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METODOLOGIA RAPIDA RE: ETAPA 2 IDENTIFICACION

Abad Montenegro Gian Lucas Alvarado Trujillo Louis Chavarria Cortez Gerardo Cruz Cueva Candra LeonEncoJhon Terrones Espaa Carlos David YcocheaCarhuajulca Jorge Luis

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INDICE

INTRODUCCION ETAPA 2: IDENTIFICACION TAREA 2.1: MODELAR CLIENTES TAREA 2.2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO TAREA 2.3: DEFINIR ENTIDADES TAREA 2.4: MODELAR PROCESOS TAREA 2.5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES TAREA 2.6: EXTENDER MODELO DE PROCESO TAREA 2.7: CORRELACIONAR ORGANIZACION TAREA 2.8: CORRELACIONAR RECURSOS TAREA 2.9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS RESUMEN BIBLIOGRAFIA

Pg. 2 Pg. 3 Pg. 6 Pg. 9 Pg. 10 Pg. 14 Pg. 22 Pg. 24 Pg. 27 Pg. 29 Pg. 31 Pg. 34 Pg. 42

Ing. Hugo CaselliGismodi

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INTRODUCCION

Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios. El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin, por ejemplo tenemos que: Cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante en trminos del proceso de reingeniera que en trminos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnologa de la informacin. Lo cierto es que la tecnologa de informacin se emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus.

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ETAPA 2: IDENTIFICACION

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RECAPITULACION de la Etapa 1: Preparacin En la etapa de Preparacin se incluye el reconocimiento de que existe la necesidad de redisear, generalmente como resultado de un cambio; necesidad casi siempre motivada por el dolor, el temor o la ambicin. Tambin abarca el desarrollo de un consenso dentro de la administracin ejecutiva en favor de la reingeniera; la seleccin, constitucin y capacitacin de un equipo de reingeniera; y los primeros trabajos de dicho equipo para producir un plan del proyecto y los comienzos de un Plan de Gestin del Cambio para hacer frente a las dificultades sociales previstas que la reingeniera crea inevitablemente.

ETAPA 2: IDENTIFICACION El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencia; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. Entre los interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen: Cules son nuestros principales procesos? En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes y proveedores? Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado? Cules procesos debemos redisear en el trmino de noventa das, de un ao, posteriormente? La etapa de identificacin, lo mismo que la de Preparacin, es para realizarse una sola vez por cada programa de reingeniera. De ah enadelante, los equipos de proyecto pueden atender a procesos individuales o grupos de procesos afines. En otras palabras, las etapas de Identificacin y Preparacin capacitan a una compaa para resolver qu procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de Visin, Solucin y Transformacin se repiten una vez para cada uno de aquellos procesos.

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PROCESO
Un proceso se caracteriza por tener entradas de informacin y materiales (inputs) y unas salidas (outputs). Se realiza de forma secuencial y hay definidos unos responsables de cada actividad.
Bien puede haber ciertos proyectos de reingeniera en que los actuales procesos son bien comprendidos y las prioridades para redisearlos son claras. En esos proyectos podra ser apropiado pasar directamente de la etapa de Preparacin a la de Visin. Sin embargo, en ese caso la etapa de Visin tendra que extenderse para cubrir algo del trabajo que hemos definido como parte de la etapa de Identificacin. Las tareas 2.1 y 2.2 se destinan a entender a los clientes y sus necesidades y deseos, y cmo stos se traducen en medidas de rendimiento del proceso. Las tareas 2.3, 2.4, 2.5 y 2.6 se dedican a identificar y entender los procesos de una compaa. Las tareas 2.7 y 2.8 estn destinadas a entender cmo se relaciona la organizacin de una compaa con sus procesos y cmo stos utilizan sus recursos. Finalmente, la tarea 2.9 tiene por objeto determinar las prioridades que se deben asignar a cada proceso de reingeniera. El grado en que el equipo de reingeniera entienda el proceso y el alcance de su Mandato determinarn hasta qu punto necesita el equipo ejecutar estas tareas. Segn nuestra experiencia, la mayor parte de las compaas, y en especial tas que apenas estn iniciando programas de reingeniera, no tienen una buena comprensin de sus procesos actuales. Tradicionalmente, las compaas estn organizadas en torno a funciones o productos. Y la mayor parte de los recursos, procedimientos, sistemas, prcticas, finanzas, etc., estn estructurados en forma organizacional, de manera que puede ser muy difcil que los empleados identifiquen y entiendan: Qu procesos existen. Cmo se relacionan entre s. Cmo corresponden los procesos a funciones y organizaciones. Qu quiere decir "rendimiento del proceso". Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las perjudica Qu personas toman parte en cada proceso. Qu recursos se necesitan para cada proceso. Dnde y cundo empieza y termina cada proceso.

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Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores. Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una compaa, y cules son de apoyo o administrativos. Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa. Identificar los procesos de una compaa y seleccionar los ms importantes para redisearlos. Hay muchas formas en que el trabajo de una compaa se puede estructurar en procesos, porque la mayor parte de stos son subprocesos. Algunas empresas han identificado apenas una media docena, mientras que otras tienen ms de un centenar. Esas diferencias no reflejan necesariamente la relativa Complejidad de los negocios sino que son ms bien una funcin del enfoque que se utilice para identificar los procesos. Algunas organizaciones han tratado de desarrollar esquemas de clasificacin de los procesos para poder identificarlos. Los esquemas son exhaustivos. Identifican un gran nmero de procesos puesto que no atienden a la relativa importancia de stos. Segn nuestra experiencia, la mayora de las compaas unitarias se pueden describir adecuadamente con slo cinco a veinte procesos principales. Esta misma regla emprica se aplica a divisiones o sucursales de organizaciones ms grandes. La cuestin entonces viene a ser Cules son esos cinco a veinte procesos? La metodologa de la etapa de Identificacin est destinada a responder a esta pregunta. Categoras en que las empresas clasifican sus procesos

