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Metodologa Rpida Re

ETAPA 1
Universidad Nacional del Santa
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica

Curso: Reingeniera Docente: Ing. Hugo Caselli Gismondi Estudiantes : Horna Burgos Luis Quezada Leon Oscar Eche Gonzales Fiorella Moreno Saavedra Michael Anticona Oruro Jos Horna Milla Juan 200314022 200714002 200714026 200714032 200714016 200714007

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INDICE

ETAPA 1: PREPARACIN ........................................................................................................................................ 4 Tarea 1.1 RECONOCER LA NECESIDAD .......................................................................................................... 5 Tarea 1.2 DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO..................................................................................... 8 Tarea 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO ................................................................................................................ 14 Tarea 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO ............................................................................................................. 16

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METODOLOGA RPIDA RE

Fig. 1. Metodologa Rpida Re Damos el nombre de rpida reingeniera, o rpida re, a nuestra metodologa de reingeniera de los procesos (R. P.), porque se ha diseado para producir resultados sustantivos rpidamente, por lo general en el trmino de seis meses a un ao. Rpida re se dise para realizar los beneficios que si se pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras. Se divide en 5 etapas y 54 tareas. La Rpida Re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se ha diseado para gerentes y profesionales de la mayora de las compaas sin consultores especializados. En otras compaas, todo el equipo de reingeniera fue instruido por consultores que despus actuaron como facilitadores del trabajo del equipo. Y en otras compaas, los consultores forman parte integrante de los equipos de reingeniera. Como la rpida re se dise para utilizarla en todos estos casos, tiene que ser accesible a los no especialistas. La rpida re se dise de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se puede ejecutar con un lpiz, papel, un modelo de diagramacin del flujo de trabajo y unos pocos formularios sencillos. En un nivel apenas ligeramente ms sofisticado, se pueden pensar en programas de proyeccin electrnica para las tareas cuantitativas, lo mismo que para la presentacin de datos cualitativos en forma tabular. Programas de administracin de proyectores se pueden pesar no slo para planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniera sino tambin para simples diagramas de flujo del proceso. Etapa 1: Preparacin. Es bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar.

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Etapa 2: Identificacin. Tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Etapa 3: Visin. El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. Etapa 4: Solucin. Esta etapa se divide en diseo tcnico y social, las cuales se efectan en forma simultnea. Etapa 5: Transformacin. Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida del versin de produccin.

ETAPA 1: PREPARACIN

Fig. 2 . Etapa de Preparacin El propsito de esta etapa es movilizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniera. La etapa de preparacin produce un mando de cambio; una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de reingeniera; y un plan de accin. Cuestiones claves que resuelve esta etapa: Cules son los objetivos y las experiencias de los altos ejecutivos? Cul es su nivel de compromiso en este proyecto?

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Cules deben ser las metas de este proyecto? Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo? Quines deben estar en este equipo? Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo? Qu destrezas y capacidades no estn representadas por los miembros del equipo? Cmo se pueden desarrollar o adquirir? Qu habilidades de reingeniera tendrn que aprender los miembros del equipo? Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza?

En el siguiente cuadro podremos apreciar las 4 tareas que se involucran en esta etapa. Tabla 1 . Tareas de la Etapa de Preparacin

Tarea 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo 1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio

Tcnica Administrativa . facilitacin . bsqueda de metas . formacin del equipo . motivacin . gestin del cambio . administracin del proyecto

Tarea 1.1 RECONOCER LA NECESIDAD


La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio en el mercado, o en tecnologa, o ambiental. A consecuencia de tal cambio, un alto administrador (el patrocinador) motivado por el dolor, el temor o la ambicin, resuelve hacer algo: redisear. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un facilitador. Las compaas no emprenden la reingeniera porque este de moda o porque sea una cosa excelente. La emprende (a menudo como ltimo recurso) porque tienen que emprenderla. Esta necesidad, segn nuestra experiencia, es impulsada por uno de estos tres motivos: dolor, temor o ambicin. Las compaas que sienten dolor (v gr. Bajas utilidades, participaron de mercado que se contrae) tienen que hacer algo ahora. Las compaas que tienen temor (v. gr. Competencia osada, mercados cambiantes) tienen que hacer algo pronto. Las compaas que tienen ambicin (v. gr. Aumentar la participacin de mercado, entrar en nuevos mercados) tiene que hacer algo ahora para realizar pronto su ambicin. ABC toyCompany senta dolor y tena temor ya haba perdido 10 puntos de participacin de mercado y le preocupaba que iba a perder ms. La reingeniera de procesos (RP) no puede ser impulsada desde el lado de la oferta, es decir, por consultores internos o externos, ingenieros industriales o personal de sistemas. La cuestin de patrocinio de un proyecto de reingeniera es clave. La alta administracin tiene que patrocinarlo por varias razones. La primera: El impacto de la RP es tan amplio que slo la alta administracin lo puede autorizar. La segunda: La reingeniera por lo general envuelve una modificacin de la cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administracin y la tercera: La reingeniera requiere liderazgo del tipo ms visible.

