Ser un buen lder es ms fcil de lo que parece (1)

Cris Bolvar

A lo largo de mi experiencia en consultora y formacin en desarrollo organizacional y habilidades directivas he podido constatar que todava hoy se encuentra muy extendida la idea de que para ser un buen lder hay que nacer con determinadas habilidades. FALSO. Como demuestran las numerosas investigaciones en el mbito de la psicologa y el desarrollo profesional y las actuales teoras de management y liderazgo , la clave no est en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, para llegar a ser un buen lder lo nico que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LDER.

As que, permitidme que, aunque ser un buen lder no tiene nada de fcil, haya titulado as este artculo, puesto que la intencin que persigue es hacerlo accesible a travs de tener en cuenta 5 pautas. 1. PARA LIDERAR, LO BSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMS CONFIANZA Y SINCERIDAD. La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y la sinceridad es ms fcil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el rendimiento a largo plazo. 2. EMPATA E INFLUENCIA. Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los dems, la empata y la influencia son competencias clave. La empata se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar y comprender los valores, intereses y emociones de los dems y de responder a ellos. Algunas conductas empticas seran: 1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los dems. 2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los dems. 3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicacin no verbal y el tono emocional de los dems. La influencia es la capacidad de conseguir que los dems sigan un plan o lnea de accin. Algunas conductas en este sentido podran ser:

1. 2. 3. 4.

Su comunicacin resalta los beneficios que pueden obtener los dems. Transmite una visin atrayente. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las entienda. Genera ilusin y compromiso entre los miembros de su equipo.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MS ADECUADO A LA SITUACIN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002), podemos hablar de cuatro estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energa negativa.

Situaciones en las que cada estilo es ms efectivo:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Visionario: Cuando se necesita una visin clara, en las situaciones de incertidumbre. Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo. Democrtico: Cuando se necesita consenso y participacin. Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vnculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones crticas. Timonel: En mbitos tcnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial. Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hbitos de una organizacin que atraviesa una situacin crtica o se debe hacer frente a una emergencia.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MS ADECUADO A LA SITUACIN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002), podemos hablar de cuatro

estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energa negativa.

Situaciones en las que cada estilo es ms efectivo:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Visionario: Cuando se necesita una visin clara, en las situaciones de incertidumbre. Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo. Democrtico: Cuando se necesita consenso y participacin. Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vnculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones crticas. Timonel: En mbitos tcnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial. Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hbitos de una organizacin que atraviesa una situacin crtica o se debe hacer frente a una emergencia.

4. FLEXIBILIDAD DE ESTILOS. Por tanto, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave est en la flexibilidad de estilos. Para saber qu estilo es el ms adecuado partiremos de una buena lectura de la situacin.

Todos tenemos tendencias. La flexibilidad, la capacidad para adaptarse o cambiar a partir de una correcta lectura para ir ms all de la tendencia, es lo

que todo directivo debera desarrollar para ser efectivo. Pero la trampa est en que muchas veces creemos hacer una buena lectura de la situacin obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el entorno. Cuando esto ocurre, podemos reconocerlo si, a pesar de los intentos por adaptarnos, no conseguimos ms que sentir que vamos de aqu para all sin obtener resultados satisfactorios o bien, todo lo contrario, mantenindonos firmes e inflexibles en nuestro modo de actuar, haciendo "ms de lo mismo" la situacin o los resultados no hacen ms que empeorar. Por ello, saber leer la situacin es tambin un aprendizaje.

5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS. Conseguimos ser mejores lderes en la medida en que desarrollamos nuestras competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional . A partir de identificar el estilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y as lograr la flexibilidad necesaria que nos convierta en unos lderes ms eficaces. Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo: Visionario: Empata. Confianza en uno mismo y en los dems. Inspiracin. Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia. Coaching: Conciencia de uno mismo. Empata. Sinceridad. Creacin de vnculos. Confianza en los dems. Comprensin organizacional. Desarrollo de los otros. Democrtico: Trabajo en equipo. Gestin de los conflictos. Influencia. Afiliativo: Empata. Colaboracin. Gestin de los conflictos. Creacin de vnculos. Timonel: Orientacin logro. Iniciativa. Autoritario: Influencia. Orientacin al logro. Iniciativa.

