Monografia To de Equipes

UNIVERSIDADE ESTCIO DE S
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Desenvolvimento de Equipes: Fatores Crticos
SUMRIO
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INTRODUO...................................................................................................................... 10 1 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................14 1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................................. 15 1.2 EQUIPE: AGENTE DE TRANSFORMAO CULTURAL......................................... 16 1 O TRABALHO INDIVIDUAL, EM GRUPOS E EM EQUIPES.............................. 18 1.3 DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS............................................................................ 19
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1.4 CLASSIFICAO DE GRUPOS.................................................................................... 20 1.5 O TRABALHO EM EQUIPES....................................................................... ................. 22 3 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES........................................................................ 25 3.1 RAZES QUE LEVAM AO INTERESSE EM FORMAR EQUIPES........................... 28
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4 PROCEDIMENTOS DE FORMAO E DESENVOLVIMENTO EM EQUIPES............................................................................................................................... . 32 1.6 FASE PRELIMINAR........................................................................................................ 33 1.7 FASE INTRODUTRIA.................................................................................................. 34 4.3 FASE DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES: INTERPESSOAIS E DE TAREFA.................................................................................................................................. 38 4.4 FASE DE CONSOLIDAO E ACOMPANHAMENTO............................................... 41
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CONCLUSO................................................. ....................................................................... 44 REFERNCIAS..................................................................................................................... 47 a) Referncias Citadas...............................................................................................................47 b) Referncias Complementares...............................................................................................48 ANEXO A - COMO ADEQUAR AS EQUIPES S TAREFAS......................................... 49
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ANEXO B - OS PAPIS EQUIPE...................................... 50
FUNDAMENTAIS DE UMA
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INTRODUO
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Em decorrncia das mudanas rpidas, imprevistas e inesperadas advindas com a Era da Informao e com a Era do Conhecimento, iniciadas na dcada de 1990, as organizaes tm passado por um perodo de permanente volatilidade e turbulncia. As organizaes mais expostas ao impacto das megatendncias globais procuram enfrentar estas novas ameaas
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modificando suas estruturas e quebrando velhos paradigmas. Procuram adequar cultura e comportamento atravs da educao. A teoria administrativa tem demonstrado a necessidade de uma nova postura no ambiente instvel e turbulento da Era da Informao. Pensar e agir adequadamente formando
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organizaes
orgnicas
flexveis
para enfrentar o ambiente fluido e mutvel
significa buscar caractersticas dinmicas e inovadoras, como: descentralizar e reduzir nveis hierrquicos; incentivar o autocontrole e autodireo do desempenho; dotar a estrutura de cargos mutveis e constantemente redefinidos;
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rever
tarefas
cada
vez
mais complexas
diferenciadas,
no
mais
individualizadas, mas desempenhadas em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas; criar rgos flexveis e mutveis cada vez mais substitudos por equipes.
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Nesse contexto acredita-se que s sobreviveram as empresas geis e capazes de se antecipar s mudanas de forma contnua com uma viso e antecipao do futuro dos negcios do setor e o comprometimento dos colaboradores nessa construo. E, somente a utilizao da estratgia de assegurar que as pessoas cumpram a misso organizacional que se poder ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada em relao aos concorrentes que
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disputam o mercado. Assim, as pessoas passam a constituir a principal vantagem competitiva e so vistas como o patrimnio das organizaes, o capital humano, desde o mais simples operrio ao seu principal executivo. A partir do reconhecimento de que somente o potencial humano capaz de desempenhar tarefas complexas que dependem do conhecimento, a principal misso dos
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dirigentes passa a ser desenvolver tal fator atravs da aprendizagem. As habilidades e a autodisciplina tambm so aspectos trabalhados em decorrncia da autonomia e das
responsabilidades alcanadas pelos colaboradores atualmente. A Gesto de Pessoas passou a ser responsabilidade da Administrao de Recursos Humanos (ARH) e de gerentes de diversas reas da empresa. A ARH est se transformando
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cada vez mais em uma rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para as novas tarefas. E estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decises e aes com relao s pessoas passam a ser da alada tambm dos gerentes e no mais uma exclusividade de ARH.
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E,
para
cumprir
essa
nova responsabilidade, tanto os consultores do
ARH quanto os gerentes devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas, precisam desenvolver suas habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Redes integradas de equipes surgem em busca de flexibilizao, inovao e mudana. So equipes que requerem a definio clara da filosofia e misso da empresa para serem eficazes, alm de
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estrutura, sistemas e polticas que permitam o comprometimento dos membros. Para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. De pessoas que fazem as coisas acontecerem, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam servios de maneira excepcional, respaldadas por conhecimentos atualizados.
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Neste contexto, surgem as seguintes questes: quais so os fatores que influenciam no desenvolvimento de equipes? Quais so as aes favorveis do processo de desenvolvimento de equipes? O objetivo desta monografia constitui-se na ampliao do rol de conhecimentos indispensveis ao Pedagogo Empresarial, considerando as exigncias advindas com a Era da
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Informao e da Era do Conhecimento e visa a contribuir com a gesto de pessoas a partir de saberes que envolvem fatores crticos do processo de desenvolvimento de equipes e definir as aes de aproveitamento das foras que tem interfaces com cada fator crtico. Fatores influentes na produtividade, criatividade e satisfao dos membros de equipes, com vistas orientao aos gestores para proporcionar o desenvolvimento constante de sua equipe.
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A metodologia dessa pesquisa se baseia no levantamento de bibliografias sobre gesto de pessoas na rea de administrao de empresas e na rea da psicologia, referentes ao tema do desenvolvimento de equipes. Atualmente, como trabalho em equipes considerado um meio de obteno de vantagem competitiva face grande concorrncia entre as organizaes, vem sendo um tema de interesse entre os alunos.
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A justificativa deste estudo est no novo
campo
de
atuao
do
pedagogo
empresarial que surge neste contexto da Era da Informao e da Era do Conhecimento. O Pedagogo Empresarial na organizao visto como um trabalhador do conhecimento, o executivo que sabe alocar conhecimento para usos produtivos, conforme afirma Drucker (1993). A educao permanente, orientada por um profissional da educao que conjugue
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conhecimentos
tericos
prticos
de administrao de empresas na rea de gesto
de pessoas, passou a ser almejada pelos gestores para alcanar as mudanas desejadas no comportamento das pessoas, mas precisa estar de acordo com os processos. Assim, se torna indispensvel identificar os fatores crticos do processo de desenvolvimento de equipes e definir as aes de aproveitamento das foras que tem interfaces com cada fator crtico.
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Aborda-se no primeiro captulo a cultura organizacional e suas implicaes, explicando brevemente a importncia de seu ajuste nova realidade do mercado. Em seguida, menciona-se a estrutura dos estudos do comportamento organizacional, visualizando,
brevemente, a sistemtica na qual se insere o processo de desenvolvimento de equipes. Alm
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disso, citada a equipe como agente de transformao da cultura organizacional, na qual os membros tm o papel de impulsionar, inclusive, a prpria mudana cultural. No segundo captulo analisa-se o trabalho individual e em grupo, mostrando a importncia e os benefcios do trabalho em equipe. Neste momento, inicia-se o estudo do processo de desenvolvimento do grupo, apresentando a diferena entre os grupos pelo seu
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modo de operar, com a classificao de cada tipo. Tambm se ressalta o conceito e as caractersticas das equipes, citando algumas habilidades essenciais para os gerentes e lderes conduzirem suas equipes. No terceiro captulo apresenta-se o conceito de desenvolvimento de equipes como um processo de interveno e, de forma breve, o papel do consultor e dos membros da equipe. Em
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seguida, fao referncia alguns indicadores internos e externos que levam as organizaes a ter interesse em formar equipes de trabalho. No ltimo captulo esclareo o procedimento de formao e de desenvolvimento de equipes, mencionando todas as etapas do processo. Abordando-se itens como: misso, viso,
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filosofia, objetivo, competncias interpessoais, conhecimento, habilidade e atitudes. Fatores decisivos para o desempenho dos membros.