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El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de reingeniera. Es decir, si el patrocinador es el director ejecutivo o el jefe de operaciones, el proyecto puede comprender cualquiera de los procesos de la compaa; pero si es solo el jefe de una unidad de negocios, entonces el campo de accin se limita a los procesos que estn dentro de dicha unidad. A veces el patrocinador puede ser el jefe de un departamento funcional, caso en el cual el campo de accin del proyecto sern los procesos comprendidos dentro de ese departamento, aun cuando muchos de ellos crucen lneas departamentales. Una palabra e prevencin: Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de reingeniera y la autoridad directa o delegada, del patrocinador, seguramente causara problemas, El rediseo de un departamento funcional est especialmente expuesto a tal falta de coordinacin. El rediseo de los procesos de un departamento funcional presenta problemas especiales porque los clientes del proceso son personas que estn en otros departamentos funcionales. Es ms difcil hacer que estos clientes internos cooperen que entenderse con clientes externos. Un ejecutivo generalmente necesita pasar por cuatro etapas consciencia, curiosidad, inters y fe - antes de comprometerse a patrocinar un proyecto de reingeniera, aun cuando se entienda que existe la necesidad. La mayora de los ejecutivos ya estn en las etapas de consciencia y curiosidad, por lo menos. En 1993, un 80 por ciento de los directores ejecutivos y los jefes operativos (pero solo el 50 por ciento de los ejecutivos de recursos humanos) a quienes encuestamos estaban familiarizados con la RP. Esos nmeros, desde luego son ms altos ahora, despus de la aparicin de informes de primera plana el Wall Street Journal, un importante artculo en Fortune y un libro que ha sido un xito de librera. Para pasar a la etapa de inters, el ejecutivo necesita tener pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y reconocer que existe una necesidad que podra ser satisfecha por la RP. ABC ToyCompany ciertamente reconoca una necesidad: recuperar participacin de mercado. Y esta era una necesidad que la reingeniera podra satisfacer porque la administracin de ABX crea que se necesitaba una mejora del rendimiento. Tena confianza en que posea productos adecuados para el mercado adecuado. Mejorar el rendimiento es una cuestin a nivel operacional del negocio. Escoger el mercado adecuado en que se debe estar o los productos adecuados para un mercado determinado son cuestiones de los niveles estratgico y tctico del negocio. La RP es aplicable al nivel operativo pero no al nivel estratgico o siquiera al tctico. Puede mostrarle a una compaa como hacer bien las cosas, pero solo en una forma muy limitada que cosas debe hacer. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. Para pasar de inters en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser convencido de que la reingeniera puede satisfacer la necesidad que siente la compaa.. Una manera de lograr esto es demostrar xito dentro de la compaa. Obviamente, esto no es posible para un primer proyecto de reingeniera. Otra manera es mostrarle al ejecutivo un plan digno de crdito para llevar a cabo el proyecto, pues lo que los ejecutivos cuestionan no es tanto si la reingeniera puede funcionar como si nosotros podemos hacerlo funcionar. Una metodologa realmente ayuda aqu, en particular una que sea rica en puntos de comprobacin e hitos de resultados.

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En total, un poco ms de la mitad de las compaas (el 54 por ciento) estn utilizando recursos de fuera en sus proyectos de reingeniera. Entre las que no se valen de tales ayudas, la razn ms comn (la que dieron el 70 por ciento de los ejecutivos a quienes entrevistamos) fue: Nosotros tenemos la pericia y los conocimiento necesarios para manejar el proyecto internamente. Es interesante anotar que cuanto ms grande sea la compaa, mas tiende a utilizar consultores externos (desde el 43 por ciento para compaas con ventas inferiores a 100 millones de dlares hasta el 71 por ciento para compaas de ms de 1000 millones de dlares). Esto es todo lo contrario de lo que sera de esperar, las compaas ms grandes debi tener ms conocimientos y habilidades en sus propias filas. Tal vez la explicacin sea que las empresas grandes saben mejor que es lo que no saben. O acaso tienen ms dinero para gastar en asesores o se entienden mejor con estos. Nuestra experiencia es que los equipos de reingeniera encuentran muchas dificultades al iniciar programas de RP si no cuentan con facilitadores con experiencia en reingeniera. En todo caso, nosotros recomendamos que las organizaciones sutilicen facilitadores competentes (bien sean internos o externos) por los menos para las dos primeras etapas. A todo esto se podra asumir que debe abordar de forma sistmica considerando no slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las reas de la organizacin. Ello asegura que las mejoras en el rea especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas, las beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo. |

Fig. 3. Necesidad de Reingeniera

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Tarea 1.2 DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO


Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor. Esto se puede realizar de manera informal en cierto perodo de tiempo, por medio de reuniones bipersonales o de grupos, conversaciones casuales, memorandos, seminarios, consultores y otras actividades. Como mnimo deben formarse un consenso con el director ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, tambin se puede incluir un jefe de informacin. Se debe pensar en considerar adems a los posibles candidatos a dueos e incluirlos tambin en este consenso. Las reuniones frecuentes se llevan a cabo en un taller ejecutivo, que tiene por duracin un da y a los cuales asisten los patrocinadores, dueos del proceso y el facilitador, con el fin de educar a los miembros del consenso en la metodologa de RP, asegurar el liderazgo, definir cuestiones, identificar otros interesados, fijar metas y prioridades para el proyecto. En la siguiente tabla se muestra un orden de un da tpico para un taller ejecutivo. Se detallan las actividades como la discusin de enfoques histricos de mejoramiento, con lo que se resalta que la RP y sus diferencias entre automatizacin, calidad y rectificacin de tamao. Tabla 2 . Orden del Da Tpico