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TAREA 2.1: MODELAR CLIENTES En esta tarea se identifican los clientes externos, s definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y sus clientes. Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos (RP) con el cliente, puesto que todas las cosas que busca una empresa - rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen en ltima instancia del cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene pocos nichos en qu una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela. Algunas compaas han descrito sus programas de reingeniera como una cuestin de supervivencia; otras los describen en forma ms positiva. Pero prcticamente todas estn de acuerdo en que, cualesquiera que sean los objetivos enunciados en sus proyectos, los cambios que no capaciten a la compaa pare servir mejor a sus clientes no tienen tampoco probabilidades de alcanzar ninguno de los dems objetivos. La razn es sencilla: aunque el propsito fundamental de un proyecto de reingeniera sea, digamos, reducir costos, la satisfaccin del cliente es un blanco mvil. Mientras su compaa est ocupada con la reduccin de costos, lo ms probable es que sus competidores estn mejorando su servicio a los clientes. Servicio al cliente y satisfaccin del cliente son temas de una abundante literatura que no vamos a tratar de reproducir aqu, puesto que modelar al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa Rpida Re. Baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender al cliente: quin es, qu necesita o qu desea, y qu es importante para l. Esta comprensin se resume en un modelo de cliente. A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado de actividades o estudios especiales continuos emprendidos por los departamentos de marketing o ventas. En ese caso, el equipo de reingeniera puede obtener la informacin necesaria internamente, quiz de miembros del mismo equipo que procedan de dichos departamentos. Pero conviene corroborar ese conocimiento con los mismos clientes. En otros casos, el equipo se da cuenta de que su conocimiento del cliente es inadecuado. Entonces tiene que adquirirlo. Algunas de las tcnicas de que los equipos de proyecto se han valido para l caso son entrevistas con los clientes, encuestas, o invitacin a clientes claves para que participen realmente en el proyecto de reingeniera. Al hacer la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. sta es la primera cuestin. Por ejemplo, cuando un cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero a un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o

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rendimiento. Debe consultarse la literatura pertinente o consultar a los profesionales de marketing para elucidar tales casos. Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas. El equipo de proyecto de reingeniera en ABC ToyCompany empez esta tarea entrevistando al vicepresidente de marketing, a varias de las personas mejores de ventas (el gerente de ventas era miembro del equipo), ya representantes de servicio al cliente. Luego celebr una sesin de tormenta de ideas con el personal de ventas durante la reunin regular mensual de stos, y, finalmente, visit a unos diez clientes claves e invit a varios a participaren un Consejo de Asesora al Cliente que se utiliz durante todo el proyecto para validar las visiones del proceso y las ideas de implementacin. El equipo reconoci que los clientes directos de la compaa eran las cadenas nacionales y regionales de tiendas de juguetes y variedades. Sus necesidades eran las que tenan que ver con vender un buen volumen de juguetes de ABC con un buen margen (el 50 por ciento era lo que se esperaba en la industria) y con poca discusin. Para esto se requera mercanca libre de defectos, atractivamente empacada y disponible en los anaqueles cuando fueran los clientes a pedirla, lo cual quera decir que los pedidos de apertura tenan que despacharse a tiempo para la temporada de ventas (desde el Da de Accin de Gracias hasta la Navidad) y los pedidos de reposicin tenan que despacharse en el trmino de diez das. Los clientes directos necesitaban igualmente una buena demanda de consumidores de productos de ABC. Un requisito para que exista esta demanda es que los productos se anuncien, lo que se acostumbra hacer mediante publicidad cooperativa controlada por el minorista y pagada en parte por el fabricante en forma de descuentos por publicidad cooperativa. El segundo requisito para que exista la demanda es que los productos de ABC satisfagan las necesidades y los deseos del consumidor final. La investigacin de mercados de ABC haba identificado previamente dos tipos de usuarios finales. El tipo obvio era el nio que juega con las figuritas de juguete de ABC que representan personajes de libros y tiras cmicas. Haba muchos de estos consumidores, pero sus compras solan ser pequeas - uno o dos de sus personajes favoritos. El usuario final menos obvio era el coleccionista, que puede ser de cualquier edad. Hay menos coleccionistas que nios pero compran ms a menudo todos los personajes de la lnea. Los coleccionistas tienen necesidades y deseos distintos de los que tienen los nios. Todo lo que piden los nios es un buen parecido a sus personajes favoritos y que sean hechos de modo que no se rompan fcilmente. Los coleccionistas buscan una buena variedad de personajes y que la edicin de un ao se distinga claramente de la del ao siguiente. Quieren muchos detalles y quieren un producto durable, no propiamente

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que resista un trato duro (que es lo que necesitan los nios) sino que no pierda el color ni la forma con el tiempo. La investigacin de mercados de ABC tambin haba mostrado que ms del 8O por ciento de los juguetes que usaban los nios eran comprados en realidad por adultos, generalmente los padres. Aun cuando el nio elega el juguete o lo peda, el que lo compraba era el adulto. De suerte que consumidores adultos constituan un cuarto tipo de consumidores. Sus deseos y necesidades eran de juguetes que tuvieran un precio razonablemente bajo (valor percibido), que se consiguieran en sitios cmodos (amplia distribucin) y que no fueran peligrosos Finalmente, el equipo de reingeniera identific todas las interacciones entre la compaa y sus diversos clientes y resumi los resultados de esta tarea en un modelo de clientes (vase la figura 4-2).