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1 CULTURA ORGANIZACIONAL
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Os
estudos
sobre
Comportamento organizacional voltados para a vantagem
competitiva reconhecem que no ambiente organizacional existem ajustes, como normas, valores e procedimentos, elaborados pelos empresrios e tambm pelos funcionrios de maneira no oficial, como resultado de perceber a vida de participar da organizao. Estes ajustes influenciam na unio entre os funcionrios e no pensamento de cada pessoa sobre si
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mesma, criando no ambiente de trabalho uma organizao informal dentro das empresas e faz parte do processo denominado cultura organizacional. As atitudes e comportamentos adotados no trabalho denotam a existncia de uma identidade prpria formada por esta cola social que facilita o compromisso coletivo e oferece estabilidade. E, como a cultura organizacional afeta e reflete questes de poder,
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estrutura e desenho da organizao, os gerentes precisam modelar a cultura de normas, valores e modos de pensar que influenciam os comportamentos em toda a empresa. (WAGNER III & HOLLENBECK, 2002, p. 366-371) De acordo com Moscovici (1995), a cultura organizacional no uma preocupao nova para muitas organizaes, mas, atualmente, as constantes mudanas e transformaes
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no ambiente das empresas exigem respostas profundas e qualitativas, incluindo no s as organizaes, mas tambm os grupos e os indivduos. O papel das organizaes vem sendo ampliado no sentido de ser um espao social e de aprendizagens significativas para o desenvolvimento dos potenciais de seus funcionrios, oferecendo a eles oportunidades de usar seus talentos em prol do prprio desenvolvimento e do desenvolvimento da organizao.
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Essas transformaes, bastante tmidas, esto
na
esteira
de
uma
onda
de
transformaes significativas de mbito universal (Moscovici, 1995, p. 74-75) em que resistncias sua direo e impacto podem levar, de tempos em tempos, ao fim da vida da organizao: a curto prazo, a obsolescncia; a mdio prazo, a senectude; e a longo prazo, o desaparecimento (MOSCOVICI, 1995, p. 75). Tendo em vista estas previses, cabe s
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empresas
rever
os
seus
valores,
optar conscientemente e tomar decises inteligentes
que sejam significativas para maioria, ou at mesmo para todos os seus membros e para a sociedade. O planejamento de mudanas com foco central na transformao da cultura
organizacional a partir da reconceptualizao de valores varia em funo de diferentes fatores caractersticos de um sistema ou de uma situao em particular (MOSCOVICI, 1995,
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p. 75). Diante de uma situao ou dinmica, conhecida ou previsvel, pode-se efetuar a transformao da cultura organizacional a partir de trs elementos estratgicos adequados: 1 - Mtodo de pesquisa-ao: com atividades educacionais, interveno e outros apoiados na tecnologia da dinmica de grupos e na educao de laboratrio. 2 - A socializao: como processo de fortalecimento e disseminao da nova cultura.
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3 - A escolha dos agentes multiplicadores: o poder de influncia do indivduo isolado pequeno ou quase nulo, exceto quando uma personalidade genial ou capaz de exercer certos tipos de liderana, porm, at mesmo o lder no est credenciado a ser um agente eficaz de mudanas, salvo em situaes excepcionais (MOSCOVICI, 1995, p. 76).
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1.1 COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho vem sendo buscada em conjunto pela teoria da administrao e pelas cincias sociais. Estas reas do conhecimento estudam o comportamento organizacional, voltado a prever, explicar,
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compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. um mundo de estudos e pesquisas que constitui ferramentas importantes para os gestores no alcance de resultados eficazes tanto para as organizaes quanto para o desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas.
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Segundo Wagner III & Hollenbeck (2002), organizacional esto divididos em trs reas distintas:
os
estudos
do
comportamento
1. comportamento microorganizacional: ocupa-se do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho;
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2. comportamento
mesoorganizacional: compreende o comportamento de pessoas que
trabalham em equipes e em grupos; 3. comportamento macroorganizacional: abrange os comportamentos humanos de empresas como um todo.
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De maneira sistemtica, o estudo do comportamento
organizacional
investiga
questes relacionadas com estruturas e processos de grupo, lideranas e poder, aprendizagem, comunicao, percepo, conflito, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de equipes, motivao, cultura organizacional, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas empresas.
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1.2 EQUIPE: AGENTE DE TRANSFORMAO CULTURAL.
Segundo Moscovici (1995), os grupos so veculos ativos capazes de multiplicar as transformaes culturais. Contudo, tambm tm poderes para impedir a transformao da
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Cultura Organizacional. As equipes, sim, so os instrumentos adequados para assumir o papel de agentes multiplicadores. A equipe como instrumento ativo de transformao cultural tem um papel diferente do grupo, assume condies essenciais na sua formao e desenvolvimento. Uma delas a integrao por variveis de valores com focos distintos para as pessoas e para a cultura
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organizacional.
outra
condio
o desenvolvimento de uma cultura prpria com
o compromisso direcionado por sua viso e compreenso do sistema cultural da organizao. O papel das equipes visa aos pressupostos da mudana que, alm de impulsionar as
transformaes necessrias nas diferentes dimenses da organizao incluindo valores, tm o
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objetivo
de
abrir
espaos
para
o desenvolvimento humano e formao de
agentes para o desenvolvimento socioeconmico. De acordo com Reis (2006), equipes bem formadas no nascem ao acaso. Logo, precisam de aceitao e valorizao pela cultura organizacional no processo de formao e desenvolvimento de equipes.
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A formao e o desenvolvimento de equipes de trabalho supem a existncia de um processo, com aes planejadas, executadas de forma sistematizada, acompanhada e avaliadas periodicamente. (...) Entretanto, aes planejadas de nada adiantaro para a formao e o desenvolvimento de equipes se a organizao no tiver uma cultura que alimente esse processo. (REIS, 2006, p. 121) .
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Segundo
Reis
(2002),
cultura compreendida como artefatos e criaes,
valores e crenas aprendidas no dia-a-dia do estabilidade ao grupo e dificultam as transformaes pretendidas. Obter a cooperao das pessoas e aprender a lidar com problemas do comportamento humano se tornaram o principal desafio para os gestores visto que o senso
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comum
tem
demonstrado
que
existem resistncias em abandonar paradigmas e reas
de conforto para enfrentar os processos de mudana.
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2 O TRABALHO INDIVIDUAL, EM GRUPOS E EM EQUIPES
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No contexto atual, a gesto reflexiva e adequada
na
busca
de
otimizao
do
desempenho das organizaes entende que a forma de executar os trabalhos visando ao cumprimento de seus objetivos, metas e misso, depende das pessoas. Tem em mente que somente o ser humano agrega e cria os conhecimentos para tornarem suas empresas competitivas. As pesquisas em organizaes contemporneas mostram que os gestores focam
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as mudanas contando com o trabalho em equipe, conhecem os resultados e a diferena dos trabalhos individuais ou em grupo em relao ao de equipe. Ao lado dessa tendncia, Hilsdorf (2006) ressalta que trabalho isolado tambm tem seu valor, principalmente para quem o executa. H os profissionais que se sentem responsveis pelo seu prprio desempenho e no se sentem vontade ao trabalhar em equipe.
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Sabem por experincia que produzem melhor quando atuam de maneira independente. Realmente, em determinadas circunstncias h demanda pelo trabalho individual; outras, pelo trabalho individual conjugado com o trabalho em equipe. Em outras circunstncias a equipe a melhor opo. Segundo Hilsdorf (2006), h benefcios significativos quando se trabalha em equipe:
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(...) mesmo nos casos dos talentos mais geniais, aprender a produzir em equipe constitui uma experincia altamente significativa em termos de amadurecimento humano e profissional (...). O ser humano precisa da interdependncia para praticar a arte do convvio e do respeito s diferenas. (HILSDORF, 2006, p. 45).
De acordo com Reis (2006), o trabalho em grupo se confunde muito com o trabalho em equipe por ter aspectos semelhantes, visto que a equipe no deixa de ser um grupo
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especial. Mas, nem todo grupo pode ser considerado equipe. A distino est na interdependncia entre os membros e no tipo de relao que mantida com a organizao. (REIS, 2006, p. 66-67).
No grupo, a realizao do trabalho depende essencialmente do indivduo responsvel por ele. Na equipe, embora haja a distribuio de tarefas e cada indivduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas de todos os
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componentes. Quando um fraqueja, encontra dificuldades ou, por qualquer motivo, impedido de agir, outro assume o seu lugar. (...) No caso dos grupos , a maior tendncia a organizao definir os objetivos que devem ser atingidos e os procedimentos que devero ser observados para isso; nas equipes, a tendncia a prpria equipe assumir tais aspectos do trabalho. (REIS, 2006, p. 66-67).
A oportunidade de participao na definio das tarefas e responsabilidades a assumir eleva o nvel de comprometimento com as tarefas e objetivos, o que muito importante:
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possibilita a realizao pessoal no trabalho. Distinguir grupos de equipes pode estar na diferena de atributos ou de caractersticas, mas em equipes h fatores que se tornam to naturais que passam a ser percebidos em todas as ocasies, em todos os processos grupais. Os nveis de tarefa e scio-emocional tendem harmonizao de procedimentos
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(MOSCOVICI,1995, p. 6) que tornam o relacionamento possibilita o crescimento da equipe.
interpessoal
excelente
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo.