Fig. 4. Consenso Ejecutivo

Hora 08:00 - 08:10 08:10 - 08:25 08:25 - 09:30 09:30 - 10:00 10:00 - 10:15 10:15 - 11:00 11:00 - 11:30 11:30 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 14:30 14:30 - 15:00 15:00 - 15:15 15:15 - 15:30 15:30 - 16:30 16:30 - 17:00

Tarea Presentacin de los asistentes Planteamiento del problema por el patrocinador Introduccin a la reingeniera de procesos Replanteamiento del problema en funcin de la RP Descanso Enfoques histricos de mejoramiento Crtica de los enfoques histricos Definicin de problemas Almuerzo Discusin de problemas Prioridades y metas Personas y entidades interesadas Descanso Caractersticas del equipo de reingeniera Acuerdo sobre composicin del equipo de reingeniera Mandato del equipo

Si el equipo gerencial no comprende las diferencias y por qu los anteriores enfoques no tienen probabilidades de producir las necesidades que se necesitan y no es probable que apoye ni el proyecto mismo ni los cambios.

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Prioridad en Metas de ABC Toy Company: - Recuperar un 50% de participacin en el mercado el prximo ao. - Captar un 70% de la participacin del mercado en tres aos. - Restablecer utilidades brutas al promedio que haban tenido entre 1985 1900. - Producir un rendimiento sobre la inversin del 20%. Caractersticas de las metas de ABC Toy Company: - Especficas y tangibles. - Son cuantitativas. - Contienen perodos de tiempo especfico. - Representan avance decisivo. Por otro lado aunque las metas son puramente financieras, no dan indicios de los comportamientos y los cambios organizaciones que sern necesarios para alcanzarlas. En un proyecto real se deben tener en cuenta tambin las metas no financieras o las direcciones necesarias para conseguir la meta financiera, como pueden ser ideas sobre servicio al cliente, rapidez y precisin de la ejecucin, calidad, disponibilidad de informacin, aplanamiento de las organizaciones, descentralizacin, uso de tecnologa, psicologa organizacional, etc., o en todo caso incluirlas en la VISION. Se tienen 4 cuestiones pertinentes para la administracin de la reingeniera: tiempo, costo, riesgo y las dimensiones sociales del cambio. Tiempo: La metodologa Rpida Re propone un tiempo especfico para desarrollar el proceso de RP, pero cada compaa puede destinar el tiempo conveniente segn sus necesidades y expectativas en cuanto a resultados.

El factor preponderante es un alto resistencia al cambio, ya que por lo general las organizaciones no se plantean una RP a menos que les suceda un choque que afecte, genere temor o ambicin a cruzar el umbral de su paradigma. Para ABC Toy Company, su choque fue la eleccin de un Fig. 5 El tiempo nuevo director ejecutivo (el anterior era un miembro de la familia). La merma de la participacin en el mercado convenci a la junta directiva de que haba que hacer algo distinto. Lo importante es ver que la nueva forma represente un avance decisivo en rendimiento, en relacin con lo que antes exista, y que no sea simplemente un cambio incremental. En general se propone un tiempo estimado entre seis a dieciocho meses para el proyecto de reingeniera. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el rediseo y la transformacin. Por otra parte si pasan ms de dieciocho meses sin resultados apreciables, lo ms probable es que se cierre la oportunidad que obtuvimos. Costo: Casi el 65% de las compaas no incluyen en sus presupuestos programas para la RP o en todo caso lo hacen tomando fondos de otras reas. Si bien la metodologa Rpida Re propone autofinanciacin de estos proyectos en trminos de 1 ao, casi no siempre se lleva a la prctica. La administracin

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Fig. 6. Costo

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debe decirle al equipo de RP cunto dinero est dispuesta a gastar en el proyecto y a qu ritmo. Los ejecutivos de ABC Toy Company convinieron en hacer inversiones moderadas y luego irlas aumentando a medida en que vean los resultados de la RP. Riesgo: Aqu se plantean muchas cuestiones como: Qu pasara si fracasa el proyecto? Y si slo tiene xito en parte?, etc. Las cosas no vuelven a esta como al inicio, ya que durante las primas etapas tienen la opcin de suspender el proyecto, pero pasada la cuarta etapa de transformacin resulta ms difcil hacer le re trabajo de la RP. Siempre tener presente que RP significa avances decisivos y no cambio incremental, y el equipo de reingeniera debe entender hasta qu punto la administracin est dispuesta a arriesgarse. Fig. 7. Riesgo

La administracin de ABC le hizo saber al equipo de reingeniera que estaba dispuesta a respaldar iniciativas de alto riesgo si el equipo podra producir los resultados que ella quera.