Figura 4-2. Modelo de cliente de ABC ToyCompany

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Cliente Empaqueatractivo Pocosdefectos Pedidos iniciales despachados de manera exacta y completa, al tiempo para temporada de ventas Margen de utilidad del 50% Pedidos de reposicin despachados en 10 das Abonosporpublicidadcooper ativa Consumidoradulto Costorazonablemente bajo Disponibles en sitioscmodos No peligroso Consumidornio Personajespopula res Buenparecido Fuentes

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Coleccionist a Variedad Diferenci as percepti bles de un ao a otro, pero no dentro del ao Mucho detalle Durable

TAREA 2.2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu significa rendimiento y cmo medirlo. Tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es ms para que las medidas sean tiles herramientas de administracin, tienen que guardar relacin con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo; el punto de referencia puede ser una lnea base o una norma. Con mucha frecuencia, la norma es un punto de referencia. Cuando se introduce una nueva medida, suele ser difcil al principio obtener un punto de referencia. El equipo de rediseo de ABC ToyCompany identific cuatro medidas de rendimiento que le pareci que medan mejor el de la compaa en las reas ms importantes para los clientes. 1. El tiempo que transcurra desde el recibo del pedido hasta el despacho. Aqu haba dos normas, una para los pedidos iniciales y otra para los de reposicin. En los primeros, la norma era seis semanas, y ABC la cumpla el 92 por ciento de las veces. El problema era que los pedidos recibidos haca fines de la temporada de ventas con frecuencia estaban

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retrasados. En pedidos de reposicin, la norma era dos semanas, y ABC la cumpla el 85 por ciento de las veces. Aqu el problema era que cuando un artculo o unidad de existencias (UDE) se haba agotado, podan tardar hasta 30 das antes de reponerlo con un ciclo de produccin. 2. El porcentaje de pedidos despechados tal como se pidieron, es decir, de manera precisa y completa. Aqu la norma era el ciento por ciento para todos los pedidos. Para los iniciales, le rendimiento efectivo era el 95 por ciento, puesto que la mayora de ellos se atendan directamente con el programa de produccin, el cual se formaba con una mezcla de pedidos y proyecciones de ventas. En cambio, en los de reposicin el conocimiento era slo del 80 por ciento. Eran comunes las sustituciones y los pedidos atrasados. 3. La proporcin de mercanca con algn defecto. La norma era 1 por cada 10000.En los ciclos de produccin inicial, la norma se superaba. Los defectos efectivos eran 1 por cada 20000. Sin embargo, en los ciclos de repeticin de produccin, para despachar algunos pedidos iniciales atrasados y la mayor parte de los de reposicin, los defectos efectivos eran 1 por cada 2000. El control de calidad era mucho mejor en los ciclos de produccin largos de comienzo de temporada. 4. El tiempo necesario para registrar reclamaciones y abonos en la cuenta del cliente. Aqu la norma era el prximo ciclo de facturacin, y se cumpla en ms del 99 por ciento de las veces, excepcin hecha de los casos en que haba desacuerdos. Al terminar este anlisis, el equipo de reingeniera de ABC saba que, desde el punto de vista el cliente, era preciso hacer algo para mejorar los procesos de atencin a los pedidos de reposicin.

TAREA 2.3: DEFINIR ENTIDADES Esta tarea define las entidades o cosas con que negocian las organizaciones. Una entidad es una abstraccin que se realiza en uno o ms casos especficos. Por ejemplo, la entidad empleado puede presentar los casos Juan, Pedro y Enriqueta. Adems, las entidades tienen atributos que las describen, nmero del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones existen y nos interesan durante perodos relativamente breves de tiempo. Esta tarea define tambin los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifica qu interaccin causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraa esta abstraccin, no est solo. La mayora de las personas a quienes enseamos la metodologa tienen una reaccin anloga. Sin embargo, esta abstraccin es parte importante de la metodologa Rpida Re.

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El propsito de esta tarea es triple. El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones. Gran parte de la literatura de RP le pide al equipo de proyecto que rompa el molde, o que piense en forma radical, o que cambie de paradigmas, pero no le dice cmo hacer estas cosas. Lo cierto es que uno no puede cambiar los paradigmas; lo nico que puede hacer es experimentar el cambio presentando lo familiar en una forma no familiar, ms o menos como se vera su vecindario si uno lo viera desde un globo o una avioneta. El segundo propsito de esta tarea es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de una compaa. stos surgen del anlisis de secuencias de cambios de estado; es decir, un proceso es una serie de actividades que convierten insumos en productos, cambiando el estado de una o ms entidades de inters. El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el proceso rediseado y cmo organizarla. Puesto que las entidades son cosas de inters, son las candidatas obvias para registros de informacin. Es decir, necesitamos un conjunto de informacin sobre cada caso de cada entidad, por ejemplo, de cada empleado, cada mquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado. La informacin, como se ver en el captulo 6, es uno de los capacitadores claves de la transformacin de los negocios. Puede activar nuevos productos, nuevos servicios y nuevos procesos, de manera que el equipo de reingeniera tiene que empezar a entender la informacin desde una temprana etapa del proyecto. En ABC ToyCompany, el equipo de proyecto luch con la definicin de la entidad llamada producto. Los productos eran lo que venda la compaa, de modo que tenan que ser importantes. Los miembros del equipo estuvieron de acuerdo en que las dos entidades de que ms hablaban en su trabajo cotidiano eran clientes y productos. Lo que discutan acerca de productos era cmo disearlos, hacerlos y venderlos. La lista inicial de estados del producto que hizo el equipo de reingeniera fue la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Idea del producto Carcter de la concesin Modelo de diseo Modelo de produccin Molde En produccin En existencia Agotada Recogido Empacado Despachado

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La lista inicial de interacciones que el equipo crea que causaba estos cambios de estado fue como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Informe o sugerencia de investigacin de mercado Convenio de concesin con propietario de los derechos Diseo del producto Prueba y aprobacin del diseo de producto Diseo del molde Emisin de la orden de produccin Inspeccin de calidad y recibo de bodega Recogida de pedido Empaque del pedido recogido Despacho del pedido empacado

La aparicin de recogida del pedido como la interaccin que causaba dos cambios distintos de estado- de en existencia a agotado, y de en existencia a recogido molestaba al equipo de reingeniera de manera que opt por examinar qu significaban en realidad estos estados.Agotado no era ambiguo. Significaba que el nmero de piezas del producto en inventario era cero. Pero qu significaba en existencia? Tal como se empleaba comnmente en ABC, en existencia significaba que haba suficiente inventario para atender a los pedidos recibidos. Y qu significaba recogido? En cualquier momento dado, algunos de los pedidos recibidos se haban recogido, y otros no. Estas consideraciones llevaron al equipo de proyecto a la conclusin de que el concepto original de la entidad producto haba que reemplazarla por otras tres entidades: producto, UDE y pedido. La entidad producto poda presentar los siguientes estados: 1. 2. 3. 4. 5. Idea de producto Carcter de la concesin Modelo de diseo Modelo de produccin Molde