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Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. (MOSCOVICI, 1995, p.5).
2.1 DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
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Wagner III & Hollenbeck (2002) descrevem
as
etapas
do
processo
de
desenvolvimento dos grupos. Enquanto esses grupos se desenvolvem, emergem vrios aspectos em quatro etapas: iniciao, diferenciao, integrao e maturidade. Na iniciao, os membros comeam a se familiarizar, a definir comportamentos e contribuies. o momento
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de trocas e discusses de idias no qual decidem se continuam ou no no grupo e talvez a surja o lder. Na etapa de diferenciao o grupo busca definir o seu propsito, metas e objetivos. Surgem diversas opinies sobre execuo, recompensas e diviso de tarefas que podem desencadear conflitos e, at mesmo, desacordos violentos. Contudo, depois de realizadas as
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definies, a diferenciao permite a criao de normas e papis importantes para o desempenho do grupo. Quando passa etapa de integrao, restabelece-se o propsito central de acordo com os papis definidos na diferenciao. Os componentes do grupo entram em consenso de
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maneira informal, desenvolvem a coeso e um sentido
de
identidade
que
fornecem
fundamento para desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais. Com a maturidade, vrios acordos assumem formalidades e se tornam bases para entendimento do propsito e funcionamento do grupo, porm pode haver mudanas aps
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entendimentos, at mesmo na seqncia das etapas, visto que o desenvolvimento de grupos um processo dinmico e contnuo. Para receber a titularidade de equipe, o grupo precisa ter mente aberta e tomar atitudes com este propsito continuadamente.
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Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao. (MOSCOVICI, 1995, p.5)
2.2 CLASSIFICAO DE GRUPOS
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Segundo
Moscovici
(1995,
apud KATZENBACH E SMITH, 1993) a Curva de
Desempenho de Equipe traz uma seqncia evolutiva de funcionamento dos grupos conforme o modo de funcionamento, separando-os em cinco classificaes,: pseudo-equipe, grupo de trabalho, equipe potencial, equipe real, equipe de elevado desempenho.
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Na Pseudo-equipe existe um trabalho definido a ser feito, mas e os membros so inibidos quando se interagem. Realizam suas tarefas sem se preocupar ou se esforar para conseguir o desempenho coletivo.
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grupo
de
trabalho
partilha informaes entre si, cada indivduo tem suas
responsabilidades, objetivos e produtos a realizar individualmente, mas tambm no produz desempenho coletivo. Na equipe potencial h o inicio do trabalho em conjunto, com comprometimento e interesse pelo esclarecimento e orientao sobre objetivos e produtos a serem trabalhados.
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No trabalho da equipe real verifica-se maior incremento ao desempenho, porquanto contam com habilidades complementares e confiana mtua. So responsveis pelo desempenho do grupo e por este motivo, se comprometem entre si no que se refere misso, objetivo e direo da tarefa. O que diferencia a equipe real da rara equipe de elevado desempenho a superao das expectativas atravs do apoio mtuo:
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Equipe de elevado desempenho: (...) seus membros esto profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe significativamente supera o desempenho de outras equipes e consegue resultados muito alm das expectativas. Serve tambm como excelente modelo e benchmark para equipes potenciais e reais. Entretanto, raro alcanar-se esse estgio superior. (MOSCOVICI , 1995, p. 14).
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Esta seqncia evolutiva demonstrada pela Curva de Desempenho de Equipe no se faz espontaneamente. O simples desenho em organogramas dando um novo ttulo aos grupos no altera a maneira de as pessoas se relacionarem ou de fazerem suas tarefas. A mudana de estgio constitui uma evoluo dependente de intervenes tcnicas e acompanhamento continuado, sob a orientao do gerente.
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2.3 O TRABALHO EM EQUIPES
Para Heller (1999), as equipes de verdade contm parmetros de qualidade. So consideradas uma fora dinmica, mutante, viva, formada por pessoas que se renem para
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trabalhar. Elas discutem objetivos, avaliam idias, tomam decises e buscam alcanar juntas suas metas (HELLER,1999, p. 6). O trabalho em equipe a base para uma
administrao bem-sucedida, mas tem seus segredos: Contam com liderana firme que procura alcanar resultados satisfatrios; Firmam objetivos precisos com cuidado;
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Tomam
decises
baseadas
em fatos;
Estimulam a comunicao livre e eficiente de informaes; Dominam habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos em pauta; Definem metas mensurveis por alcanar; Mantm o equilbrio entre seus membros;
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So comprometidos a trabalhar juntos em benefcio de todo o grupo.
Todas as equipes contm mais de duas pessoas. O tamanho ideal de at 25 pessoas, mas, conforme o caso, podem ser maiores. Elas tm potencial realizador, so envolvidas e estimuladas a colaborar para alcanar metas.Existem equipes com formatos sob medida para os vrios tipos de tarefa, sejam informais ou formais, em cada nvel de atuao. As equipes
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podem ser de produo, apoio, vendas, finanas ou de marketing. muito importante adequar tipos de equipes s tarefas, como por exemplo: as equipes multifuncionais, que so as que tm componentes de reas do conhecimento diferentes, so capazes de aplicar criatividade e habilidades diversas no estudo de um projeto por ngulos variados, so
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excelentes em trabalhos que requerem gerao de novas idias. (anexo A: como adequar os vrios tipos de equipes s tarefas). Segundo Heller (1999), saber trabalhar em equipe essencial para os lderes e para os gerentes, mas tambm preciso que eles tenham traos fortes de personalidade para influenciar o grupo, ser facilitador e inspirador para auxiliar a equipe a crescer e tomar
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decises para implementar o trabalho numa atmosfera positiva. A escolha dos lderes deve ser por mrito, por ele ter forte apego equipe alm de atributos internos e externos. De acordo com Heller (1999), a consultoria UKs Insights analisou algumas habilidades de liderana inerentes e adquiridas que um lder bem-sucedido possui: Traos internos: viso, autoconfiana, integridade, coragem e foco em resultados.
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Traos
externos:
comunicao eficiente, visibilidade, trabalho em equipe,
ateno e compromisso. (HELLER, 1999, p.14). Em seu papel, cabe ao lder algumas funes, mas a sua misso principal de levar a equipe a alcanar metas. Heller (1999) indica tarefas do lder que asseguram a realizao de metas:
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- Planejar funes a ser preenchidas e selecionar indivduos adequados. - Liderar o grupo nas reunies, comeando com um debate sobre objetivos e valores. - Assegurar que as metas sejam atingidas e que valores acima de tudo o de trabalhar em grupo sejam respeitados pela equipe. - Analisar e corrigir fracassos com rapidez e certeza mas lembrar de celebrar os sucessos com o mesmo entusiasmo. - Carregar a responsabilidade de representar a lealdade de equipe diante de outros, tanto dentro como fora da organizao. (HELLER, 1999, p. 15)
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A seleo dos membros da equipe deve visar personagens e pessoas com habilidades especficas para desempenhar as tarefas confiadas equipe, tendo em vista que a funo ser ajustada personalidade e no o contrrio (anexo B: papis fundamentais de uma equipe). O
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sucesso da equipe tambm depende das habilidades dos membros, mas ter pelo menos uma entre as trs listadas abaixo fundamental: a) Domnio tcnico de disciplinas; b) Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decises claras e sensatas; c) Aptido para o trabalho em grupo e habilidade em relaes interpessoais.
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Somado a este cuidado no momento da seleo o lder ou o gerente precisam ter outras habilidades para formao e obteno de um bom desempenho da equipe, tais como: definir metas, motivar, dar apoio tcnico, escolher o local certo, delegar tarefas e poder para gerar confiana e responsabilidade, favorecer o senso de fidelidade e coeso, incentivar contribuies de idias, ser flexvel e disposto a adaptar-se a mudanas, resolver conflitos,
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criar
equipes
autogeridas,
oferecendo autonomia e, em alguns casos, assumir o
comando de equipes j estabelecidas.