Dimensin social: La cuestin social es: Cunta perturbacin estamos dispuestos a producir en la vida de las personas (empleados sobrantes, capacitacin de empleados, y socios en los negocios)?. Un objetivo principal de la RP es mejora de la productividad, por lo que sugiere menos empleados para manejar los procesos actuales y en general estos rediseos requieren mayor responsabilidad y destrezas en el cargo. Las promociones provienen de la adquisicin de Fig. 8. Dimensin Social destrezas y no de rendimiento. Cmo reaccionarn los empleados a todo esto? Hay acuerdos o reglamentos para cambios de este tipo? Es susceptible de educar la nueva fuerza laboral o ser necesario contratar nuevos empleados? Cmo cambian las relaciones con nuestros proveedores y clientes? Qu clase de cambios y en qu grado se pueden permitir estas relaciones?

El equipo de RP necesitar entender las reglas bsicas que la administracin adopte para las cuestiones sociales. El punto es que la administracin tiene que reconocer explcitamente y delimitar el alcance y la naturaleza de los cambios que son aceptables en sus relaciones con sus socios en los negocios y sus recursos humanos. ABC Toy Company se enorgulleca por tener relaciones de familia con sus empleados, por lo que se concentraron en los cambios que seran relativamente suaves para los empleados. Modificar las relaciones con sus socios y sus clientes les preocupaba menos, crean tener suficientes abastecedores que se adecuen a sus cambios y les permitieran alcanzar sus metas. Impulsaba sus actividades valoradas por los clientes, lo que le permitira recuperar y ampliar su participacin en el mercado. La administracin tiene que reconocer explcitamente y delimitar el alcance y la naturaleza de los cambios que son aceptables en sus relaciones con sus socios de negocios, para poder dar instrucciones apropiadas al equipo de reingeniera.

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Si no ha habido un consenso previo ni actividades que hayan llevado a los ejecutivos por lo menos a las etapas de consciencia, curiosidad e inters en la reingeniera, no es probable que todo este trabajo se pueda realizar en un da o en una sola reunin. La ltima parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniera. En la metodologa Rpida Re, vemos tres tipos distintos de equipos: Primer tipo de equipo: Ejecuta las etapas 1 y 2, los miembros de este equipo de deben escoger por la amplitud de su negocio. Segundo tipo de equipo: Ejecuta las etapas 3 y 4, los miembros de este equipo de deben elegir por la profundidad de su conocimiento de los procesos especficos que se van a redisear y por su creatividad. Tercer tipo de equipo: Ejecuta la etapa 5, los miembros de este equipo se deben designar por su habilidad en implementacin. ABC Toy Company utiliz el mismo equipo para las cuatro primeras etapas. Por qu valerse de equipos?, Porque se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben representar a sus reas. Dos caractersticas que buscamos al escoger a los miembros del equipo son: conocimientos y autoridad. La RP tiene que hacerla el personal de la misma compaa para tener la posibilidad de echar races. A los que estn dentro les es ms fcil ver que lo existente es fragmentario o ilgico, tienen mayor credibilidad y entienden a la organizacin, valores, creencias, y pueden traducir la reingeniera a un idioma que la compaa entienda. Personas de Fuera aportan una perspectiva fresca y la ingenuidad creativa para realizar las preguntas adecuadas para encontrar la solucin ya que ellos no fueron parte del problema. A veces se hace necesario agregar personas de fuera para proporcionarle los conocimientos necesarios y destrezas o la experiencia de que carecen los de adentro. Segn sea necesario un apoyo de tiempo completo, estar a cargo de consultores externos o internos. Las personas mejor calificadas para realizar la RP suelen ser las que menos puedes apartarse de sus deberes habituales, no existe ninguna solucin de este problema, cualquier acomodamiento es una transaccin. Es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del proyecto, queremos que todos los participantes continen activos en los procesos que van a redisear, antes se destinaba el 10 % del tiempo del funcionario (esto escasamente justifica la prdida de productividad que implica el cambio de tareas), pero se necesita media jornada en promedio, durante la vida del proyecto (para que haya un aporte significativo y progreso). En las primeras semanas es preferible que los miembros del equipo estn disponibles casi todo el tiempo. El equipo de ABC Toy Company incluye representantes de tres departamentos: operaciones, marketing y finanzas y administracin.

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Patrocinador Director Ejecutivo Lider de equipo Gerente Ingenieria Industrial Amplia visin de la organizacin Trabajo en todas las reas Orientado a los procesos Facilitador Experto el reingeniera Supervisor Planeacion de produccion Especialista relaciones industriales