Con las mismas relaciones, cambio de estado/interaccin que antes. La entidad UDE poda presentar muchos estados diferentes, por ejemplo el nmero de piezas del producto que estaban disponibles, o en pedidos atrasados de los clientes, o en la orden de produccin a la fbrica, o destinadas a pedidos en la casa pero todava no recogidas. Las

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interacciones que afectaban a estos atributos de estado o variables eran registros de ventas, cambios y recogida de pedidos, y colocacin y recibo de rdenes de produccin. La figura 4-3 muestra los estados e interacciones para la entidad pedidos recibidos, lo mismo que para otras tres de las que defini el equipo de reingeniera. Figura 4-3. Entidades y estados de ABC ToyCompany Nombre de la Entidad Tipo: Estados e Interacciones: Cliente Permanente Balance - Factura - Pago - ajuste Pedido Transaccin Registrado ordenar cambiar En proceso aprobar Recogido recoger Empacado empacar Despachado en parte despach o Despachado del todo despach o Recibido Recibo Facturado Factura Terminado Mquinamoldead ora Permanente Instalada instalacin Programada programa de produccin Cargada orden de trabajo Desocupada terminacin de obra Transaccinqueja Transaccin Presentada reclamacin Rechazada rechazo Aceptada aceptacin Ajustada ajuste Pagada ajuste

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TAREA 2.4: MODELAR PROCESOS Esta Tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado. Define los objetivos del proceso y los factores crticos del xito. Identifica los insumos y los resultados del proceso. El proceso de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva: relacin con los procesos en vez de las funciones. Los procesos proceden del anlisis de las series de cambios de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades que convierte insumos en productos cambiando el estado de una o ms entidades de inters. CONCEPTOS PREVIOS PROCESOS Existen varias definiciones del trmino procesos dadas por diferentes autores de las cuales se citan algunas a continuacin: Dyb y Moe lo plantean como la Secuencia de tareas o el conjunto de actividades y decisiones para producir un producto final. D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueiraresumen la definicin de proceso de varios autores como una Secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (ouputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperacin y crean una cultura de empresa distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener privilegios) Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno . Una valoracin similar la emite la ISO 9000 donde refiere que un Proceso puede definirse como un Conjunto de actividades interrelacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Estas actividades requieren de la asignacin de recursos tales como personal y material. En la figura 1.1 se muestra el proceso genrico descrito por la ISO.

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A grandes rasgos se hace alusin a que los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa o informacin). Adems de que, los resultados tambin pueden ser no intencionados o no deseados. La norma ISO explica que cada proceso tiene clientes y otras partes (quienes pueden ser internos o externos a la organizacin) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

Fig. 1.1: Proceso Genrico descrito por la ISO.

Los procesos describen cmo es realizado el trabajo en una empresa y se caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos. Existe un consenso en centrar los esfuerzos en los procesos clave; o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa. Por ello al involucrarse en el perfeccionamiento de un proceso, se debe aprender acerca de qu sucede en ellos, y en el uso de la tecnologa para mejorar tanto el proceso como los servicios y productos resultantes. A finales de los 80s y principios de los 90s varios negocios tradicionales comenzaron a pasar por un perodo de cambios dramticos. Varios de ellos tuvieron que cambiar la forma de operar y quizs por primera vez, pensar continuamente sobre sus procesos de negocios. Esto conllev el crecimiento de la Reingeniera del Proceso de Negocio o Business ProcessReengineering (BPR). En aquel entonces existieron varios gurus de BPR, todos con sus propios mtodos, pero

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con un tema comn, que para la reingeniera era necesario, entender los procesos existentes. Esto conllev el crecimiento de la Modelacin del Proceso de Negocios Business ProcessModelling (BPM): la captura, documentacin y anlisis del proceso de negocio. Aunque muy similar a los conceptos de proceso antes mencionados, en la literatura se suele dar una especificacin acerca de Procesos de negocio, a la cual se le refiere como la definicin de tareas y secuencias de esas tareas necesarias para entregar una funcin de negocio. De la misma forma se deriva que la Modelacin de Procesos es la documentacin, anlisis y diseo de la estructura de procesos de negocios, sus relaciones con los recursos necesitados para implementarlo y el ambiente en el cual van a ser usados. La modelacin de procesos tiene como objetivos: alcanzar un entendimiento comn de los procesos con el menor esfuerzo posible, poder realizar un anlisis econmico y un anlisis de costos de procesos individuales, mejorar la calidad de los procesos y optimizar la produccin. Luego, para entender cmo operan los negocios modernos se precisa entender no solo los procesos de negocios, sino tambin los datos, sistemas, organizaciones, objetivos de negocios, productos, mtricas, riesgos, regulaciones, interfases, experiencias e incluso cultura y entorno. Adems, entenderlos aisladamente no es suficiente, lo importante son sus relaciones e interacciones. A esto se le suele llamar Modelacin de Negocios. Idealmente, lo primero en una empresa son los objetivos de negocios; que para lograrlos se disean los procesos, los sistemas, organizaciones, datos, etc. que deben soportar el proceso. Pero se debe tener bien claro que esto solo pudiera lograrse con compaas de nuevo comienzo, ya que en las compaas existentes se consta de complejos sistemas y modelos de datos, y muchas veces los procesos tienen que ser diseados en torno a las complejidades de los sistemas ya existentes. MODELO Para la modelacin de un proceso o un negocio Scheer define los siguientes aspectos como caractersticas clave: Una representacin de algo real. Construido a cierta escala y cierto nivel de detalle para mostrar puntos de vista. Representativo de una foto fija en el tiempo. Construido para un propsito. Los Modelos son representaciones justas de cosas reales, modeladas para un propsito en particular y por tanto con puntos de vistas particulares. Algunas de las partes del negocio sern modeladas superficialmente mientras que otras necesitan ser exactamente definidas en aras de automatizarlas.

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IMPORTANCIA DE MODELAR UN NEGOCIO.