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3 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
De acordo com Wagner III & Hollenbeck (2002), os estudos sobre o comportamento mesoorganizacional abordam questes sobre intervenes importantes para o
Desenvolvimento Organizacional (DO). As intervenes pesquisadas constituem em planejar,
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implementar e estabilizar os resultados de algum tipo de mudana organizacional. Os alvos das intervenes de DO visam s relaes interpessoais, grupais e liderana; intergrupais e organizacionais, dentre outros. Alm disso, focam tambm o problema especfico de cada relacionamento, adotando intervenes superficiais ou profundas, conforme a figura:
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Figura 1: Intervenes de Desenvolvimento Organizacional PROFUNDIDADE ALVO PROBLEMA FOCADO SUPERFICIAL PROFUNDA Relaes interpessoais Problema em adaptar-se Tcnica de anlise Treinamento aos demais de papis de sensibilidade
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Relaes grupais e liderana
Problema de trabalhar como grupo
Consultoria de processo
PROFUNDIDADE Desenvolvimento de equipes Formao de equipes intergrupais Planejamento de sistemas abertos
Relaes intergrupais Problema de Mediao de terceiros relacionamento entre grupos Relaes em nvel da Problema de eficcia no Feedback de pesquisa organizao funcionamento
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Fonte: WAGNER III & HOLLENBECK, 2002, p. 381.
Como se pode observar no quadro, o desenvolvimento de equipes (DE) uma interveno profunda, ou seja, visa a efetuar mudanas psicolgicas e comportamentais importantes, ou seja, um prolongamento do treinamento de sensibilidade da pessoa consigo mesma e no relacionamento com as outras pessoas.
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mtodo
da
interveno
de treinamento de sensibilidade consiste em
reunir pessoas, conhecidas ou no, em uma ou mais reunies com o propsito de favorecer o crescimento e o desenvolvimento emocional contando com a mediao de um agente de mudana. A atuao deste profissional indispensvel em razo da possibilidade de ocorrer uma mudana psicolgica profunda causada por avaliaes crticas que pode desencadear um
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srio
trauma
psicolgico.
(...)
um profissional bem treinado que possa ajudar os
participantes a lidar com a crtica de uma maneira construtiva (WAGNER III & HOLLENBECK, 2002, p.384). No incio o mediador fica em silncio, com o propsito de oferecer oportunidade de estruturao pelo prprio grupo. Durante o processo de estruturao, as pessoas tiram suas
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dvidas
declaram
suas
preocupaes referentes s relaes interpessoais. H trocas
de idias, opinies, convices e filosofias pessoais que resultam em mais aprendizado sobre seus prprios conhecimentos, inclinaes, preconceitos pessoais e sobre o que as outras pessoas pensam a seu respeito (WAGNER III & HOLLENBECK, 2002, p. 384).
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mtodo
da
interveno
de desenvolvimento de equipe envolve pessoas
que trabalham juntas diariamente. Os participantes se avaliam e se modificam atravs de esforo prprio para obteno de equilbrio de alguns componentes bsicos, como: compreenso e compromisso com as metas comuns; envolvimento com o intuito de tirar proveito das habilidades e aptides disponveis; anlise e reviso regulares dos processos do
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grupo; confiana e abertura na comunicao e no relacionamento e comunho entre todos os membros.
forte sentido de
O agente de mudana orienta o grupo a identificar problemas e a traar possveis solues a partir das observaes nos processos interpessoais e grupais. Diagnosticados os
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problemas, juntos implementam as solues sugeridas e, depois, o agente de mudana inicia o treinamento de sensibilidade. Para Moscovici (1995), o DE voltado a grupos de pessoas, ou entre grupos, que pretendem trabalhar de maneira interdependente e colaborativamente para alcanar resultados efetivos no desempenho:
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Desenvolvimento de Equipe no se faz exclusivamente para grupos j existentes que precisam e querem aperfeioar seu funcionamento e produtividade. Presta-se a outras situaes de trabalho em grupo, tais como: novo grupo/unidade, comit ou grupo-tarefa ad hoc; reorganizao de grupo para atender demandas emergentes; revitalizao, dinamizao e energizao de um grupo aptico ou complacente; pacificao de um grupo conflituoso. (MOSCOVICI, 1995, p. 16).
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O desenvolvimento de equipes pode ser
entendido
como
uma
metamorfose
qualitativa de um grupo. Significa alterao profunda, no um simples modismo ou mudana de procedimentos, tcnicas e rtulo. Origina-se de um processo em que cada membro passa a representar a equipe toda e toda equipe representa um membro:
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A metamorfose do grupo em equipe envolve profundas alteraes na percepo e na lida com a realidade interna e externa, nas relaes entre o todo e as partes. (...) A abordagem holstica, baseada no conceito de holos, termo grego que significa inteiro, completo, preconiza a feio sistmica do mundo. Unidades aparentemente distintas tendem organizao dinmica de totalidades interdependentes e que constituem partes e todos, simultaneamente. (MOSCOVICI, 1995, p. 23).
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Cada membro pode ser visto como um holon (holos), no entanto, convive com os outros propenso a auto-afirmao e integrao, que so caractersticas complementares de equilbrio. A tendncia de auto-afirmao demasiada pode prejudicar o trabalho cooperativo. Quando algum membro se comporta visando distino dos demais, este comportamento leva ao individualismo.
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A tendncia repetitiva de integrao pode levar massificao. Em uma equipe sadia existe harmonia entre as tendncias contrrias, uma identidade prpria e cada participante cumpre sua misso de integrar-se s outras partes do sistema:
A equipe desenvolvida e integrada reconhece, acolhe, cria e expande espaos variados, alguns de natureza conflitante, que provem experincias multiformes para aprendizagem, desenvolvimento e produtividade. Como totalidade, da qual as pessoas so partes, a equipe tem por escopo, internamente, o
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equilbrio das contradies e a assuno de sua identidade singular. Como parte do todo maior, que a organizao, a misso da equipe integrar-se s outras partes do sistema para funcionamento consoante. (MOSCOVICI, 1995, p. 25).
Cada grupo tem seu tipo de necessidade, objetivo e caractersticas em espao, tempo e contexto diferentes. Portanto, cada programa de desenvolvimento de equipe deve ser de acordo com a realidade de cada um compreendida pela pesquisa do consultor.
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Moscovici (1995) adota o mtodo baseado no modelo social pesquisa-ao e elabora um desenho (design) de forma artesanal para cada caso. Durante o processo de desenvolvimento de equipe, utiliza a aplicao, inovao e aperfeioamento de conhecimentos, assim como tcnicas de dinmica de grupo, educao de laboratrio e desenvolvimento interpessoal.
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De acordo com Blake (1991), a definio de desenvolvimento de equipe consiste em conseguir eficazmente a participao dos empregados na criao da viso de futuro da equipe. Esta participao d aos membros um sentimento de propriedade que os impulsiona a agir deliberadamente no sentido de identificar e remover barreiras e substituir o
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comportamento incorreto por outro que possa levar a um desempenho superior (BLAKE, 1991, p. 3). Sem uma viso de futuro, a equipe trabalha em ritmo de sobrevivncia, com sentimento de insatisfao pelo estado atual das coisas e sem foras para atuar em prol das
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mudanas
necessrias.
Inseridos
nesta situao, os componentes da equipe apontam
uns aos outros como culpados, surgem inquietaes e desculpas pelo baixo desempenho. As organizaes buscam produtividade, e os lderes contam com a contribuio de fatores como: conhecimentos, habilidades, valores e motivaes de cada pessoa no trabalho em equipe. No entanto, estes fatores podem ser negativos e neutralizar a participao de
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alguns membros produzindo ineficincia ou inrcia. Em outros casos, tais fatores so parcialmente ou completamente aproveitados. Mas, em algumas coletividades, contribuem to positivamente que superam as expectativas, atingem sinergia, tornando a equipe espetacular.
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H ainda outra possibilidade: a interao pode gerar um estado transcendente que vai alm da contribuio de cada membro ou da soma de todos eles. Quando isto acontece, o grupo atingiu sinergia. O todo maior que a soma de suas partes. O resultado da equipe excede a soma das contribuies individuais, este o significado da excelncia no trabalho em equipe. a que o trabalho em equipe se torna espetacular (excelente). (BLAKE, 1991, p. 4).
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Segundo BLAKE (1991), a produtividade, a criatividade e as inovaes que sustentam a sinergia se realizam quando o do lder e os membros da equipe tm viso do negcio, assumem-no como prprio e dividem a responsabilidade de realiz-lo. Os participantes contribuem conscientes de suas responsabilidades, respeitam-se entre si, sentem-se honrados por estar envolvidos na equipe e honram o seu compromisso com ela.
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Logo, o desempenho espetacular, em razo da sinergia, no vem de imposies e nem da presena dos membros ao mesmo tempo, no mesmo lugar. De acordo com BLAKE (1991), na busca de atingir um objetivo comum os membros da equipe espetacular procuram chegar melhor soluo dos problemas, conseguem identificar
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e esclarecer qualquer dado ou pressuposto errado atravs da observao das atitudes em suas interaes: escutam um ao outro; correlacionam informaes; confirmam se esto de acordo com as propostas;
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identificam
as
reas
em
que concordam;
examinam por que cada um pensa de um jeito; tm disposio em admitir a prpria incerteza sobre determinada questo.
