PCP

Objetivos
Ao trmino do curso, o treinando dever ser capaz de: - Identificar e administrar os processos de produo garantindo a gesto da qualidade. - Demonstrar a importncia da utilizao de sistemas de planejamento e controle da produo.

Aula 1. A produo na empresa Lio 1: Contextualizao

Ao conhecer algumas caractersticas dos processos de produo, voc entender a importncia da rea produtiva no contexto organizacional. Desta forma, ser possvel conhecer e interpretar todo o funcionamento desses processos, bem como o inter-relacionamento com as demais reas da organizao. A funo produo, compreendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel (no caso das indstrias) em outro de maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Conheamos um pouco dessa histria:

Lio 2: Evoluo histrica

Na pr-histria, quando o homem polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, j havia processo produtivo. As ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. A habilidade humana na produo de determinados bens fez surgir a figura do arteso, que produzia conforme as solicitaes e especificaes de seus clientes. Era o primeiro passo para a organizao da produo; neste caso, havia prazos de entrega, prioridades, especificaes e preos para as encomendas. Com o advento da revoluo industrial, a produo artesanal comeou a entrar em decadncia. A descoberta da mquina a vapor em 1764, por James Watt, deu incio ao processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. As oficinas dos artesos comeavam a ser agrupadas nas primeiras fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias. Eis algumas delas: padronizao dos produtos; padronizao dos processos de fabricao; treinamento e habilitao da mo-de-obra; criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro; desenvolvimento de tcnicas de vendas.

O conceito de padronizao, bvio para a atualidade, teve como um de seus pioneiros, Eli Whitney, em 1790, que conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis o que significava uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Ele registrava, por meio de desenhos e croquis, os produtos e processos fabris, dando origem s funes de projeto de produto, processos, instalaes, equipamentos etc.

Em 1794, o mesmo Eli Whitney trouxe ganhos de produtividade, ao conceber e patentear a descaroadora de algodo um dispositivo para separar as fibras de algodo das sementes. No final do sculo XIX, a contribuio principal foi de Frederick W. Taylor, o pai da administrao cientfica. Com ele, surgiu a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas; apenas as tcnicas utilizadas que sofrem mudanas. A anlise da relao entre output medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda de produtos e/ou servios e o input medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor de matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes etc. nos permite quantificar a produtividade. Ela (a produtividade) sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. Portanto, Produtividade = medida do output medida do input

Na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge, ento, o conceito de produo em massa, caracterizado por grandes volumes de produtos muito padronizados; isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca pela melhoria da produtividade, por meio de novas tcnicas, definiu o que se denominou Engenharia Industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem; posto de trabalho; estoques intermedirios; arranjo fsico; produtos em processo; motivao; manuteno preventiva; controle estatstico da qualidade; fluxograma de processo etc.

Evoluo histrica da produo Artesanato 1750 a 1800 Revoluo Industrial 1845 Administrao Cientfica 1900 Sistemas Flexveis Informatizao Automao Robtica

a partir de 1950 aos dias atuais

A produo em massa aumentou, de maneira fantstica, a produtividade e a qualidade. Em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade foram obtidos produtos bem mais uniformes. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996, j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do

consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica, em detalhes, o seu produto, sem que isso atrapalhe o processo de produo do fornecedor tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada que, sob certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do arteso, substitudo, agora, por modernssimas fbricas. Hoje, a ento chamada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente sem perder, porm a caracterstica de empresa enxuta. A empresa enxuta possui indicadores de produtividade que a colocam, em termos mundiais, no topo entre seus concorrentes. Ela busca, incessantemente, a melhoria contnua por meio de tcnicas sofisticadas tais como a modelagem matemtica para simulao de cenrios futuros.

