y el porcentaje de venta a plazo del fachilito 110 gr. es de 99% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: AUTOSERVICIO FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. VS FACHILITO 110 gr.
AUTOSERVICIO
TOTAL MES
INDICADORES
FACHILITO 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
35.908 u. 80,5% 26,1% 16,7% 8,0% $. 0,31 $. 0,25 25,0% $. 0,06 66,7% 15,0 das 7,99%
8.712 u. 19,5% 39,1% 55,6% 28,9% $. 0,21 $. 0,16 31,6% $. 0,05 33,3% 13,6 das 99,86%
$0,31 $0,21
DIST. NUMRICA
25,0% 31,6%
PARTIC. MERC.
35.908 u. 8.712 u.
VOLUMEN
44.620 u.
NMERO DE PDVs FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. FACHILITO 110 gr.
16,7%
55,6% DIST. POND.
80,5%
19,5% DIST. NUMRICA
35.908 u. 8.712 u.
VOLUMEN
23
POTENCIAL MEDIO PDV FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. FACHILITO 110 gr.
8,0%
28,9% PARTIC. MERC.
16,7%
55,6% PRESIN
35.908 u. 8.712 u.
VOLUMEN
1.940,0
80,5%
19,5% PVP
66,7%
33,3%
35.908 u. 8.712 u.
$0,31
$0,21
8,0%
99,9%
15,0 das
13,6 das
35.908 u. 8.712 u.
2.3.6.2 Mayorista 2.3.6.2.1 Aj picante vs Indio Bravo. La venta mensual del aj picante 110 gr. es de 196 unidades y la venta mensual del indio bravo 100 gr. es de 152 unidades. La participacin de mercado del aj picante 110 gr. es de 56% y la participacin de mercado del indio bravo 100 gr. es de 43%. El porcentaje de pdvs que venden del aj picante 110 gr. es de 15% y el porcentaje de pdvs que venden del indio bravo 100 gr. es de 17%. La distribucin numrica del aj picante 110 gr. es de 100% y la distribucin numrica del indio bravo 100 gr. es de 75%. La distribucin ponderada del aj picante 110 gr. es de 100% y la distribucin ponderada del indio bravo 100 gr. es de 75 %. El precio al pblico del aj picante 110 gr. es de $ 0,56 y el precio al pblico del indio bravo 100 gr. es de $ 0,69. El precio de la unidad al costo del aj picante 110 gr. es de $ 0,49 y el precio de la unidad al costo del indio bravo 100 gr. es de $ 0,59. El margen bruta porcentual del aj picante 110 gr. es de $ 0,15 y el margen bruta porcentual del indio bravo 100 gr. es de $ 0,16. El margen bruta valor del aj picante 110 gr. es de $ 0,07 y el margen bruta valor del indio bravo 100 gr. es de $ 0,09. La presin al pdv del aj picante 110 gr. es de 47% y la presin al pdv del indio bravo 100 gr. es de 20%. El plazo ponderado del aj picante 110 gr. es de 0 das y el plazo ponderado del indio bravo 100 gr. es de 0 das. El porcentaje de venta a plazo del aj picante 110 gr. es de 0% y el porcentaje de venta a plazo del indio bravo 100 gr. es de 0% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: MAYORISTA AJ PICANTE 110 gr. VS INDIO BRAVO 100 gr.
MAYORISTA
TOTAL MES
INDICADORES
AJ PICANTE 110 gr.
INDIO BRAVO 100 gr.
POTENCIAL DE VENTA
196 u. 56,3% 15,0% 100,0% 100,0% $. 0,57 $. 0,49 15,4% $. 0,08 47,1% 0,0 das 0,00%
152 u. 43,7% 17,7% 75,0% 71,1% $. 0,70 $. 0,60 16,8% $. 0,10 20,4% 0,0 das 0,00%
$0,57 $0,70
DIST. NUMRICA
15,4% 16,8%
PARTIC. MERC.
196 u. 152 u.
VOLUMEN
348 u.
100,0%
75,0% DIST. POND.
56,3%
43,7% DIST. NUMRICA
196 u. 152 u.
VOLUMEN
113
100,0%
71,1% PARTIC. MERC.
100,0%
75,0% PRESIN
196 u. 152 u.
VOLUMEN
3,1
56,3%
43,7% PVP
47,1%
20,4%
196 u. 152 u.
$0,57
$0,70
0,0%
0,0%
0,0 das
0,0 das
196 u. 152 u.
2.3.6.2.2 Salsa China vs Salsa China Maggy. La venta mensual de la salsa china 110 gr. es de 1608 unidades y la venta mensual de la salsa china maggy 127 gr. es de 564 unidades. La participacin de mercado de la salsa china 110 gr. es de 74% y la participacin de mercado de la salsa china maggy 127 gr. es de 25%. El porcentaje de pdvs que venden de la salsa china 110 gr. es de 20% y el porcentaje de pdvs que venden de la salsa china maggy 127 gr. es de 26 %. La distribucin numrica de la salsa china 110 gr. es de 100 % y la distribucin numrica de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. La distribucin ponderada de la salsa china 110 gr. es de 100 % y la distribucin ponderada de la salsa china maggy 127 gr. es de 50%. El precio al pblico de la salsa china 110 gr. es de $ 0,95 y el precio al pblico de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,49. El precio de la unidad al costo de la salsa china 110 gr. es de $ 0,45 y el precio de la unidad al costo de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,35. El margen bruta porcentual de la salsa china 110 gr. es de $ 1,12 y el margen bruta porcentual de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,10. El margen bruta valor de la salsa china 110 gr. es de $ 0,50 y el margen bruta valor de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,13. La presin al pdv de la salsa china 110 gr. es de 47% y la presin al pdv de la salsa china maggy 127 gr. es de 23%. El plazo ponderado de la salsa china 110 gr. es de 7,9 das y el plazo ponderado de la salsa china maggy 127 gr. es de 26,1 das. El porcentaje de venta a plazo de la salsa china 110 gr. es de 73% y el porcentaje de venta a plazo de la salsa china maggy 127 gr. es de 56% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: MAYORISTA SALSA CHINA 110 gr. VS SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
MAYORISTA
TOTAL MES
INDICADORES
SALSA CHINA 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
1.608 u. 74,0% 20,4% 100,0% 100,0% $. 0,96 $. 0,45 112,8% $. 0,51 47,8% 7,9 das 73,63%
564 u. 26,0% 26,5% 50,0% 59,6% $. 1,50 $. 1,36 10,3% $. 0,14 23,3% 26,1 das 56,74%
$0,96 $1,50
DIST. NUMRICA
112,8% 10,3%
PARTIC. MERC.
1.608 u. 564 u.
VOLUMEN
2.172 u.
100,0%
50,0% DIST. POND.
74,0%
26,0% DIST. NUMRICA
1.608 u. 564 u.
VOLUMEN
113
100,0%
59,6% PARTIC. MERC.
100,0%
50,0% PRESIN
1.608 u. 564 u.
VOLUMEN
19,2
74,0%
26,0% PVP
47,8%
23,3%
1.608 u. 564 u.
$0,96
$1,50
MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % 112,8% $0,45 $1,36 10,3%
73,6%
56,7%
7,9 das
26,1 das
1.608 u. 564 u.
2.3.6.2.3 Pasta al Huevo vs Fideo Paca. La venta mensual de la pasta al huevo 400 gr. es de 2212 unidades y la venta mensual del fideo paca 220 gr. es de 608 unidades. La participacin de mercado de la pasta al huevo 400 gr. es de 78% y la participacin de mercado del fideo paca 220 gr. es de 21%. El porcentaje de pdvs que venden de la pasta al huevo 400 gr. es de 17% y el porcentaje de pdvs que venden del fideo paca 220 gr. es de 17%. La distribucin numrica de la pasta al huevo 400 gr. es de 7 % y la distribucin numrica del fideo paca 220 gr. es de 0%. La distribucin ponderada de la pasta al huevo 400 gr. es de 64% y la distribucin ponderada del fideo paca 220 gr. es de 0%. El precio al pblico de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,91 y el precio al pblico del fideo paca 220 gr. es de $ 0,72. El precio de la unidad al costo de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,81 y el precio de la unidad al costo del fideo paca 220 gr. es de $ 0,58. El margen bruta porcentual de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,12 y el margen bruta porcentual del fideo paca 220 gr. es de $ 0,25. El margen bruta valor de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,10 y el margen bruta valor del fideo paca 220 gr. es de $ 0,14. La presin al pdv de la pasta al huevo 400 gr. es de 45% y la presin al pdv del fideo paca 220 gr. es de 20%. El plazo ponderado de la pasta al huevo 400 gr. es de 14,7 das y el plazo ponderado del fideo paca 220 gr. es de 17,4 das. El porcentaje de venta a plazo de la pasta al huevo 400 gr. es de 73% y el porcentaje de venta a plazo del fideo paca 220 gr. es de 53% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: MAYORISTA PASTA AL HUEVO 400 gr. VS FIDEO PACA 220 gr.
MAYORISTA
TOTAL MES
INDICADORES
FIDEO PACA 220 gr.
POTENCIAL DE VENTA
2.212 u. 78,4% 17,7% 70,0% 64,2% $. 0,91 $. 0,81 12,9% $. 0,10 45,0% 14,8 das 73,42%
608 u. 21,6% 17,7% 20,0% 24,3% $. 0,73 $. 0,58 25,0% $. 0,15 20,0% 17,4 das 53,95%
$0,91 $0,73
DIST. NUMRICA
12,9% 25,0%
PARTIC. MERC.
2.212 u. 608 u.
VOLUMEN
2.820 u.
70,0%
20,0% DIST. POND.
78,4%
21,6% DIST. NUMRICA
2.212 u. 608 u.
VOLUMEN
113
64,2%
24,3% PARTIC. MERC.
70,0%
20,0% PRESIN
2.212 u. 608 u.
VOLUMEN
25,0
78,4%
21,6% PVP
45,0%
20,0%
2.212 u. 608 u.
$0,91
$0,73
73,4%
53,9%
14,8 das
17,4 das
2.212 u. 608 u.
2.3.6.2.4 Fideo Rapidito de Pollo vs Fachilito. La venta mensual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 2812 unidades y la venta mensual del fachilito 110 gr. es de 936 unidades. La participacin de mercado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 75% y la participacin de mercado del fachilito 110 gr. es de 24%. El porcentaje de pdvs que venden del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 37% y el porcentaje de pdvs que venden del fachilito 110 gr. es de 38%. La distribucin numrica del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 90% y la distribucin numrica del fachilito 110 gr. es de 62%. La distribucin ponderada del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 81% y la distribucin ponderada del fachilito 110 gr. es de 62%. El precio al pblico del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,33 y el precio al pblico del fachilito 110 gr. es de $ 0,23. El precio de la unidad al costo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,27 y el precio de la unidad al costo del fachilito 110 gr. es de $ 0,18. El margen bruta porcentual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,25 y el margen bruta porcentual del fachilito 110 gr. es de $ 0,31. El margen bruta valor del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,06 y el margen bruta valor del fachilito 110 gr. es de $ 0,05. La presin al pdv del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 64% y la presin al pdv del fachilito 110 gr. es de 18%. El plazo ponderado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 32,7 das y el plazo ponderado del fachilito 110 gr. es de 20,4 das. El porcentaje de venta a plazo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 60% y el porcentaje de venta a plazo del fachilito 110 gr. es de 52%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: MAYORISTA FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. VS FACHILITO 110 gr.
MAYORISTA
TOTAL MES
VOLUMEN VS MARGEN PORCENTUAL VS PVP PVP

MARGEN PORCENTUAL
VOLUMEN
INDICADORES
FACHILITO 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
2.812 u. 75,0% 37,2% 90,5% 81,1% $. 0,34 $. 0,27 25,0% $. 0,07 64,3% 32,7 das 60,17%
936 u. 25,0% 38,1% 62,8% 50,9% $. 0,24 $. 0,18 31,6% $. 0,06 18,6% 20,5 das 52,14%
$0,34 $0,24
DIST. NUMRICA
25,0% 31,6%
PARTIC. MERC.
2.812 u. 936 u.
VOLUMEN
3.748 u.
FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr.
90,5%
62,8% DIST. POND.
75,0%
25,0% DIST. NUMRICA
NMERO DE PDVs
FACHILITO 110 gr.
2.812 u. 936 u.
VOLUMEN
113
81,1%
50,9% PARTIC. MERC.
90,5%
62,8% PRESIN
POTENCIAL MEDIO PDV
FACHILITO 110 gr.
2.812 u. 936 u.
VOLUMEN
33,2
75,0%
25,0% PVP
64,3%
2.812 u.
$0,34
$0,24
18,6% 936 u. MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % $0,27 25,0% $0,18 31,6%
60,2%
52,1%
32,7 das
20,5 das
2.812 u. 936 u.
2.3.6.3 Minorista. 2.3.6.3.1 Aj picante vs Indio Bravo. La venta mensual del aj picante 110 gr. es de 11144 unidades y la venta mensual del indio bravo 100 gr. es de 8628 unidades. La participacin de mercado del aj picante 110 gr. es de 56% y la participacin de mercado del indio bravo 100 gr. es de 43%. El porcentaje de pdvs que venden del aj picante 110 gr. es de 13% y el porcentaje de pdvs que venden del indio bravo 100 gr. es de 16%. La distribucin numrica del aj picante 110 gr. es de 92% y la distribucin numrica del indio bravo 100 gr. es de 49%. La distribucin ponderada del aj picante 110 gr. es de 92 % y la distribucin ponderada del indio bravo 100 gr. es de 49%. El precio al pblico del aj picante 110 gr. es de $ 0,59 y el precio al pblico del indio bravo 100 gr. es de $ 0,60. El precio de la unidad al costo del aj picante 110 gr. es de $ 0,51 y el precio de la unidad al costo del indio bravo 100 gr. es de $ 0,51. El margen bruta porcentual del aj picante 110 gr. es de $ 0,15 y el margen bruta porcentual del indio bravo 100 gr. es de $ 0,17. El margen bruta valor del aj picante 110 gr. es de $ 0,08 y el margen bruta valor del indio bravo 100 gr. es de $ 0,09. La presin al pdv del aj picante 110 gr. es de 49% y la presin al pdv del indio bravo 100 gr. es de 26%. El plazo ponderado del aj picante 110 gr. es de 18,2 das y el plazo ponderado del indio bravo 100 gr. es de 38,1 das. El porcentaje de venta a plazo del aj picante 110 gr. es de 04% y el porcentaje de venta a plazo del indio bravo 100 gr. es de 2% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: MINORISTA AJ PICANTE 110 gr. VS INDIO BRAVO 100 gr.
MINORISTA
TOTAL MES
INDICADORES
AJ PICANTE 110 gr.
INDIO BRAVO 100 gr.
POTENCIAL DE VENTA
11.144 u. 56,4% 13,7% 92,8% 92,2% $. 0,60 $. 0,52 15,4% $. 0,08 49,5% 18,2 das 4,38%
8.628 u. 43,6% 16,3% 49,9% 50,1% $. 0,61 $. 0,52 17,8% $. 0,09 26,4% 38,2 das 2,04%
$0,60 $0,61
DIST. NUMRICA
15,4% 17,8%
PARTIC. MERC.
11.144 u. 8.628 u.
VOLUMEN
19.772 u.
92,8%
49,9% DIST. POND.
56,4%
43,6% DIST. NUMRICA
11.144 u. 8.628 u.
VOLUMEN
7.327
92,2%
50,1% PARTIC. MERC.
92,8%
49,9% PRESIN
11.144 u. 8.628 u.
VOLUMEN
2,7
56,4%
43,6% PVP
49,5%
26,4%
11.144 u. 8.628 u.
$0,60
$0,61
4,4%
2,0%
1,9 das
38,2 das
11.144 u. 8.628 u.
2.3.6.3.2 Salsa China vs Salsa China Maggy La venta mensual de la salsa china 110 gr. es de 21872 unidades y la venta mensual de la salsa china maggy 127 gr. es de 12888 unidades. La participacin de mercado de la salsa china 110 gr. es de 62% y la participacin de mercado de la salsa china maggy 127 gr. es de 37%. El porcentaje de pdvs que venden de la salsa china 110 gr. es de 17% y el porcentaje de pdvs que venden de la salsa china maggy 127 gr. es de 20%. La distribucin numrica de la salsa china 110 gr. es de 92% y la distribucin numrica de la salsa china maggy 127 gr. es de 51%. La distribucin ponderada de la salsa china 110 gr. es de 90% y la distribucin
ponderada de la salsa china maggy 127 gr. es de 51%. El precio al pblico de la salsa china 110 gr. es de $ 1 y el precio al pblico de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,5. El precio de la unidad al costo de la salsa china 110 gr. es de $ 0,47 y el precio de la unidad al costo de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 1,3. El margen bruta porcentual de la salsa china 110 gr. es de $ 1,12 y el margen bruta
porcentual de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,10. El margen bruta valor de la salsa china 110 gr. es de $ 0,52 y el margen bruta valor de la salsa china maggy 127 gr. es de $ 0,14. La presin al pdv de la salsa china 110 gr. es de 49% y la presin al pdv de la salsa china maggy 127 gr. es de 24%. El plazo ponderado de la salsa china 110 gr. es de 14,06 das y el plazo ponderado de la salsa china maggy 127 gr. es de 77,8 das. El porcentaje de venta a plazo de la salsa china 110 gr. es de 4% y el porcentaje de venta a plazo de la salsa china maggy 127 gr. es de 6%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: MINORISTA SALSA CHINA 110 gr. VS SALSA CHINA MAGGY 127 gr.
MINORISTA
TOTAL MES

MARGEN PORCENTUAL
VOLUMEN
INDICADORES
SALSA CHINA 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
21.872 u. 62,9% 17,7% 92,7% 90,6% $. 1,00 $. 0,47 112,8% $. 0,53 49,8% 14,1 das 4,10%
12.888 u. 37,1% 20,8% 51,0% 51,3% $. 1,50 $. 1,36 10,3% $. 0,14 24,7% 77,8 das 6,30%
$1,00 $1,50
DIST. NUMRICA
112,8% 10,3%
PARTIC. MERC.
21.872 u. 12.888 u.
VOLUMEN
34.760 u.
SALSA CHINA 110 gr.
92,7%
51,0% DIST. POND.
62,9%
37,1% DIST. NUMRICA
NMERO DE PDVs
21.872 u. 12.888 u.
VOLUMEN
7.327
SALSA CHINA 110 gr.
90,6%
51,3% PARTIC. MERC.
92,7%
51,0% PRESIN
POTENCIAL MEDIO PDV
21.872 u. 12.888 u.
VOLUMEN
4,7
62,9%
37,1% PVP
49,8%
21.872 u.
$1,00
$1,50
12.888 u. 24,7% MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % $0,47 112,8%
$1,36 10,3%
4,1%
6,3%
14,1 das
77,8 das
21.872 u. 12.888 u.
2.3.6.3.3 Pasta al Huevo vs Fideo Paca La venta mensual de la pasta al huevo 400 gr. es de 31440 unidades y la venta mensual del fideo paca 220 gr. es de 15656 unidades. La participacin de mercado de la pasta al huevo 400 gr. es de 66% y la participacin de mercado del fideo paca 220 gr. es de 33%. El porcentaje de pdvs que venden de la pasta al huevo 400 gr. es de 21% y el porcentaje de pdvs que venden del fideo paca 220 gr. es de 21%. La distribucin numrica de la pasta al huevo 400 gr. es de 91% y la distribucin numrica del fideo paca 220 gr. es de 0 %. La distribucin ponderada de la pasta al huevo 400 gr. es de 85% y la distribucin ponderada del fideo paca 220 gr. es de 0%. El precio al pblico de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,96 y el precio al pblico del fideo paca 220 gr. es de $ 0,75. El precio de la unidad al costo de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,84 y el precio de la unidad al costo del fideo paca 220 gr. es de $ 0,59. El margen bruta porcentual de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,12 y el margen bruta porcentual del fideo paca 220 gr. es de $ 0,25. El margen bruta valor de la pasta al huevo 400 gr. es de $ 0,11 y el margen bruta valor del fideo paca 220 gr. es de $ 0,15. La presin al pdv de la pasta al huevo 400 gr. es de 48% y la presin al pdv del fideo paca 220 gr. es de 27%. El plazo ponderado de la pasta al huevo 400 gr. es de 15,9 das y el plazo ponderado del fideo paca 220 gr. es de 8,9 das. El porcentaje de venta a plazo de la pasta al huevo 400 gr. es de 04% y el porcentaje de venta a plazo del fideo paca 220 gr. es de 7%.
INTELIGENCIA DE MERCADO: MINORISTA PASTA AL HUEVO 400 gr. VS FIDEO PACA 220 gr.
MINORISTA
TOTAL MES