A habilidade de participao do lder e dos membros fundamental nesse processo, visto que o aumento da participao a chave para resolver problemas de produtividade,
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qualidade,
criatividade,
satisfao,
entre outros. A maneira de exercer o poder e a
autoridade pode estimular ou sufocar a participao. Por outro lado, as normas reguladoras predominantes influem na maneira como os membros do grupo interagem uns com outros. O lder habilidoso expe um problema ou objetivo e esclarece a cada um a sua funo para
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aumentar a participao, explica que conta com a participao de todos e declara que as recompensas sero de acordo com o que produzirem.
3.1 RAZES QUE LEVAM AO INTERESSE EM FORMAR EQUIPES
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O trabalho executado em equipe melhora a produtividade, reduz custos e oferece oportunidade s pessoas de realizao profissional. Contudo, a convenincia de implementar programas de desenvolvimento de equipe surge somente quando h indicadores de necessidade de se formar e desenvolver equipes.
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Reis (2006) cita alguns indicadores internos e externos normalmente percebidos por consultores ou pelo gerente do grupo: Indicadores internos: Baixa produtividade ou queda da produtividade j apresentada; Erros constantes, perda de qualidade;
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Clima tenso, conflitos e
hostilidades entre os empregados;
Clima aptico, de aparente desmotivao; Falta de iniciativa, problemas repetidos, morosidade no trabalho; Aes continuamente postergadas, falta de decises.
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Indicadores externos: Acirramento da competio; Entrada de novos concorrentes no mercado; Queixas e reclamaes de clientes e usurios; Aumento da complexidade dos insumos e da tecnologia usada pela organizao;
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Crescimento e expanso da
organizao;
Ingresso da organizao em novos mercados; Alianas e parcerias estabelecidas; Aquisies de outras empresas.
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Segundo Moscovici (1995), quando um grupo se forma, os membros precisam tomar conscincia do motivo da formao. Cientes da situao, os membros planejam uma estratgia de acordo com o problema para alcanar a situao desejvel para a empresa. No entanto, o programa de desenvolvimento de equipe pode no ser o indicado. Existem
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situaes problemticas em que a tarefa individualizada, com interaes limitadas, bastam para alcanar resultados.
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4 PROCEDIMENTOS DE FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
De acordo com Blake (1991), antes do incio dos eventos voltados para o desenvolvimento do trabalho em equipe, devem ser analisados coletivamente os padres de
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cultura da equipe e seus impactos sobre o desempenho,
fundamental
desenvolvimento de habilidades de participao. A anlise da cultura se baseia num guia de auto-avaliao, denominado Grid do trabalho em equipe. O Grid consiste em afirmaes e escalas cujos resultados formam um quadro, um diagnstico que ajuda a equipe a perceber a sua cultura atual e definir as propriedades para uma situao futura desejvel. Aps esta
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avaliao, a equipe decide se realmente precisa de aperfeioamento, aprende uma teoria comum, define uma abordagem para o processo de DE e formula estratgias para elevar o desempenho em itens vitais como: produtividade, criatividade e satisfao. Por outro lado, a realizao do desejo de alcanar o trabalho sinrgico est condicionada ao desenvolvimento de habilidades participativas. Sem adquirir estas
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habilidades, ou sem ter ajuda externa, a equipe corre o risco de intensificar a auto-iluso, tanto na avaliao pessoal quanto no desempenho. Assim, ela pode empreender os esforos de se desenvolver por conta prpria. Mas, normalmente, depende de algum tipo de ajuda externa que lhe oferea direo e orientao em razo das mesmas atitudes e processos que criaram o atual estado de a equipe exercer influncia, criando resistncias ou prejudicando os esforos
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para uma mudana efetiva. No entanto, o consultor recurso, de modo que a equipe no se torne dependente.
contratado ser somente um
No processo do desenvolvimento baseado em teoria a equipe se rene diversas vezes, aprende uma base terica comum, entende sua cultura no modo de operao de estilo Grid de trabalho de equipe e tem oportunidades adequadas para discutir possveis reservas e dvidas.
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Quando percebe a distncia entre o que de fato acontece e o que seria vlido no desempenho, passa a discutir formas de melhorar at chegar a uma soluo: a equipe conclui que importantes mudanas so necessrias, examina alternativas, identifica claramente o que cada um precisa fazer, estabelece a cultura ideal e, com uma compreenso compartilhada dos objetivos, conquista um clima favorvel de trabalho para atingir resultados.
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Moscovici (1995) cita o modelo de pesquisa-ao elaborado por Kurt Lewin no planejamento e implementao de programas de mudanas psicossociais. O modelo se compe de quatro fases: coleta de dados, diagnstico, ao e avaliao. O feedback das fases concludas produz um ciclo de pesquisa-ao com uma nova situao e um novo conjunto de atividades para resolver os problemas percebidos.
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No processo de um programa de desenvolvimento de equipes, as fases do modelo pesquisa-ao ganham caractersticas prprias. Moscovici (1995) as denomina como: preliminar; introdutria; desenvolvimento de habilidades (interpessoais e de tarefa); consolidao e acompanhamento.
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4.1 COLETA
DE DADOS
OU FASE PRELIMINAR
Na fase preliminar, a coleta de dados referente aos sintomas indicativos de processos de desenvolvimento de equipes pode ser obtida por observaes, questionrio ou entrevistas direcionadas s pessoas-chave. Em seguida, a enunciao clara e acertada dos problemas
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identificados conscientiza e sensibiliza os participantes do grupo do que vem ocorrendo. Este procedimento cria condies favorveis implantao de um programa de desenvolvimento de equipes (DE).
Se os dados coligidos mostram tratar-se de um problema de integrao de equipe, cuja soluo depende do funcionamento colaborativo e harmonioso do grupo, e se h suficiente sensibilizao e motivao
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para trabalhar o problema, provvel que se esteja diante de condies fortemente recomendatrias de um programa de DE. (MOSCOVICI, 1995, p. 97).
4.2 DIAGNSTICO OU FASE INTRODUTRIA
Segundo Moscovici (1995), a fase do diagnstico inicia-se com eventos, reunio introdutria ou seminrio, visando a uma anlise da situao real e concretizao de um
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contrato
psicolgico,
que
representa
o compromisso
dos
participantes
em
se
empenhar para alcanar resultados valiosos a todos.
Na ocasio da reunio introdutria,
o consultor apresentado expe o plano de ao que ser empregado para o desenvolvimento de equipes e o seu papel como orientador.
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Nessa reunio e no decorrer de outras reunies, o consultor cria clima propcio de confiana mtua e abertura aos participantes para que exponham pontos ainda no percebidos, ensina aos participantes como observar o que ocorre nas prticas desenvolvidas e estimula o grupo a fazer feedback de suas percepes, fatores importantes para a anlise do
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funcionamento do grupo. O diagnstico situacional conscientizador das deficincias a serem reparadas:
Os membros do grupo avaliam a sua maneira de agir em conjunto, as dificuldades nas aes e nas relaes, bem como na comunicao, e ainda, os resultados concretamente atingidos e a satisfao pessoal obtida. Facilidades e pontos fracos so tambm avaliados para se chegar a um diagnstico compartilhado e realstico da dinmica do grupo. O diagnstico situacional expe algumas falhas, dificuldades, lacunas que podem ser colocadas em ordem de prioridade para a elaborao de linhas de
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ao reparadoras. A conscientizao dos aspectos deficitrios uma das mais importantes aprendizagens no processo de desenvolvimento pessoal e profissional. Conseguir saber o que no se sabe o princpio da verdadeira sabedoria. (MOSCOVICI, 1995, p. 101)
Por sua vez, o seminrio fornece informaes essenciais para sensibilizao e conscientizao dos problemas que ocorrem no grupo:
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- esclarece a filosofia, a tecnologia e aplica amostras da metodologia do processo de desenvolvimento de equipes; - leva ao conhecimento dos participantes o cenrio presente e a estratgia da empresa.
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Um conhecimento mais abrangente sobre a empresa e o que a empresa pretende a curto e a mdio prazo traz segurana psicolgica, refora a motivao e contribui para um clima de confiana e participao (MOSCOVICI, 1995, p. 101).