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Varias compaas acostumbran a invertir mucho tiempo en hablar respecto a objetivos y estructuras organizativas y muy poco en reflexionar acerca de la modelacin e identificacin de procesos, como si esta etapa del desarrollo administrativo hubiese cado en desuso. Pero resulta muy difcil automatizar un negocio si no se entiende cmo funciona. Una compaa no puede tener interfases de negocio sofisticadas con otros negocios si no se entiende qu hace su propio negocio. An ms, no puede sobrevivir a los rpidos cambios en el mercado si no tiene la visin de qu necesita su negocio para desarrollarse. Por ltimo, no puede tener un negocio electrnico exitoso si no tiene sus procesos, datos y sistemas bajo control . Algunos aciertos acerca de la importancia que representa modelar un modelo se relacionan a continuacin: Introduce rigor y mtodos Provee un record nico y consistente Integra procesos, sistemas, organizacin, informacin y datos Permite ver y analizar las relaciones Provee mltiples puntos de vista Soporta validacin y prueba Provee un medio ideal para la evaluacin de escenarios Provee una plataforma para ingeniera rpida de procesos. FASES DE LA MODELACIN. Tpicamente, un proyecto de modelacin incluye varias fases: La materia de modelacin Qu Modelar? (la empresa o reas de la empresa) La perspectiva Para qu propsito Modelar? (certificacin, seleccin de Software o rediseo organizacional) Mtodos y herramientas de modelacin Cmo Modelar? (mtodos y herramientas) Los requerimientos esenciales de las tcnicas de modelacin estn basados en la identificacin de los propsitos y en los modeladores o usuarios involucrados en la modelacin del proceso. A

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diferencia de los modelos de datos, an no se ha establecido un estndar nico para la modelacin de procesos. Una muestra de los estndares de modelos de BPM y especificaciones, incluye: Business ProcessExecutionLanguage (BPMEL); el Business ProcessModelingInitiative (BPMI); el Workflow Management Coalition (WfMC); el World Wide Web Consortium (W3C). A continuacin se listan requerimientos tpicos para tcnicas de modelacin de procesos, centrndose sobre la modelacin para la documentacin y mejoramiento de procesos: Presentar claramente la secuencia de funciones incluyendo conexiones y divisiones. Permitir diferentes jerarquas de modelos adems de enlazar modelos de procesos en el mismo nivel a travs de interfases. Describir el modelo de proceso en modelos de datos, modelos de organizacin, diagramas de descomposicin funcional y adems que sea competente. Definir las tcnicas de modelacin en un formato suficientemente formal para que sea capaz de proveer al menos una solucin bsica provechosa para aplicaciones extendidas, tales como simulacin, diseo de software o gestin de flujo de trabajo tambin llamados workflow. Finalmente, es vital que exista una herramienta que soporte estas tcnicas de modelacin. De hecho, las ventajas de las tcnicas de modelacin, as como aquellas herramientas de modelacin, siempre estarn a la vez evaluadas. El anlisis de los modelos de procesos de negocios est enfocado principalmente a la completitud de estos, es decir, qu elementos de la realidad que va a ser modelada pueden ser representados. El mbito de la modelacin considera aspectos inherentes a los procesos de negocios y aspectos de la relacin proceso de negocios-sistemas informticos. LENGUAJES Y HERRAMIENTAS DE MODELACIN. El punto perfecto de modelacin de negocio es tener una forma consistente de documentar y analizar su negocio completo. Por ello es esencial que cada uno modele su proceso de negocio usando el mismo enfoque o mtodo. Luego los modelos pueden ser conectados o al menos conciliados con otros y pueden ser entendidos. Cada vez ms, se hace necesario compartir partes de un modelo de negocio determinado con otros negocios, con suministradores, u organizaciones de evaluacin de calidad y reguladores. Gracias al uso de mtodos se asegura la estandarizacin dentro del negocio, construido con experiencias y buenas prcticas, adems de hacer modelos entendibles para otros. Es habitual distinguir entre tcnicas de modelado y herramientas de modelado. Las tcnicas se refieren a los smbolos y diagramas empleados para analizar el sistema, las cuales pueden, o no, estar soportadas por aplicaciones software (herramientas) que ayudan en el proceso de

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modelado y permiten la construccin de un repositorio de modelos. Para una descripcin detallada de tcnicas y herramientas de modelado, ver por ejemplo el trabajo realizado por Kettinger. Para la modelacin de procesos se pueden encontrar dismiles lenguajes, cada uno con ventajas y usos diferentes, entre ellos se puede citar el UML (UnifiedModelingLanguage), IDEFX (IntegratedComputerAidedManufacturingDefinition), EPC (Event-drivenProcessChain), BAM (Business ActivityModel), RSD (RelationSystemDiagram), POSD (ProcessOrientedSystemDesign), DFD (Data FlowDiagram). Los modelos o lenguajes de modelacin antes mencionados, segn la literatura consultada no permiten la representacin de: tipo de proceso, tipo de sistema, nivel de importancia, y capacidad de automatizacin de actividades. Tampoco es representable la relacin de orden entre actividades y recursos. La gran mayora de estos modelos no tienen elementos especficos que permitan representar la relacin entre las actividades de los procesos y los sistemas informticos. Muchos modelos permiten representar la presencia de sistemas informticos asociados a los procesos, mediante notaciones de flujo. Un aspecto importante es que los modelos deben ser comprensibles por los no-especialistas en modelado, siendo esto un requisito en cualquier proyecto de BPM . Por lo anterior se pretende que a mediano/largo plazo los actores en el proceso sean capaces de modelar. Por otra parte, dada la especificidad de los procesos, las mejoras deben ser propuestas por los actores del proceso. Como ya se ha comentado, se pretende que algunas de las funciones descritas en el modelo sean implementadas mediante Tecnologas Informticas, por lo que es preciso proporcionar una descripcin de las mismas en trminos de un lenguaje formal para el desarrollo de software. En este trabajo en particular se escoge el EPC, por ser un estndar de desarrollo de sistemas software. Aunque es conocido que la integracin de modelos de procesos con modelos de desarrollo de software no es una cuestin cerrada, se pretende la eleccin de una tcnica donde al menos algunas de estas cuestiones ya hayan sido abordadas. Es sabido que no es imprescindible el uso de un software para la modelacin del negocio, pero claramente existe un gran nmero de ventajas al usar una herramienta para ello, tales como: Incitar a la estandarizacin. Mejora la calidad y el rigor del diseo del proceso. Provee un registro nico, consistente a travs de un repositorio nico. Impulsa el uso de un vocabulario de procesos comn y bien concebido.