Lio 3: Produo industrial

(Rubens): _ Ento possvel concluir que ao analisarmos a produo industrial, possvel identificar as caractersticas especiais de muitas fbricas; como por exemplo: automao industrial: uso intensivo de mquinas e equipamentos; escala de produo: fabricao de grandes volumes ou quantidades; produo em srie: grande quantidade de produtos idnticos; padronizao de produtos; planejamento detalhado; controle rgido da produo.

(Xavier): _Observe, Rubens, que apesar de essas caractersticas pertencerem maioria das indstrias modernas, no podemos excluir situaes de produo por encomenda (no em srie), produo mista (srie e por encomenda), bem como indstrias que tm dificuldades de implementar processos de automao. Todas as variveis devem ser analisadas e consideradas.

Lio 4: Manufatura e servios I

Durante o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os servios. possvel afirmar que, at meados da dcada de 1950, a indstria de transformao era a que mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, empregavam mais pessoas e eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos pases industrializados. Manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se, exclusivamente, ao cho de fbrica e temas relativos fabricao de bens tangveis: arranjo fsico, processos de fabricao, planejamento e controle da produo, controle da qualidade, manuteno das instalaes fabris, manuseio e armazenamento de materiais, produtividade da mo-de-obra direta etc. Estes, como elementos da engenharia industrial, eram denominados Administrao da Produo.

Lio 5: Manufatura e servios II

Hoje, o setor de servios emprega, no mundo todo, milhares de pessoas e, em muitos pases desenvolvidos, responsvel pela maior parcela do produto interno bruto. Este novo cenrio da

economia mundial trouxe produo de servios uma abordagem semelhante a dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas, praticamente, todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, a ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Fechouse o universo de possibilidades de produo e a ele deu-se o nome de operaes. Assim, as operaes compem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas produo de bens e/ou servios.

Lio 6: Questionamentos
Um dos princpios da administrao da produo o planejamento bsico, que envolve a tomada de decises, antecessor de todo e qualquer processo produtivo/operacional. Algumas questes so levantadas neste planejamento: o qu? quanto? para quando? com o qu? com quem? como? por que produzir?

Lio 7: Evoluo dos desafios de manufatura

Evoluo dos desafios de manufatura Eficincia: meios produtividade / operacionalizao (mtodos e processos). Eficcia: fins objetivos e resultados das operaes alcanados com sucesso. Qualidade: fazer dentro das especificaes (conformidade / desempenho). Competitividade: fazer melhor que os seus concorrentes.

Lio 8: A competitividade
(Xavier): _ Rubens, o que significa uma empresa ser competitiva? (Rubens): _ Imagine que, em uma mesma rua, as empresas A e B exploram o mesmo segmento de mercado, dedicam-se ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros, mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. (Xavier): _ Como no? (Rubens): _Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem serem mais favorveis do que os da A. (Xavier): _ Ainda, no me convenceu! (Rubens): _ Por exemplo, a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da empresa A, alm de estar instalada em uma loja com rea melhor; ou seja, seus custos fixos e variveis so

mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara, quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode-se concluir, agora com mais segurana, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est melhor equipada para enfrentar os desafios de novos mercados.

Lio 9: Indicadores de competitividade

Apesar de o exemplo referir-se a empresas do ramo de comrcio, as variveis de anlise de competitividade podem ser utilizadas para qualquer tipo de negcio. Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como: faturamento bruto; relao faturamento/nmero de empregados; relao faturamento/rea ocupada; demais indicadores: financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais etc.

Porm, necessrio identificar os indicadores que mais se aplicam ao negcio como ferramentas de anlise e avaliao. Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so, certamente, os fatores-chave para o sucesso em um ambiente competitivo. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.

Lio 10: Novas formas de concorrer

As companhias precisam aprender novas formas de concorrer que incluam capacidade para: desenvolver produtos e distribu-los mais rapidamente; ter um produto com melhor projeto e estilo; aumentar as vantagens construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo.

Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso em um ambiente competitivo. So elas: qualidade; servio; menor preo; participao no mercado; personalizao; melhoria contnua do produto; inovao.