Contrato

Director manejo Gerente de ventas de materiales

Jefe credibilidad Experto servicios de costos de informacin Asesor independiente

Para manejar la manera como se evalan y se motivan las personas

Fig. 9. Representantes de ABC Toy Company Esta composicin es tpica de un equipo para las primeras etapas, limitar los miembros del equipo a gerentes y profesionales. Pueden incluirse trabajadores de lnea pero depende del Negocio, aunque esto es mas probable en la ultima etapa, cuando el equipo se esta concentrando en un solo proceso. En ABC Toy Company La directora ejecutiva propuso al gerente de ingeniera industrial porque tena la ms amplia visin de la organizacin y estaba orientado a los procesos. Para manejar la manera como se evalan y se motivan las personas escogieron un especialista en relaciones industriales, y uno de los asesores independientes como experto en servicios de informacin. Y un experto en ingeniera como Facilitador. Una vez organizado el equipo de reingeniera, est listo para recibir el mandato que le da el grupo ejecutivo. En una institucin por ejemplo, el equipo de reingeniera se haba designado con anterioridad al taller ejecutivo. La administracin lleg al convencimiento de que se necesitaba un rediseo ms radical de los procesos. El equipo de reingeniera fue llamado al taller ejecutivo hacia el final del da y el jefe de operaciones explico los objetivos del negocio, el jefe de finanzas expuso las expectativas de la administracin en materia de tiempo, costo, riesgo y perturbacin social(los criterios de aceptacin del proyecto). Esto funcion muy bien. En otro caso, los altos ejecutivos resolvieron patrocinar un proyecto de reingeniera educndose a s mismos, seleccionaron el equipo, despus que los capacitamos en los conceptos de reingeniera el equipo recibi su mandato, el jefe ejecutivo present un argumento claro y sostuvo la necesidad de redisear; expuso las metas y criterios de aceptacin del proyecto. Al equipo le pareci que la lgica comercial era tan contundente que deba grabarse y exhibirse ante todos los empleados como paso inicial del plan de comunicaciones.

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Debemos recalcar que el mtodo especfico que se utilice y el tiempo que se le destine deben acomodarse a las circunstancias particulares del negocio y a la cultura de la organizacin.

Fig. 10. El Taller Ejecutivo como orientador del Equipo

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Tarea 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO

Fig. 11. Capacitar al Equipo de Reingeniera Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin; desarrollar trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a utilizar en el proyecto; adoptar una terminologa comn; trabajar con ejemplos de reingeniera; y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. La figura muestra una agenda tpica para una sesin de capacitacin de tres das de duracin para un equipo de proyecto de reingeniera, como el de ABC Toy Company. Este es el tiempo mnimo requerido para trasmitir a los miembros del equipo los conocimientos que necesitan para proceder. Los tres das se reparten as: Medio da para organizar el equipo, llevar a todos los miembros al mismo nivel de comprensin de los conceptos de RP, y comunicar y discutir el mandato que le dio la administracin ejecutiva; dos das para aprender esta metodologa; y medio da para empezar a emplearla. Esta vez el presupuesto se basa en varios supuestos: 1) Que el instructor es el mismo consultor de administracin que facilito el taller ejecutivo. 2) Que los miembros de equipo de reingeniera ya estn algo familiarizados con la RP, por ejemplo, por haber ledo un libro de referencia sobre reingeniera. 3) Que los miembros del equipo se conocen unos a otros. Si falta alguna de estas condiciones, entonces habr que destinar ms tiempo para la capacitacin del equipo. Una ventaja de este tipo de capacitacin es que todos los ejemplos y las aplicaciones de la metodologa se pueden hacer especficamente pertinentes para las necesidades del proyecto.

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Para no recargar en este punto haciendo aprender las herramientas automatizadas que se puedan usar con la metodologa rpida Re, el equipo de proyecto ABC resolvi llevar a cabo su proyecto de reingeniera sin usar herramientas automatizadas. En la prctica, si un equipo de rediseo resuelve usar herramientas automatizadas, tendr que destinar bastante tiempo para aprender a usarlas, si no se estn usando ya en la compaa. Si no se estn usando, el equipo tendr que gastar tiempo en investigar, conseguir e instalar tales herramientas. AGENDA TIPICA PARA CAPACITACION DEL EQUIPO DA UNO maana Revisar agenda Definir procesos Conceptos y terminologas de reingeniera. Como difiere la reingeniera de anteriores proyectos de mejoramiento. Prospecto de la metodologa. Ejemplos Herramientas Parmetros del proyecto o Metas y objetivos del negocio o Por qu se necesita hacer reingeniera? o Criterios de aceptacin y lneas de tiempo Da uno tarde Etapa de preparacin o Que ha ocurrido hasta ahora o Como encaja la capacitacin del equipo o Que hay que planificar Etapa de identificacin o Modelar necesidades de cliente o Definir y medir rendimiento o Modelar procesos o Dar prioridades a procesos DA DOS maana Etapa de visin o Entender flujo del proceso o Identificar actividades de valor agregado o Determinar impulsores del rendimiento o Calcular oportunidad o Formular una visin y definir subvisiones Da dos tarde Etapa de solucin: Diseo social o Principios de facultar a los empleados o Identificar habilidades, necesidades de personal, cambios de cargos, planes de carrera e incentivo. o Aspectos de estructura organizacional o Planificar implementacin DA TRES maana