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Permite mltiples puntos de vista. Provee una herramienta de anlisis. Soporta la reutilizacin. Beneficia la validacin walk-through y la experimentacin.

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Es el punto de partida para el desarrollo de sistemas de software o sistemas workflow. Proporciona accesibilidad ubicua a todos los usuarios de procesos. Permite la publicacin WWW. Soporta talleres virtuales. Facilita la retroalimentacin desde los usuarios finales. Usar un mtodo de modelacin proporciona un marco de trabajo para la estandarizacin, y usar una herramienta ayuda a reforzar este estndar. Los mtodos pueden usarse sin la ayuda de una herramienta, pero el hecho de usarla los hace mucho ms fcil. Las herramientas proveen smbolos, tipos de diagramas y relaciones bien definidos los cuales ayudan a los usuarios a seguir los mtodos. Las diferencias ms significativas entre los mtodos basados en papel y el uso de herramientas, segn Scheer en, es que los modelos no son slo diagramas en una ficha de papel. Los modelos son construidos de objetos y ambos residen en un repositorio electrnico o base de datos. La herramienta puede interrogar estos objetos y modelos; sus atributos y relaciones pueden ser analizados y presentados en un reporte. Los objetos que representan entidades de negocios comunes pueden ser reutilizados en varios modelos llevando consigo sus atributos. Los modelos pueden ser analizados, simulados y probados. Realizando un anlisis del panorama en cuanto a las herramientas disponibles para llevar a cabo la representacin y anlisis de los modelos que se desean desarrollar en este trabajo se pudieron encontrar los siguientes: FirstSTEP (Interfacing Technologies) Metis (NCR) PACE (IBE SimulationEngineering) MooGo/IEM (IPK Berlin) CimTool (RGCP) GraiTools 1.0 (GraiSoft)

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ARIS Web Designer (IDS Scheer) PowerDesigner. FirstSTEP.

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El FirstSTEP es una tecnologa de interconexin, su kernel fue desarrollado por NRC en Ottawa Canad, bsicamente es una herramienta de modelacin y de soporte a la toma de decisiones. Est adecuadamente ajustado a escenarios What-If. Embebed simulationcapabilities. Metis. Metis, tambin desarrollada por NCR y Computas, es una herramienta para la adquisicin y visualizacin del conocimiento de la empresa, mayormente usada para la definicin de la arquitectura empresarial, presenta adems bondades para la organizacin, el anlisis y el diseo. PACE. PACE, de origen alemn, de 1994, soporta la modelacin, simulacin, visualizacin y optimizacin de tcnicas y procesos de negocios. Su lenguaje MSL de modelacin semigrfico est basado en las conocidas Redes de Petri, lo cual le atribuye modelos de red jerrquicos. Posee adems varias caractersticas de integracin avanzada como tcnicas Fuzzy, procedimiento de redes, mtodos de optimizacin, distribuciones probabilsticas, etc. MooGo/IEM. MooGo/IEM, comercializado por PSI, tambin alemn, es desarrollado en Berln por IPK en el 1994, basado en modelos SADT (StructuredAnalysis and DesignTechnique) posee una fuerte orientacin a objeto con tres tipos fundamentales, rdenes, Productos y Recursos. CimTool. CimTool, fue desarrollado por Rene Gaches en 1995 basado en estructuras CIMOSA, limitado a la modelacin de funciones y vistas de informaciones mayormente, es catalogado como muy fcil de aprender y usar. GraiTools. GraiTools, desarrollada por GraiSoft en el 2003, est especficamente basada en el mtodo GRAI y su mayor fortaleza es el centro de anlisis de decisin que posee. ARIS. ARIS Web Designer, su nombre se deriva del mtodo Architecture of IntegratedInformationSystems desarrollado por el Profesor August-Wilhelm Scheer en el Instituto de Business Informatics de la Universidad de Saarlandes en colaboracin con SAP AG.

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POWERDESIGNER La Herramienta Lder en Modelamiento Empresarial

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PowerDesigner, la herramienta de modelamiento nmero uno de la industria, permite a las empresas, de manera ms fcil, visualizar, analizar y manipular metadatos, logrando un efectiva arquitectura empresarial de informacin. PowerDesigner para Arquitectura Empresarial tambin brinda un enfoque basado en modelos, el cual permite alinear al negocio con la tecnologa de informacin, facilitando la implementacin de arquitecturas efectivas de informacin empresarial. Brinda potentes tcnicas de anlisis, diseo y gestin de metadatos a la empresa. PowerDesigner combina varias tcnicas estndar de modelamiento con herramientas lder de desarrollo, como .NET, SybaseWorkSpace, SybasePowerbuilder, Java y Eclipse, para darle a las empresas soluciones de anlisis de negocio y de diseo formal de base de datos. Adems trabaja con ms de 60 bases de datos relacionales. Beneficios Alinea el negocio y la tecnologa de informacin para mejorar la productividad. Brinda soporta abierto a ambientes heterogneos de todas clases. Es altamente personalizable, permitiendo acogerse a los estndares y regulaciones. Facilita la arquitectura empresarial, documentando los sistemas existentes. Aumenta la agilidad del negocio con Link &Sync y anlisis de impacto.

TAREA 2.5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado tienen tres caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.