MARGEN PORCENTUAL
VOLUMEN
INDICADORES
FIDEO PACA 220 gr.
POTENCIAL DE VENTA
31.440 u. 66,8% 21,2% 91,1% 85,5% $. 0,96 $. 0,85 12,9% $. 0,11 48,7% 16,0 das 4,41%
15.656 u. 33,2% 21,2% 54,4% 51,0% $. 0,75 $. 0,60 25,0% $. 0,15 27,1% 9,0 das 7,69%
$0,96 $0,75
DIST. NUMRICA
12,9% 25,0%
PARTIC. MERC.
31.440 u. 15.656 u.
VOLUMEN
47.096 u.
91,1%
54,4% DIST. POND.
66,8%
33,2% DIST. NUMRICA
NMERO DE PDVs
FIDEO PACA 220 gr.
31.440 u. 15.656 u.
VOLUMEN
7.327
85,5%
51,0% PARTIC. MERC.
91,1%
54,4% PRESIN
POTENCIAL MEDIO PDV
FIDEO PACA 220 gr.
31.440 u. 15.656 u.
VOLUMEN
6,4
66,8%
33,2% PVP
48,7%
31.440 u.
$0,96
$0,75
27,1% 15.656 u. MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % 12,9% $0,85 $0,60 25,0%
4,4%
7,7%
16,0 das
9,0 das
31.440 u. 15.656 u.
2.3.6.3.4 Fideo Rapidito de Pollo vs Fachilito La venta mensual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 76192 unidades y la venta mensual del fachilito 110 gr. es de 34616 unidades. La participacin de mercado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 68% y la participacin de mercado del fachilito 110 gr. es de 31%. El porcentaje de pdvs que venden del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 36% y el porcentaje de pdvs que venden del fachilito 110 gr. es de 41%. La distribucin numrica del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 92% y la distribucin numrica del fachilito 110 gr. es de 50%. La distribucin ponderada del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 89% y la distribucin ponderada del fachilito 110 gr. es de 50%. El precio al pblico del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,35 y el precio al pblico del fachilito 110 gr. es de $ 0,25. El precio de la unidad al costo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,28 y el precio de la unidad al costo del fachilito 110 gr. es de $ 0,19. El margen bruta porcentual del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,25 y el margen bruta porcentual del fachilito 110 gr. es de $ 0,31. El margen bruta valor del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de $ 0,07 y el margen bruta valor del fachilito 110 gr. es de $ 0,05. La presin al pdv del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 49% y la presin al pdv del fachilito 110 gr. es de 26%. El plazo ponderado del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 30,9 das y el plazo ponderado del fachilito 110 gr. es de 32,5 das. El porcentaje de venta a plazo del fideo rapidito de pollo 110 gr. es de 5% y el porcentaje de venta a plazo del fachilito 110 gr. es de 8% .
INTELIGENCIA DE MERCADO: MINORISTA FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. VS FACHILITO 110 gr.
MINORISTA
TOTAL MES

MARGEN PORCENTUAL
VOLUMEN
INDICADORES
FACHILITO 110 gr.
POTENCIAL DE VENTA
76.192 u. 68,8% 36,4% 92,2% 89,9% $. 0,35 $. 0,28 25,0% $. 0,07 49,0% 31,0 das 5,52%
34.616 u. 31,2% 41,6% 50,2% 51,4% $. 0,25 $. 0,19 31,6% $. 0,06 26,1% 32,5 das 8,10%
$0,35 $0,25
DIST. NUMRICA
25,0% 31,6%
PARTIC. MERC.
76.192 u. 34.616 u.
VOLUMEN
110.808 u.
92,2%
50,2% DIST. POND.
68,8%
31,2% DIST. NUMRICA
NMERO DE PDVs
FACHILITO 110 gr.
76.192 u. 34.616 u.
VOLUMEN
7.327
89,9%
51,4% PARTIC. MERC.
92,2%
50,2% PRESIN
POTENCIAL MEDIO PDV
FACHILITO 110 gr.
76.192 u. 34.616 u.
VOLUMEN
15,1
68,8%
31,2% PVP
49,0%
76.192 u.
$0,35
$0,25
34.616 u. 26,1% MARG BRUT % VS PVC VS PVP PVC MARG BRUT % $0,28 25,0%
$0,19 31,6%
5,5%
8,1%
31,0 das
32,5 das
76.192 u. 34.616 u.
2.4 Verificacin de la hiptesis. Una vez se hubo intervenido sobre las variables independientes:
Servicio estandarizado de venta. Tecnologa apropiada para la venta de productos de consumo masivo, Equipo de trabajo idneo, Gerenciar con las herramientas administrativas ISO 9001:2000.
Se pudo constatar que las variables dependientes alcanzaban los resultados esperados como por ejemplo:
La medicin, control y mejoramiento de los resultados de los indicadores bsicos de los todos los procesos claves existentes en la unidad de distribucin, definidos anteriormente en el marco conceptual. Existencia de informacin actualizada de los clientes y del mercado Planificacin de las estrategias de mercadeo apropiadas que incluyan: la clasificacin de clientes; polticas de precio por canal; una eficiente ejecucin de ventas por rutas; planificacin de la ventas; planificacin de las compras; planificacin de las frecuencias de visita; cobertura; disminucin de la cartera vencida; niveles altos de ventas; AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina162
supervisin en el mercado; un marketing eficaz que permita el aumento de market share en clientes de cobertura, de incremento y de mantenimiento; una entrega eficiente y finalmente la bsqueda del margen de rentabilidad esperado.
Todos estos resultados a continuacin resueltos nos indican que al actuar metdica y apropiadamente sobre las principales causas del fenmeno en estudio podemos modificar los efectos para conseguir el resultado esperado en una unidad de distribucin directa. Y as finalmente comprobar la hiptesis general en donde se demuestra que:
El no tener un sistema de servicio estandarizado de venta impide alcanzar el margen de rentabilidad esperado.
2.4.1 Cuadro resumen de la investigacin de mercado. En el cuadro resumen podemos distinguir los nmeros de pdvs por canal de distribucin y lnea de producto, as como su volumen acumulado mensual y el potencial total con su respectiva participacin de mercado. Esta relacin de datos nos permite visualizar que el mayor potencial est en el canal de distribucin minorista, seguido por el autoservicio y finalmente el mayorista.
CUADRO RESUMEN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO TOTAL DEL MERCADO AJ PICANTE 110 gr. FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. NINGUNO PASTA AL HUEVO 400 gr. SALSA CHINA 110 gr. Total general TOTAL DEL MERCADO FACHILITO 110 gr. FIDEO PACA 220 gr. INDIO BRAVO 100 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr. Total general Autoservicios AJ PICANTE 110 gr. FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. NINGUNO PASTA AL HUEVO 400 gr. SALSA CHINA 110 gr. Total general Autoservicios FACHILITO 110 gr. FIDEO PACA 220 gr. INDIO BRAVO 100 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr. Total general Mayorista AJ PICANTE 110 gr. FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. NINGUNO PASTA AL HUEVO 400 gr. SALSA CHINA 110 gr. Total general Mayorista FACHILITO 110 gr. FIDEO PACA 220 gr. INDIO BRAVO 100 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr. Total general Minorista AJ PICANTE 110 gr. FIDEO RAPIDITO POLLO 110 gr. NINGUNO PASTA AL HUEVO 400 gr. SALSA CHINA 110 gr. Total general Minorista FACHILITO 110 gr. FIDEO PACA 220 gr. INDIO BRAVO 100 gr. SALSA CHINA MAGGY 127 gr. Total general Nro. PDVs 1027 2718 812 1583 1323 7463 Nro. PDVs 3100 1584 1218 1561 7463 Nro. PDVs 4 6 3 8 2 23 Nro. PDVs 9 8 2 4 23 Nro. PDVs 17 42 11 20 23 113 Nro. PDVs 43 20 20 30 113 Nro. PDVs 1006 2670 798 1555 1298 7327 Nro. PDVs 3048 1556 1196 1527 7327 % PDV 13,76% 36,42% 10,88% 21,21% 17,73% 100,00% % PDV 41,54% 21,22% 16,32% 20,92% 100,00% % PDV 17,39% 26,09% 13,04% 34,78% 8,70% 100,00% % PDV 39,13% 34,78% 8,70% 17,39% 100,00% % PDV 15,04% 37,17% 9,73% 17,70% 20,35% 100,00% % PDV 38,05% 17,70% 17,70% 26,55% 100,00% % PDV 13,73% 36,44% 10,89% 21,22% 17,72% 100,00% % PDV 41,60% 21,24% 16,32% 20,84% 100,00% VEN UNI MES 23968 114912 0 37028 44792 220700 VEN UNI MES 44264 17156 9016 20380 90816 VEN UNI MES 12628 35908 0 3376 21312 73224 VEN UNI MES 8712 892 236 6928 16768 VEN UNI MES 196 2812 0 2212 1608 6828 VEN UNI MES 936 608 152 564 2260 VEN UNI MES 11144 76192 0 31440 21872 140648 VEN UNI MES 34616 15656 8628 12888 71788 POSIC 10,86% 52,07% 0,00% 16,78% 20,30% 100,00% POSIC 48,74% 18,89% 9,93% 22,44% 100,00% POSIC 17,25% 49,04% 0,00% 4,61% 29,11% 100,00% POSIC 51,96% 5,32% 1,41% 41,32% 100,00% POSIC 2,87% 41,18% 0,00% 32,40% 23,55% 100,00% POSIC 41,42% 26,90% 6,73% 24,96% 100,00% POSIC 7,92% 54,17% 0,00% 22,35% 15,55% 100,00% POSIC 48,22% 21,81% 12,02% 17,95% 100,00% POT. MENS. 34956 155932 3944 54176 62508 311516 POT. MENS. 164540 54184 21300 71492 311516 POT. MENS. 15796 43272 16 4268 26640 89992 POT. MENS. 49968 4268 1132 34624 89992 POT. MENS. 324 3744 64 2820 2136 9088 POT. MENS. 3748 2820 348 2172 9088 POT. MENS. 18836 108916 3864 47088 33732 212436 POT. MENS. 110824 47096 19820 34696 212436 % UNI 11,22% 50,06% 1,27% 17,39% 20,07% 100,00% % UNI 52,82% 17,39% 6,84% 22,95% 100,00% % UNI 5,07% 13,89% 0,01% 1,37% 8,55% 28,89% % UNI 55,52% 4,74% 1,26% 38,47% 100,00% % UNI 0,10% 1,20% 0,02% 0,91% 0,69% 2,92% % UNI 41,24% 31,03% 3,83% 23,90% 100,00% % UNI 6,05% 34,96% 1,24% 15,12% 10,83% 68,19% % UNI 52,17% 22,17% 9,33% 16,33% 100,00%
2.4.2 Participacin de mercado por PDVs. El anlisis de la participacin de mercado por punto de venta nos permite enfocar mejor las acciones de mercado y obtener el mayor beneficio al definir en qu segmento tenemos que INTRODUCIR, INCREMENTAR o MANTENER el volumen con una serie de herramientas de marketing.
INTRODUCIR implica un conjunto de acciones de mercado que permitan ingresar al producto de venta el producto que an no est posicionado o tiene un posicionamiento menor o igual al 35%. INCREMENTAR implica un conjunto de
acciones de mercado que permitan empujar el producto que an tiene un posicionamiento mayor a 35% y menor o igual al 55%. MANTENER implica un conjunto de acciones de mercado que permitan empujar el producto que tiene un posicionamiento mayor a 55% y menor o igual al 100%.
El resultado de este anlisis nos indica que estamos en una posicin bastante cmoda al tener el 77,9% de clientes por encima del 56% de participacin y con el mayor volumen potencial del mercado acumulado al 93,9%. Pero an tenemos 812 clientes que no conocen nuestro producto mientras que los productos competidores si tienen presencia en esos puntos de venta.
Cuando desglosamos segn la participacin de mercado por punto de venta en relacin con el nmero de pdvs y el volumen que concentran, encontramos que estamos muy bien posicionados en general con un amplio dominio de los pdvs, sobre todo en el segmento que tenemos el 80% de participacin en el 24% del total de clientes que representa el 50% del potencial total del mercado. Por tanto la estrategia se enfocara en mantener e incrementar el volumen.
2,5% 0,3% 0,2% 0,0% 50,0% 2 1, 6 % 2 1, 5 % 3 0 , 1% 19 , 7 %
10 0 %
90%
80%
70%
60% 3,4% 0,9% 1, 9 % 0,4% 1, 4 % 1, 3 % 0% - 5,0% 5,0% 10 , 9 % 15 , 0 %
25,9%
% PO T % PD V
50%
7,9%
40%
30%
25,0%
35,0%
45,0%
55,0%
En el siguiente cuadro resumen de participacin de mercado por producto y por punto de venta podemos constatar que la tendencia se repite aunque nos permite visualizar ms detalladamente el producto en el cual debemos tener acciones de introduccin, incremento o mantenimiento del volumen.
93,9%
56% - 100%
77,9%
4,4%
36% - 55%
% P OT 9,9% % P DV
1, 7 %
0% - 35%
12 , 3 %
0, 0%
10, 0%
20, 0%
30, 0%
40, 0%
50, 0%
60, 0%
70, 0%
80, 0%
90, 0%
100, 0%
2.4.3 Clasificacin de los clientes por categoras. Las categoras encontradas en esta investigacin nos demuestran que la mayor concentracin de potencial de venta est en las tiendas y en las grandes cadenas de autoservicios concentrando el 66,79% y 28,89% respectivamente
Conjuntamente con la distribucin de los clientes por participacin de mercado categoras se puede optimizar las inversiones que se harn en cada punto de venta especfico de cada segmento encontrado.
2.4.4 Inversiones en los PDVs. Se ha preparado un brochure o catlogo (ver documentos anexos) para promocionar los materiales merchandising y estimular el consumo de nuestros productos en el consumidor y que su administracin por parte de la fuerza de venta se desarrolla en el siguiente captulo de este estudio.
Existe un conjunto de materiales por tipo de cliente que se especifica en la siguiente tabla:
COSTO DE LA INVERSIN DE MERCHANDISING POR TIPO DE CLIENTES