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Etapa de solucin: Diseo tcnico o Principios de diseo de sistemas y flujo de informacin o Papel de informacin y tecnologa en flujo de proceso o Aplicar tecnologa o Planificar implementacin Etapa de transformacin o Realizar la visin del proceso o Desarrollar planes de prueba y de introduccin o Refinamiento y mejora continua Da tres tarde Iniciar planificacin del proyecto y plan de cambio o Prever resistencia o Establecer comunicaciones o Desarrollar plan de proyecto o Definir papeles y responsabilidades especificas o Preparar programa y campo de accin

Tarea 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO

Fig. 12 . Planificacin del Cambio La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detalladlo pata la etapa 2, Identificacin, pero para las dems etapas ser necesariamente mas general porque la de Identificacin determinar que procesos se deben redisear y en qu orden, y porque la composicin del equipo de reingeniera puede cambiar al final de la etapa de Identificacin. Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo para que el proyecto salga adelante. Inicia en la gestin del cambio identificando a las personas y entidades interesadas y sus intereses. Define como se manejarn las comunicaciones para asegurar que los interesados se mantengan informados de una manera constructiva. Identifica mtodos de evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos de intervencin si esa aceptacin no es adecuada. Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y define los mtodos de administracin de este si todava no se han especificado.

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Uno de los factores principales del inters actual en la RP es el haber comprendido la administracin que las organizaciones comprometidas a fondo experimentan mejores rendimientos que las conformistas, y que la tecnologa se ha vuelto y seguir siendo ms barata y ms fcil de emplear. Estos dos factores la tecnologa y las personas son clave de la transformacin de los procesos en la vida d los negocios. Ninguno de ellos es por s solo el impulsador de la RP. Aplicar tecnologa sin reingeniera social no es ms que automatizacin. Aplicar cambio social sin reingeniera tcnica es solo reorganizacin o una tcnica de gestin total de calidad. Solo el mtodo integrado, el diseo simultneo de los aspectos tcnicos y sociales del proceso, es RP; y la RP es la que ms probabilidades tiene de producir avances, decisiones en rendimiento. En muchos proyectos de reingeniera se comete el error de tecnocentrismo. Se dicen cosas como: Estamos rediseando; hemos adquirido procesamiento de imagen, o bien: Estamos rediseando: estamos pasando a plataformas cliente/servidor. Sin duda, la tecnologa es un capacitador clave de la RP, pero no es reingeniera. La reingeniera cambia los procesos de manera de hacer el trabajo. Con razn se ha dicho que aplicar tecnologa es pavimentar la trocha. Tal vez una razn de que se caiga en el error de tecnocentrismo es que la tecnologa es, en realidad, bastante ms fcil que el cambio social. Al fin y al cabo, en muchos casos la eleccin ente alternativas tcnicas es bien clara, y habitualmente hay medios objetivos para determinar si la solucin est funcionando o no. En cambio, el aspecto social de los procesos es mucho mas impreciso y problemtico. Envuelve no solo todas las excentricidades de las organizaciones sino tambin la infinita variedad de las personalidades individuales. Por eso nosotros hemos encontrado, al prestar servicios de asesora sobre cuestiones administrativas que se presentan cuando se aplica tecnologa en los negocios, que las cuestiones humanas son siempre ms difciles que las tcnicas. Ms proyectos de RP (y tambin otros programas de mejoramiento) han fracasado por inadecuada atencin a las cuestiones sociales que por cuestiones tcnicas. RP significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar. No cambiamos simplemente porque haya motivos imperiosos a favor de ello. Cambiamos solamente cuando creemos que as conviene a nuestros intereses personales. Una de las principales tareas del equipo de proyecto consiste en disear y ejecutar un programa de gestin del cambio que armonice los intereses de la compaa con los de las personas y entidades afectadas. La herramienta ms poderosa que tiene la administracin (y su agente, el equipo de reingeniera) es la comunicacin. De una cosa pueden estar seguras todas las compaas, y es que una vez que empiece un proyecto de reingeniera, todo el mundo se entera. Instantneamente. No hay ninguna reingeniera secreta, de modo que la eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin, sino entre comunicacin administrada y comunicacin no administrada. Si las comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serian mal entendidos. Abundan los rumores. Se propalan los peores temores de la gente. La productividad y el espritu de trabajo languidecen y se endurece la resistencia al cambio, si no la oposicin abierta. Administrando la comunicacin, la compaa por lo menos dispone de los medios para hacer frente a estos hechos. El equipo de reingeniera debe conceder prelacin a la formulacin de un plan de comunicaciones, el cual debe comenzar, como cualquier plan de comunicacin, por identificar a los interesados. A quienes va a afectar el proyecto? En qu forma? Qu