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DESPACHAR PEDIDOS: ACTIVIDADES PRINCIPALES

ACTIVIDADES Registrado Identificar cliente -agregar si es nuevo Identificar vendedor -encontrar tasa de comisin Asignar numero al pedido Si hay cambios en el pedido, hacerlos Verificar crdito del cliente -Si es necesario, exigir pago por adelantado o contra entrega Verificar inventario -Asignar si es necesario Crear lista recogida Asignar fecha de envo Programar bodega De aprobado a recogido Recoger UDE Marcarlas como recogida Actualizar inventario Preparar pedido atrasado Verificar pedido Preparar documentos de embarque Empacar pedido Determinar despacho mtodo de

VALOR AGREGADO

De registrado a aprobado

+ + +

De recogido a empacado

De empacado a despachado

De despachado a facturado

Determinar costo de flete Consolidar despachos Despachar Preparar factura Mandarla por correo

+ + +

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En la tabla se muestra la lista de actividades para el proceso Despachar Pedidos de ABC ToyCompany. Obsrvese que solo 8 de las 23 actividades son de valor agregado. Las dos terceras partes de las actividades son de administracin interna o apoyo.

TAREA 2.6: EXTENDER MODELO DE PROCESO En este punto de la metodologa Rpida RE. Los estados de proceso han cumplido su propsito. Hemos identificado variables de estado como atributos de las entidades respectivas y hemos usado la secuencia de cambios de estado para identificar los procesos. Por tanto, ahora cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado.

En el caso del modelo del proceso Despachar Pedidos, el equipo de reingeniera ABC reemplazo las casillas marcadas Pedido Registrado, Pedido Aprobado, Recogido , Empacado, Despachado y Facturado con una serie de casillas marcadas Registrar Pedido, Aprobar pedido, Recoger, Empacar, Despachar y Facturar. Las actividades de la figura 4-5 antes anotadas para el cambio de estado Registrado, se asocian ahora con Registrar pedido. Las que antes se asociaban con el cambio de estado Registrado a Aprobado, se asocian ahora con Aprobar Pedido, y as sucesivamente. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio a los clientes como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con la de sus clientes. Ejemplos bien conocidos de esto son la integracin de Procter & Gamble de sus logstica de salida, con el inventario en tiendas de WalMart, y la integracin de Baxter HealthCare, de su tramitacin de pedidos con los procesos de administracin de suministros de sus clientes hospitales. Para descubrir estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir sus interfaces con los procesos de los clientes. Por ejemplo. Despachar Pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras del cliente y por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos. En el proceso de Despachar Pedidos de ABC, las organizaciones de cuentas por cobrar y control de inventario son abastecedoras internas del proceso. Suministran, respectivamente saldos de las cuentas de clientes y notificacin de que artculos de pedidos atrasados ya se han producido. Tambin en el proceso de Despachar Pedidos la agencia de informes de crdito Dun&Bradstreet y varios transportistas son proveedores externos del proceso. Dun&Bradstreet suministra informacin de crdito y los transportistas suministran transporte para el despacho y el papeleo correspondiente.

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En este punto el modelo de proceso empieza a revelar que individuos y grupos dentro de la organizacin son a la vez proveedores y clientes. El proceso toma la forma: PROVEEDOR EXTERNO PROVEEDOR PROVEEDOR

CLIENTE INTERNO

CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

Esta importantsima y poderosa idea servir como capacitadora clave de RP. Significa que todas las herramientas, las tcnicas y las perspectivas que allegamos para mejorar el servicio a los clientes externos se pueden emplear igualmente para mejorarlo para los clientes internos. En otras palabras, tratando a todo participante en el proceso como a un cliente de los participantes que lo abastecen, la optimizacin del grupo de trabajo y la eficiencia vienen a ser sinnimos de optimizacin del servicio a los clientes. Esto es enteramente coherente con la conocida observacin de que el mejor servicio a los clientes es el que prestan las empresas en que el personal que tiene contacto con los clientes esta a su vez bien servido. As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista al cliente, requiere medida del rendimiento (externo), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica medidas adicionales tambin en el modelo de proceso. La figura 4-6 muestra el modelo de proceso extendido para Despachar Pedidos.

LEYENDA I=Insumo P=Producto E=Estimulo

TARMEDIDAS DE RENDIMENTO INTERNO: %Pedidos despachados completos. %Artculos recogidos correctamente. %Artculos pedidos atrasados. %Promedio de espera por pedidos atrasados. %Exactitud en contar inventario. Tiempo: De recibo de aprobacin. Tiempo: De Aprobacin a despacho.

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FIGURA 4.6 MODELO DE PROCESO EXTENDIDO PARA DSPACHAR PEDIDOS

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TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIN Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso / organizacin. La figura 4-7 es un organigrama de ABC ToyCompany. Est un poco simplificado por cuanto omite muchas funciones que se pueden encontrar en otras compaas (generalmente grandes), tales como publicidad, planificacin corporativa, secretariado corporativo, servicios de informacin, auditora interna, cuestiones legales, concesiones, taller de impresin, asuntos pblicos, calidad, seguridad y relaciones con accionistas.

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Hay muchas maneras de presentar la informacin proceso/organizacin. Nosotros preferimos usar una matriz, aun cuando otros mtodos podran ser preferibles si la matriz es muy grande y muy esparcida. La figura 4.8 muestra la matriz de correlacion entre organizacin y actividades para Despachar Pedidos.