Empresas capazes de competir em mercados globais como Kodak, Fuji Film, Sony, Philips, Dupont e Motorola, por exemplo, adquiriram o adjetivo de empresa de classe mundial.

Lio 11: Novas Estratgias competitivas

Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratgias competitivas, como por exemplo:

informatizao: dispor de um sistema de informaes altamente computadorizado, que permita agilidade e preciso nas informaes, antecipando-se aos concorrentes em suas decises; desmobilizaes: vender imveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor nmero de produtos ou processos produtivos. uma seleo de vocaes; aquisies: obter vantagem competitiva por meio de aquisio de empresas que disputam melhores tecnologias; qualidade total: obter vantagem competitiva por meio da comercializao de produtos de alta qualidade; projeo de demanda: obter vantagem a partir da utilizao de tcnicas de projeo de demanda to precisas que lhe permitam conseguir margens de erro e estimativa muito baixas, propiciando-lhe indiretamente um menor custo; incentivos: obter vantagem com o envolvimento macio de seus colaboradores, por meio de maior motivao para a obteno de resultados; robotizao: obter vantagem por meio da automao das linhas de produo, com robs, manufatura integrada por computador etc.

Lio 12: Estratgia de manufatura/operaes

Toda empresa existe para produzir um produto/servio final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricao e/ou prestao de um servio constitui o objetivo das operaes da empresa. No estabelecimento de uma estratgia de manufatura/operaes, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a: custos: a produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel um objetivo permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso custo, que pode traduzir-se em menor preo de venda, o grande fator decisrio do consumidor. No h duvida de que uma estratgia de reduo de custos ter enorme impacto na vantagem competitiva; qualidade: melhoria contnua da qualidade foi o grande trunfo das empresas japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. A dedicao de esforos na rea da qualidade dos produtos/servios tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois est demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrrio do que sempre se imaginou, traz uma conseqente reduo de custos de produo; prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto/servio, tanto mais satisfeito ficar o consumidor. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores sero os estoques intermedirios; tanto maior ser o giro do estoque de matriasprimas, mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e perdas; flexibilidade: a capacidade que a empresa deve ter para, rapidamente, adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado. Deve ser gil na adaptao de seus produtos s novas exigncias do consumidor. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na frente de seus concorrentes, ganhando, conseqentemente, a vantagem da novidade; inovao: a capacidade da empresa em antecipar-se s necessidades dos consumidores; produtividade: uma dimenso que deve estar presente em todas as aes da empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade etc. Todas as decises devem ter uma relao benefcio/custo favorvel, pelo menos a mdio e longo prazos.

Lio 13: O cliente e sua influncia nos objetivos de desempenho

Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes... Objetivos de desempenho Ento, a operao precisar ser excelente nestes...

Lio 14: Classificao de processos de produo

Os processos de produo podem ser classificados de acordo com alguns importantes fatores. Os dois principais fatores so pertinentes ao objetivo da produo e determinao do fluxo da produo. 1. Quanto ao objetivo da produo: Para diferenciar o processo produtivo seriado, em que a manufatura gera muitas unidades perfeitamente iguais, do processo em que o cliente apresenta um pedido personalizado, podemos apresentar os seguintes objetivos de produo: A. Para estoque Principais caractersticas: seriada, repetitiva; produo em tempo indeterminado; estocados em armazns ou CDs (centros de distribuio); so expedidos mediante pedidos (produzidos mediante histrico de demanda). B. Sob encomenda: produo no-seriada; pequena srie; no-repetitiva.

Lio 15: Fluxo de produo

2. Quanto ao fluxo de produo Os processos produtivos podem, tambm, se diferenciar sob o ponto de vista do encaminhamento dos componentes processados. Desta forma, a continuidade ou no das etapas de produo, aplicadas sobre uma nica matria-prima ou componente determinante de outra classificao: A. Produo contnua: uma unidade de insumo (materiais ou componentes) processada continuamente at se tornar produto acabado. Caractersticas: uma nica unidade em cada processamento (litros/toneladas/metros quadrados); no h estoque entre os processamentos; o tempo de cada processamento o mesmo; a capacidade e o ritmo do sistema o mesmo.