Comedor MATERIAL MERCHANDICING Afiche 46cm x 64 cm Banderola 55cm x 40cm Flexo 178cm x 58 cm Letrero 90cm x 90cm Mesas de 4 sillas y 1 mesa Pancarta 178cm x 58cm Pizarrn 56cm x 146cm x 28cm Reloj porta afiche 92cm x 54 cm Total general Panadera MATERIAL MERCHANDICING Afiche 46cm x 64 cm Banderola 55cm x 40cm Flexo 178cm x 58 cm Letrero 90cm x 90cm Pancarta 178cm x 58cm Total general COSTO UNIDAD $ 0,02 $ 35,00 $ 0,02 $ 30,00 $ 55,00 $ 45,00 $ 65,00 $ 30,00 $ 260,04 Estaciones de servicio MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Afiche 46cm x 64 cm $ 0,02 Banderola 55cm x 40cm $ 35,00 Exhibidor 182cm x 45,3cm x 45cm $ 100,00 Flexo 178cm x 58 cm $ 0,02 Letrero 90cm x 90cm $ 30,00 Pancarta 178cm x 58cm $ 45,00 Reloj porta afiche 92cm x 54 cm $ 30,00 Total general $ 240,04 Tienda / Despensa MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Afiche 46cm x 64 cm $ 0,02 Banderola 55cm x 40cm $ 35,00 Flexo 178cm x 58 cm $ 0,02 Letrero 90cm x 90cm $ 30,00 Pancarta 178cm x 58cm $ 45,00 Total general $ 110,04 Kiosko MATERIAL MERCHANDICING Afiche 46cm x 64 cm Banderola 55cm x 40cm Flexo 178cm x 58 cm Letrero 90cm x 90cm Pancarta 178cm x 58cm Total general COSTO UNIDAD $ 0,02 $ 35,00 $ 0,02 $ 30,00 $ 45,00 $ 110,04
COSTO UNIDAD $ 0,02 $ 35,00 $ 0,02 $ 30,00 $ 45,00 $ 110,04
Hotel/Motel MATERIAL MERCHANDICING Afiche 46cm x 64 cm Banderola 55cm x 40cm Flexo 178cm x 58 cm Letrero 90cm x 90cm Pancarta 178cm x 58cm Total general Cadenas MATERIAL MERCHANDICING Exhibidor 182cm x 45,3cm x 45cm Hablador 20cm x 10 cm Total general
COSTO UNIDAD $ 0,02 $ 35,00 $ 0,02 $ 30,00 $ 45,00 $ 110,04
Depsito/Bodega/Mayoristas MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Afiche 46cm x 64 cm $ 0,02 Banderola 55cm x 40cm $ 35,00 Flexo 178cm x 58 cm $ 0,02 Letrero 90cm x 90cm $ 30,00 Pancarta 178cm x 58cm $ 45,00 Total general $ 110,04 Supermercado MATERIAL MERCHANDICING Exhibidor 182cm x 45,3cm x 45cm Hablador 20cm x 10 cm Total general
Distribuidores MATERIAL MERCHANDICING Afiche 46cm x 64 cm Banderola 55cm x 40cm Flexo 178cm x 58 cm Letrero 90cm x 90cm Pancarta 178cm x 58cm Total general
COSTO UNIDAD $ 0,02 $ 35,00 $ 0,02 $ 30,00 $ 45,00 $ 110,04
Casas particulares MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Afiche 46cm x 64 cm $ 0,02 Banderola 55cm x 40cm $ 35,00 Flexo 178cm x 58 cm $ 0,02 Letrero 90cm x 90cm $ 30,00 Pancarta 178cm x 58cm $ 45,00 Total general $ 110,04 Farmacias MATERIAL MERCHANDICING Exhibidor 182cm x 45,3cm x 45cm Hablador 20cm x 10 cm Total general SI COSTO UNIDAD $ 100,00 $ 3,00 $ 103,00
COSTO UNIDAD $ 100,00 $ 3,00 $ 103,00
COSTO UNIDAD $ 100,00 $ 3,00 $ 103,00
Autoservicio/minimarket MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Exhibidor 182cm x 45,3cm x 45cm $ 100,00 Hablador 20cm x 10 cm $ 3,00 Total general $ 103,00
Restaurant MATERIAL MERCHANDICING Pizarrn 56cm x 146cm x 28cm Reloj porta afiche 92cm x 54 cm Total general
COSTO UNIDAD $ 65,00 $ 30,00 $ 95,00
Centros Educativos MATERIAL MERCHANDICING COSTO UNIDAD Minibanner 30 Total general $ 30,00
Conocemos
ahora la distribucin de los clientes por participacin de
mercado en cada punto de venta y por categora en relacin con su potencial de compra. Con esta informacin se aprovechar de mejor modo las inversiones en cada punto de venta como lo indica el siguiente cuadro:
Notamos que con la accin en el 6% de los clientes estratgicos podemos introducir, incrementar o mantener el volumen en aquellos clientes que dependiendo su categora, pueden contribuir para posicionarnos de acuerdo a lo esperado. Para la asignacin de inversiones se han tenido en cuenta no solo el criterio dominante en relacin al potencial de ese conjunto de clientes sino el parecer dominantes en un punto de venta, la posicin estratgica de los PDVs en el sector y por supuesto la fidelizacin de los clientes que ya tenemos una presencia significativa.
Los anlisis de posteriores de datos nos pueden ayudar a considerar, con la base de clientes perfectamente identificada, a controlar el retorno de cada
inversin hecha en los clientes. A esto sumado las degustaciones detalladas en el procedimiento respectivo.
La informacin hasta ahora estructurada nos sirve para proyectar las ventas y estimar unas compras; dimensionar la fuerza de ventas y la estructura administrativa; la capacidad necesaria de almacenamiento y la logstica necesaria para lograr el objetivo de venta directa, la participacin de mercado requerida con la rentabilidad esperada.
2.4.5 Ruterizacin de la fuerza de ventas y de los choferes. Los vendedores fueron distribuidos en rutas homogneas para atender a toda la base de clientes y por cada dos de ellos un camin pasar al da siguiente entregando los productos pre-vendidos al punto de venta, de la siguiente manera.
Cada ruta tiene los PDVs identificados tanto para la preventa como para las entregas. El manejo de la pre-venta y la entregas se detallan en el procedimiento respectivo.
2.4.6 Proyeccin de ventas. Los resultados de la investigacin nos arrojaron datos de las ventas del mes que se la realiz, que fue la venta real del mes de noviembre.
Todo esta informacin de venta al final del mes, la proyectamos para el siguiente ao, segn la estacionalidad promedio de 5 aos de los tres canales de distribucin.
Como podemos notar en ambos casos enero es el peor mes por haber copado el mercado en los meses anteriores finales del ao, as como que en ambos casos de mayo a octubre son los mejores del ao y que la venta en los autoservicios es ms estable que en los minoristas y mayoristas a lo largo del ao. Estos datos sobre la estacionalidad son muy importantes para estimar las ventas en el siguiente ao como aparece en el siguiente cuadro.
2.4.7 Proyeccin de compras. Con los datos de ventas proyectados se pudo estimar la proyeccin de compras, teniendo en cuenta un 7% de stock de seguridad por producto de las ventas estimadas para el mes siguiente y as por el resto del ao, obteniendo el siguiente cuadro:
2.4.8 Factibilidad del proyecto Con todos los datos de entrada necesarios, adems de los arriba expuestos se elaboraron todos los informes financieros necesarios, balance, estado de prdidas y ganancias y flujo de efectivo (ver parte de anexos) para poder llegar a comprobar viabilidad econmica del proyecto a travs de los indicadores de viabilidad econmica pertinentes para este proyecto, segn los cuadros siguientes:
Observamos que el Valor Actual Neto es positivo; la Tasa Interna de Retorno es mayor con 18 puntos porcentuales a la tasa de descuento: el ndice de deseabilidad nos muestra que el valor neto actual es dos veces superior a la inversin inicial y que el periodo de recuperacin de los valores invertidos esta en un periodo relativamente corto de dos aos y medio.
Podemos anotar adems que an cuando el ciclo de operacin de 42 das puede ser mejorado, el ciclo de conversin de efectivo es bastante atractivo al fijarse en 11 das.
El Punto de equilibrio en relacin con el total de unidades proyectadas a vender pesa un 69% en el primer ao, pero luego en la proyeccin a cinco aos va disminuyendo progresivamente; por tanto es factible empezar el negocio pues el volumen de venta supera el peso de los costos fijos en un 31%.
En relacin al margen de contribucin en relacin al precio promedio es positivo con un 38% y se va incrementando ao a ao hasta llegar a un 42%; as como es de observar que el margen neto de un 12% se incrementa a un 17% como notamos en el siguiente cuadro de proyeccin del PE y el MC:
Con el
sistema DUPONT
combinamos
los principales indicadores
financieros con el fin de determinar la eficiencia con que el proyecto est utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).
Constamos que existe una aceptable margen de utilidad en las ventas con un 7,7%, una buena rotacin de activos en 2,58 y en una buena utilizacin de los costos financieros con un 1,31. Estas tres variables son las responsables del crecimiento econmico de la unidad de distribucin directa; por tanto tenemos un proyecto fuerte y factible. En este mismo cuadro se incluye una proyeccin de meta para cada uno de los ndices relacionados partiendo del incremento estimado para el prximo ao del 3%.
Finalmente tanto para un control inicial como para un seguimiento mensual se ha creado un Sistema de Informacin Gerencial Financiero en donde se renen las principales razones financieras analizadas en este proyecto pero incluyendo criterios de mnimo y mximos esperados y sus recomendaciones para cada caso. De tal modo que este SIG se convierte en un cuadro de anlisis para la toma de decisiones y gestin de resultados.
CAPTULO 3: PROPUESTA DE CREACIN 3.1 Proceso general de ventas y marketing. (PA AG 01) 3.1.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se debe manejar el proceso de comercializacin y marketing del centro de distribucin directa CDD a nivel nacional e internacional.
3.1.2 Poltica. Este procedimiento es la norma bsica de referencia para la planificacin y gerenciamiento de la fuerza de ventas del CDD.
3.1.3 Responsabilidades. Los vendedores, los supervisores de ventas, los jefes de agencia, los gerentes distritales y el Gerente de Ventas son los responsables del cumplimiento, mantenimiento y mejora del presente procedimiento.
3.1.4 Descripcin del procedimiento. 3.1.4.1 censo o catastro y actualizacin de los clientes. Una vez cada ao y cada vez que se inicie un CDD se deber realizar un censo completo para actualizar datos y armar las rutas de cobertura. Diariamente y mensualmente se debern actualizar los datos de los clientes de manera que se tenga una base de datos lo ms depurada posible.
Para el censo de debern seguir los pasos que se indican en el Flujograma del Censo ESP-AG-01 y los vendedores realizarn el censo diariamente hasta culminarlo utilizando el formato de censo para clientes FORAUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina180
AG-03. Para hacerlo debern utilizar el instructivo respectivo INS-AG-01. Para la clasificacin de clientes se deber utilizar la nomenclatura de las categoras de clientes censados ES-PAG-02. No existen clientes mayoristas o minoristas para la diferenciacin de comisiones simplemente el mayorista es el que vende muchos productos al por mayor y el minorista es que venda muchos productos al por menor, al menudeo o al detalle.
El supervisor de ventas deber en cada cierre de ventas verificar el censo realizado por los vendedores comprobando que efectivamente el nmero de censados corresponda con los visitados y las fichas de pedido.
3.1.4.2 Ruterizacin y carpeta de hojas de registros de pedido. Los vendedores tendrn una visita quincenal y por tanto debern tener 12 rutas por los 12 das de visita durante las dos semanas de seis das. Cada da los vendedores visitarn entre 50 y 60 clientes no llegando a ms de 75 clientes visitados por da de modo que garantice el cumplimiento de la rutina bsica en cada visita a los clientes, por lo menos reforzando uno cada vez sin nunca dejar de revisar stock y tomar iniciativa de venta.
Las fichas de cada uno los clientes de cada una de las rutas se organizarn en carpetas que se identificarn en la portada con los siguientes datos: CDIGO DEL SECTOR, NOMBRE DEL SECTOR, DA DE VISITA ,
NOMBRE DEL VENDEDOR. CIUDAD Las fichas de los clientes debern permanecer en las respectivas
carpetas de la ruta, las cuales sirven para la planificacin de venta, para el registro del pedido y para la facturacin. Ests debern permanecer en los casilleros de cada vendedor una vez que se han ingresado lo pedidos.
3.1.5 Agendas de ventas. Las actividades de la maana se regularn de acuerdo a la Agenda Matinal ESP-AG-03. Para las matinales el Supervisor usar diariamente el formulario para la matinales FOR-AG-04 y que para realizarlas se guiar de acuerdo a las especificaciones de la matinal ESP-AG-07. La entrada es a las 07h00 y la salida es a las 18h00 si se ha terminado con todas las actividades del proceso de ventas. Solamente los vendedores que por razones del mercado tengan que venir una o dos veces por semana sern exentos de la matinal, previo acuerdo.
De 07h00 a 07h10 planificacin de la ruta: Se deber tener en cuenta los clientes nuevos, los clientes que no han comprado, los que han comprado poco y distribuir la necesidad diaria entre los clientes de ese da para mejorar la tendencia. Para ello se utilizar el formulario de planeacin del vendedor FORAG-05
07h10 a 07h30 se realizar la matinal. Todos los das se felicitar de los mejores en volumen-tendencia y se nombrarn a los vendedores con los peores resultados del da: 1. los das lunes sobre cobertura, 2. el martes sobre los puntos crticos de la rutina bsica y cobranza, 3. el mircoles ser sobre clientes nuevos y devoluciones; 4. el jueves ser sobre los tems no tradicionales vs. tradicionales; 5. el viernes ser sobre las diferentes acciones que hacemos en el mercado. 6. El sbado se har una clnica de ventas sobre el punto ms crtico detectado en el couching del supervisor a los vendedores durante la semana.
3.1.6 Reunin de controles operacionales y planificacin semanal del supervisor. 3.1.6.1 Procesos interactivos de crdito y cobranza y dems asuntos administrativos. 1.Cada lunes se har una planificacin semanal de trabajo, en donde se destinar una vez a la semana una salida al mercado con un vendedor para monitorear el cumplimiento de las polticas para los crditos asignados, los descuentos aprobados, la forma de pago negociada y la deteccin de oportunidades de mercado no aprovechadas. Deber presentar su informe al Supervisor y tomar las acciones correctivas en cada caso. 2. Coordinar el pago de comisiones, liquidaciones, quincenas, transporte y alimentacin en las fechas respectivas de cada mes e informar al supervisor, vendedores y al resto del personal de la agencia el status de
esos aspectos en los cierres de venta de las fechas sealadas para cada aspecto. 3.Atender los requerimientos de los vendedores en cuanto a los materiales que necesitan para vender; a sus pagos, dudas en las polticas nuevas, acompaamiento de las cobranzas realizadas, solucin de clientes bloqueados, cobros de cheques posfechados y entrega de los pedidos a los clientes. 4.Favorecer la comunicacin del equipo de facturacin con los vendedores para la prevencin de errores en digitacin y para las liquidaciones de facturas cobradas as como la gua de las nuevas por cobrar para el da siguiente. 5.Mantener un registro de los clientes con crdito para consulta de los vendedores. 6.Facilitar la redaccin de las cartas para los clientes especiales. 7.Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin semanal: Cobranzas, depsitos, administracin de crditos, descuentos, compras y pagos. Escuchar sugerencias. 3.1.6.2 Procesos interactivos de venta y marketing. 1. Cada lunes se preparar la nueva planificacin de salida al mercado en donde se supervisar el servicio del vendedor al cliente en todos los aspectos de la Rutina Bsica Organizacin, as como la visita a los clientes peridicamente por parte del vendedor. Igualmente se supervisar al vendedor en el cumplimiento de las polticas de cobro y administracin de los crditos aprobados, formas de pago autorizadas y descuentos mximos. Se deber hacer un informe por cada salida para
ejecutar la accin correctiva inmediata y coordinar con Crdito y Cobranza las acciones correctivas pertinentes. 2. Comunicar en las matinales y/o cierres de venta las orientaciones de crdito y cobranza planteadas por el departamento respectivo. 3. Coordinar la reunin de los choferes con los vendedores para la prevencin de devoluciones durante el cierre del da anterior. 4. Comunicar la proyeccin de ventas del prximo mes al Jefe de Bodega hasta el 20 de cada mes, hasta que se tenga lista una proyeccin anual de ventas. 5. Exigir a los vendedores que hagan un croquis con la ubicacin de los clientes en el cierre de ventas. 6. Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin
semanal: Resultados Ventas; disminucin de devoluciones, cobranza, acciones de mercado para aumentar las ventas. 3.1.6.3 Procesos interactivos de bodega y logstica. 1. Todos los das habr una matinal de logstica en donde se tratarn temas de resultados de entrega y orientaciones para bajar los ndices de devoluciones. Igualmente se comunicar la tendencia y necesidad diaria de la Agencia. 2. Garantizar la reunin de los choferes con los vendedores para la prevencin de devoluciones durante el cierre del da anterior. 3. Solicitar al Supervisor de Ventas y Marketing el 20 de cada mes la proyeccin de ventas para el prximo mes. 4. Comunicar diariamente a los vendedores el status actual de stock.
5. Coordinar una salida con cada chofer una vez por mes para evaluar el cumplimiento de la Rutina Bsica del Chofer y Ayudante. 6. Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin semanal: Resultados de entrega; disminucin de devoluciones, manejo de stocks, resultados de la salida con los choferes.
Los das mircoles cada 15 das entre las 08h00 y las 10h00 se efectuar la Reunin de Resultados Operacionales, en donde se tratarn en 20 minutos los temas indicados en la especificacin de temas de los controles operacionales ESP-AG-08. Se turnarn los coordinadores de las reuniones as como el que realiza el acta con las respectivas firmas en cada semana usando el FOR-AG-09 para registrar lo coordinado en la reunin.
3.1.7 Rutas de Mercado. Las actividades del supervisor en el mercado y vespertinas de acuerdo a la Agenda de Mercado y Vespertina ESP-AG-04. Las actividades mensuales del Supervisor de acuerdo a la Agenda Mensual ESP-AG-05. Las actividades mensuales del Jefe de Agencia de acuerdo a la Agenda Mensual del Jefe de la Agencia ESP-AG-06
El supervisor preparar todos los lunes una agenda semanal en la cual planificar sus salidas al mercado y coordinar una agenda de entrenamiento con los vendedores, usando para ello el formulario de planificacin semanal FOR-AG-08 y el formato de planificacin mensual FOR-AG-07.
3.1.7.1 Objetivos de las salidas en ruta con los vendedores La salida al mercado es fundamental para entender mejor los puntos fuertes y poder desarrollar nuestra rea de actuacin. Entrenamiento del equipo, observando los puntos fuertes y los puntos a desarrollar, siempre dando el feed back necesario. Verificacin del desempeo de las acciones y los mercado. Actuacin en las principales palancas de la Ca. (PVP, promociones, etc.) Vender, capturar las oportunidades en el momento de la visita a un PDV Visualizar las oportunidades que tenemos y las amenazas de nuestros competidores. programas de
Las rutas que el supervisor debe hacer semanalmente son: 1 ruta de visita a los 50 mayores clientes de cobertura y/ 50 mayoristas. 3 rutas de Coaching 5 a 5 + EB 1 ruta de auditora sobre: colocacin de material publicitario, precios, visita a clientes o cobertura y sobre el estado de apertura de clientes nuevos as como la introduccin de nuestros tems en donde ya existe presencia de la competencia. 3.1.7.2 Coaching 5 a 5 + ejecucin bsica. Esta ruta tiene por finalidad bsica la elaboracin de un diagnstico sobre la actuacin del vendedor, de esta manera podr recibir
orientacin/entrenamiento, para actuar ms eficaz/eficientemente, adems de revisar el resultado de la rutina ejecutada. Por ser rutas complementarias, ellas AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina187
pasan a tener un nico formulario que contiene la rutina bsica y las 5 preguntas de ejecucin bsica, el COACHING 5 A 5 FOR AG 20.
El SV/GV debe recorrer mnimo 20 PDVs del vendedor, haciendo el coaching, para que sea posible tener una muestra consistente Luego hace todo el acompaamiento hasta el cierre de ventas. del mismo.
Solamente debern ser llenados los tems que no fueron puntuados, indicndolos con una X. Si un tem de la rutina o de la ejecucin resulta negativo en ms de 4 PDVs, debe ser colocado el puntuado como punto a reforzar. A cada 5 PDV el SV/GV debe dar una orientacin sobre la actuacin del vendedor en esos PDVs y al final de la ruta dar un feedback de la ruta completa, haciendo los comentarios pertinentes en el espacio reservado para el SV. El vendedor deber tambin hacer sus comentarios y todos los
(GV/SV/VD) deben firmar el formulario y agendar una nueva ruta.
3.1.7.3 Ejecucin bsica del vendedor en ruta. Los vendedores realizarn su Ejecucin Bsica-EB de acuerdo a los siguientes pasos:
ENTRENAMIENTO SOBRE EJECUCIN BSICA DE VENTA LA ORIENTAL
1) Prepara la RUTA 2) Conoce al Cliente por SU NOMBRE y as por l tambin ES CONOCIDO 3) Verifica la colocacin y conservacin del material MERCHANDISING 4) Trabaja la EXPOSICIN de productos 5) Verificar los productos en el depsito y en el rea de ventas STOCK 6) Garantiza el abastecimiento de las PERCHAS 7) Garantiza la ROTACIN del inventario 8) Orienta sobre la RENTABILIDAD de vender nuestros productos 9) Hace notar la CALIDAD de los servicios prestados y de los productos 10) Toma la INICIATIVA de venta de los productos nuevos y existentes 11) Realiza el CIERRE de la visita 12) Hace el RELATORIO de ventas
3.1.7.4 Cierre de Ventas. Alrededor de las 17h30, los vendedores, en el cierre de ventas debern:
1. Entregar la liquidacin de los cobros si hubiera alguno usando el formulario FOR-AG-10. 2. Cerrar sus ventas hechas durante el da, calcular su tendencia y necesidad diaria para el da siguiente. 3. Coordinar los cobros de sus facturas pendientes para el da siguiente, con el personal encargado. 4. Explicar el logro de sus resultados en cobertura, volumen de venta, clientes nuevos, nuevos tems vendidos, venta al contado a minoristas y mayoristas y resolver las causas de las devoluciones que se han presentado durante la entrega de ese da, registrados por los choferes en el FOR AG 13, adems de anotar para aprovechar las oportunidades de venta que se detectaron. 5. Solo se podrn retirar de la agencia una vez que hayan cerrado satisfactoriamente estos aspectos con el Supervisor de ventas. El cierre AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina189
de ventas se realizar usando el formulario de cierre de ventas FORAG-06. 3.1.7.5 Entrenamiento dentro del proceso de venta. Todos los vendedores se turnarn durante las matinales diarias cinco minutos para explicar las cualidades, beneficios, mejores argumentos de venta, productos sustitutos a travs del formulario para la presentacin de los productos en la matinal FOR AG 35 de alguno de los productos estrella de ese da, seleccionado por estar con baja rotacin o por que el supervisor lo considera oportuno salir con alguna presentacin de cualquier producto de baja rotacin.
Todos los vendedores debern igualmente que presentar resmenes sobre documentos de estudio en la matinal despus de la presentacin del producto usando el formulario de presentacin del resumen del texto de estudio FOR AG 36. El primer documento de estudio deber ser sobre el manejo de objeciones en venta ESP AG 20.
Todos los das sbados pasando 15 das se realizarn exmenes parciales de evaluacin de conocimientos, ya sea de productos o de tcnicas de venta y manejo de objeciones. Tanto los temas de estudio, cronogramas de presentaciones durante la matinal de los sbados en todas las agencias sern elaborados y calificados por el personal de Recursos Humanos, quienes llevarn el record de cada uno de ellos.
Cada quince en la matinal de los das sbados el Supervisor de Ventas y Marketing dedicar 15 minutos a la dinmica del PDV Simulado siguiendo las instrucciones encontradas en el documento INS AG 01 y con anticipacin planificar el PDV Simulado utilizando el FOR AG 37 el mismo que le servir para evaluar el desempeo del vendedor y tomar las acciones correctivas pertinentes en el coaching 5 a 5, siguiendo las instrucciones del FOR AG 37. El Supervisor de Venta y Marketing para preparar el problema de venta se basar en los resultados encontrados en su Coaching 5 a 5 y aprovechar la dinmica del PDV Simulado para orientar oportunamente a sus vendedores.
3.1.8 Manejo de inversiones en los pdvs. Una vez seleccionados los PDVs que recibirn inversiones el vendedor con el brochure inicia la negociacin con el cliente para lograr la introduccin, el mantenimiento o el mantenimiento del volumen esperado en el mes.
Una vez que el cliente acepte el kit de merchandising este es colocado en el punto de venta y el vendedor empezar a monitorear las nuevas compras que realice.
3.1.9 Excepciones. Ciertas Adaptaciones pueden darse de este procedimiento de acuerdo a las realidades de cada agencia, sin embargo esta es la norma que regula los procesos de venta en todas ellas. Cualquier cambio solo puede darse por la autorizacin del Gerente General.
3.2 Proceso general administrativo de las agencias (PA AG 02). 3.2.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en que se administran las agencias de la organizacin.
3.2.2 Poltica. Este es el principal procedimiento administrativo de las agencias 3.2.3 Alcance. En todas las agencias, en el de ventas, bodega, facturacin, liquidacin, cobranzas, sistemas, contabilidad. 3.2.4 Responsabilidades. Los jefes administrativos son los principales encargados de gestionar este procedimiento dentro de la Agencia. 3.2.5 Descripcion del procedimiento. 3.2.5.1 Actualizacin de datos de clientes. Para la creacin del cliente se deber tener algn documento de soporte como por ejemplo cdula de ciudadana, RUC o alguna planilla de pago de consumo bsico en donde aparezca el nombre del cliente y su nmero de cdula. Solo con estos requisitos podr el Jefe Administrativo aprobara el ingreso del cliente al sistema Al momento del cierre de ventas los vendedores debern actualizar los datos de los clientes: Apellidos, nombres, direccin, telfono, sector da de visita.
3.2.5.2 Aprobacin de Pedidos. Se comienza a verificar los datos de los clientes en la hoja de toma de pedido para comparar con el pedido anterior las variaciones de volumen, tems, promociones, cambios, das de crdito, cupos y descuentos.
Una vez que los das de crdito, los montos o cupos y los porcentajes de descuento son aprobados estos no pueden ser modificados si no con una nuevo anlisis segn como se describe en el procedimiento PA AG 07 Anlisis de Crdito y Gestin de Cobranza.
3.2.5.3 Ingreso de Pedidos. La facturadora ingresar en el sistema los pedidos por vendedor y
sector de acuerdo al manual del usuario del sistema.
3.2.5.4 Mantenimiento de Pedidos. El Jefe administrativo de acuerdo al manual de verificar que todos los tems que fueron ingresados tengan stock para de suspenso a status 1.
Automticamente se realizan la liberacin de los pedidos para que rebaje de bodega todos los pedidos autorizados.
3.2.5.5 Despacho. El Facturador una vez que fueron liberados los pedidos procede a ejecutar el proceso automtico del despacho para luego imprimir las facturas.
3.2.5.6 Asignacin de las facturas a camiones. La asignacin de facturas se ejecuta automticamente al camin de la ruta respectiva en donde se registro un pedido por parte del vendedor. De tal modo que un camin tiene asignado dos a tres sectores fijos, lo que garantiza la eficiencia en la entrega.
La facturadora emitir del sistema la gua de remisin, hoja de carga y gua de entrega.
La hoja de carga se le entregar al Jefe de Bodega para que proceda a cargar la mercadera en los camiones y las guas de remisin son un comprobante ante el SRI; y la gua de entrega se le dar al chofer para registrar el motivo cmo fue entregada la factura al clientes: Efectivo, cheque al da, cheque posfechado o crdito a n das.
3.2.5.7 Liquidacin de Entrega El ayudante del chofer entrega la mercadera devuelta al Jefe de Bodega por cada factura. El Jefe de Bodega procede a ingresar en el Sistema.
El Jefe Administrativo hace la recepcin de la mercadera devuelta para proceder a imprimir las notas de crdito.
Los choferes entregarn a la Liquidadora el depsito de efectivo, de los cheques al da, de los cheques posfechados y las facturas entregadas.
La Liquidadora procede a cancelar en el sistema las facturas en efectivo, cheque al da y cheque posfechado, usando los reportes de Sistema. Procede a verificar el dinero, cheque al da y cheque posfechado.
La Liquidadora procede a recibir los cobros de las facturas a crdito para realizar el cierre del da. Cuadrando los valores recibidos en efectivo con los datos en el sistema. Inmediatamente elaborar la gua del depsito para enviar en el blindado.
3.2.5.8 Contabilizacin y Registro de Caja Chica. La liquidadora agrupa todos los gastos incurridos en la semana para proceder a contabilizarlos y registrar los gastos los das lunes, mircoles y viernes, de acuerdo al manual de caja chica.
El Jefe Administrativo confirma los das lunes los depsitos de chica con la Tesorera Central en Matriz.
caja
3.2.5.9 Informes de las estadsticas de venta, cartera y depsito. El Jefe Administrativo emitir diariamente un reporte de las ventas por vendedor que entregar al Supervisor. El Jefe Administrativo emitir los das sbados para la semana siguiente un reporte de la cartera vencida y por vencer, cheques protestados de cada uno de los vendedores para su respectivo anlisis de causa Solicitud de Accin Correctiva . supervisor-vendedor usando el formulario
El Jefe Administrativo emitir todos lunes un reporte de las ventas de tems por vendedor que entregar al Supervisor para que a su vez entregue a los vendedores el da martes en la matinal y hagan el respectivo impulso al producto de acuerdo al procedimiento general de ventas.
El Jefe Administrativo elaborar un informe diario de control de depsito usando y todos los das lunes se informar simultneamente va e-mail al Jefe de Agencia y Gerente Distrital del acumulado de depsitos ms una breve anlisis explicativo de la cartera.
3.2.5.10 Muestreo de inventario de bodega. El Jefe Administrativo realizar tres veces por semana y escoger de manera aleatoria uno, dos o tres productos indistintos para verificar que cuadre el stock real existente con el registrado en el Sistema.
En
caso no corresponda la informacin se deber hacer una
investigacin de causa usando el formulario Solicitud de Accin Correctiva FOR AG 28.
3.2.5.11 Controles de prioridad de pagos en la agencia. El Jefe Administrativo cuidar de los siguientes aspectos de pagos al personal de la Agencia, de acuerdo a la Agenda Mensual ESP AG 13: 1. Pago de la alimentacin y transporte. 2. Pago de incentivos al personal administrativo. 3. Pago de comisiones al personal de ventas.
4. Pago de sueldos y quincenas. 5. Pago de proveedores. 6. Pago de servicios bsicos. 7. Pago de impuestos.
3.2.5.12 Controles de mantenimiento. El Jefe Administrativo supervisar el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo y correctivo de cada uno de los camiones llevando por separado una carpeta con los registros respectivo de los siguientes aspectos: 1. Ficha de inventario de todo el vehculo. 2. Copia de la matrcula. 3. Ficha con el historial de manteniendo por fecha, causa y recomendaciones 4. Cronograma de manteniendo del vehculo 5. Ficha de cambios de repuestos
3.2.5.13 Verificacin de datos de los aspirantes. El Jefe Administrativo comunicar a los requisitos al aspirante para que elabores su carpeta y luego de ingresarle sea verificada para recibir el visto bueno de los entrevistadores y del Jefe Administrativo, usando de Solicitud de Empleo FOR AG 29 antes de enviarla a la RRHH en la matriz.
Ningn aspirante a vendedor podr facturar a nombre propio sin que no se le haya creado un cdigo en el sistema previa aprobacin y contratacin de RRHH en matriz.
3.2.4.14 Reunin de controles operacionales y planificacin semanal del Jefe de Agencia. Los das mircoles cada 15 das entre las 08h00 y las 10h00 se efectuar la Reunin de Resultados Operacionales, en donde se tratarn en 20 minutos los temas indicados en la especificacin de temas de los controles operacionales ESP-AG-08. Se turnarn los coordinadores de las reuniones as como el que realiza el acta con las respectivas firmas en cada semana usando el FOR-AG-09 para registrar lo coordinado en la reunin.
Las actividades que el Jefe Administrativo presentar en la reunin de controles operacionales son:
1. Cada lunes se har una planificacin semanal de trabajo, en donde se destinar una vez a la semana una salida al mercado con un vendedor para monitorear el cumplimiento de las polticas para los crditos asignados, los descuentos aprobados, la forma de pago negociada y la deteccin de oportunidades de mercado no aprovechadas. Deber presentar su informe al Supervisor y tomar las acciones correctivas en cada caso. 2. Coordinar el pago de comisiones, liquidaciones, quincenas, transporte y alimentacin en las fechas respectivas de cada mes e informar al supervisor, vendedores y al resto del personal de la agencia el status de esos aspectos en los cierres de venta de las fechas sealadas para cada aspecto.
3. Atender los requerimientos de los vendedores en cuanto a los materiales que necesitan para vender; a sus pagos, dudas en las polticas nuevas, acompaamiento de las cobranzas realizadas, solucin de clientes bloqueados, cobros de cheques posfechados y entrega de los pedidos a los clientes. 4. Favorecer la comunicacin del equipo de facturacin con los vendedores para la prevencin de errores en digitacin y para las liquidaciones de facturas cobradas as como la gua de las nuevas por cobrar para el da siguiente. 5. Mantener un registro de los clientes con crdito para consulta de los vendedores. 6. Facilitar la redaccin de las cartas para los clientes especiales. 7. Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin semanal: Cobranzas, depsitos, administracin de crditos, descuentos, compras y pagos. Escuchar sugerencias.
3.3 Manejo de cambios, promociones, muestras (PA AG 03) 3.3.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se deben manejar los egresos de productos de la bodega tales como: cambio de productos por caducidad o por calidad, muestras y promociones.
Definir la manera en que se debern planificar y ejecutar las degustaciones en cada una de las agencias.
3.3.2 Poltica.
En cuanto a los cambios el criterio pertinente para hacerlos es en relacin a los volmenes de cambio con respecto al volumen de compra del cliente. Todas las inversiones que se hagan en material merchandising, promociones, kit de degustaciones, productos utilizados en las degustaciones, camisetas de obsequio para clientes e impulsaciones de los productos debern financiarse dentro del presupuesto del 5% de la autogestin asignado a Marketing. Control de Calidad definir a qu cuenta se asignar el costo del cambio. 3.3.3 Alcance. Todas las reas de las agencias: Ventas, Bodega y Administracin, Control de calidad. Todas las reas de las agencias: Ventas, Bodega y Administracin, adems del departamento de Control de calidad.
3.3.4 Responsabilidades. El Supervisor de ventas solicita los cambios, con la hoja de pedido, que a su vez los vendedores requieren, identificando si son por caducidad o por fallas de fabricacin. Igualmente en lo referente a muestras y promociones.
El Jefe Administrativo recibe la hoja de pedido con el cambio, la revisa y la aprueba y la remite al Jefe de Bodega.
El Jefe de Bodega recibe la hoja de pedido con la solicitud de cambio, muestras o promociones con la firma de revisin del supervisor, con la firma de
aprobacin del Jefe Administrativo y procede a entregar al supervisor o al cliente lo solicitado.
El bodeguero de devoluciones ser quien recibe el producto caducado o en mal estado. 3.3.5 Descripcin del procedimiento. 3.3.5.1 Acciones preventivas La venta de los productos de la Organizacin al pdv debe ser en funcin de su potencial y la rotacin quincenal del producto promedio siguiendo la siguiente funcin:
CONCEPTOS BSICOS DE VENTAS DE LA ORIENTAL
COLUMNA DE STOCK DE SEGURIDAD