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intereses tienen las personas en los resultados? Qu interrogantes se les plantearan? El ms importante de estos, subyacente en la mente de todo empleado, es: Cmo afectara esto a mi cargo, a mi remuneracin y a mi carrera?. No todas las preguntas se pueden contestar en esta etapa del proyecto, pero el equipo debe reconocer que en algn momento habr que darles respuestas. No contestarlas deja un vaco en el cual las personas se dan sus propias respuestas, probablemente errneas. El plan de comunicaciones debe especificar: Que informacin necesitaran las personas. Esto puede variar segn el auditorio. Cuando estar disponible esa informacin Como hacerla llegar a los que la necesitan Mecanismos de retroinformacin que permitan al equipo de reingeniera saber que ha sido recibida y entendida, y a los que la reciben hacer preguntas, comentarios y sugerencias. El mecanismo de retroinformacin es muy importante por tres razones: La primera. Porque al equipo de reingeniera la manera de verificar el acierto de lo que est haciendo; la segunda, porque sirve como mecanismo de evaluaci0on; la tercera, porque de a los receptores una sensacin de participacin que no puede darles un canal de comunicacin de una solo va. La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera tiene una importancia crtica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse lo ms temprano que se pueda y debe contener los ocho elementos siguientes: 1. Por que se necesita el proyecto de reingeniera 2. Cul es su alcance 3. Qu resultados espera la administracin. (cuando se incluye en los resultados un cambio de posicin competitiva, conviene que la administracin proceda con cautela) 4. Quienes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniera y por que 5. Que ocurrir durante el proyecto y cuando 6. Qu participacin tendrn las personas en el proyecto 7. Que se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectara a todos los interesados 8. Cuando se podr contar el resto de la historia Esta comunicacin se efecta mejor en dos partes. Los puntos 1 a 4 los debe comunicar el patrocinador del proyecto para recalcar la importancia del mensaje. Los puntos 5 a 8 deben transmitirlos los miembros del equipo de reingeniera a fin de que el personal se entere de quienes son ellos y de su devocin al proyecto. Tanto el tono como el contenido de la comunicacin son importantes. El tono debe ser serio, reflejando la importancia que tendr el proyecto en la vida de muchas personas. Debe de ser realista: ni demasiado optimista ni demasiado pesimista, pero si anotando la probabilidad de xito. Debe reconocer que hay ignorancia en incertidumbre si estas existen, pero destacando de una manera positiva como se van a adquirir conocimientos y a poner a prueba a los conceptos. El tono de la comunicacin inicial debe reflejar la idea de que todos estamos metidos en esto. A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situacin actual, ni sealar a ningn grupo para elogiarlo. No debe tener ninguna de las caractersticas de los discursos de propaganda ni la vehemencia de los vendedores. Si en la compaa se estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines informativos), sera lgico

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adoptar ese formato. Por otra parte, si es probable que la reingeniera modifique la cultura de la compaa, por ejemplo dndole una forma de ms participacin, entonces esto se debe reflejar en el formato. La idea es dar a los empleados una visin previa de lo que ser la cultura al terminar la reingeniera. En la comunicacin inicial y en todas las actividades subsiguientes de gestin del cambio, se debe seguir el precepto: Hablar como si el auditorio estuviera convencido, actuar como si fuera escptico. El contenido de la comunicacin inicial y el posterior trabajo del proyecto deben guiarse por otro precepto: Decir lo que uno va hacer, y hacer lo que dijo. Esto no significa que el equipo de reingeniera tenga que dar explicaciones muy detalladas y especficas, pero s que conviene decir todo lo que se pueda sobre el cuadro general y cuando se juntarn las piezas. Siempre que sea posible, hay que incluir en la comunicacin inicial declaraciones de los compromisos que la administracin est dispuesta a contraer en ese momento. Pero tienen que ser compromisos en firme, no simples esperanzas. Un jefe ejecutivo anuncio as un proyecto de reingeniera: Cuando lo hayamos realizado, la mitad de nosotros conservar sus empleos. Pero si no lo hacemos, ninguno tendr empleo. As expres en forma sucinta a los empleados la necesidad del proyecto y el grado de compromiso de la administracin. Otro jefe ejecutivo dijo: Vamos aprender una jornada en la cual transportaremos a los heridos y fusilaremos a los retrasados En ABC Toy Company, un da se cerr la fbrica a la cada de la tarde para que tanto los empleados del primer turno como los del segundo pudieran asistir a una reunin que se celebr en el auditorio del colegio de bachillerato de la localidad. La directora ejecutiva hizo algunas observaciones preliminares, present al equipo del proyecto y dej en manos de ste la reunin. Los miembros del equipo se turnaron para presentar su plan. Se pidi a los asistentes que hicieran preguntas, y las contestaron tanto la directora ejecutiva como los miembros del equipo. En varios casos la respuesta fue: Eso no lo sabemos todava. Durante la reunin, la directora ejecutiva hizo los siguientes compromisos especficos: 1. Si se reduce el nmero de empleos disponibles, a todos los empleados actuales se les evaluar equitativamente para los empleos que queden. 2. Se proporcionar capacitacin adecuada para que los empleados actuales puedan encargarse de nuevos cargos. Los empleados actuales tendrn prioridad sobre personal nuevo de fuera. 3. A todos los empleados se les mantendr informados sobre los cambios que van a sobrevenir en sus empleos, en la estructura de la organizacin y en los niveles de dotacin personal. 4. A los empleados que pierdan su puesto se les notificar con la mayor anticipacin posible. Recibirn la compensacin normal de cesanta que da la empresa, adems de otros beneficios. Recibirn tambin asistencia de relaciones industriales para buscar nuevos empleos. Entre otras cosas, se les prestar ayuda para la preparacin de hojas de vidas, investigacin, destrezas en entrevistas, recomendaciones y habr una feria de empleos patrocinada por la compaa para otros empleadores de la localidad. Otro proyecto con el cual trabajamos era el de una compaa global de servicios financieros con 350 oficinas en las Amricas, Europa, frica y Asia. El proyecto comprenda diseo, construccin e instalacin de nuevos sistemas que afectaran a todos los empleados en todas las oficinas. Por la dispersin geogrfica de la compaa, una reunin general como la que se verific en ABC Toy Company era evidentemente imposible con lo cual inicialmente se opto por un anuncio introductorio contenido en una carta dirigida por el director ejecutivo todas las oficinas seguido de un boletn preparado por el equipo de proyecto. El boletn se conserv luego como un vehculo de comunicacin