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Para Chiavenato (1999), a estratgia organizacional definida pela misso, pela viso de futuro e pelos objetivos da organizao. A administrao estratgica passa por cinco etapas conforme a figura:
Figura 2: As etapas da administrao estratgica.
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1 etapa: Definir o negcio e desenvolver o sentido de misso. 2 etapa: Definir uma viso e estabelecer os objetivos. 3 etapa: Formular a estratgia para alcanar os objetivos estratgicos. 4 etapa: Implementar a estratgia 5 etapa: Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias
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Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 55.
Conhecer a misso de uma empresa significa ter em mente o propsito da sua existncia, a filosofia, o campo de atuao e a definio clara de onde ela pretende ir. A misso pode ser formulada como um lembrete peridico ou uma declarao formal com o objetivo de clarificar e comunicar aos funcionrios qual caminho seguir e como conduzir os
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negcios. Logo, deve ser escrita de forma objetiva,
clara,
possvel
e,
sobretudo,
impulsionadora e inspiradora (CHIAVENATO.1999, p. 50). A declarao formal da misso deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanas nos negcios. Ou seja, se com o passar do tempo a organizao mudar seus negcios, a misso dever acompanhar as mudanas e ser divulgada intensamente
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entre
todos
os
funcionrios
para
a conscientizao e comprometimento pessoal
de cada um, em relao ao seu alcance. a misso que agrega identidade e personalidade organizao (CHIAVENATO, 1999:50). Quando as pessoas entendem qual o seu papel e os aspectos amplos do seu trabalho podem contribuir eficazmente porque somente a compreenso das pessoas envolvidas que
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pode motiv-las a conduzir e garantir um trabalho concretizao da misso.
conjunto
para
realizao
Exemplo de misso formalizada: Em 1914, a IBM (International Business Machines) fabricava relgios de ponto e tabuladores de cartes perfurados. Hoje ela conserva seus credos e princpios, mas mudou sua misso. Agora ela considera como meios, os computadores ou
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microcomputadores que fabrica e a sua misso atual proporcionar solues criativas de informao e que agreguem valor para os seus clientes. (CHIAVENATO, 1999, p. 50). Os elementos da filosofia da organizao, que so os valores e crenas centrais, derivam da misso. Eles tambm devem ser cultivados e divulgados intensamente, pois
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envolvem o conjunto de pessoas ligadas organizao e ao ambiente, demonstrando ser possvel seguir as orientaes focando princpios e valores:
A filosofia (...) geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. (...) envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a sociedade
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de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negcio. (CHIAVENATO, 1999, p. 50).
A IBM Way, por exemplo, cultiva trs valores: a crena no indivduo (funcionrios, acionistas, clientes, etc), bons produtos e o melhor servio. Alm desse exemplo, Chiavenato (1999), traz uma figura de valores bsicos de algumas organizaes:
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Figura 3: Os valores bsicos de algumas organizaes.
Sony
Walt Disney
Merck
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. Elevar a cultura japonesa e o status nacional. . Encorajar a habilidade individual e a criatividade. . Ser pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros.
. Criatividade, sonhos e imaginao. . Preservao da magia Disney. . Ateno fantica coerncia e aos detalhes. . No-ceticismo.
. Responsabilidade corporativa e social. . Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa. . Inovao baseada na cincia. . Honestidade e integridade. . Lucro, mais lucros
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Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 51)
A viso orienta a empresa sobre qual caminho seguir para alcanar a meta pretendida em um determinado prazo. Ela representa um compromisso entre os lderes e trabalhadores, um trabalho de todos em conjunto, para realizar um projeto futuro em seu mercado de atuao com relao aos seus clientes.
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A nica maneira de ultrapassar as diversidades cultural, lingstica e geogrfica que caracterizam as empresas globais a viso comum. A viso comum constitui a cola que mantm a coeso e a coerncia e que garante a consonncia e a consistncia internas. A viso no deve ser conservadora do status quo, mas deve refletir uma postura no conformista, de no aceitao complacente, em relao aos atuais resultados da empresa. Este inconformismo permanente com o status quo que produz a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende chegar a ser com a ajuda das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 52).
Exemplos de viso de algumas organizaes:
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Motorola: O que voc pensava ser Abril: Faz parte da sua vida.
impossvel.
Microsoft: Mais poder para quem trabalha. Enquanto a misso proporciona a viso para o futuro, esta apresenta base para a definio dos objetivos organizacionais, que significam: a busca de uma situao de carter
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especfico, dentro de prazo determinado. Segundo Chiavenato (1999, p. 54), os objetivos devem originar-se de uma anlise para atender simultaneamente a seis critrios: focalizar os resultados a atingir; ligar-se a outros objetivos e metas de forma coerente; ser especficos, mensurveis, e factveis, dentro de um determinado perodo de tempo.
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De acordo com Chiavenato (1999), existem objetivos rotineiros para padronizao do desempenho do dia-a-dia; objetivos inovadores que incorporam novidades organizao e tambm objetivos de aperfeioamento para melhorias. A figura abaixo exemplifica os trs tipos de objetivos:
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Figura 4: Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. Objetivos Rotineiros .Treinar 100 homens/hora por semana. .Produzir 120 balas por minuto. Objetivos Inovadores .Criar e desenvolver um produto novo por ms. . Desenhar um novo programa de treinamento para Objetivos de Aperfeioamento .Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. .Elevar o nvel de produtividade do pessoal em
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.Entrevistar 120 candidatos. .Manter o ndice de rotatividade em menos de 1% ao ms. .Manter o ndice de absentesmo em menos de 2% ao ms. .Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85%.
vendedores dentro de um ano. .Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios. .Incentivar a participao dos funcionrios nas decises. .Implantar programa de qualidade total.
5%. .Incrementar a relao faturamento por funcionrio de R$ 210,00 para R$350,00 em um ano. .Melhorar o atendimento ao cliente. .Acelerar a entrega do pedido ao cliente.
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Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 54.
4.3 FASE DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES: INTERPESSOAIS E DE TAREFA OU AO. Segundo Moscovici (1995), os conhecimentos adquiridos nas fases anteriores so insuficientes para transformar o grupo em equipe ou tornar uma equipe mais coesa ou
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eficiente. O processo surte efeito quando os participantes esto conscientes da necessidade de praticar as atividades sugeridas pelo consultor ou pelo gerente e as aplicam no seu cotidiano. As atividades iniciais se referem a habilidades interpessoais deficitrias, identificadas pelo grupo em conjunto com o consultor, fundamentais para facilitao de processos interpessoais, como por exemplo:
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comunicao; liderana; processo decisrio; negociao; administrao de conflitos;
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anlise de processos.
As prticas para o desenvolvimento interpessoal no processo de DE se baseiam na educao de laboratrio que consiste em aprendizagem vivencial com foco na aprendizagem atitudinal, emocional e comportamental. As tcnicas proporcionam o autoconhecimento e o aprendizado da dinmica e funcionamento das equipes, a partir da experimentao e
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compreenso do prprio grupo, favorecendo a capacidade para lidar com problemas e potencializar o desempenho. Essa tecnologia bsica utiliza atividades como: resoluo de um problema, simulao comportamental, dramatizao, jogo, comunicao, exerccios verbais e no-verbais. Depois feita a anlise, examinando e discutindo a atividade vivenciada. Em seguida, apresentada a
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fundamentao terica da experincia e, por ltimo, compara-se a teoria com situaes prticas do trabalho ou da vida real. Ao percorrer as etapas de educao de laboratrio, o membro da equipe pode refletir sobre suas crenas, rever conceitos, analisar as prprias atitudes e as dos colegas, buscando caminhos alternativos para a resoluo dos problemas da prtica profissional. Alm desses
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aspectos fundamentais no desempenho do trabalho em equipe, a educao de laboratrio tem por objetivo orientar os participantes a aprender a aprender, aprender a dar ajuda e participar eficientemente em grupo. Este processo de ensino-aprendizagem aplicado de maneira diferente para cada caso, ou seja, conforme a complexidade das tarefas e da capacidade do aprendiz. Os contedos
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simples que se referem s tarefas so dirigidos aos aprendizes com menos capacidade e, aos indivduos mais capacitados configuram os modelos de treinamento cognitivo de ensino. A competncia tcnica sem habilidades interpessoais no garante a produtividade e o trabalho em equipe. preciso habilidades interpessoais de processo e clima de confiana, respeito e afeio.
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Pessoas muito competentes individualmente podem apresentar desempenho inferior ao esperado quando precisam trabalhar em grupo. Falta-lhes competncia interpessoal, que no se adquire apenas por instrues programadas, determinaes formais, leitura de livros, freqncia a palestras e/ou seminrios tcnicos sobre trabalho em equipe. (MOSCOVICI, 1995, p. 133).