Cantidad ideal de productos de la Oriental que debe componer el stock del PDV. La falta de productos de la Oriental causa prdida de ventas; el exceso causa la percepcin de baja rotacin por parte del cliente o el uso de ese argumento por la competencia. As como la posibilidad de vencimiento del producto antes que llegue al consumidor final. COLUMNA DE ESTOCK = Ejemplo: El PDV Rosita recibe 2 visitas por quincena y compra, en media, 5 cjs varias / quincena. Columna de Estock =
5 X 1,3 2 Compra Media Quincenal X 1,3 Frecuencia de Visita Quincenal
= mnimo 3,25 cjs X visita
Todos los vendedores de las agencias en los pasos 4, 5,6 y 7 de su rutina bsica de venta hacen el control de la rotacin del producto y su fecha de caducidad, y previenen a tiempo de cualquier anomala detectada:
4- Trabaja en la exposicin de productos. 5- Verifica los productos en el depsito y en el rea de stock. 6- Garantiza el abastecimiento de perchas. 7- Garantiza el abastecimiento de los productos.
Inmediatamente se detecta un producto que tiene como plazo mnimo tres meses de caducidad, se deber implementar una promocin, mediante la bonificacin con otros productos asignados para que impulsen el producto de baja rotacin. Igualmente el vendedor colocar un letrero hecho a mano con el mensaje de la promocin y la colocacin del producto en un lugar ms visible del PDV. Se le recomendar al jefe de bodega del PDV que aplique el mtodo que lo primero que entre sea lo primero en salir y coloque los productos en un lugar ms accesible en la bodega. El vendedor podra gestionar la entrega de alguna camiseta de la Organizacin para los ayudantes de bodega.
Si se requiriera alguna accin ms agresiva pues el volumen pasa de 4 cajas, se puede planificar una degustacin del producto y/o un descuento promocional en el producto de 1 o 1,5 puntos porcentuales dado al cliente en factura para que traslade ese beneficio al producto y al cliente.
Se crear una cuenta promociones-oficina para registrar los productos que se destinen o sean productos de alta rotacin, para impulsar a los de baja rotacin en un PDV determinado.
3.3.5.2 Manejo de los cambios de productos en mal estado y caducados. Si el vendedor en su ejecucin de ventas identifica productos con fallas de fabricacin y/o caducados, deber llenar el formulario Solicitud de cambio FOR-AG-01. En esa hoja indicar el nombre del tem, la cantidad y la presentacin de los productos a cambiar. Luego agrupar el producto a cambiar en una caja y pegar la copia 1 del formulario solicitud de cambio FOR-AG-01 y la copia 2 se la llevar consigo.
Si el vendedor en su ejecucin de ventas identifica productos con fallas de fabricacin y/o caducados, deber llenar el formulario Solicitud de cambio FOR-AG-01. En esa hoja indicar el nombre de la agencia y el suyo, los datos del cliente (cdigo, nombres, apellidos, razn social, direccin), los datos del producto (cdigo, descripcin, cantidad en unidades y/o cajas), el motivo del cambio (caducidad, fallas de fabricacin). Luego agrupar el producto a cambiar en una caja y pegar la copia 1 del formulario solicitud de cambio FOR-AG-01 y la copia 2 se la llevar consigo.
Se llenar un formulario por separado por tipo de cambio; es decir, si en un mismo cliente se evidencia la necesidad de hacer cambios por caducidad y por calidad se debern llenar dos formularios para cada tipo de cambio, pues el de calidad deber llegar hasta el departamento de Control de Calidad de la Matriz.
El vendedor en el cierre de venta entregar al supervisor la copia1 2 y 3 del formulario Solicitud de cambio FOR-AG-01 para que la firme como revisada y discutida. Si el supervisor determina que el cambio ha sido por negligencia del vendedor ser descontado de su rol, caso contrario firmar la revisin de la copia 2 y 3 y se la entregar al Jefe Administrativo.
Se interpretar como negligencia del vendedor aquella gestin de cuidado de la rotacin del stock no realizada en los pasos 4, 5, 6 y 7 de su rutina bsica en meses anteriores. No haber ninguna evidencia de aviso antes de los dos meses para implementar alguna accin que acelere la rotacin del producto. El Jefe Administrativo, recibe del supervisor la copia 2 y 3 debidamente firmadas junto con la hoja de pedido indicando las cantidades del o los productos a cambiar. El supervisor negocia y/o solicita el cambio de producto al Jefe Administrativo. La cual una vez con la firma de aprobacin en las copias 2 y 3, se queda con la copia 2 para respaldo del rea Administrativa y la copia 3 y la factura respectiva pasa al Jefe de Bodega para que proceda con la entrega.
En el rea de facturacin se genera una factura por el valor del cambio a nombre del cliente hasta que se haga el respectivo cruce en bodega y la factura sea anulada a travs de una nota de crdito.
Las copias se reproducirn en la copiadora de la agencia hasta que se tengan los formularios con papel copia.
El Jefe de Bodega recibe la copia 3 junto con la factura para que el chofer haga el cambio en el punto de venta. El chofer una vez en el punto de venta valida que la informacin contenida en la copia 1 que tiene el cliente, el producto a cambiar y la copia 3 que tiene en su poder coincidan, caso contrario solo se regir por la informacin revisada y aprobada en la copia 3 del formulario Solicitud de cambio FOR-AG-01.
El Jefe de Bodega al cierre de la entrega recibir el producto cambiado para hacer el cruce respectivo en la bodega y no afecte el inventario. El vendedor deber presentar la factura emitida a su nombre para que sea anulada y no se descuente ese valor de sus comisiones.
Cuando los cambios son producto caducado el Jefe de Bodega deber enviar una copia de la copia 3 del formulario Solicitud de cambio FOR-AG01 junto con la mercadera al departamento de Control de Calidad en Matriz. Igualmente enviar un e-mail al Jefe de Agencia, Jefe de Produccin, Jefe de Bodega Matriz y Jefe de Control de calidad informando del envo, junto con el documento de transferencia por devoluciones.
Cuando los cambios son por producto caducado el Jefe de Bodega deber enviar la copia 4 del formulario Solicitud de cambio FOR-AG-01, el documento de transferencia con todos los datos completos, junto con la mercadera a la bodega de devoluciones del departamento de Control de Calidad en la Matriz. Igualmente enviar un e-mail al Jefe de Agencia, Jefe de
Produccin, Jefe de Bodega Matriz y Jefe de Control de calidad informando del envo, junto con el documento de transferencia por devoluciones.
Las devoluciones por producto caducado sern asumidas por las agencias y cargadas a su autogestin y que no deben exceder el 0,5% de su autogestin. Se recargar al vendedor cuando se evidencia negligencia en su gestin de venta y acompaamiento de la rotacin del producto.
En el caso de los autoservicios se asumirn los costos de las devoluciones por mal estado en la autogestin de agencia.
En el caso de los autoservicios se asumirn los costos de las devoluciones por caducidad o fallas de fabricacin, en la autogestin de agencia.
Se recargar a la Matriz el valor de las devoluciones por producto por fallas de fabricacin. Cuando el 0,5% mximo de devoluciones sea excedido, el Jefe de Agencia deber dar un informe de resultado a la Gerencia Distrital y ste a la Gerencia General.
3.3.5.3 Motivos de los cambios.
La bodega de devoluciones en la planta de la Matriz receptar productos como devolucin, de las Agencias, slo en los siguientes casos:
1. Caducidad, y 2. Falla de fabricacin
1. CADUCIDAD.-
Se considera "caducidad", cuando la fecha impresa en el envase primario del producto se encuentra fuera del tiempo de consumo, es decir, es numricamente inferior a la fecha actual de comercializacin.
2. FALLA DE FABRICACION.-
Se considera "falla de fabricacin", a los defectos de calidad que originan mal estado fsico, qumico, organolptico y microbiolgico.
Se podr tener fundamento de reclamo para devolucin, por mal estado fsico, cuando:
El empaque primario o la etiqueta pegada a l, tenga falla de impresin o su texto no sea legible.
Empaque primario es aquel que est en contacto directo con el producto, por ejemplo fundas para harinas y fideos, cajitas para palillos, frascos para salsas, etc.
o El empaque primario est abierto por mal sellado de tal forma que permita el derrame del producto, su contaminacin y/o la contaminacin de otros del mismo tipo. o El producto contenido en el empaque primario no corresponda a la informacin de la etiqueta, por ejemplo producto con menor peso neto, producto con sabor diferente al declarado.
o El producto presente defectos fsicos fcilmente observables sin necesidad de abrir el empaque primario, tales como decoloracin (en los fideos especiales), manchas (en los fideos), burbujas de gas (en las salsas y condimentos), separacin de fases (en la salsa de aj) o presencia de materiales extraos tales como cabellos, accesorios, metal, etc. dentro del empaque.
Se podr tener fundamento de reclamo para devolucin, por mal estado qumico, si se demuestra mediante certificado de anlisis original que el producto no cumple con los estndares de calidad definidos en las fichas tcnicas de los productos de esta compaa.
Se podr tener fundamento de reclamo para devolucin, por mal estado organolptico, cuando:
o El producto presente olores, colores y sabores extraos y diferentes al mismo; tales como a rancio, xido, metlico, etc.
Se podr tener fundamento de reclamo para devolucin, por mal estado microbiolgico, cuando:
o El producto presente deterioro microbiolgico fcilmente observable, antes de la fecha de caducidad, por ejemplo presencia de gorgojos, mohos; es decir el tiempo de vida til del producto es menor al especificado en la etiqueta, lo que se confirma siempre que el producto est debidamente sellado, con las respectivas seguridades
Slo se considera que un producto no est apto para consumo humano, cuando est en mal estado microbiolgico.
Los costos de los productos que tengan falla de fabricacin sern asumidos por la Matriz (Planta).
Los costos de los productos por caducidad sern asumidos por las Agencias
Por estos motivos No se aceptar la devolucin de productos que
o No tengan la descripcin del motivo de la devolucin en el informe correspondiente (transferencia). o Tengan las siguientes caractersticas, en el material de empaque ya que stas son motivo de mala manipulacin (estiba, despacho, etc.) o rotacin (lo primero que ingresa es lo primero que sale), en el transporte y/o en el almacenamiento en las bodegas:
Fundas de harina de trigo y/o pltano, maicena, mei cheng, fideos; rotas en lugares que no comprometen el sellado. Cajitas de t o fundas antes mencionadas rodas o sucias por ratas, cucarachas, etc. Tarros de leche de soya y/o multicereales aplastados o golpeados. Frascos de salsas china, tomate o aj con etiquetas sucias por derrame sin motivo del producto.
Ya que estos son daos fsicos por mala manipulacin durante el transporte y/o almacenamiento.
o Tengan ms de 1 mes de diferencia respecto a la fecha de caducidad. o Tengan menos cantidad del contenido neto o falte uno de sus componentes, por ejemplo una funda de rapidito de 100 g que venga sin las pastas, salsa china con menos producto, cajas de t con bolsitas incompletas, etc. o No estn dentro de fundas plsticas adicionales para evitar que se ensucie por manchas los empaques o etiquetas de otros productos, por ejemplo salsas derramadas sobre harinas.
3.3.5.4 Manejo de muestras. Todos los das hbiles del mes de ventas el Supervisor solicitar a Bodega un producto estrella, el cual es la propuesta de venta para nuestros clientes. Para ello, el Supervisor en los cierres de venta del da anterior solicitar a travs de una hoja de pedido la cantidad que necesita al Jefe Administrativo para que revise y apruebe.
El Supervisor entrega la hoja de pedido del producto estrella del da siguiente al Jefe de Bodega por la noche. El Jefe de Bodega en la maana entregar en la sala de ventas las muestras. El Supervisor entregar las muestras a sus vendedores, los que si por alguna razn tuvieron que drsela al cliente, esta muestra se facturar al cdigo de muestras oficinas. El Supervisor en el cierre de venta al momento de entregar la nueva hoja de pedido de muestras al Jefe de Bodega, entregar las muestras de ese da y romper la hoja de pedido del da anterior.
3.3.5.5 Manejo de promociones. Las promociones que se apliquen, con los productos previamente escogidos, debern ser comunicadas va e-mail o mediante un memorando al Supervisor, Jefe de Bodega y Jefe Administrativo previamente.
Se deber determinar las caractersticas de la promocin, las cuales pueden ser hasta agotar stock, por un periodo determinado, por segmento de mercado, por tipo de producto, etc.
Independientemente de la modalidad de entrega de la promocin, que ser segn lo acordado verbalmente por el Supervisor, Jefe de Bodega y Jefe Administrativo o por la Gerencia de la Agencia. Todas indistintamente debern ser solicitadas por el vendedor en una hoja de pedido y ser facturadas e ingresadas al cdigo de promociones-agencia u oficina para que sean debidamente entregadas por el chofer con el soporte respectivo.
3.3.5.6 Planificacin y manejo de las degustaciones El supervisor de ventas una vez cada trimestre y en fechas importantes para la localidad en que se encuentra el Centro de Distribucin Directa o Agencia deber planificar degustaciones e impulsaciones en diferentes PDVs escogidos con anterioridad, procediendo en el siguiente orden.
1. Solicitud a los vendedores 1 mes antes de iniciar las degustaciones de una lista de clientes candidatos a recibir la accin de marketing: Degustaciones. Definiendo el nombre del cliente, razn social, direccin,
producto a degustar, fecha y hora tentativa de la accin, la clasificacin del cliente y el potencial de compra de nuestros productos. Usando para ello el formato FOR-AG-03 CRONOGRAMA DE DEGUSTACIONES. 2. El Supervisor consolidar una nueva lista de la Agencia o CDD con la que elaborar un cronograma de degustaciones en el lapso de un mes. 3. Presupuestar el costo de la accin, incluyendo a las impulsadoras, los productos y el kit para ejecutar la degustacin. 4. Solicita al Jefe del CDD o al Gerente Distrital la aprobacin de dicha accin dentro del cronograma establecido.
El resultado de estas acciones de degustacin debern reflejarse en la disminucin de solicitudes de cambios a dos o tres casos, en el aumento de rotacin de tems; es decir que aumentaron por lo menos 5 tems en un mnimo 5% su volumen con respecto al mes anterior, caso contrario se deber realizar un plan de accin para corregir las causas en la siguiente degustacin.
3.3.6 Excepciones. En caso que en el punto de venta de la copia 1 y la copia 3 no coincidan, el chofer solo se guiar por la informacin de la copia 3 entregada en la Bodega junto con la factura.
En caso que ninguna de las opciones antes indicadas logre el resultado esperado un mes antes de la caducidad del producto, se proceder como una excepcin el movimiento del producto a un lugar de mayor rotacin.
3.4 Clculo de la remuneracin variable del personal de las agencias (PA AG 04) 3.4.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se remunera a la fuerza de ventas, logstica y de recaudacin.
3.4.2 Poltica. La remuneracin tiene una parte fija de acuerdo a las regulaciones de ley y del mercado de trabajo; y otra variable que depende del performance requerido por Organizacin Industria Alimenticia en un momento determinado: Volumen vendido de tems tradicionales y no tradicionales por separado, porcentaje de devoluciones logrado, cartera vs. venta neta, incremento de clientes nuevos y al contado, disminucin o control de descuentos y el porcentaje de cambios.
Se manejarn peridicamente incentivos a travs de resultados en el desempeo de las variables que se definan para un concurso nacional de ventas por lograr ventas eficientes.
Los funcionarios de la organizacin deben ser remunerados en funcin de la marginalidad o rentabilidad que generan a la empresa dentro de sus gestiones previamente determinadas por la Gerencia General.
Se debe buscar los mecanismos adecuados de retribucin indirecta para los colaboradores de la organizacin.
Se dar prioridad a la remuneracin de la fuerza de ventas en los das de pago definidas.
La remuneracin variable deber calcularse segn el cierre de ventas hecho con la entrega de la venta del ltimo da hbil del mes.
No existen clientes mayoristas o minoristas para la diferenciacin de comisiones simplemente el mayorista es el que vende muchos productos al por mayor y el minorista es que venda muchos productos al por menor, al menudeo o al detalle independientemente que compre 1 o igual o ms de 30 cajas.
Las remuneraciones variables sern el modo racional y justo, en funcin del desempeo de cada uno, es el modo de repartir el excedente de la autogestin. Es decir que parte de la remuneracin variable se financiar por la eficiencia total lograda en la autogestin.
Todas estas polticas debern ser implementadas para todo el personal de las agencias independientemente que estn intermediadas.
3.4.3 Alcance.
Toda la fuerza de ventas de la organizacin, el rea FinancieraContable-Tesorera, el rea de Sistemas y RR.HH. Entendemos por Venta Eficiente cuando se garantizan los aspectos relacionados con la disminucin de devoluciones, cambios, crdito, descuentos y cartera vencida; as como el
aumento de la rotacin de tems tradicionales y no tradicionales, de clientes nuevos.
Llamamos Performance al proceso continuo y estructurado de revisin del desempeo del individuo con su supervisor, para identificar los puntos fuertes y oportunidades y disear los objetivos para el siguiente periodo de evaluacin. El arte de la Performance es aqul en el que el trabajo lo constituyen las acciones de un individuo o un grupo, en un lugar determinado y durante un tiempo concreto para alcanzar unos resultados esperados. Este Performance debe ser definido, evaluado y remunerado por la organizacin que lo busca.
La remuneracin variable es un sistema de compensaciones que otorga un bono en base al cumplimiento de objetivos estratgicos de la empresa. Este bono tiene las siguientes ventajas: Brinda un estmulo a los ejecutivos, pues, pueden aspirar a una remuneracin adicional si es que cumplen sus objetivos. Hace congruente las estrategias con las compensaciones y es un excelente vnculo para que dichas estrategias se cumplan.
La retribucin indirecta es un mecanismo de compensacin moderna y estrategia salarial que complementa con beneficios sociales el plan de remuneracin para alcanzar los objetivos de la empresa, mejorar la identidad del personal con la compaa, mejorar la eficiencia y desempeo de sus funcionarios.
3.4.4 Responsabilidades. El departamento financiero-contable garantiza el control de la aplicacin de las polticas de remuneracin en todas las agencias durante todo el ao y racionalizar la figura de distribucin de las ganancias por la autogestin lograda en cada agencia a travs del variable. El variable sin embargo se financiar una parte por el margen logrado en la autogestin y otro por el aporte de la Matriz para garantizar una parte de variable en funcin de resultados.
El departamento de sistema garantiza el soporte tcnico para que las informaciones sean fcilmente verificables y los reportes tengan la suficiente confiabilidad para que financiero ejecute las polticas de remuneracin y RRHH comunique los desempeos logrados y premie por esos resultados de acuerdo a las polticas de remuneracin y plazos establecidos a la fuerza de venta.
RRHH, cuida del pago puntual a la fuerza de ventas y alerta sobre los vendedores y supervisores que no estn llegando a todo su variable posible para tomar acciones correctivas conjuntamente con los Gerentes Distritales o Gerente Nacional de Ventas con el a fin de estimularlos a llegar al total de su remuneracin variable.
3.4.5 Descripcin del procedimiento. 3.4.5.1 Remuneracin Fija La remuneracin fija est compuesta por:
1. Sueldo Bsico, que depender del valor promedio de esa fuerza de trabajo en el mercado o el bsico exigido por la ley. 2. Componente Salarial, el establecido por la ley. 3. Alimentacin, valor estimado por la dimensin de la ruta del vendedor. 4. Transporte, valor estimado por el tipo de transporte que utilice el vendedor para realizar su trabajo de ventas y si es de su propiedad o de propiedad de la compaa
3.4.5.2 Remuneracin Variable La remuneracin variable est compuesta por: 1. Volumen de tems Tradicionales, son aquellos productos que tienen una rotacin por encima del 75% al aplicar la frmula de clculo de la rotacin mensual (venta mensual del tem / stock mensual). Del porcentaje de logro de la meta establecida para los productos Tradicionales depender su remuneracin de acuerdo a la tabla de clculo de comisiones por porcentaje de volumen logrado en esa variable.
2. Volumen de tems NO Tradicionales, son aquellos productos que tienen una rotacin igual o por debajo del 75% al aplicar la frmula de clculo de la rotacin mensual (venta mensual del tem / stock mensual).
Del porcentaje de logro de la meta establecida para los productos NO Tradicionales depender su remuneracin de acuerdo a la tabla de clculo de comisiones por porcentaje de volumen logrado en esa variable.
Para no re calcular todos los meses los tradicionales y los no tradicionales se pueden aplicar la siguiente frmula en diciembre para todo el siguiente ao:
ROTACIN ANUAL = VENTA PROMEDIO MENSUAL EN UNIDADES / STOCK PROMEDIO MENSUAL EN UNIDADES
La Tabla de Clculo de Comisiones por Porcentaje de Volumen Logrado ESP AG 09 determinar el valor a recibir por comisiones de acuerdo al porcentaje logrado con respecto a la meta, como lo vemos a continuacin.
Ejemplo: VOLUMEN META REAL % LOGRADO % Alcance del Objetivo 0 a 69,99% 70,00 a 74,99% 75,00 a 79,99% 80,00 a 84,99% 85,00 a 87,49% 87,50 a 89,99% 90,00 a 92,49% 92,50 a 94,99% 95,00 a 97,49% 97,50 a 99,99% 100% 101% 102% Hasta 130% BONO VARIABLE POR PRESENTACIN TOTAL GANADO PRESENTACIONES TRADICIONALES NO TRADICIONALES $ 40.000,00 $ 35.000,00 88% % Variable Tradicionales 0% 50% 55% 60% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% 101% 102% 130% $150 $112,50 $ 21.000,00 $ 18.000,00 86% % Variable No Tradicionales 0% 50% 55% 60% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% 101% 102% 130% $200 $140,00 $252,50 TOTAL $ 61.000,00 $ 53.000,00 87%
3. Cobertura, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mnima de cobertura de acuerdo a la siguiente frmula:
PDVs con Venta Efectiva en el Mes / TOTAL DE CLIENTES CENSADOS DEL VENDEDOR
El porcentaje mnimo de cobertura para recibir el variable es del 70% dado a las distintas categoras de clientes que satisfacen los productos de la Organizacin. 4. Devolucin, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de devoluciones de acuerdo a la siguiente frmula:
VOLUMEN DEVUELTO ACUMULADO MES / VOLUMEN FACTURADO ACUMULADO
El porcentaje mximo de devoluciones para recibir el variable es del 3% dado a las distintas categoras de clientes que satisfacen los productos de la Organizacin.
5. Cartera Vencida, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de cartera vencida de acuerdo a la siguiente frmula, independientemente que el vendedor realice los cobros o no y AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina219
que bajo ninguna circunstancia puede aprobar crdito o descuento alguno:
CARTERA VENCIDA ACUMULADA / VENTA NETA ACUMULADO
El porcentaje mximo de cartera vencida es del 10% para recibir el variable.
6. Clientes Nuevos, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mnima de clientes nuevos de acuerdo a la siguiente frmula:
CLIENTES ACUMULADOS FIN DE MES / CLIENTES ACUMULADOS INICIO DE MES
El porcentaje mnimo de aumento de clientes con respecto a los clientes censados a inicios del mes es del 3% para recibir el variable.
7. Descuentos, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de descuentos aplicados a la venta neta a clientes de acuerdo a la siguiente frmula:
DESCUENTO ACUMULADO / (VENTA BRUTA IVA)
El porcentaje mximo de descuento acumulado invertido en los clientes es del 6% para recibir el variable.
Este variable deber llevar al control del precio promedio ponderado por tems de modo que se controle la rentabilidad por producto y los descuentos dados no deben afectar el precio mnimo promedio del producto despus del margen esperado por la compaa, para ello se requerir de un mdulo especial diseado por sistemas (en proyecto).
8. Cambios, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de cambios aplicados a la venta neta a clientes de acuerdo a la siguiente frmula:
VALOR ACUMULADO DE CAMBIOS / VENTA NETA ACUMULADA
El porcentaje mximo del valor de cambio de producto acumulado hecho en los clientes es del 0,5% para recibir el variable.
Este conjunto de estas variables no son las nicas ni todas las que se apliquen para determinar la remuneracin variable de la fuerza de ventas. Estas sern determinadas por el performance requerido de la empresa.
La remuneracin de estas variables depender de la fuerza, prioridad o atencin que se desee dar de acuerdo a las necesidades de la compaa en AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina221
distintos momentos del ao. Para ello usar la planilla de control y pago de comisiones para supervisores y vendedores FOR AG 11.
Los Vendedores son remunerados en relacin a los resultados logrados de sus variables en sus respectivas rutas y los Supervisores son remunerados en relacin a los resultados de las mismas variables en la Agencia o lo que es lo mismo por la sumatoria de los resultados de su equipo de vendedores.
3.4.5.3 Remuneracin para los Jefes de Agencias, Gerentes Distritales y/o Gerente Nacional A los Jefes de Agencia, Gerentes Distritales y Gerente Nacional de