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permanente. En cada nmero se invitaba a los lectores a hacer comentarios, presentar interrogantes y sugerencias, y en nmero posteriores se publicaban las preguntas con sus respuestas. Adems la administracin form dos grupos asesores, ambos con representacin global. Ambos grupos se reunan con el equipo de proyecto en fechas que marcaban hitos importantes. Los deberes de los miembros de estos grupos consista en asesorar al equipo de proyecto, actuar como voceros de sus respectivas organizaciones y no menos importante proporcionar un canal de comunicacin desde el equipo del proyecto hacia dichas organizaciones. Claramente se ve que ABC Toy Company y la compaa de servicios financieros globales necesitaban planes de comunicacin distintos, pero el propsito de dichos planes era el mismo; ganar y conservar la confianza, cooperacin y participacin de los interesados. Debe ser evidente que para comunicar la informacin descrita, el equipo tendr que desarrollar su plan del proyecto y su plan de administracin del proyecto. Estos a menudo se incorporan junto con material de antecedentes y con el plan inicial de gestin del cambio, en un informe o presentacin formal a la administracin. La figura 3-4 es un esquema tpico de tal documento. Habitualmente este documento se usa para obtener la aprobacin administrativa y precede a la actividad de comunicacin inicial. Como se ve en la figura 3-4 dos partes del plan de gestin del cambio faltan por discutir: evaluacin e intervencin. El propsito de la actividad de evaluacin en la gestin del cambio es determinar el grado de aceptacin del cambio; el propsito de la actividad de intervencin es levantar el nivel de aceptacin. Un plan eficaz de comunicacin crea un ambiente que estimula a la gente a aceptar el cambio propuesto, pero las reacciones individuales varan. Algunos, especialmente los que prevn que su situacin mejorar o no cambiar, apoyarn el cambio propuesto con diversos grados de entusiasmo o aceptacin. Otros reaccionarn con aburrimiento, incredulidad, apata, resignacin, desencanto, ira u hostilidad. Para colmo de males, muchas de estas reacciones quedarn ocultas. Algunas personas son ms expresivas que otras; le permiten saber a uno lo que estn pensando, pero otras son calladas. El peligro est en creer que una persona apoya el proyecto cuando en realidad se opone a l. Figura Esquema tpico del plan de cambio I. Propsito A. B. C. D. E. Antecedentes Problemas Metas del proyecto Campo de accin Constitucin del equipo III. Administracin del proyecto A. Relaciones de dependencia B. Revisiones del proyecto C. Informes de progreso

II. Plan del proyecto A. Tareas B. Recursos C. Resultados D. Responsabilidades E. Programa

IV. Plan de gestin del cambio A. B. C. D. Interesados y sus intereses Plan de comunicaciones Plan de evaluacin Plan de intervencin

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Estos tipos pasivos-agresivos bien pueden elogiar las metas y enfoques del proyecto de reingeniera de labios para afuera mientras que secretamente se comportan en formas que van desde la no cooperacin hasta la guerra de guerrillas. A algunos puede perturbarles tanto el cambio, que les causa una enorme tensin emocional. Esa tensin es generalmente el resultado de la ambigedad, por lo cual otro propsito del plan de comunicaciones es resolver la ambigedad. Esto conduce a la necesidad de evaluar activamente como estn reaccionando los interesados al proyecto de reingeniera. Una vez que se haya hecho una evaluacin precisa, se puede planificar una intervencin eficaz. Existen tres razones para empezar a planificar la evaluacin y la intervencin en este punto de la etapa de preparacin. La primera es que el equipo de reingeniera empiece a pensar en las cuestiones conexas. La segunda es identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluacin e intervencin e intervencin, e incluir su costo en el presupuesto del proyecto. Y la tercera es empezar las actividades ms limitadas de evaluacin e intervencin que podran necesitarse durante las cuatro primeras etapas de reingeniera. Ejemplos de las herramientas de evaluacin que puede usar un equipo de proyecto son: Encuestas confidenciales de empleados Grupos focalizados Conversaciones informales Carteleras (fsicas o electrnicas) Tendencias de asistencia Seguimiento de sugerencias, comentarios y preguntas Entrevistas Son ejemplos de herramientas de intervencin: Instruccin particular Incentivos Negociacin Disciplina Consejera individual o en grupos Capacitacin y educacin

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Bibliografa
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