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De acordo com Reis (2006), as competncias interpessoais constituem num conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrias ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Dentre inmeras competncias essenciais ao trabalho em equipe, a habilidade interpessoal de comunicao um exemplo, pois oferece sustentao ao desenvolvimento de
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equipes.
Reis
(2006),
exemplifica conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
referentes comunicao: Conhecimentos necessrios comunicao (saber): conhecer o objeto da comunicao; usar linguagem conhecida do receptor e do emissor;
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Habilidades necessrias comunicao (fazer): capacidade de codificar a escrita e a palavra expressando com clareza o objetivo e o sentido da mensagem; facilidade em interpretar mensagens verbais e no-verbais;
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habilidade decodificadora da leitura (vocabulrio e correo gramatical) e de audio (saber ouvir).
Atitudes necessrias comunicao (querer): atitude para consigo, por exemplo: aceitar falar em pblico, no recusando a prtica devido a nervosismo ou outros motivos.
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atitude para com o assunto, por exemplo: acreditar no que diz. O gerente ou o supervisor que no acredita nas polticas e diretrizes da empresa tero dificuldades para conduzir as equipes. Cedo ou tarde a equipe percebe que no h coerncia. Assim, quando o gerente ou o supervisor disser uma coisa, a atitude tomada deve demonstrar crena no que foi dito.
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atitude para com o receptor: escolher cdigo contedos significativos para o receptor.
conhecido e selecionar
4.4 FASE DE CONSOLIDAO E ACOMPANHAMENTO OU AVALIAO
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avaliao
de
resultados
da consolidao das habilidades interpessoais e
de tarefa de maneira significativa, em termos de mudanas psicossociais se faz atravs da participao e compartilhamento do prprio grupo. Ou melhor, o grupo como um todo e cada integrante fazem um auto-exame de suas dificuldades no desempenho grupal e no desenvolvimento de suas habilidades para super-las, periodicamente. A realizao desse
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processo pelo prprio grupo constitui o objetivo desenvolvimento de equipes.
fundamental
do
processo
de
O objetivo fundamental de DE a aprendizagem e a institucionalizao de um processo constante de auto-exame das dificuldades no funcionamento do grupo e o desenvolvimento de habilidades para super-las. Considerando esse objetivo principal, a funo de autodiagnstico peridico, como processo integrante do funcionamento pleno da equipe, constitui o principal recurso de avaliao do processo e dos resultados parciais e progressivos do desenvolvimento de Equipe. ( MOSCOVICI, 1995, p. 112).
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Depois desse processo, o grupo faz um rediagnstico das vrias etapas do processo desenvolvido. Este feedback auxilia a percepo da necessidade de um novo ciclo de pesquisa-ao num processo dinmico e contnuo. Logo, no h motivo para aplicar exames elaborados externamente para avaliao psicossocial.
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Enquanto Moscovici (1995) trata da avaliao psicossocial do desenvolvimento das equipes, Heller (2000) avalia a equipe medindo o desempenho nas tarefas. Para Heller (2000), qualquer esforo para a realizao de uma tarefa contm elementos que podem ser medidos, pois sem avaliao no h como melhorar o desempenho. Os membros das equipes devem estar cientes das formas de avaliao adotadas. Por este motivo, deve haver critrios de
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avaliao. Por outro lado, todos podem se auto-avaliar baseados em dados consistentes para que os resultados sejam interpretados com clareza. A anlise da performance e a medida dos padres devem visar a benefcios econmicos, por exemplo:
... se uma equipe de telemarketing for avaliada apenas pelo nmero de chamadas por hora, a qualidade da resposta pode cair. H meios mais eficientes de elevar o desempenho: definir uma cota de chamadas
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por hora; ter uma meta de tempo de espera; monitorar uma porcentagem dos atendimentos; e fazer pesquisas de satisfao do cliente. (HELLER, 2000, p. 56).
Segundo Heller (2000), existem termmetros
de desempenho que medem o que
avaliar em toda a equipe, no lder, nos subgrupos e em cada indivduo. Figura 5: Termmetros do Desempenho.
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Termmetros do Desempenho Quem avaliar O que avaliar
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Toda a equipe Finanas: gastos reais; lucros versus Mea o progresso de toda a previses. equipe em confronto com Tempo: resultados fsicos e tarefas versus prazos. objetivos, prazos e oramento. Qualidade: exatido; satisfao do cliente. Desenvolvimento: investimento na equipe; habilidades. Lder Controle: alcance de resultados planejados e orados. Mea a eficincia do lder em Avaliao de subordinados: desempenho segundo a dar apoio e direo equipe. equipe. Avaliao de superiores: desempenho visto de cima. Moral: dados de membros, clientes ou fornecedores.
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Subgrupo Avalie a eficcia de cada subgrupo da equipe em alcanar objetivos. Indivduo Avalie o esforo de cada pessoa para alcanar os objetivos.
Fonte: HELLER, 2000, p. 57.
Metas: resultados reais versus objetivos. Qualidade: Nvel avaliado por clientes internos. Clientes: desempenho avaliado por clientes externos. Avanos: planos para resultados melhores no futuro. Produo: desempenho versus metas. Avaliao: dados de superiores, colegas e clientes. Auto-avaliao: apreciao individual. Valor agregado: contribuio alm do esperado.
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Para Heller (2000), importante recompensar as equipes visto que os prmios motivam a melhorar o desempenho geral. Depois de ampla divulgao e assegurado o entendimento de todos os membros sobre o sistema, a recompensa deve ser calculada e escolhida adequadamente com a aprovao de todos os componentes da equipe. A escolha dos prmios pode ser: aumento de salrio, bnus, participao nos lucros, prmio em aes,
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reconhecimento ou premiaes compostas, tendo
em
vista
as
conseqncias
da
implementao de recompensas e os benefcios reais que traro equipe.
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CONCLUSO
O sistema de trabalho na Era do Conhecimento e na Era da Informao trata o trabalhador valorizando suas potencialidades humanas, muito diferente do sistema de trabalho
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da Era Industrial na qual predominavam as idias da Administrao Cientfica de Taylor. Na Era Industrial o sistema de trabalho tratava o homem como um prolongamento da mquina, com identidade e criatividade massificadas e anuladas em funo de um processo produtivo na base da submisso e do controle rgido. Mas, este estilo de administrao j no
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atende
necessidades
produtivas.
Aos poucos, a habilidade de participao no
trabalho conjunto, a autonomia e o poder de deciso tm sido valorizados no mercado de trabalho. Na Era da Informao, os empresrios reconhecem que o talento humano nem sempre est disponvel para o mercado de trabalho e que a produo em equipes um meio
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indispensvel para o sucesso de seus negcios. Assim, alguns empresrios investem na aprendizagem dos membros das equipes para que elas se relacionem bem internamente e externamente e tenham habilidades para enfrentar as mudanas. Contudo, h os que preferem continuar a manter a cultura de suas organizaes, resistindo s mudanas e selecionando
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especialistas
experientes
para
trabalhar isoladamente.
Estes
no tero
potencial
competitivo, podendo tornar suas organizaes obsoletas e faz-las desaparecer. A transformao da cultura organizacional pode ser realizada a partir da adoo de valores adequados a cada situao ou dinmica, com o respaldo de elementos estratgicos, como: mtodos, socializao e agentes multiplicadores. As equipes so os agentes de
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transformao cultural, porm precisam da aceitao e do apoio da cultura organizacional para se formarem e se desenvolverem em razo de sua forma peculiar de trabalho, tanto em relao tarefa quanto a nvel scio-emocional, diferente do trabalho em grupo ou individual. Existem grupos formados com vrias denominaes. No entanto, a maneira de se relacionar e de operar tarefas que caracteriza o grupo. A evoluo do grupo no se faz com
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imposio
do
ttulo,
nomeando
em organogramas.
Depende
de
tcnicas
especializadas e do acompanhamento constante do gerente. As equipes eficientes agregam parmetros de qualidade, contam com um nmero ideal de participantes, so adequadas s tarefas e tm autonomia para participar amplamente do processo de trabalho a elas confiado. Ao lder ou gerente cabem funes dependentes de
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habilidades
de
liderana,
inerentes
ou adquiridas, porque dele esperado o apoio
para o alcance de metas. Entretanto, os membros tambm precisam de habilidades especficas para um resultado de trabalho conjunto bem-sucedido. Por este motivo, so implantados processos de desenvolvimento de equipes.