Ventas se le fijar un salario fijo de acuerdo a las posibilidades de la Compaa y del sueldo promedio de esa funcin en el mercado de trabajo. Al final de ao recibirn un bono que depender de los resultados estratgicos anuales esperado por la empresa en los distintos niveles de su administracin: El Jefe de Agencia por los resultados globales de su Agencia, El gerente Distrital por los resultados globales de las Agencias Administradas y el Gerente Nacional o Internacional de Ventas por los resultados logrados en todas las Agencias Administradas por l. Todos ellos sern remunerados en el grado de cumplimiento de las siguientes variables estratgicas para la organizacin:
1. Volumen Anual, Del porcentaje de logro de la meta establecida de volumen neto vendido en el ao depender su remuneracin de acuerdo
a la tabla de clculo de comisiones por porcentaje de volumen logrado de acuerdo a la siguiente frmula:
VALOR NETO ACUMULADO ANUAL / VENTA NETA ACUMULADA ANUAL
La Gerencia General determinar de acuerdo con la realidad financiera de la empresa el valor del bono anual si se llegara al 100% de la meta anual del volumen esperado y a ese valor se le aplicar la siguiente tabla de clculo para el pago del bono anual ESP AG 10. en el primer mes del siguiente ao.
2. Volumen Neto vendido de un nuevo producto lanzado en el plazo de un ao, Del porcentaje de logro de la meta establecida de volumen neto vendido para el nuevo producto en un plazo determinado de un ao AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina223
depender su remuneracin de acuerdo a la tabla de clculo de comisiones por porcentaje de volumen en ese nuevo tem, logrado de acuerdo a la siguiente frmula:
VALOR NETO ACUMULADO ANUAL DEL NUEVO TEM /
VENTA NETA
ACUMULADA ANUAL PROYECTADA PARA EL NUEVO TEM LANZADO EN EL AO
La Gerencia General determinar de acuerdo con la realidad financiera de la empresa el valor del bono anual si se llegara al 100% de la meta anual del volumen esperado y a ese valor se le aplicar la siguiente tabla de clculo para el pago del bono anual ESP AG 10. en el primer mes del siguiente ao.
3. Reconocimiento pblico con el trofeo LUCHADOR ORGANIZACIN, Este reconocimiento honorfico se le otorgar a los Vendedores, Supervisores, Jefes de Agencias, Gerentes Distritales y Gerente Nacional de Venta por mantener una venta eficiente y con calidad de por lo menos 10 meses del ao. Entendemos por Venta Eficiente cuando se garantizan los aspectos relacionados con la disminucin de devoluciones, cambios, crdito, descuentos y cartera vencida; as como el aumento de la rotacin de tems tradicionales y no tradicionales, de clientes nuevos dentro de los parmetros definidos por la empresa.
3.4.5.4 Concurso Nacional de Ventas Anual: ORGANIZACIN, PASIN POR VENDER Una vez al ao, en los meses de baja estacionalidad o en los ltimos tres meses del ao para optimizar la rentabilidad de la venta se organizar un concurso nacional de ventas que busque garantizar una venta eficiente a travs de la premiacin por el alcance de las condiciones de las bases del concurso: ORGANIZACIN, PASIN POR VENDER, que cada ao se presente a travs del documento ESP AG 11. Los Gerentes de Ventas: Sugerir premios y/o aumento de las variables del concurso. Los Jefes de RRHH y diseo: Sugerir la estrategia de comunicacin interna del concurso en todas las agencias. Esta comunicacin puede incluir un banner por agencia para entusiasmar y recordar que en estos tres meses el lema es: ORGANIZACIN, PASIN POR VENDER. Adems de comunicar los premios que se llevarn los ganadores (es una especie de marketing interno). Igualmente deber coordinar la entrega de los premios y difusin de los ganadores.
El rea de Financiero: Indicar con qu presupuesto contamos (Debera de ser del 5% destinado a marketing). En realidad los premios debieran pagarse de un porcentaje de las eficiencias logradas entre todas las agencias por lograr las metas. Esa sinergia es la que nos dar el beneficio final a todo el equipo de colaboradores de la organizacin.
El rea de Sistemas: Preparar el sistema para que emita los reportes que tengan las variables de evaluacin que intervienen en el concurso cada quince das
3.4.5.5 Beneficios de Retribucin Indirecta La retribucin indirecta es un mecanismo de compensacin moderna y estrategia salarial que complementa con beneficios sociales el plan de remuneracin para alcanzar los objetivos de la empresa, mejorar la identidad del personal con la compaa y mejorar la eficiencia y desempeo de sus funcionarios.
Con el fin antes mencionado se deber prever un plan de Beneficios de riesgo que consiste en proveer a los colaboradores opciones corporativas de seguros de vida, salud, accidentes, previsin social, etc. Y en prever en un futuro prximo Beneficios de estatus: coche de empresa, pertenencia a clubes, otros. Vacaciones anuales pagadas y debidamente programas con opcin a no tomarlas y a negociar el mejor momento para ello durante el siguiente ao.
3.4.5.6 Remuneracin variable de los Choferes y Ayudantes Los choferes igualmente tienen una composicin fija y variable que depender bsicamente del volumen entregado, la disminucin de
devoluciones y el nmero de facturas entregas.
1. Volumen Entregado, en esta variable se gana en la medida del porcentaje de volumen que entregue en relacin al volumen meta de los
vendedores que tiene asignado el chofer de acuerdo a la siguiente frmula:
TT DE VOL. ACUMULADO ENTREGADO / (META VOL. VENDEDOR 1 + META VOL. VD. 2)
El porcentaje mnimo de VOLUMEN ENTREGADO para recibir el variable es del 70%, tal como lo especifica la Tabla de Clculo de Comisiones ESP AG 09.
2. Devolucin, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de devoluciones de acuerdo a la siguiente frmula:
VOLUMEN DEVUELTO ACUMULADO MES DEL CAMIN / VOLUMEN FACTURADO ACUMULADO CARGADO AL CAMIN
3. Promedio de Facturas por Entrega, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del nmero que se determine como meta mnima de facturas entregadas de acuerdo a la siguiente frmula: AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina227
TT ACUMULADO DE FACTURAS ENTREGADAS / TT DAS HBILES DE ENTREGA
El nmero mnimo de facturas promedio entregadas debe ser de 60 para recibir el variable.
La remuneracin de estas variables depender de la fuerza, prioridad o atencin que se desee dar de acuerdo a las necesidades de la compaa en distintos momentos del ao. Para ello usar la planilla de pago para choferes y ayudantes FOR AG 18.
Los choferes y ayudantes son remunerados en relacin a los resultados logrados de sus variables en sus respectivas rutas y los Jefes de Logstica son remunerados en relacin a los resultados de las mismas variables en la Agencia o lo que es lo mismo por la sumatoria de los resultados de su equipo de choferes y ayudantes.
En caso de existir un Jefe de Logstica en la Agencia o a nivel nacional, ganarn un fijo de acuerdo a sus funciones y un variable acumulado al nivel de sus responsabilidades de acuerdo a sus funciones pero con los mismos indicadores con que se mide el resultado de los choferes y ayudantes.
3.4.5.7 Remuneracin variable de los Recaudadores Los cobradores igualmente tienen una composicin fija y variable, previamente definida, que depender bsicamente de su eficiencia de cobro utilizando la especificacin ESP AG 09.
4. Porcentaje de Dinero Cobrado, en esta variable se gana en la medida del porcentaje de cantidad de dinero cobrado en relacin al volumen meta entregado para cobrar de acuerdo a la siguiente frmula:
$ COBRADO ACUMULADO / $ ACUMULADO FACTURADO PARA COBRAR
El porcentaje mnimo DINERO COBRADO para recibir el variable es del 70%, tal como lo especifica la Tabla de Clculo de Comisiones ESP AG 09.
5. Porcentaje de Facturas Cobradas, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mnima de facturas cobradas de acuerdo a la siguiente frmula:
TT ACUMULADO DE FACTURAS COBRADAS FACTURAS ENTREGADAS PARA EL COBRO
TT ACUMULADO DE
El porcentaje mnimo de facturas cobradas para recibir el variable es del 90%.
La remuneracin de estas variables depender de la fuerza, prioridad o atencin que se desee dar de acuerdo a las necesidades de la compaa en distintos momentos del ao. Para ello usar la planilla de pago para recaudadores FOR AG 19.
3.4.5.8 Remuneracin variable de los Liquidadores de Valores Los liquidadores de valores igualmente tienen una composicin fija y variable, previamente definida, que depender bsicamente de su eficiencia y productividad de acuerdo a las siguientes variables:
1. Porcentaje de Recuperacin de Cartera, en esta variable se gana en la medida del porcentaje de cantidad de registros de cobros transaccionados en relacin al volumen de recuperacin de cartera meta de acuerdo a la siguiente frmula:
$ COBRADO ACUMULADO / $ ACUMULADO META PARA COBRAR
El porcentaje mnimo DINERO COBRADO para recibir el variable es del 70%, tal como lo especifica la Tabla de Clculo de Comisiones ESP AG 09.
2. Porcentaje de Caja Chica Utilizada, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta de mxima de gastos de caja chica segn el porcentaje de autogestin para cada agencia de acuerdo a la siguiente frmula: AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina230
TT ACUMULADO DE GASTOS DE CAJA CHICA / TT ACUMULADO DE UTILIDAD La remuneracin de estas variables depender de la fuerza, prioridad o atencin que se desee dar de acuerdo a las necesidades de la compaa en distintos momentos del ao. Para ello usar la planilla de pago al personal administrativo y bodega FOR AG 27.
3.4.5.9 Remuneracin variable de los Facturadores. Los facturadores de valores igualmente tienen una composicin fija y variable, previamente definida, que depender bsicamente de su eficiencia y productividad de acuerdo a las siguientes variables:
1. Porcentaje de Facturas con Errores, en esta variable se gana en la medida del porcentaje de cantidad de facturas con errores en relacin al volumen de facturas realizadas en un periodo determinado de acuerdo a la siguiente frmula:
TT ACUMULADO DE FACTURAS CON ERRORES / TT NUMERO DE FACTURAS
El porcentaje mximo de facturas con errores para recibir el variable es del 3%. 2. Promedio de Nmero de Facturas Ingresadas por Hora, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina231
funcin del nmero de facturas ingresadas promedio por siguiente frmula: TT ACUMULADO DE INGRESO DE PEDIDOS /
hora a la
TT ACUMULADO DE
HORAS DE INGRESOS DE PEDIDO POR USUARIO
El porcentaje mnimo promedio de facturas ingresadas por hora es de 25. La remuneracin de estas variables depender de la fuerza, prioridad o atencin que se desee dar de acuerdo a las necesidades de la compaa en distintos momentos del ao. Para ello usar la planilla de pago al personal administrativo y bodega FOR AG 27.
Los Jefes Administrativos de la Agencia, ganarn un fijo de acuerdo a sus funciones y un variable acumulado al nivel de sus responsabilidades de acuerdo a sus funciones pero con los mismos indicadores con que se mide el resultado de los liquidadores y facturadores.
Se usar la planilla de pago al personal administrativo y bodega FOR AG 27.
3.4.5.10 Remuneracin variable de los jefes de bodega. Los Jefes de Bodega igualmente tienen una composicin fija y variable, previamente definida, que depender bsicamente de su eficiencia y productividad de acuerdo a las siguientes variables:
1. Variacin de Inventario de Bodega, en esta variable se gana en la medida del porcentaje entre lo real encontrado en bodega y los datos que reporta el sistema , de acuerdo a la siguiente frmula:
TT REAL DE INVENTARIO / TT DE INVENTARIO SISTEMA
El porcentaje de variacin de inventario de bodega para recibir el variable es 0%.
2. Devolucin, en este variable se gana o no se gana el valor en dinero destinado para ello, en funcin del porcentaje que se determine como meta mxima de devoluciones de acuerdo a la siguiente frmula:
VOLUMEN DEVUELTO ACUMULADO MES / VOLUMEN FACTURADO ACUMULADO
Se le reconocer al Jefe de Bodega un determinado valor por cada camin descargado en bodega.
3.5 Manejo de descuentos y precios promedio (PA AG 05). 3.5.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se debe manejar la estrategia de precio y control de precios a nivel nacional a travs de un direccionamiento tanto de los puntos de descuentos entrega de los productos de la Organizacin en cualquiera de sus agencias a nivel nacional e internacional.
3.5.2 Poltica. Este procedimiento es la norma bsica de referencia para nuestro control precios y del precio promedio que garantice la mejor rentabilidad para la compaa en cada producto. Lo hacemos a travs del control de los descuentos dados a todos nuestros clientes. Ninguna cadena de distribucin utilizada: Directa, Autoservicios y Mayoristas podr vender por debajo del PVC oficial definido en nuestra lista de precios.
No aceptamos distribuidores en donde tenemos distribucin directa, excepto para iniciar un proceso de internacionalizacin de la marca ORGANIZACIN. En el caso de existir un distribuidor en dnde no estamos, podremos manejarnos en los mismos trminos de descuento para regular que no invada zonas nuestras.
Favorecemos la cobertura y controlamos los precios controlando la asignacin de descuentos a todos nuestros clientes: minoristas, mayoristas y autoservicios; de modo que ninguno venta por debajo de nuestro pvc y
tampoco encarezca el producto frente a la competencia; por eso garantizamos un margen estable del 20% a nuestros clientes hasta el precio del pvp.
3.5.3 Alcance. Este procedimiento aplica al rea financiero-contable, rea de ventas y a todas las reas administrativas de todas las agencias de Organizacin.
El PVP Relativo es la relacin en valores absolutos o relativos en base a la siguiente frmula: precio de venta al pblico de Organizacin / precio de venta al pblico del mismo producto y misma presentacin de la competencia. Sirve para determinar una estrategia de precio dependiendo si somos lderes o no en ese tem. En caso de serlo podemos estar X centavos por encima y si no deberemos estar X centavos por debajo del precio de la competencia.
El Precio Mnimo Promedio es el resultado del clculo del punto de equilibrio de la fabricacin de ese producto ms el margen de utilidad deseado y menos el descuento que se calcula se puede darle al PDV mediante una negociacin y de manera puntual.
3.5.4 Responsabilidades. El Gerente General define la estrategia de precios a seguir as como la lista de precios oficial tanto para cobertura como para autoservicios si as se decide aunque la mejor prctica es regular los precios es a travs de la regulacin de descuentos a nuestros clientes para que no puedan vender por debajo de nuestros precio y afecten nuestra distribucin directa.
3.5.5 Descripcin del procedimiento. 3.5.5.1 Definicin del PVC en la lista de precios. Cada vez que haya un ajuste de nuestros proveedores o las necesidades de ORGANIZACIN INDUSTRIA ALIMENTICIA estratgico puede ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo. Las variables a considerar para re calcular el PVC de los tems debern ser las siguientes: 1. Costo de produccin 2. Costo de transportacin 3. Costo de venta 4. Margen esperado 5. Precio relativo frente a la competencia (Realidad Externa del Mercado) lo consideren
3.5.5.2 Definicin del PVP en la lista de precios. Los precios de venta el pblico debern garantizar una rentabilidad para el punto de venta del 20% y este precio deber ser respetado por nuestros clientes.
5.5.3 Tabla de descuentos Los descuentos que se aplica a todos los puntos de venta en cobertura, o sea a minoristas y mayoristas; son los siguientes:
VOLUMEN CAJAS
DE CANTIDAD DE DES. VOLUMEN TEMS 35 6 15 1% 2% 3%
2 cajas 9 cajas 10 cajas 50 cajas 51 cajas
en 15 - N
adelante
Se estimular el pronto pago aumentando el descuento a aquellos clientes que paguen antes del plazo establecido y a aquellos clientes que paguen dentro del plazo establecido se les dar el descuento de pago puntual segn la tabla que a continuacin se presenta:
Das de crdito
Rango de descuento por pago puntual
8 das 12 das a 15 das
2% 1%
Esta estrategia de descuentos da un margen de negociacin a favor de la organizacin ante el cliente para solo en caso previamente autorizados por el Jefe de Agencia o el Gerente Distrital se puede incrementar uno o dos puntos porcentuales por beneficios adicionales tanto en volumen, en reduccin de das de crdito y forma de pago ya sea en efectivo contra entrega o cheque contra entrega, y sin pasarse del 6% mximo de descuento con respecto a la venta bruta menos el IVA.
Los descuentos son una herramienta de negociacin para lograr beneficios y concretar una venta efectiva. Los descuentos que se aplicarn a los autoservicios dependern de cada caso para que el precio afiliado no est por debajo del PVC y su precio de caja no est ms de dos centavos por encima de nuestro PVC. Un paso intermedio provisional es solicitarle que
regule sus precios a los nuestros sin que les regulemos los descuentos para que automticamente, al garantizar su propia rentabilidad, aumenten sus precios al PVC oficial. El descuento de pago puntual se aplicar cuando el cliente pague el da de vencimiento de la factura.
3.5.5.4 Auditora de precios en el mercado. 3.5.5.4.1 Comparacin del pvp entre los canales de distribucin. Una vez cada seis meses el Jefe de Agencia organizar una Auditora de precios que consiste en investigar nuestros precios PVP en el resto de canales de distribucin para garantizar que los precios estn por encima de nuestro PVC. En caso de no ser as inmediatamente hay que diagnosticar la causa y revisar nuestra aplicacin de descuentos para regular los precios de nuestros productos en el mercado, usando el formato de COMPARACIN DE PRECIOS ENTRE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN - FOR AG 16.
3.5.5.4.2 Comparacin del pvp un competencia. Cada dos meses debemos
tems con otro producto de la
hacer
una
pequea
investigacin
comparativa de precios con un producto escogido de nuestra lista de tems y comparar los precios de la principal competencia en algunos puntos de venta
de
nuestros
principales
canales
de
distribucin.
De
esta
manera
determinaremos si la causa de no aumento de venta de ese tem en particular depende de su precio en el mercado con respecto a la competencia o porque no est dejando la rentabilidad esperada al PDV en comparacin con el de la competencia. Para ello usaremos el formulario COMPARACIN DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIN - FOR AG 17.
El formulario FOR AG 17 se le entregar a los mercaderistas, vendedor de autoservicios y vendedores para que cubran una muestra en 5 clientes de cobertura y uno por autoservicio respectivamente y segn en donde cada uno haga su ruta. Estos formularios debern archivarse para futuras consultas y deteccin de las estrategias de precios de la competencia y evaluar la incidencia que tienen en la venta de nuestros productos.
3.5.5.5 Auditora de los canales de distribucin. Cada mes el Supervisor o Jefe de Agencia deber auditar en las rutas de mercado que realiza peridicamente si no hay algn distribuidor camuflado que est dando un beneficio adicional a los que damos: 30 das de crdito, promociones no autorizadas, presentndose como distribuidor directo o dando descuentos que permiten vender por debajo de nuestro PVC.
Inmediatamente se detecte una inconformidad con este procedimiento de calidad en el manejo de descuentos y precios promedio deber informar a la Gerencia Distrital o Gerencia Nacional de Ventas para hacer los correctivos
necesarios, una vez que informe en que cliente o clientes se detect esta anomala y de donde es originario el producto que se vende.
3.5.5.6 Mdulo de desarrollo para el control del precio promedio por tem. Sistemas controlar el precio mnimo promedio por producto en el plazo que se determine: Por ruta, por vendedor, por supervisor, por da, por semana, por mes, trimestre, por semestre y ao. Clculo que se logra al aplicar la siguiente frmula:
PMP = TT VENDIDO DE ESE TEM / TT DE UNIDADES VENDIDAS DE ESE TEM
De esta manera podremos evaluar la rentabilidad que estamos obteniendo por tem, por zona, por ruta, por vendedor, por agencia, por periodo de tiempo y as tomar los correctivos necesarios para el manejo de descuentos en donde no estemos obteniendo la rentabilidad esperada.
3.5. 6 Excepciones. Esta estrategia de descuentos da un margen de negociacin a favor de ORGANIZACIN ante el cliente para que solo en caso previamente autorizados por el Jefe de Agencia o el Gerente Distrital se pueda incrementar uno o dos puntos porcentuales por beneficios adicionales tanto en volumen, en reduccin de das de crdito y forma de pago ya sea en efectivo contra entrega o cheque contra entrega, y sin pasarse del 6% mximo de descuento con respecto a la venta bruta acumulada de la agencia menos el IVA. AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina240
3.6 Proceso de clculo de cupos mensuales (PA AG 06) 3.6.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se calculan y negocian los cupos de ventas mensuales neg-2 y las proyecciones de ventas neg-1.
3.6.2 Poltica. Este procedimiento es la norma bsica de referencia para nuestra definicin de cupos mensuales que sirven para la planificacin de la produccin. El clculo de los objetivos se hace por unidad y por tems, los cuales se proyectarn a todas las categora de anlisis que se necesiten.
3.6.3 Alcance. Este procedimiento aplica para el rea de venta, el rea de bodega, el rea de compras y el rea de produccin. Neg-1: Es el objetivo negociado tentativo para los vendedores. Neg-2: Es el objetivo negociado definitivo para el pago de las comisiones por volumen.
3.6.4 Responsabilidades. El Gerente General recibe de sistemas y de los gerentes de ventas distritales el estimado de proyeccin para el prximo ao para que sea discutido y aprobado.
Financiero proyectar los presupuestos para compras y produccin en base a las proyecciones aprobadas por la Gerencia General.
3.6.5 Descripcin del procedimiento. 3.6.5.1 Preparacin de la proyeccin de venta anual. Realizar una previsin de las ventas del producto o del servicio es el punto inicial para los clculos financieros. La previsin de ventas es la clave para el plan financiero global, por tanto es importante utilizar estimaciones realistas.
Se deber convertir todas las ventas en unidades y estimar un ratio como precio promedio ponderado por caja para convertir luego las unidades proyectadas en dlares.
Se deber conocer las ventas realizadas en las siguientes "Categoras" por unidad y por mes, usando como modelo la PLANILLA DE PROYECCIN DE VENTAS DE TEMS POR UNIDADES FOR AG 39. Teniendo la posibilidad de observar la informacin con los siguientes filtros: 1. AGENCIAS 2. VENDEDORES 3. SECTORES 4. ITEMS- TRACIONAL Y NO TRADICIONAL 5. CANALES 6. CLASIFICACIN DE CLIENTES 7. GERENTES
8. INTERNACIONALES 9. LNEAS 10. MES INICIO-FINAL 11. AO INICIO-FINAL 12. SEGMENTO
Con este historial de los registros de ventas de por lo menos el ao pasado como antecedente se debern analizar detalladamente las
fluctuaciones peridicas o temporales de la estacionalidad del volumen vendido durante ese periodo.
Se deber determinar el motivo de las fluctuaciones o estacionalidad y evaluar si se repetirn en este nuevo periodo anual.
Se debern recrear estas proyecciones para las fluctuaciones o estacionalidad del siguiente ao usando como modelo la PLANILLA DE PROYECCIN DE VENTA ANUAL FOR AG 21.
Cuando se quiera proyectar la venta del prximo ao en dlares se deber multiplicar el volumen en unidad por el valor del ratio calculado para cada caja o unidad si se prefiere
3.6.5.2 Pasos para la proyeccin anual por pas y por agencias (Neg-2). Una vez que se tiene la informacin de ventas en unidad en las categoras sealadas se puede hacer para el siguiente ao en cada una de
esas categoras siguiendo los siguientes pasos: Tomemos como ejemplo la proyeccin de venta por Agencia tal como se indica en la PLANILLA DE PROYECCIN ANUAL FOR AG 21 (Neg-2).
Se deber determinar el volumen en unidad por mes durante el ao y determinar el peso porcentual de ese volumen con respecto a la venta del ao pasado.
Se toma el volumen en unidad vendido el ao pasado y se proyecta un porcentaje de incremento en ventas para el siguiente ao, segn proyecten los organismos oficiales del Estado el crecimiento econmico del Pas. Este incremento puede, sin embargo oscilar entre el 3% y 5% anual cuando la compaa se plantee su propio ritmo de crecimiento y haga las inversiones respectivas para lograrlo.
Una vez que se estim el incremento del volumen de unidad para el siguiente ao y se determin el peso y las fluctuaciones de estacionalidad por mes del ao pasado, se multiplica ese porcentaje por el volumen propuesto para el siguiente ao. Aplicando la siguiente frmula:
(TT UNIDAD MES / TT UNIDAD AO) * (TT UNIDAD AO PASADO * % DE CRECIMIENTO)
Esta misma metodologa aplica para la proyeccin del volumen en unidad para el prximo ao en toda la categora arriba sealada: AUTOR:SOCLG.FRANCISCODUQUEPgina244
1. AGENCIAS 2. VENDEDORES 3. SECTORES 4. ITEMS- TRACIONAL Y NO TRADICIONAL 5. CANALES 6. CLASIFICACIN DE CLIENTES 7. GERENTES 8. INTERNACIONALES 9. LNEAS 10. MES INICIO-FINAL 11. AO INICIO-FINAL 12. SEGMENTO
Este principio al aplicarlo escalonadamente hace que la sumatoria por unidad de el resultado por lnea; la sumatoria de lneas permite clasificarlo por tradicionales y no tradicionales; con la suma de la proyeccin de venta de los unidad no tradicionales y tradicionales se obtiene la proyeccin de venta por canales y de la sumatoria de esta la de los vendedores y de estos la de la agencia y finalmente por zonas, pas e internacionales. ESP AG 17.
METODOLOGA ESCALONADA O ACUMULADA DE PROYECCIN DE VENTAS ANUALES Y MENSUALES POR CATEGORA