Podemos desarrollar ests competencias a travs de la propia observacin, del feed-back de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional, o, todava mejor, asistiendo a un proceso de coaching. "El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfaccin y la de la organizacin. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformacin permanente y se genera sabidura".

"Un proceso de coaching revisa las creencias limitadoras, incrementa competencias, introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hbitos, promoviendo que el profesional asuma nuevos retos desde la satisfaccin de sentirse en un estado de flujo y activacin". (Cris Bolvar, 2001).

"En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro". Cris Bolvar.

11 secretos para ser un buen lder y 10 para no serlo

AUTOR: MARIANO CABRERA LANFRANCONI SBADO, FEBRERO 07, 2009

Leyendo el libro de Napolen Hill Piense y hgase rico encontr uno de sus captulos una serie de reglas o mejor dicho tips para ser un buen lder e incluso otros tips que se deben tener en cuenta no cometer errores. A lo largo de este texto voy a mencionar esas reglas a tener en cuenta e incluso con algunos ejemplos personales o conocidos que escuch a lo largo de mi vida. Vamos a comenzar mencionando que existen dos tipos de personas en el mundo a grandes rasgos. Por un lado est elDirigente o el que dirige y por el lado el Dirigido o Seguidor. No queda mucho por decir aqu. O somos lderes que dirigen personas o nos dirigen a nosotros; esto va tanto en poltica como en el ambiente laboral; social o familiar.

Los 11 secretos para ser un buen lder: 1 Valor inquebrantable: Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en el rea o rol que desempea. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de lder. Por ejemplo pensemos en un equipo de ftbol donde su director tcnico no tenga confianza no solo en s mismo como director del equipo; sino tambin en su gestin en las estrategias y motivacin del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo comenzar a detectar esto. 2 Autodominio: Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn (para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir.

Un ejemplo de esto sera ir a alcohlicos annimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que quieren ser lderes pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen. 3 Profundo sentido de justicia: Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos En la entrada anterior mencion que hace tiempo tena un jefe que no solo no reconoca mis trabajos; sino que tambin se acreditaba pblicamente como el autor de los mismos. Esa persona poda tener todos los rasgos de un lder, pero ese pequeo detalle; esa falta de nobleza haca que muchos de sus empleados estn incmodos con el ambiente de trabajo. 4 Decisin: Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s mismo; de esta forma no puede dirigir con xito. Qu ejemplo ms simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el pelotn y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con una pregunta: Ustedes qu creen que deberamos hacer?. Es bien simple un lder que duda; no es un lder y ya vern ms adelante el por qu; cometa o no un error. 5 El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan: Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos. Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuicin; se debe planear una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el xito. 6 Trabajar ms que los dems: Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin.

Volvamos a hablar de la guerra; pero varios aos atrs cuando se andaba a caballo todava. Seguramente vieron en las pelculas de poca que el lder iba con su caballo blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser primero en una guerra es muy diferente a estar al final. 7 Personalidad agradable: No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades. Me pas alguna vez en la vida; ser tomado como un lder en algn momento sobre algo que no tena o no deba liderar; pero muchas veces por la personalidad las personas se siente atradas y a gusto con tener al mando a alguien as. Obviamente hay que saber dar marcha atrs y dejar bien en claro que en ese momento uno no puede tomar ese tipo de acciones. En esa poca me faltaba demasiado por aprender sobre liderazgo. 8 Simpata y comprensin: Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto Recursos Humanos no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo que uno quiera; pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe comprenderlas y tambin a sus problemas. El mejor recuerdo que tengo es de la poca de colegio; siempre se armaban torneos de ftbol y existan muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un da simplemente para probar arm un equipo con estos chicos; se llama Los descomplejados mentales era el equipo del cual medio colegio se rea. Se rieron tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendan a las personas y sus problemas y para mi fue todo un honor jugar junto a ellos!!! 9 Maestra en el detalle: Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera.

Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban; sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as actuaban ellos. 10 Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad: Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen lder el que siente que cometi ese error. No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza ninguno. Es complicado encontrar un lder que se haga cargo de los errores de sus seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en da esto es complicado. Pero seguramente cada uno de ustedes tendrn presente alguna situacin donde el lder se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el lder no ha realizado un buen trabajo. 11 Cooperacin: El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems comprendan esto para aplicarlo en sus acciones. No queda mucho por decir aqu; el lder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los dems para que exista una sinergia de trabajo entre todos. Bueno hasta aqu tenemos los 11 secretos para ser un buen lder; obviamente existen muchas cosas ms que complementan a serlo, sin embargo los lderes tienen usualmente estos puntos en comn. Pero lleg el momento de descubrir los 10 secretos o mejor dicho los 10 errores que hacen que una persona NO sea un buen lder y que describo a continuacin: 1 Falta de capacidad para organizar detalles:

Todo buen lder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habl ms arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto ms en la columna de No soy un buen lder. Cuando un lder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o emergencias est admitiendo tambin su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto significa tambin tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes competentes. 2 Poca voluntad de prestar un servicio humilde: Un buen lder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo que exigira a otro. Algo tan simple como comprender que el buen lder no solamente es un ejemplo a seguir; sino que tambin es fuente de conocimientos a adquirir por otros. 3 Espera una recompensa por lo que saben en lugar de lo que hacen con lo que saben: Es muy simple, un buen lder no se lo considera tal por lo que sabe; sino ms bien por lo que hace con lo que sabe. El mundo est lleno de personas totalmente inteligentes y llenas de conocimientos; pero aquellos lderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos esos conocimientos y hacer algo con ellos. 4 Temor a la competencia de los seguidores: Un lder que tema que en algn momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su cargo, tiene por seguro que esto suceder en algn momento. Un buen lder justamente sabe aumentar la eficiencia de los dems para inducirlos a rendir ms; sin tener miedo de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no estara realizando bien su funcin de lder. 5 Falta de imaginacin: Sin ella todo lder es incapaz de generar planes de accin o hacer frente a las emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en momentos as, todos los ojos van a parar al lder quien debe saber reaccionar de forma correcta para hacer frente a cualquier problema. 6 Egosmo: Un lder que reclame para s mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores, puede estar seguro que en algn momento se encontrar con un resentimiento

constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un lder lo hace porque se siente identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar egostamente significa romper ese eslabn importante en la cadena de cualquier liderazgo. 7 Intemperancia: Esto significa que aquel lder que rompa el temperamento por cualquier razn termina generando un descontento en los dems. A nadie le gusta la gente sumamente ansiosa; que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las personas. Simplemente para ser un buen lder hay que controlar demasiado bien esto. 8 Deslealtad: Cualquier lder que no sea fiel a la confianza que depositan en l sus seguidores, no va a durar mucho como lder. Retomamos con esto el sentido que las personas que sigue a cualquier lder lo hacen porque se siente identificadas con l; por lo tanto ser desleal es uno de los principales motivos por el cual muchos lderes dejaron de serlo. 9 nfasis de la autoridad del liderazgo: Cual buen lder sabe estimular e inducir a las personas a ser ms eficaces en lugar de estar inyectndole temor a los mismos. Cualquier lder que use su posicin y abuse de la misma por medi del nfasis de su autoridad, est dejando de ser lder para convertirse en dictador. 10 nfasis en el ttulo: Un lder competente no requiere ningn ttulo que le gane el respeto de sus seguidores. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho ms por decir. Las puertas de un buen lder estn siempre abiertas a todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su altura. Entonces hasta aqu hemos visto los 11 secretos para ser un buen lder y 10 para no serlo; que Napolen Hill comenta en su libro Piense y hgase rico. Recomiendo este libro que considero algo denso en un principio pero llegando al punto medio tiene muchas cosas interesantes que rescatar. De todos modos en prximas entradas del blog comentar otros puntos importantes que encontr en el libro y me gustara compartir con todos ustedes. Muchas gracias por su tiempo.

Mariano Cabrera Lanfranconi.