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As intervenes profundas dirigidas s relaes denominadas desenvolvimento de equipes e
grupais
na
liderana psicolgicas
so e
visam a mudanas
comportamentais. No incio do processo indispensvel o acompanhamento de um consultor experiente para orientao, devido complexidade da prtica. O consultor considerado um recurso que estimula os membros a participarem dos eventos para removerem os problemas.
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Ele
auxilia
desenvolvimento
de conhecimentos,
habilidades
atitudes
necessrias para a equipe alcanar a sinergia e fazer o auto-exame das dificuldades no funcionamento do grupo e desenvolver habilidades para super-las. Porm, deve haver indicadores para que a implantao de programas de desenvolvimento de equipes seja conveniente.
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O processo de desenvolvimento de equipes passa por fases que revelam a situao do grupo, esclarecem pontos obscuros, propiciam a anlise de uma situao desejada, desenvolvem um conjunto de atividades e conhecimentos planejados para eliminar ou pelo menos diminuir os problemas e permite a avaliao do processo. Por fim, os resultados so
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analisados atravs de feedback, que pode demonstrar a necessidade de um novo ciclo de pesquisa-ao. Logo, desenvolvimento de equipes um processo de aprendizagem constante que oferece aos participantes realizao profissional e crescimento pessoal. Contudo, depende da cooperao, da motivao e da maturidade dos participantes. Em todas as fases a socializao
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para resoluo dos problemas notria. Cada membro, ao desempenhar o seu papel, age de acordo com suas crenas e valores oferecendo padres e aprendizagens que podem modificar o comportamento dos demais, como o prprio comportamento. Este tipo de aprendizagem nos remete a Vygotsky (1991). Segundo ele, nas interaes h possibilidades de aprendizagem,
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de desenvolvimento cognitivo de um grupo pelas relaes que estabelecem, resultando na preparao do homem para a vida visto que o homem essencialmente social. Assim, no momento que a organizao procura superar as expectativas em termos de qualidade de produtos e servios desenvolvendo equipes, depara-se com vrios fatores crticos mas, contribui tambm para o crescimento pessoal do trabalhador. As etapas do processo
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dependem da participao de todos os membros. Isto induz ao entendimento de que o fator crtico preponderante est em fazer com que os membros do grupo queiram trabalhar em equipe e se esforce para o prprio desenvolvimento e ainda cooperando para o desenvolvimento dos demais membros. A motivao surge quando os gerentes ou consultores so eficientes ao incentivar o grupo, levando saberes imprescindveis para a conscientizao
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dos
participantes,
oferecendo-lhes responsabilidades e autonomia. Deste modo,
torna-se de grande valia o aprofundamento de estudos sobre consultoria e pode-se adotar Moscovici como um marco referencial, pois cabe ao Pedagogo Empresarial o papel de consultor nas organizaes.
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REFERNCIAS
A) Referncias Citadas
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BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S., ALLEN, Robert L. Trabalho em equipe espetacular: como desenvolver as habilidades de liderana para o sucesso da equipe. Rio de Janeiro: Consisa/Scientific Methods Ltda, 1991. CHIAVENATO, Idalbeto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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DRUCKER, Peter. Sociedade ps-
capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993.
HELLER, Robert. Como Gerenciar Equipes. 3. ed. So Paulo: Publifolha, 2000. HILSDORF, Carlos. O trabalho em equipe. Revista Vencer! So Paulo,ano VII, n 83, p. 4446, ago. 2006.
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KATZENBACH J.R & SMITH, DK. The wisdom of teams. In: MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1995. MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1995.
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REIS, Ana Maria Viegas. et al. Editora FGV, 2006.
Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro:
WAGNER III, John A., HOLLENBECK, John R Traduo Cid Knipel Moreira. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva, 2002. WIKIPEDIA. Lev Vygotsky. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Vygotsky Acesso em: 25 setembro 2007.
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B) Referncias Complementares
ROCHA, Mrcia. Todos por todos. Revista Voc S/A. So Paulo, edio 60, p. 54-63, jun. 2003.
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SENGE, Peter. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
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ANEXO A - COMO ADEQUAR AS EQUIPES S TAREFAS
EQUIPES
TAREFAS
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Executiva Grupo multifuncional encabeado por executivo de alto escalo. Os membros so escolhidos por rea. Multifuncional Equipe multidisciplinar e interdepartamental, encontrada em qualquer nvel da organizao.
Gerencia as operaes do dia-a dia. Renese regularmente, com pautas e atas. Depende de informaes vindas de nveis mais baixos. Pode virar conflito de egos se for mal controlada. Remove obstculos troca de idias em uma gama variada de tarefas, como no lanamento de produtos. Membros da equipe aplicam suas diferentes especialidades a um problema ou tarefa.
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De Negcios Grupo responsvel pela conduo de unidades ou projetos de longo prazo dentro da organizao.
Conduz uma unidade e otimiza seus resultados. Depende do lder, que pode mudar rpido demais para que a equipe alcance o melhor desempenho coletivo. Em geral submetida superviso rigorosa.
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De Apoio Formal Equipe que oferece apoio e servios, como financeiros, de sistemas de informaes e administrativos. De Projeto Equipe selecionada e mantida para o perodo de um projeto, como a construo de nova instalao.
Tem uma carga pesada de trabalho rotineiro, como a triagem da correspondncia. Depende de processos. Oferece aumento de produtividade por trabalho em equipe. Tende a ser sectria. Requer um grande nmero de subgrupos, tarefas e planejamento detalhado, alm de disciplina rigorosa. Depende de entendimento entre seus membros e prticas de trabalho bem organizadas.
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De Mudana Grupo de especialistas instrudos a implementar mudanas. Seu valor depende de habilidade coletiva. Hot Group Grupo autnomo desligado do resto da organizao, muitas vezes em lugares distantes.
Influencia culturas corporativistas a alcanar melhorias radicais de resultados ao aplicar novos mtodos. Encabeada por entusiastas da mudana com alto nvel de dedicao organizao. Concentra-se em problemas como entrar em novos mercados ou criar novas linhas de produtos. Rene pessoas flexveis, independentes e realizadoras que questionam postulados e produzem resultados.
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Forca-Tarefa Temporria Grupo de curto prazo criado para examinar ou resolver um problema especfico e para produzir um relatrio.
Estabelece novos sistemas de informao, remove gargalos de produo ou envolve-se em tarefas sujeitas a intensa presso de prazos. Usa processos informais e produz alternativa.
ANEXO B - OS PAPIS FUNDAMENTAIS DE UMA EQUIPE
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Funes
Caractersticas
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Lder Descobre novos membros e desenvolve o esprito de equipe.
Excelente juiz dos talentos e das personalidades dos indivduos do grupo. Capaz de encontrar formas de superar fraquezas. um comunicador de primeira linha. Bom em inspirar e manter o entusiasmo.
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Crtico
Satisfaz-se apenas com a melhor soluo possvel. Sentinela e analista da capacidade operacional Especialista em investigar as solues da equipe a longo prazo. apresentadas pela equipe em busca de pontos fracos. Impiedoso ao insistir que falhas sejam corrigidas. Construtivo, pois aponta possveis remdios.
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Implementador Ocupa-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe.
Um organizador inato que pensa metodicamente. Antev atrasos ameaadores ao programa em tempo hbil de preveni-los. Tem mentalidade prtica e adora consertar coisas.
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Contato Externo Cuida das relaes externas da equipe.
diplomtico e bom juiz das necessidades alheias. Tem presena e impe autoridade. Tem boa viso geral do trabalho da equipe. Discreto ao tratar com informao sigilosa.
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Coordenador Amarra o trabalho da equipe como um todo em um plano coerente.
Entende a inter-relao entre tarefas complicadas. Tem um forte senso de prioridade. Capaz de captar vrias coisas ao mesmo tempo. Bom para manter contatos internos. Habilidoso em atacar problemas potenciais.
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Idelogo
Entusiasmado e com uma queda por novas idias. Sustenta e incentiva a capacidade de inovao Ansioso e receptivo a idias de outros. e a energia do grupo. Encara os problemas como oportunidades de inovao e no como desastres. Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugesto.
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Inspetor Assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

Severo e s vezes pedante ao exigir rigorosos padres dentro da equipe. Bom juiz do desempenho de outras pessoas. Implacvel em trazer problemas luz. Capaz de elogiar e tambm de fazer objees.

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ANEXO B - OS PAPIS EQUIPE...................................... 50

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para enfrentar o ambiente fluido e mutvel

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nova responsabilidade, tanto os consultores do

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A justificativa deste estudo est no novo

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de administrao de empresas na rea de gesto

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brevemente, a sistemtica na qual se insere o processo de desenvolvimento de equipes. Alm

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