ESP AG 17 / 12 10 06
PROYECCIN POR INTERNACIONALES PROYECCIN POR PAS PROYECCIN POR AGENCIAS PROYECCIN POR VENDEDOR PROYECCIN POR CANALES
PROYECCIN POR TRAD O NO TRAD PROYECCIN POR LNEA PROYECCIN POR TEMS
Este principio al aplicarlo escalonadamente hace que la sumatoria por tems, de el resultado por lnea; la sumatoria de lneas permita clasificarlo por tradicionales y no tradicionales; con la suma de la proyeccin de venta de los tems no tradicionales y tradicionales se obtenga la proyeccin de venta por canales y de la sumatoria de esta la de los vendedores y de estos la de la agencia y finalmente por zonas, pas e internacionales.
3.6.5.3 Negociacin-1 vs. negociacin-2 (Neg-1 vs. Neg-2). Llamamos Neg-1 al objetivo tentativo que la agencia se impone por unidad y distribuye en su fuerza de venta, el cual es un 5% o 7% ms del volumen oficial proyectado (neg-2) para todo el ao sobre el cual trabajan las agencias durante los primeros 25 das hbiles del mes para calcular su tendencia y necesidad diaria de venta, de este modo estimulamos un trabajo ms agresivo por parte de las fuerzas de venta para asegurar la meta oficial o neg-2 al fin del mes y del ao.
Los Gerentes Distritales comunican a sus Jefes de Agencia y estos a su vez a los supervisores quince o diez das hbiles antes del mes el Objetivo Neg-1, con el cual trabajarn durante todo el siguiente mes las agencias con su fuerza de ventas.
Los Gerentes Distritales comunican a sus Jefes de Agencia y estos a su vez a los supervisores a los 24 das hbiles del mes en curso el Objetivo Neg-2 definitivo, con el cual se confrontar la venta neta actual de la fuerza de ventas.
Igualmente a este objetivo neg-1 es el resultado del incremento del 5% o 7% a todas las categoras que aplican dentro de la agencia de acuerdo al FOR AG 21.
El departamento de sistemas deber emitir un reporte por vendedor detallando sus objetivos por unidad de modo que se obtenga el objetivo por lnea, vendedor, agencia, etc. que entregar a los gerentes y los que a su vez lo comunicarn a los jefes de agencia y estos a los supervisores para su fuerza de ventas.
3.6.6 Excepciones Puede suceder que una vez identificadas las causas de las fluctuaciones o estacionalidad de venta en el transcurso del ao pasado se requiera ajustar las ventas proyectadas de algunos meses del siguiente ao. Si se considera necesario se debe re proyectar y ajustar la proyeccin hacia arriba o hacia debajo de lo estimado inicialmente.
Cuando ninguna de las proyecciones se apliquen por realidades de mercado o por falta de datos mensurables de meses o aos pasados se deber aplicar la siguiente funcin y determinar el nuevo volumen de venta como neg2. Paso posterior se desdoblar por peso de venta:
Volumen y precio = ((real m-2)+(real m-1))x2 + (obj m-1) + (obj m-2) 6
3.7 Anlisis de crdito, descuentos y gestin de cobranza (PA AG 07) 3.7.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se analizan y aprueba y se gestiona la cobranza.
3.7.2 Poltica. Todos los clientes de la compaa que tienen actualmente crdito debern ser analizados para definir si se les mantiene o se les retira el crdito al igual los plazos de crdito debern ser revisados para reducirlos a ocho das siempre y cuando se garantice la recaudacin dentro de esos plazos. Todos los beneficios adquiridos por los clientes debern ser renegociados dentro del marco de este procedimiento administrativo.
Toda solicitud de crdito deber ser analizada antes de ser negada o aprobada en base a una consulta en las bases de la central de riesgo, comerciales y de cuentas corrientes. La fuerza de venta no administra los crditos y descuentos, no estn autorizados bajo ninguna circunstancia a aprobar crditos, asignar descuentos, recibir abonos o a cobrar directamente a los clientes. Los clientes que demuestren constancia en sus pagos y
cumplimientos de cupo durante un ao, debern recibir una bonificacin en producto un mes despus de cumplido ese plazo.
3.7.3 Alcance. Todas las Agencias, el rea financiero-contable de la Matriz y el rea de sistemas.
3.7.4 Responsabilidades. Los jefes administrativos son los encargados de aprobar los crditos y gestionar la cobranza en sus respectivas agencias de acuerdo a este procedimiento.
El rea financiero-contable debe monitorear el cumplimiento tanto de las polticas de crdito, descuento y cobranzas a nivel nacional. As como recibir un informe detallado del status de la cartera por agencia y consolidado nacional.
La Compaa a travs del Jefe Financiero es el responsable a nivel nacional de la administracin de la cartera y descuentos de los clientes de la Compaa y este a su vez de las Agencias a travs del Jefe Administrativo.
El rea de Sistema debe dar el soporte tcnico para tener los reportes en todas las Agencias por separado y consolidado a travs de mdulo de cartera, que permita visualizar la distribucin de la cartera segn los criterios
que se definan como relevantes para el manejo de su cobranza y el anlisis de esos datos.
3.7.5 Descripcin del procedimiento. 3.7.5.1 Anlisis y Aprobacin del Crdito. De acuerdo a la ESP AG 18 se determina que una vez que el cliente solicita un crdito a travs de la solicitud de crdito FOR AG 22, la cual es revisada por el Jefe Administrativo antes de aprobar el crdito, la forma de pago y descuentos segn los criterios financieros que ofrezca el bur de crdito en sus informes y de acuerdo a los siguientes criterios:
1. No aparecer reportado en alguna de las bases pues no se le aprobar el crdito sino hasta que ya no est en ninguna de ellas. 2. Tener un estable comportamiento de pago puntual de sus haberes en las instancias que le han dado crdito.
En la solicitud de crdito (FOR AG 23) el cliente nos autoriza que en caso de no cancelar los valores adeudados lo reportemos a la central de riesgo, expresado en alguno de estos textos:
Autorizo(amos) expresamente a XXXXXXXXXXX para que obtenga de cualquier fuente de informacin, incluida la Central de Riesgos, mis (nuestras) referencias personales, sobre mi (nuestro) comportamiento crediticio, manejo de mi (s) (nuestras) cuenta (s), corrientes, de ahorro, tarjetas de crdito, etc., y en general al cumplimiento de mi (nuestras) obligaciones y dems activos,
pasivos personales.
datos
De igual forma, XXXXXXXXXXX queda expresamente autorizado para que pueda utilizar, transferir o entregar dicha informacin a autoridades competentes y organismos de control, as como a otras instituciones o personas jurdicas legalmente facultadas como los burs de informacin crediticia.
Declaro que la informacin incluida en esta solicitud es fidedigna, cierta y correcta y por lo tanto asumo la total responsabilidad sobre la veracidad de la misma y autorizo a verificarla por los medios pertinentes, de igual manera autorizo expresa e irrevocablemente a XXXXXXXXXXX a que en caso que incumpla mis obligaciones, incorpore mis nombres, apellidos y nmero de cdula a las bases de datos de deudores con referencias negativas establecidas legalmente en el pas, eximiendo por dicha medida de toda responsabilidad a XXXXXXXXXXX y a la entidad propietaria de dichas bases de datos. _______________________________________________________________ ____________________ El cliente autoriza expresamente a XXXXXXXXXXX a realizar consultas peridicas de su historial crediticio as como a reportar las obligaciones econmicas que se deriven de la relacin comercial, en los burs de informacin crediticia calificados por la Superintendencia de Bancos
La solicitud de crdito ser archivada en cada agencia o CDD (Centro de Distribucin Directa) por la Jefe de Crdito y Cobranza (Jefe Administrativa) para tener un registro de cada cliente, indicando su cupo, das de crdito, forma de pago y descuentos aprobados.
Mnimo las tres primeras compras debern ser de contado antes de aplicar a un crdito y un cliente puede aplicar a un crdito con compras promedio de $ 75,oo dlares quincenales.
Todo crdito y descuento, forma de pago debe estar negociado con una meta de compra mensual.
Los cargos autorizados a tener a acceso a la consulta en lnea de los clientes en las distintas bases de la Superintendencia de Bancos y de las Casas Comerciales son:
1. Gerencia General 2. Tesorera 3. Jefe Financiero 4. Contador 5. Jefes Administrativos 6. Liquidadores
3.7.5.2 Cupos de Crdito. No se aceptarn abonos pues el cupo del cliente estar directamente relacionado con su capacidad de pago y venta; debiendo tener presente los siguientes aspectos para que el cupo de crdito sea correctamente aplicado y aprobado por el Jefe Administrativo:
1. Potencial y Rotacin de los productos que comercializa. 2. Capacidad de compra a otros proveedores. 3. Espacio fsico en las perchas y en la bodega. 4. Rango de descuento que recibe.
Los cupos dependern directamente de las variables arriba sealadas; sin embargo se debe empezar aprobando solo el 75% del valor que solicita de crdito el cliente, para que despus de comprobar un comportamiento estable de pago por tres meses se le incremente por el restante 25%
3.7.5.3 Formas de Pago. Las formas de pago debern determinarse en la siguiente forma: 1. Pago en efectivo 2. Cheque contra entrega a la fecha, a ocho das, a quince das como mximo. 3. Pago en efectivo contra factura al momento de entrega de la mercadera (Contado).
Como aspecto muy bien identificado y aprobado por el Jefe Administrativo o el Jefe Financiero se aprobar la siguiente forma de pago a los clientes:
1. Pago contra factura a ocho o quince das a un recaudador previamente contratado que garantice el cobro puntual. El mismo que deber entregar un recibo de pago.
3.7.5.4 Das de crdito. Los das de crdito sern de ocho das y salvo excepciones negociadas a cambio de cheque contra entrega, aumento de compra a travs de una meta mensual podrn extenderse a 15 das siempre y cuando cumplan con las condiciones para aprobarle el crdito que es no constar reportado en ninguna base de riesgo, comercial o de cuentas corrientes y de tener un buen comportamiento de pago de sus deudas. Se estimular el pronto pago aumentando el descuento a aquellos clientes que paguen antes del plazo establecido y a aquellos clientes que paguen dentro del plazo establecido se les dar el descuento de pago puntual segn la tabla que a continuacin se presenta:
Das de crdito
Rango de descuento por pago puntual
8 das 12 das
2% 1%
Ningn descuento es obligatorio darle a los clientes solo es una herramienta de negociacin que debe usarse cuando se considere necesario.
Durante los meses de enero, mayo y septiembre se monitorear el comportamiento de los clientes con crdito para establecer un criterio de calificacin que pueda incidir en el aumento o disminucin de su crdito (accin preventiva).
Igualmente, durante los meses de enero, mayo y septiembre se deber hacer un seguimiento de acuerdo a las sugerencias e informes que nos ofrezca el bur de crdito, sobre los clientes que pagan al contado pero que tienen un buen potencial y excelente capacidad de pago para sugerirles una lnea de crdito a cambio de un aumento de tems y de volumen .
3.7.5.5 Gestin de la Cobranza El Jefe Administrativo deber contar con un recaudador que garantice el retorno de los crditos segn el plazo establecido. Provisionalmente los vendedores realizarn algunos cobros a clientes que estn en sus rutas. En todos los casos se deber entregar un recibo de pago a los clientes.
No se aceptan abonos. Los clientes que incumplan con sus pagos se les harn el seguimiento hasta que cancelen e inmediatamente se le ajustar el cupo a su real capacidad de pago hasta una nueva revisin a cargo del Jefe Administrativo despus de seis meses. Y que de haber una nueva morosidad se les suspender indefinidamente el crdito.
El recaudador planificar su ruta de cobranza a partir de las gua de cobros entregadas por el liquidador de cobros de la agencia y llevar el control de los resultados diarios, informando de las anomalas encontradas en el RESULTADO DIARIO DE RECAUDACIN FOR AG 25.
El Jefe Administrativo revisar diariamente los resultados de los recaudadores y registrar el historial de eficiencias diarias para llevar el control de los promedios mensuales en el formulario de RESULTADO SEMANAL DE RECAUDACIN FOR AG 26.
El Jefe Administrativo revisar diariamente los informes de recaudacin y advertir cualquier anomala para inmediatamente tomar acciones
correctivas. El mnimo de eficiencia esperada es del 90%, caso contrario se deber planificar una salida en ruta para verificar la veracidad de las causas diagnosticadas por el recaudador y mejorar la recaudacin.
3.7.5.6 Manejo de los Cheques protestados y de la Cartera Castigada. Los cheques protestados sern renegociados con los clientes para recibir el pago en efectivo dentro de los primeros quince das siguientes al protesto. En caso de no acceder se proceder a ingresar el documento mercantil al departamento pre-legal para presionar su pago por va penal si fuera necesario.
No se aceptarn cheques de terceros. En el cheque deber corresponder el nombre del dueo de la cuenta con el nombre del cliente que aparece en la factura.
La cartera castigada que exista en la compaa puede ser negociada o vendida a terceros para que gestionen su cobranza cancelado la respectiva comisin por su cobro.
3.7.5.7 Rutas de mercado del jefe administrativo y financiero. De acuerdo a la agenda del Jefe Financiero ESP AG 13 deber una vez por semana salir al mercado con un vendedor para verificar la aplicacin de las polticas de crdito, formas de pago y descuentos en los puntos de venta. Igualmente deber acudir con el recaudador a verificar su gestin cuando lo estime necesario una o dos veces por semana.
El Jefe Financiero deber coordinar sus salidas a ruta con algn vendedor en alguna de las Agencias, por lo menos una vez por mes.
3.7.5.8 Modelo de reportes. De acuerdo al FOR AG 24 se organizar la informacin de cartera que permita un adecuado anlisis y manejo para tomar acciones correctivas y preventivas oportunas.
Finalmente el modelo ms apropiado lo definir el Jefe Financiero partiendo de los modelos del FOR AG 24 por agencia y el consolidado nacional.
El rea deber automatizar los reportes modelos para disponibilizarlos en las agencias, en la jefatura financiera y en la Gerencia General.
3.7.5.9 Acciones indirectas de fidelizacin y formalizacin de los pagos de los clientes. Peridicamente, como lo determine el Jefe Financiero en consulta con los Gerentes de Ventas y Sistemas, se sugerir y recomendar a los Bancos de la localidad que tengan un programa piloto de micro crditos para microempresarios, una base de 100 de nuestros mejores clientes en compras y pagos puntuales para que sean sujetos de crditos en los Bancos que los califiquen como tales, sin por esto ser nosotros, bajo ningn motivo garantes de los mismos.
Esta accin en nuestros clientes por su buen comportamiento en pagos y volumen es una estrategia de fidelizacin de nuestros clientes.
3.7.6 Excepciones Los procesos de implementacin de este procedimiento depender de cada caso en cada agencia; sin embargo se deben negociar estos aspectos financieros con cada cliente para llevarlo progresivamente a alinearse con
nuestras polticas de crdito y forma de pago de forma irreversible y no negociable
Ninguna
Agencia
est
exenta
de
este
procedimiento
tiene
aproximadamente un mes para actualizar la base de crdito sus clientes desde el momento que este procedimiento sea implementado en las Agencias de Organizacin Industrias Alimenticias.
3.8 Seleccin contratacin y capacitacin del personal de las agencias (PA AG 08) 3.8.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en que se selecciona, se contrata y se desarrolla al personal en funcin de sus competencias.
3.8.2 Poltica. Se promover la continua motivacin (achievement) del personal mediante el desarrollo de sus competencias. Con un inters recurrente por hacer las cosas mejor estimulando la participacin y el empowerment de nuestro personal definidas en el Diccionario de Competencias Requeridas en la organizacin para todo el personal PPT AG 04.
La intermediadora de personal seleccionada deber cumplir con este procedimiento para mantener el ambiente laboral productivo e identificado con Organizacin Industria Alimenticia.
Se debern tomar en cuenta las actualizaciones en la ley laboral para estar acordes en Organizacin Industria Alimenticia con los requisitos legales y regulatorios.
El departamento de Recursos Humanos es el principal responsable de la gestin y cumplimiento de este procedimiento a nivel nacional. Supervisar el cumplimiento del mismo en cada una de las agencias.
3.8.3 Alcance. Se aplica a todo el personal que realiza actividades relacionadas con la empresa. Gestin por competencias: Son las caractersticas individuales causalmente relacionadas con un estndar de efectividad o rendimiento superior para una determinada situacin trabajo o actividad.
Competencia: Factores individuales que determinan las conductas de las personas, potenciando o reduciendo sus capacidades naturales.
Competencias de Gestin: Guardan relacin con las habilidades psicosociales y de comportamiento vinculadas con la iniciativa y autonoma, comunicacin, trabajo en equipo, orientacin al cliente y liderazgo. As como la experiencia en el desempeo de cada una de las reas descritas (habilidades, educacin y formacin).
Competencias Tcnicas: Tambin llamadas de conocimiento, guardan relacin con la formacin y la educacin especficas requeridas para la actividad del cargo, tales como: Departamento de Control de Calidad, Contable, Legal, Financiero etc.
Achievement: (Los logros) Es una motivacin por la eficiencia, es un Inters recurrente por hacer las cosas mejor. Implica un estndar de comparacin.
Empowerment: Es el mayor nivel de autonoma que un individuo con las competencias mnimas requeridas recibe y genera elevados sentimientos de fortaleza tanto fsicas como psicolgicas cuyos resultados son decisivos para la consecucin de los objetivos. Delegacin que anima a comportarse como propietario del negocio.
3.8.4 Responsabilidades. Presidente Ejecutivo o Gerente General: Revisan y aprueban los perfiles de cada uno de los puestos. Gerencia Recursos Humanos: Planifica y supervisa la ejecucin del procedimiento del sistema de gestin por competencias. Jefe de Recursos Humanos: Realiza el seguimiento, Control, cumplimiento y evaluacin del presente procedimiento, trabajando
coordinadamente con los otros jefes departamentales y la Gerencia General. Jefes Departamentales y de Agencias: Aplica en su rea el presente procedimiento del sistema de Gestin por competencias segn los acuerdos
con la jefatura de Recursos Humanos. Asegurando su aplicacin con su equipo de trabajo.
Compaa Intermediadora: Garantiza el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios para la seleccin, calificacin o evaluacin y contratacin del personal. As como los procedimientos normativos que rigen dentro de Organizacin Industria Alimenticia.
3.8.5 Descripcin del procedimiento. 3.8.5.1 Definicin de las funciones del personal. La Gerencia General comunicar a cada uno de sus funcionarios las responsabilidades y autoridad que tienen dentro de la empresa una vez cada ao, segn como lo indica el formulario Descripcin de Funciones FOR AG 30.
3.8.5.2 Definicin de las competencias necesarias para la calidad. Se renen el Jefe de Recursos Humanos con cada Jefe Departamental o con el Gerente General para conocer las necesidades de competencias referentes a la educacin, formacin, habilidades y experiencias apropiadas tanto tcnicas como de gestin para cada puesto de trabajo dentro de su rea usando el formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31. Este mismo formulario servir, tras mutuo acuerdo, para la evaluacin del desempeo del funcionario en el puesto, una vez que se hayan definido los puntajes dados a cada uno de los requisitos, dependiendo de la relevancia que tengan cada uno de ellos en el puesto analizado.
El Jefe de Recursos Humanos elaborar la descripcin de competencias de gestin y tcnicas para ese puesto de trabajo usando el formato antes mencionado.
El Jefe Departamental o Gerente General revisarn el formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31 y firmar. Se reunir con el colaborador respectivo para presentarle el perfil y escuchar sugerencias y comentarios sobre lo cual ser evaluado.
El Gerente General finalmente confirmar la ponderacin de los requisitos del perfil del puesto y firmar la aprobacin del formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31 cada vez que se ejecute una calificacin inicial. Para la creacin de nuevos puestos en la empresa se seguirn los mismos pasos arriba descritos.
3.8.5.3 Seleccin y Contratacin del Personal Nuevo y de Ventas. Para la nueva contratacin de personal de ventas se iniciar poniendo un aviso en el peridico o solicitando a las intermediadoras contratadas la seleccin del personal respectivo que se necesita.
Los requisitos que se debern cumplir lo candidatos sern los a continuacin presentados: Que cumplan con la documentacin que aparece en los Requisitos Bsicos para Ingresar a la organizacin ESP AG 19. Solicitud de empleo FOR AG 29
Por su honorabilidad a travs de un record policial. Que cumpla con mnimo 70 puntos del formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31 del puesto de Ejecutivo de Ventas.
Si el personal nuevo (opcional) y especialmente los Ejecutivos de Ventas seleccionados cumplen con los requisitos arriba expuestos se procede a la contratacin y firma de un Pacto de Confidencialidad hecho para la ocasin.
3.8.5.4 Evaluacin de las Competencias. Tanto las competencias tcnicas como las de gestin se evaluarn paralelamente cada seis meses conjuntamente con las auditoras internas de calidad. El seguimiento del desempeo se lo realizar mensualmente en
funcin de los resultados obtenidos expresados en los cuadros de tendencia y resultados del variable. Usando el formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31 cada funcionario ser evaluado por el inmediato superior o jefe.
En el caso de haber un desacuerdo entre el evaluado y los resultados de la evaluacin el tema deber ser discutido conjuntamente con el jefe de Recursos Humanos o con la Gerencia General.
Cuando no se alcanza la evaluacin mnima de desempeo en los aspectos relacionados con las habilidades, la formacin y en algunos casos mejora de la experiencia se procede a indicar la capacitacin recomendada
para corregir esa falencia en el desempeo del funcionario. Lo puede hacer en la parte inferior del formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31.
Adicionalmente y cada tres meses, a los vendedores y supervisores se les aplicar un test para evidenciar el nivel de conocimiento de los productos de la empresa, en base a un programa especial determinado por la empresa para el momento.
Cada seis meses los subalternos evaluarn a su jefe en base a los criterios presentados en el Diccionario de Competencias de la organizacin para todo el personal PPT AG 04. Ese resultado servir para estimular el crecimiento de los ejecutivos y potenciar en todo el personal la consecucin de esas competencias dentro de la organizacin. Que son las siguientes: 1. Busca desafos 2. Enfocado en resultados 3. Trabaja en equipo 4. Acta como dueo del negocio 5. Llega a la meta con el uso de los mtodos correctos 6. Conoce el negocio de su funcin 7. Forma gente y lidera equipos
3.8.5.5 Plan anual de capacitacin del personal. 3.8.5.5.1 Programa de induccin. El personal nuevo de ventas deber pasar el siguiente entrenamiento: Primera semana