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TAREA 2.8: CORRELACIONAR RECURSOS En esta etapa se calcula el nmero de empleados, los gastos en cada actividad y cada proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de las transacciones. Toda esta informacin obtenida por los clculos se utiliza para computar los costos anuales ya sea por actividad y/o por proceso, al igual que el costo unitario por transaccin. El propsito esta tarea es obtener una primera aproximacin a la utilizacin de recursos en cada proceso a fin de entender la intensidad relativa del uso de recursos en los procesos. Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea base para la utilizacin de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia. El propsito de la tarea es obtener una primera aproximacin a la utilizacin de recursos en cada proceso a fin de entender la intensidad relativa del uso de recursos en los procesos. Esta comprensin se aprovechar en la tarea 2.9 para determinar las prioridades para el rediseo de los distintos procesos. Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseado para obtener la medida de la mejora que producir la reingeniera. La metodologa de esta tarea es muy parecida a la de determinar costos sobre la base de actividades. Si la compaa realiz recientemente un anlisis de este ltimo tipo, probablemente ya tiene gran parte de la informacin que se requiere en esta tarea. A compaas que no hayan hecho determinacin de costos sobre la base de actividades, los resultados de esta tarea les abrirn los ojos. La mayora de las compaas nunca se han dado cuenta de lo que les cuestan los procesos especficos, y muchas no han determinado jams el costo unitario de realizar diversas actividades. La figura 4-9 muestra la tabla que prepar el equipo de reingeniera para el proceso de Despachar Pedidos. ETC significa personal que trabaja el "equivalente de tiempo completo". Las frecuencias de realizacin de cada actividad se determinaron entrevistando al personal que tomaba parte en el proceso. Para la cuenta de ETC, se us el mismo mtodo: a cada persona se le pidi que estimara qu proporcin de su tiempo dedicaba a cada actividad o proceso en que participaba. Para determinar los costos anuales de mano de obra, el equipo multiplic las cifras de ETC por el costo promedio de nmina a plena carga, por nivel de cargo, que obtuvo de la seccin de nmina. Para obtener los valores en dlares de las compras anuales, el equipo examin los 1099 informes del ao anterior correspondientes a uno de los principales abastecedores, y, en asocio con el supervisor de compras, asign esas cantidades a los procesos y actividades. La mayor parte de las cifras de volumen se tornaron del registro de pedidos. El nmero total de pedidos por ao se obtuvo restando el nmero del primer pedido hecho en enero del nmero del ltimo pedido hecho en diciembre. El promedio de pedidos por da era el nmero total dividido por d nmero de das de trabajo en el ao. El mximo de pedidos por da se obtuvo examinando el registro de pedidos para septiembre, que fue el mes de mayores ingresos. Para encontrar el nmero de tems de lnea por pedido, el equipo tom dos muestras, una en septiembre y otra al azar del resto del ao la primera muestra constaba casi exclusivamente

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de pedidos iniciales con un promedio de diez tems por pedido. La segunda muestra constaba de pedidos tanto iniciales como de reposicin con un promedio de cinco tems por pedido. Mtodos similares de muestreo, entrevistas y estimaciones se usaron para obtener otras estadsticas de volmenes.

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TAREA 2.9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

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En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos en cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera el enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniera. Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas. Los tres componentes principales del anlisis son:

1.

Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.

2. Magnitud:los recursos que consuma o utilice cada proceso.

3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso. Para evaluar el impacto de redisear un proceso, se tiene que identificar las oportunidades comerciales que se van a presentar como consecuencia del rediseo. Lo esencial es que el equipo identifiqu formas especficas en que se pueda esperar que la reingeniera mejore las cosas. El equipo de reingeniera tiene que cuantificar los beneficios esperados. La cuantificacin de beneficios esos son los requisitos a que ms se resiste un equipo de reingeniera porque sus miembros estn acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas nicamente despus de un anlisis mucho mayor que el que permite la etapa de identificacin. La siguiente figura muestra el cuadro que preparo el equipo de reingeniera de ABC Toy Company parasintetizarlas principales oportunidades de mejoramientoque esperabaderivar del proyecto de reingeniera.

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La figura siguiente muestra un cuadro, el cual el equipo de reingeniera de ABC ToyCompany, preparo para asignar prioridades a los procesos.

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RESUMEN DEL TEMA ETAPA 2: IDENTIFICACIN

El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. La etapa de ubicacin, lo mismo que la de preparacin es para realizarse una sola vez por cada programa de reingeniera. En otras palabras, las etapas de identificacin y preparacin capacitan a una compaa para resolver que procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de visin, solucin y transformacin. TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y los clientes. Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen en ltima instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene pocos nichos en que una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela. Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa rpida Re pronto baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender a la cliente: quin es, que necesita o que desea, y porque es importante para l. A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado de actividades estudios especiales continuos emprendidos por departamentos de marketing o cuentas. Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Esta la primera cuestin. Por ejemplo, cuando cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento. Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas.

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TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

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Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es ms; para que las medidas sean tiles herramientas de administracin, tienen que guardar relacin con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia puede ser una lnea base o una norma. TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" con que negocian las organizaciones. Por ejemplo, en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Adems, las entidades tienen atributos que las describen; nmero del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo, dilogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos. Esta tarea define tambin los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican que interaccin causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraa esta abstraccin, no est solo. La mayora de las personas a quienes enseamos la metodologa tienen una reaccin anloga. Sin embargo, sta atraccin es parte cortante de la metodologa rpida Re. El primer propsito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones El propsito de la atraccin es estimular dicho cambio presentando los familiares en una forma no familiar, ms o menos como se vera su vecindario si uno lo viera antes de un globo una avioneta. El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de una compaa. El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el proceso rediseo y cmo organizarlo. Puesto que las entidades son "cosas" de inters, son las candidatas o das para registro de informacin. Es decir, necesitaremos un conjunto de informacin sobre cada caso de cara entidad (sus atributos), por ejemplo, de cada empleado, cada mquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado (inactivo o jubilado, recibido o despacho.

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TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS

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Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores crticos del xito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estmulo adicional que cause un cambio de estado. TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez. TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO En este punto de la metodologa rpida Re, los estados de proceso han cumplido su propsito. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con los de sus clientes. Para estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir sus interfaces como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos. As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externos), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora tambin en el modelo de proceso. TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIN Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso / organizacin. TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de transacciones. sta informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin.

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Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseando para obtener la medida que la mejora que producir la reingeniera. La metodologa de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de actividades. TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas. Los tres componentes principales del anlisis son: 1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa. 2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso. La cuantificacin de beneficios esos son los requisitos a que ms se resiste un equipo de reingeniera porque sus miembros estn acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas nicamente despus de un anlisis mucho mayor que el que permite la etapa de identificacin. Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como que procesos redisear y en que orden, se necesita una precisin y una exactitud mayores que las que aqu se ilustran. Otro error comn es tratar de reducir un anlisis complejo de mltiples factores a una sola funcin numrica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando luego ponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajes ponderados de los procesos para obtener un puntaje total para cada proceso.

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CASO DE ESTUDIO

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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