Una buena reflexin para el trabajo en equipo!!!! Los gansos. El prximo otoo, cuando veas los gansos dirigindose hacia el sur para el invierno, te invito a que te fijes como vuelan formando una "V", sin perder la formacin, y cambiando su lugar peridicamente. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porque vuelan en esa forma, se gastaron bastante dinero y se tomaron mucho tiempo en la realizacin de este proyecto. Se ha comprobado que cuando cada ganso bate sus alas, produce un movimiento en el aire (ascendente) que ayuda al ganso que va detrs del. Volando en "V" la bandada completa aumenta por lo menos un 71 por ciento mas de su poder que si cada ganso volara solo. Reflexin.- "Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad y ayuda pueden llegar a donde deseen ms fcil y rpidamente porque siempre estarn juntos y apoyndose mutuamente". Cada vez que un ganso por cualquier motivo se sale de la formacin siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a su formacin para beneficiarse del poder del compaero que va adelante. Reflexin.- "Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso nos mantendramos siempre con aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin". Cuando el lder de los gansos se cansa o se fatiga, se pasa a uno de los puestos de atrs y rpidamente sin pensarlo otro ganso toma su lugar. Reflexin.- "Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms pesados o difciles."

Los gansos que van detrs graznan (producen el sonido propio de ellos) para alentar a los que van adelante a mantenerla velocidad y ritmo. Reflexin.- "Una palabra de aliento en el momento oportuno siempre produce grandes beneficios." Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedaran acompandolo hasta que esta nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere, y solo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se reunirn a otro grupo, siempre sern bienvenidos. Reflexin.- "Si nosotros tuviramos y empleramos la inteligencia como la usa un ganso nos mantendramos uno al lado del otro unidos, apoyndonos y acompandonos." Mirad que los gansos: no ponen pretextos, no fueron a la universidad, ni pretenden ser infalibles, ni nada por el estilo de lo que t en demasa tienes, pero ni aun el rey Salmn con toda su sabidura se comporto alguna vez como uno de ellos. Reflexin.- Cuando ests conmigo, platicando, o desarrollando un trabajo, te pido por favor que te comportes y actes como un Ganso. Gracias.

Diez claves para ser un buen lder

Los lderes empresariales son capaces de marcar diferencias competitivas y arrastrar a su gente en la consecucin de objetivos. Qu es lo que hace distinto a un Gates, Branson, Amancio Ortega...?
10 de marzo de 2002 Actualidad Econmica Compartir (qu es esto?)

Amancio Ortega, Magda Salarich, Richard Branson, Bill Gates, Michel Dell. "Son personas ejemplares, exigentes con quienes tienen a su alrededor, pero tambin consigo mismas; curiosas, constantes, humildes, capaces de entusiasmar a los dems", dice Santiago lvarez de Mon, profesor del IESE y autor del libro El mito del lder. Como tales, su impacto en la empresa suele ir mucho ms all de lo inicialmente previsto en las funciones que se les encomienda. Es lo que Jos Medina, presidente de Ray & Berndtson llama el "impacto en forma de donuts". Es decir, es habitual que terminen abarcando funciones y labores ms all de las propias del puesto, ms all de agujero central del bollo, para ocuparse tambin de los bordes. De la direccin de un buen lder depende la marcha de toda iniciativa. Bien desde el ms profundo anonimato o en primera lnea, su misin es entusiasmar a sus colaboradores y obtener de cada uno lo mejor. Se distinguen tambin en que su influencia "se nota incluso cuando no estn", seala Cefer Soler, director del Departamento de Direccin de Recursos Humanos de Esade. Un caso destaca: el del fundador del El Corte Ingls, Ramn Areces, cuyo espritu y filosofa impregna la compaa.

Hasta tal punto son imprescindibles y necesarios para la buena marcha de la organizacin que atraer, retener desarrollar y aprovechar al mximo el liderazgo de las personas se ha convertido en un reto para las empresas. Estas son las cualidades ms buscadas en un lder:

Integridad
Hay que ser coherentes con lo que se dice y lo que se hace. As, en tiempos de crisis y recortes pocos se atrevern a subirse el salario como recientemente ha hecho el presidente argentino, Eduardo Duhalde. En Hewlett Packard (HP), directivos y empleados decidieron predicar con el ejemplo y pactaron una reduccin de sus sueldos del 10% aproximadamente. Tampoco es bien recibida la ostentacin. El banco de inversiones britnico Barclays Capital ha puesto en la calle a cinco directivos que celebraron por todo lo alto - se gastaron en vinos ms de 72.000 euros doce millones de pesetas- un contrato durante una cena, aunque lo pagaran de su bolsillo.