1. Se les presentar la misin, visin, valores y cultura de Organizacin Industria Alimenticia. 2. Se les comunicar sobre el sistema de remuneracin y de beneficios indirectos. 3. Con el Jefe de Produccin personalmente o utilizando recursos multimedia se les impartir una charla bsica sobre todas las lneas de productos. Se puede apoyar la exposicin con algn ingeniero en alimentos. 4. Se les informar sobre los procedimientos internos de la compaa y firmarn su conocimiento as como el convenio de confiabilidad. 5. Se les proporcionar boletines tcnicos de cada una de las lneas de productos que vayan a manejar. 6. El equipo de Control de Calidad les entrenar sobre el uso de
productos, manipulacin, tiempo de consumo, propiedades y beneficios. 7. Se les entrenar sobre sus funciones especficas a travs del manual de funciones y se les delimitar sus responsabilidades y autoridad para obtener de ellos los resultados esperados. 8. Se les entrenar sobre los conceptos bsicos de venta y rutina bsica usando la presentacin PPT AG 01 y se le tomar la evaluacin de conceptos bsicos de ventas FOR AG 34 y se publicarn los resultados
usando la plantilla de presentacin de resultados del mismo archivo en la hoja 3.
Se les har un test sobre el conocimiento adquirido que quedar archivado en su carpeta personal dentro de la empresa, para posteriores anlisis sobre su desarrollo.
El Supervisor o el Gerente de Ventas se entrevistarn oportunamente con el vendedor nuevo para observar su avance en conocimiento de los productos y de las realidades del mercado para evaluar su compromiso en el proceso.
Segunda semana Saldrn con un vendedor antiguo trabajo y de venta. Cada nuevo funcionario acompaar en el desarrollo del desempeo de las nuevas tareas que asumir con un experto en el rea, de modo que comprenda haciendo sus nuevas responsabilidades. para adiestrarse en la forma de
El funcionario tutor preguntar al neo-funcionario cuestiones prcticas sobre sus nuevas funciones de modo que demuestre compresin del alcance de sus acciones, caso contrario es el momento para volver a ampliar el tema y verificar nuevamente la asimilacin de toda la informacin fundamental que garantice el correcto desempeo de sus nuevas funciones y los resultados que se esperan de ese puesto.
3.8.5.6 Capacitacin del resto del personal de la empresa. Las fuentes de informacin que reflejan necesidades de capacitacin podran ser: 1. Solicitud de los supervisores ante posible disminucin de indicadores. 2. Evaluaciones prcticas del personal que muestren oportunidad de mejora, reportadas generalmente por los supervisores a travs del formulario Descripcin de Competencias y Evaluacin de Desempeo FOR AG 31, en el campo Necesidades de Capacitacin Evidenciadas. 3. Nuevos equipos tecnolgicos que ameriten capacitacin. 4. Reclamos o sugerencias de cliente interno o externo que se relacionan con calidad. 5. Indicadores de productividad que reflejen oportunidad de mejora. 6. Sugerencias de los colaboradores.
La forma ms usual de formalizar el Jefe Departamental las Necesidades de capacitacin se origina en el momento de realizar la evaluacin del desempeo.
En el campo de observaciones debern ir todos comentarios adicionales que sean relevantes y relacionados con el desarrollo y ampliacin de las competencias evaluadas.
Con toda la informacin presentada el Jefe de Recursos Humanos elaborar el Plan Anual de Capacitacin para todo el personal de la compaa en todas las reas y en todas las funciones usando el FOR AG 32
Cada evento de capacitacin y/o induccin debern ser registrados y controladas la participaciones de los capacitados en el Listado de Asistencia a la Capacitacin y Evaluacin de su Eficacia FOR AG 33.
El Instructor deber, con la orientacin del Jefe de Recursos Humanos, definir en el formulario arriba sealado el criterio de eficacia del curso impartido, la herramienta a usarse, el plazo de esa evaluacin a partir de la fecha uno y quin realizar dicha verificacin en la fecha dos.
3.8.5.7 Entrenamiento dentro del Proceso de Venta. Todos los vendedores se turnarn durante las matinales diarias cinco minutos para explicar las cualidades, beneficios, mejores argumentos de venta, productos sustitutos a travs del formulario para la presentacin de los productos en la matinal FOR AG 35 de alguno de los productos estrella de ese da, seleccionado por estar con baja rotacin o por que el supervisor lo considera oportuno salir con alguna presentacin de cualquier producto de baja rotacin.
Todos los vendedores debern igualmente que presentar resmenes sobre documentos de estudio en la matinal despus de la presentacin del producto usando el formulario de presentacin del resumen del texto de estudio FOR AG 36. El primer documento de estudio deber ser sobre el manejo de objeciones en venta ESP AG 20.
Todos los das sbados pasando 15 das se realizarn exmenes parciales de evaluacin de conocimientos, ya sea de productos o de tcnicas de venta y manejo de objeciones. Tanto los temas de estudio, cronogramas de presentaciones durante la matinal de los sbados en todas las agencias sern elaborados y calificados por el personal de Recursos Humanos, quienes llevarn el record de cada uno de ellos.
Cada quince en la matinal de los das sbados el Supervisor de Ventas y Marketing dedicar 15 minutos a la dinmica del PDV Simulado siguiendo las instrucciones encontradas en el documento INS AG 01 y con anticipacin planificar el PDV Simulado utilizando el FOR AG 37 el mismo que le servir para evaluar el desempeo del vendedor y tomar las acciones correctivas pertinentes en el coaching 5 a 5, siguiendo las instrucciones del FOR AG 37.
El Supervisor de Venta y Marketing para preparar el problema de venta se basar en los resultados encontrados en su Coaching 5 a 5 y aprovechar la dinmica del PDV Simulado para orientar oportunamente a sus vendedores.
3.8.5.8 Separacin del personal de la empresa. Las causas para la separacin del personal de la empresa tienen varias causas, que entre otras pueden ser: 1. Actos de indisciplina. 2. Actos en contra de la integridad de la compaa y de su personal. 3. Actos de abuso de confianza
4. Negligencias manifiestas en los resultados y desobediencia de los procedimientos. 5. No superar las etapas de capacitacin para el logro de mejores desempeos. 6. Daos o hurto a la propiedad intelectual o fsica de la empresa.
Todos estos casos debern ser manejados por el departamento legal para proceder a emitir un informe y dentro de los 15 das de la falta cometida se emitir un informe pertinente a la comisara del trabajo y obtener el visto bueno de separacin del funcionario de la empresa, el cual ser comunicado va memorando con su respectiva fecha y valores a recibir por su liquidacin.
3.8.6 Excepciones. Ciertas Adaptaciones pueden darse de este procedimiento de acuerdo a las realidades de cada agencia, sin embargo esta es la norma que regula los procesos de seleccin, contratacin y capacitacin del personal de todas las agencias. Cualquier cambio solo puede darse por la autorizacin del Gerente General.
3.9 Proceso general de logstica (PA AG 09). 3.9.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en la que se debe manejar la entrega de los productos de la Organizacin en cualquiera de sus agencias a nivel nacional e internacional.
3.9.2 Poltica. Este procedimiento es la norma bsica de referencia para la entrega de los productos a los clientes y control de las devoluciones. Cada chofer tendr 1 a 3 rutas especficas de entrega, amarrado a 2 o 3 vendedores, de modo que la entrega sea cclica, semanal o quincenal. Esto garantizar un mejor control del servicio de entrega y manejo de las devoluciones, as como el control de la cobranza y control de los crditos asignados.
A nivel nacional el Jefe Nacional de Logstica o quien haga las funciones del mismo deber coordinar el abastecimiento de las bodegas a nivel nacional garantizando el stock mnimo necesario en cada una de las bodegas de las agencias en el Ecuador.
3.9.3 Alcance. Este procedimiento aplica al rea de logstica, ventas y administrativo.
3.9.4 Responsabilidades. Los choferes y ayudantes son corresponsables de la entrega conjuntamente con los vendedores, los supervisores de ventas, los jefes de agencia, los gerentes distritales y el Gerente de Ventas. Todos ellos son los responsables del cumplimiento, mantenimiento y mejora del presente procedimiento.
3.9.5 Descripcin del procedimiento. 3.9.5.1 Rutina Bsica de Entrega. Todos los choferes debern seguir los siguientes pasos como su rutina de entrega:
ENTRENAMIENTO SOBRE EJECUCIN BSICA DE ENTREGA LA ORIENTAL
1) PLANIFICAR AL ENTREGA 2) SALUDAR AL CLIENTE Y COMUNICARLE LA LLEGADA DE SU PEDIDO MOSTRANDO SU FACTURA PARA QUE APRUEBE LA ENTREGA 3) EFECTUAR LA ENTREGA DEL PEDIDO Y LOS CAMBIOS CORRESPONDIENTES 4) LLEVAR Y ORDENAR LOS PRODUCTOS EN LA BODEGA.
5) VERIFICAR EN LA BODEGA EL ESTADO, COLACACIN Y ROTACIN DE LOS PRODUCTOS. VERIFICAR SI HAY PROBLEMAS DE CALIDAD O PRONTO VENCIMIENTO PARA INFORMAR URGENTEMENTE.
6) REALIZAR EL CIERRE DE LA ENTREGA. SOLICITAR LA FIRMA DEL CLIENTE EN TODOS LOS DOCUMENTOS CONSIGNADOS EN LA ENTREGA RECOMENDACIONES ADICIONALES PARA LA RUTA - DEMOSTRAR PERMANENTEMENTE CORTESA EN EL PDV - USAR SIEMPRE EL UNIFORME - MANTENERSE EN BUENA PRESENCIA - HACER EL CIERRE DE ENTREGA EN LA AGENCIA E INFORMAR NOVEDADES DE DEVOLUCIONES Y ACCIONES DE LA COMPETENCIA
3.9.5.2 Matinal de Logstica. Tres veces por semana los choferes y ayudantes se reunirn con el jefe de logstica o el jefe de bodega para realizar la matinal siguiendo las instrucciones y formulario de la matinal FOR AG 12. El mismo que usar para planificarla el da anterior.
3.9. 5.3 Planificacin de la Entrega. Cada vendedor tiene una ruta asignada que visita quincenalmente con un nmero determinado de clientes que oscila entre los 40 y 60 puntos de venta. A cada vendedor se la va a asignar un chofer. En consecuencia cada chofer tendr 1 a 3 rutas especficas de entrega, amarrado a 2 o 3 vendedores, de modo que la entrega tambin sea cclica, semanal o quincenal
a esos mismos clientes visitados por el vendedor. Esto garantizar un mejor control del servicio de entrega y manejo de las devoluciones, as como el control de la cobranza y control de los crditos asignados.
3.9.5.4 Informe de Devoluciones. El chofer al finalizar su entrega y una vez en la agencia llenar el informe diario de devoluciones FOR AG 13 y se lo entregar al Supervisor al cierre de ventas para que sea revisado por los vendedores para que se haga el respectivo anlisis de causa y se resuelvan las devoluciones.
El chofer llenar el formulario de Cierre de Logstica FOR AG 14; con las causas de no entrega, porcentaje de facturas entregadas y volumen entregado. Se lo entrega al Jefe de Logstica o Jefe de Bodega.
3.9.5.5 Cierre de Entrega. El jefe de bodega deber diariamente hacer un consolidado del Cierre de Logstica FOR AG 14 y todos los das martes en presentar un informe estadstico al Supervisor de Ventas para que lo utilice en la matinal del da mircoles.
3.9.5.6 Ruta del jefe de bodega o logstica. El jefe de Bodega o de Logstica deber planificar una salida en ruta de medio da para verificar el cumplimento de la rutina de entrega usando el formulario de salida en ruta con el chofer FOR AG 38. Se corregirn las anomalas encontradas en una segunda salida programada.
9.5.7 Reunin de controles operaciones. Los das mircoles cada 15 das entre las 08h00 y las 10h00 se efectuar la Reunin de Resultados Operacionales, en donde se tratarn en 20 minutos los temas indicados en la especificacin de temas de los controles operacionales ESP-AG-08. Se turnarn los coordinadores de las reuniones as como el que realiza el acta con las respectivas firmas en cada semana usando el FOR-AG-09 para registrar lo coordinado en la reunin.
Las actividades que el Jefe de Bodega o Jefe de Logstica presentarn en la reunin de controles operacionales son:
7. Todos los das habr una matinal de logstica en donde se tratarn temas de resultados de entrega y orientaciones para bajar los ndices de devoluciones. Igualmente se comunicar la tendencia y necesidad diaria de la Agencia. 8. Garantizar la reunin de los choferes con los vendedores para la prevencin de devoluciones durante el cierre del da anterior. 9. Solicitar al Supervisor de Ventas y Marketing el 20 de cada mes la proyeccin de ventas para el prximo mes. 10. Comunicar diariamente a los vendedores el status actual de stock. 11. Coordinar una salida con cada chofer una vez por mes para evaluar el cumplimiento de la Rutina Bsica del Chofer y Ayudante. 12. Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin semanal: Resultados de entrega; disminucin de devoluciones, manejo de stocks, resultados de la salida con los choferes.
3.10 Proceso general de los jefes de bodega (PA AG 10). 3.10.1 Objetivo. El principal objetivo de este procedimiento es detallar la forma en que se administran las Bodegas en todas las agencias de la organizacin.
3.10.2 Poltica. Este es el principal procedimiento administrativo de las bodegas tanto en Matriz como en las agencias.
3.10.3 Responsabilidades. Los jefes de las bodegas son los principales encargados de gestionar este procedimiento dentro de la Agencia.
3.10.4 Descripcin del procedimiento. 3.10.4.1 Obtener un stock actualizado El Jefe de Bodega emite un reporte de en donde aparezcan los tems que no hay en existencia, los tems de baja rotacin que son los que rotan menos del 75% con respecto al stock promedio mensual.
El Jefe de Bodega al comunica al Supervisor de Venta antes de la matinal del da el resultado del reporte para que este a su vez direcciones las orientaciones para por vendedores sobre los productos a impulsar.
3.10.4.2 Despacho de los carros no cargados la noche anterior. El Jefe de Bodega con su ayudante despachan los vehculos de reparto que quedaron pendientes en el reparto de la noche anterior.
3.10.4.3 Recepcin de producto de bodega matriz. El Jefe de Bodega con su ayudante hacen espacio para la recepcin del vehculo abastecedor de Bodega-Matriz.
Una vez que llegue el camin abastecedor se procede a descargarlo. El Jefe de Bodega hace un muestreo de la mercadera en relacin al peso y se registran los resultados en el FOR AG 41 MUESTREO DE RECEPCIN DE MERCADERIA que es firmado por el ayudante del chofer y el Jefe de Bodega o el Ayudante. En caso de encontrar una variacin de peso o volumen se reporta en mismo FOR AG 41 copia 1 y es devuelta por transferencia a la Bodega de Devolucin Matriz y comunicando va email del incidente detectado a Jefe de Bodega Matriz, Jefe de Produccin, Contabilidad, Jefe Administrativo de la Agencia y Jefe de Control de Calidad.
El muestreo consiste en seleccionar la mercadera en el momento del estibaje cada quince cajas y/o cuando el estibador detecte que el peso es menor al estimado por la percepcin del mismo; para que sea pesada en la balanza y comparado su peso con el peso estndar de la caja, determinado en la ESP AG 21 PESO ESTNDAR POR CAJA y se marca la caja que ha sido muestreada.
El FOR AG 41 MUESTREO DE RECEPCIN DE MERCADERA se adjunta a la gua de remisin que el chofer entregar al Jefe de Bodega Matriz.
3.10.4.4 Muestreo de producto en inventario. El Jefe de Bodega realiza dos veces a la semana un muestreo de 5 a 10 tems el cual cosiste en comparar lo fsico con el reporte de stock del sistema.
En caso de no coincidir se hace una anlisis de causa de la variacin encontrada y se busca en la bodega hasta encontrarla, en caso de no encontrarla se comunicar al Jefe Administrativo. Si durante el muestreo de inventario se detecta producto en mal estado por fallas de fabricacin, se reubica el producto para enviarlo a Bodega Matriz Devolucin a travs de la transferencia.
3.10.4.5 Recepcin de despachos. El Jefe Administrativo entrega al Jefe de Bodega los despachos autorizados a travs de una hoja de carga ms la gua de remisin correspondiente a cada vehculo de reparto.
Si los camiones an no ingresan a Bodega, el Jefe de Bodega con su ayudante proceden a separar los despachos por vehculo.
3.10.4.6 Recepcin de devoluciones. El Jefe de Bodega recibe las devoluciones de la mercadera, por facturas no entregada y recibe el reporte de causas de no entrega para ingresar los
datos en el formulario de Control de Devoluciones FOR AG 42. El Jefe de Bodega informar todos martes por la noche o ms tardar el mircoles antes de la matinal al Supervisor, para que de las orientaciones pertinentes en la matinal del da.
Los choferes todos los das, al final de su gestin de entrega llenarn el INFORME DE DEVOLUCIONES FOR AG 13, lo firmarn y lo entregarn al Supervisor. En los casos de devoluciones que pasen de los $ 5,oo dlares, el chofer deber hablar con el vendedor. Adems el chofer deber registrar en el mismo formulario FOR AG 13 las dems causas de no entrega y las incorrecciones de datos detectadas aunque haya entregado el pedido. El Jefe de bodega registra las devoluciones, segn las facturas, en el sistema, para que el Jefe Administrativo proceda emitir las notas de crdito.
3.10.4.7 Despacho de Mercadera en los Vehculos Repartidores. El Jefe de Bodega, segn la hoja de carga, procede a revisar la mercadera a cargar que corresponde a cada vehculo repartidor.
Una vez completado el despacho, el chofer repartido, el ayudante y el Jefe de Bodega firman la hoja de carga.
3.10.4.8 Solicitud de Mercadera a Bodega Matriz. El Jefe de Bodega de acuerdo al stock de bodega que emite el sistema y de acuerdo a la proyeccin de venta por tems en unidades por mes, se solicita a Bodega Matriz el envo de la mercadera de acuerdo a una planificacin de
despacho de Bodega Matriz, garantizando un stock mnimo por producto estimado en el sistema.
3.10.4.9 Mantenimiento de las 5 S en Bodega. El Jefe de Bodega realizar una vez a la semana la aplicacin del programa de calidad 5 S de acuerdo al PPT AG 05
De Japn para ORIENTAL
Seiri Seiton Seisou Seiketsu Shitsuke
Senso de Seleccin Senso de Organizacin Senso de Limpieza Senso de Conservacin Senso de Autodisciplina
PPT AG PROGRAMA DE LAS 5 S 23 10 06
3.10.4.10 Reunin de controles operacionales. Los das mircoles cada 15 das entre las 08h00 y las 10h00 se efectuar la Reunin de Resultados Operacionales, en donde se tratarn en 20 minutos los temas indicados en la especificacin de temas de los controles operacionales ESP-AG-08. Se turnarn los coordinadores de las reuniones as como el que realiza el acta con las respectivas firmas en cada semana usando el FOR-AG-09 para registrar lo coordinado en la reunin.
Las actividades que el Jefe de Bodega o Jefe de Logstica presentarn en la reunin de controles operacionales son:
1. Todos los das habr una matinal de logstica en donde se tratarn temas de resultados de entrega y orientaciones para bajar los ndices de devoluciones. Igualmente se comunicar la tendencia y necesidad diaria de la Agencia. 2. Garantizar la reunin de los choferes con los vendedores para la prevencin de devoluciones durante el cierre del da anterior. 3. Solicitar al Supervisor de Ventas y Marketing el 20 de cada mes la proyeccin de ventas para el prximo mes. 4. Comunicar diariamente a los vendedores el status actual de stock. 5. Coordinar una salida con cada chofer una vez por mes para evaluar el cumplimiento de la Rutina Bsica del Chofer y Ayudante. 6. Presentar en la reunin de resultados operacionales su gestin semanal: Resultados de entrega; disminucin de devoluciones, manejo de stocks, resultados de la salida con los choferes.
Conclusiones y requisitos de un centro de distribucin directa. Finalmente podemos estandarizar un conjunto de requisitos mnimos necesarios para el alcance de una venta eficaz y eficiente en un centro de distribucin directa, enriquecidos por todo el conjunto de procedimientos que parametrizan cada unos de los tems de la siguiente tabla de chequeo y que a su vez surgen estos criterios del anlisis de los datos encontrados en el mercado y de la experimentacin en el campo de la distribucin directa; para esta manera resolver satisfactoriamente los problemas planteados en esta investigacin con la respectiva comprobacin de la hiptesis, dejando el camino abierto a una exitosa implementacin de estos requisitos en un CDD.
Recomendaciones. Una vez hecha la investigacin con los resultados obtenidos se justifica la creacin de una organizacin que asegure el alcance de los resultados esperados.
Para asegurar el alcance de los resultados, los procesos claves que la organizacin define se tienen que documentar. Para documentar los procesos claves se debe hacer a travs de procedimientos de calidad segn los requisitos de la norma de calidad ISO 9001:2008 documentos y registros. para el manejo de
Por medio de los procedimientos y de toda la documentacin relacionada, se definen los detalles de los aspectos que influyen en la organizacin y administracin de una Agencia o Centro de Distribucin Directa para que alcance la eficiencia esperada en cada uno de sus procesos.
Cada procedimiento deber tener un objetivo y alcance definido para cada rea, facilitando su implementacin y revisin por terceras partes, por estar diseado en un ambiente de un Sistema de Gestin ISO 9001.
Los procedimientos debern estar diseados de manera igual como se documentan en las empresas que estn certificadas.
Finalmente se deber usar un check list de control y evaluacin de cada uno de los aspectos desarrollados en los procedimientos.
Bibliografa. Carlos Sabino, El Proceso de Investigacin, Ed. Panapo, Caracas, 1992, 216 pgs. Carlos Sabino, Cmo hacer una tesis, Ed. Panapo, Caracas, 1994, 240 pgs. Editado tambin por Panamericana, Bogot, y Lumen, Buenos Aires Carlos Dez de Castro, Gestin de la fuerza de ventas, Ed. Deusto Planeta, 2004. Antonio Valls, Gua prctica del benchmarking, Ed. Gestin 2000 S.A.,2000 Andrs Seulle, ISO 9001:2000 Liderazgo de la nueva calidad, Ed. Gestin 2000, 2001 Michel Royx, Manual de logstica, Ed. Gestin 2000 S.A., Barcelona, 2002. Ramn Pedret, Herramientas para segmentar mercados y posicionar productos, Ed. Deusto, 2003 Juan Mayor, Investigar mediante encuestas, Ed. Sntesis, Madrid 1998. Jhon Westwood, Cmo crear un plan de marketing, Ed. Gedesa S.A., Barcelona 2002. Summers donna, administracin de la calidad, Ed. Pearson 2006. Reza Jess, Equipos de trabajo efectivos y altamente eficientes, Ed. Panorama 2007. Haneberg Lisa, Fundamentos del coaching, Ed. Gestion 2000, 2007. Cruz Mundet Jos Ramn, Gestin de documentos en las
organizaciones, Ed. Pirmide 2006.
Fernndez Lpez Javier, Gestion por competencias, Ed. Prentice Hall 2006. Soto J. Gabriel j., Motivacin en equipos de ventas, Fondo Editorial Universidad Eafit 2007. Porret Gelabert Miquel, Recursos humanos dirigir y gestionar personas, Ed. Esic 2007. Caada Torrecillas Rosa, Sistemas y anlisis de la informacin Gestin, Ed. Alfaomega 2006. Coelli Tim, Una introduccin a las medidas de eficiencia, Ed. Alfaomega 2003. Butterworth bill, Forme un equipo triunfador, Ed. Grupo Nelson 2008. Almeida Mar Alonso, Gestin de la calidad de los procesos tu, Ed. Sntesis 2006. Rubio Navarro Elena, Vendedor excelente, el, Ed. Paidos 2007. Peris Alfred, Los 5 sentidos de la venta, Ed. Norma 2008. Garrido I. Pavia Jordi, Tcticas Magistrales de Venta, Ed. Norma 2006. Aching Guzmn, Matemticas financieras para toma de decisiones empresariales C. (2006) Smith Adam, La riqueza de las naciones, Ed. Economa Alianza Editorial, (1776). http://www.anfab.com/regsan/uno.htm www.fedexpor.com/img/req_permiso_sanitario.pdf www.anfab.com/regsan/uno.htm www.opsecu.org www.corpei.org/FrameCenter.asp?Ln=EN&Opcion=7_1 - 40k
http://www.msp.gov.ec/ www.supercias.gov.ec http://www.lexadin.nl/wlg/legis/nofr/oeur/lxweecu.htm http://www.anfab.com/default.htm http://www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing000402.htm http://www.elprisma.com/apuntes/economia/razonessimples/default3.asp http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/multimedia/video/newsid_7687000/7687 856.stm http://mx.news.yahoo.com/s/ap/090301/negocios/rep_eco_ecuador_prot eccionismo

2 Magister en Administración y Dirección de Empresas SU APLICACIÓN 2008

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 Magister en Administración y Dirección de Empresas SU APLICACIÓN 2008

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TTULO DE LA TESIS: ESTANDARIZACIN DEL SERVICIO DE VENTA APLICADO A UNA UNIDAD DE NEGOCIO DE DISTRIBUCIN DIRECTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO

estas circunstancias el gobierno ecuatoriano responde a la crisis

FLUJO MINORISTAS FLUJO AUTOSERVICIOS

$ 5.795,99 $ 5.723,84 $ 4.970,74 $ 4.231,49 $ 3.807,36 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.279,01

$ 5.442,38 $ 2.400,41 $ 1.689,13 $ 0,00

Existen algunos autores

e investigaciones que desarrollan algunos

producto o hacia la firma que

Este tipo de intercambios incluye todos aquellos

que realiza cualquier

persona u organizacin siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los

Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo:

La clasificacin de mayoristas que vamos a utilizar en este estudio es:

Categoria Depsito/Bodega/Mayoristas Distribuidores Cadenas

Canales Mayorista Mayorista Mayorista

Los minoristas pueden operar en forma

NOMENCLATURA DE LAS CATEGORAS DE CLIENTES CENSADOS

Canales Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista Minorista

Farmacias Centros Educativos Centros Naturistas

Minorista Minorista Minorista

Categoria Supermercado Autoservicio/minimarket

tiene una forma diferente

El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y de las zonas geogrficas.

del costo de distribucin fsica. Existen dos tipos de almacenes:

supervisin estrecho y constante. No requieren un tacto especial.

Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las polticas de cada empresa.

Estn limitados en cuanto a gastos.

aunadas a las fatigas fsicas.

Se tiene en cuenta la certeza de que la

mencionar lo que est viniendo.

Actividades de la posventa. repeticin

El xito de las ventas depende de la

de negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros

Reunin Vespertina: Anlisis de Pre-Venta, Crdito y Cartera Registros

C Tiene solicitud de crdito? NO

Ingreso de pedidos a facturacin Registros y facturas

VD - SV RE - NEGOCIACIN CON EL CLIENTE (PDV) Registros

SCH Planificacin de la entrega Formatos

CH - OP Carga de Camiones con preventa Facturas

JB - CH Salida de producto de Bodega Formatos

JB - CH Ingreso de producto no entregado Facturas y formatos

SCC - CH Anlisis de causas de no entrega y no cobranza Formatos

Realizacin de la entrega y cobranza Facturas y formatos

Actividades del proceso

ENTRENAMIENTO SOBRE EJECUCIN BSICA DE VENTA

al logro de mejores puestos, en muchas

Presencia Vestimenta Cuidado Corporal Actitud Lexico Crear Empatia Sinceridad

1.5.1.3.6.7 Tamao de la fuerza de ventas.

Mtodo de carga de trabajo:

MODELO DE PROYECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

LU-JU LUNES 54 8 62 6789 372 18

TOTAL VISITAS 324 48 372

vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.

Cuadro Nro. 12 Fuente: http://www.msp.gov.ec/

Escalabilidad el sistema es completamente escalable, permite aadir nuevos clientes y camiones.

1.5.1.5 Marketing de Ventas

Algunos ejemplos son:

cupones descuentos en producto concursos regalos de producto

1.5.1.5.1 Tcnicas de Promocin.

Las tcnicas de promocin destinadas al consumidor incluyen

regalo directo. Se entrega un regalo por comprar un producto o utilizar un servicio.

1.5.1.5.2 Promociones de Comercio.

Las promociones de comercio incluyen