Carisma?
Amancio Ortega o Isidoro lvarez presumen de su discrecin. No dan conferencias y huyen de la popularidad. Su imagen reservada contrasta con la de personas como Bill Gates, con grandes dotes de comunicacin y magnetismo personal. El liderazgo sin carisma es posible. De hecho, existen muchos lderes annimos, sin ese poder de fascinacin, pero cuyos resultados son tan buenos como aqullos ms carismticos.

Autoconfianza
Es en las situaciones difciles cuando el liderazgo es puesto a prueba. Pedro Astals lleg en 1993 a Central Lechera Asturiana con la misin de sacar a la empresa lctea de los nmeros rojos. "Era un reto personal". La compaa, con el sector en plena reconversin, viva una autntica convulsin que super con una nueva estrategia y confiando en el talento de la gente de la organizacin. "Nuestro mayor esfuerzo, precisamente, fue recuperar la autoestima de cada individuo y del grupo", dice Astals, entonces director general de la lctea. Superar una situacin crtica exige mucha autoconfianza, grandes dosis de resistencia al estrs e ilusin. Generar tranquilidad y conseguir transformar las amenazas en oportunidades son dos de las cualidades que distinguen a los autnticos lderes.

Carcter innovador
El xito de Richard Branson al frente del conglomerado de multiproductos Virgin -desde el que apost por los vuelos de bajo coste, por ejemplo- tiene mucho que ver con la innovacin y anticipacin. La creatividad es la base de nuevos productos y servicios. Gracias a las nuevas frmulas de comercializacin, con polticas de descuentos permanentes y originales campaas de publicidad, la directora general de Citron Espaa, Magda Salarich, ha situado uno de sus modelos como el ms vendido en Espaa.

Una actitud detectivesca y la posibilidad de reinventarse cada da cada vez a mayor velocidad son cualidades imprescindibles.

Flexibilidad
La flexibilidad es una de las cualidades de Amancio Ortega, presidente de Inditex, que un da decidi reinvertar la industria textil. Su organizacin es capaz de responder a los gustos del mercado en el mundo de la moda en menos de cinco semanas. Un lder tiene que ser capaz de cambiar su estilo cuatro veces en diez minutos segn est hablando con una persona leal motivada o con el rebelde que nunca est satisfecho con lo que hace o deja de hacer. "El arte del liderazgo ya no consiste en adaptar simplemente decisiones a los cambios, sino en adecuar el estilo", asegura Adolfo Garca, presidente de Krauthammer International.

Capacidad de reaccin
Asumir errores es la base del aprendizaje. Incluso hay quien afirma que slo se aprende de los fracasos "de los que no hay que enorgullecerse, pero tampoco es necesario esconderlos", seala Cefer Soler.

Transmitir y escuchar
La capacidad de comunicarse y trabajar con otros dan como resultado un buen equipo. No es necesario ser el ms inteligente o el mejor experto. Basta con ser capaz de transmitir optimismo, una visin y de escuchar a los dems. Slo as se podr generar entusiasmo y despertar las competencias emocionales de las personas. El presidente de HP en Espaa, Juan Soto, mantiene una reunin semanal con sus empleados. Una manera de conocer de primera mano la marcha de los negocios y los problemas.

Delegar
El fallo ms comn entre los directivos espaoles se produce a la hora de delegar. Segn Jos Mara Cardona, socio-director de Cardona Labarga, "quien no delega, frena el desarrollo natural de las personas que estn a su alrededor". El reparto de responsabilidades permite, adems, reducir los niveles y contar con una estructura jerrquica ms horizontal.

Dirigir, no mandar
El ordeno y mando hace mucho que no se lleva. Cardona habla del concepto caravana: "Antes eran los que tiraban de los dems; ahora, el verdadero lder hace posible que los que trabajan con l lleguen por s mismos a sus propias conclusiones o metas".

Visin a largo plazo

Fijar una estrategia es imprescindible. A un directivo no se le paga para que trabaje bien, sino para que obtenga resultados. La diferencia entre un gestor y un lder est en que ste ve y acta con la vista puesta en el futuro. "En muchas empresas los gestores han decidido irse a Latinoamrica, que era lo ms fcil a corto plazo, pero no a largo, como estn demostrando los acontecimientos", afirma Cefer Soler. Sin embargo, mercados menos accesibles a primera vista como el asitico son fcilmente abordables con la estrategia adecuada, como han demostrado las incursiones en China de empresas como Chupa Chups o Alsa.