Lio 16: Produo intermitente ou por lotes

B. Produo intermitente ou por lotes: uma quantidade varivel de unidades de um produto processada em sucessivas operaes at se tornar um produto acabado. Caractersticas: lote varivel composto por vrias unidades; o tempo de processamento em cada operao varivel; existe formao de estoque de processo; lotes de produtos diversos podem ser processados alternadamente.

Lio 17: Produo flexvel

C. Produo flexvel: um sistema que se apia amplamente na informtica. Nele, toda a programao e controle de produo esto informatizados, permitindo altos ndices de produtividade. Utiliza-se menos espao (j que no h mais estoques), o investimento em mquinas passa a ser investimento em mquinas com tecnologia de ponta, h a queda das horas de trabalho no escritrio para desenvolvimento de um novo produto. Caractersticas: automao em larga escala; grande flexibilidade, em funo da velocidade com que o sistema passa as informaes para troca de produto; combina benefcio de produo contnua e intermitente; investimento muito alto; tempo de processamento pode cair at 50%.

Lio 18: Direo do fluxo - linear

Ainda com relao ao fluxo de produo, se analisada a direo do fluxo, tem-se: Fluxo linear: um material passa por um ou vrios processos at se tornar um produto acabado. Fluxo de convergncia: dois ou mais materiais sub-processados e depois agregados em um processo posterior para formar um produto.

Lio 19: Direo do fluxo com divergncia

Fluxo com divergncia: um material, depois de processado, deriva para dois ou mais processamentos, compondo dois ou mais produtos.

Lio 20: Anlise de processos

A anlise de processo compreende um conjunto de tcnicas que objetivam o aumento da produtividade. Deve ser um estudo sistemtico, pois as economias resultantes da aplicao dessas tcnicas, assim eliminadas as deficincias no processo, tornam-se imediatas. Um dos instrumentos para anlise de um processo produtivo o fluxograma de produo, que obedece a uma simbologia.

Lio 21: Teoria das restries I

No incio da dcada de 1980, o fsico israelense Eliso Goldratt, realizando um trabalho de otimizao em sistemas de transportes areos, verificou a possibilidade de transferir conceitos de fila para a indstria e vislumbrou uma grande simplificao no gerenciamento da produo. Segundo Goldratt, a maneira mais fcil de entendermos o conceito de restrio fazendo a seguinte pergunta: qual a meta da empresa? Vrias respostas surgem para essa pergunta, mas, sem dvida, quaisquer que sejam elas, uma ser a principal, a verdadeira meta: ganhar dinheiro. Por mais variados que sejam os objetivos, nenhum deles poder ser obtido sem que o ganho da empresa esteja garantido. E, para que isto ocorra, define-se a meta da empresa de uma maneira mais completa: ter rentabilidade hoje, sempre e cada vez mais; e mais: conquistar, manter e expandir o mercado consumidor. A partir dessas premissas, possvel afirmar que restrio aquilo que dificulta a empresa no atingimento de sua meta.

Lio 22: Teoria das restries II

Se observarmos um sistema produtivo qualquer, seja ele um processo de fabricao ou um servio, possvel constatar que sempre haver um equipamento/operao que definir a efetiva capacidade de produo do sistema. Essa restrio pode estar localizada antes, dentro ou depois do sistema produtivo. A restrio estar antes do sistema se um fornecedor, por exemplo, no atender quantidades, prazos e qualidades solicitados. Da mesma forma, a restrio estar dentro do sistema se for decorrncia de mau gerenciamento, capacidade de produo, mo-de-obra no-qualificada ou insuficiente, quebra de mquinas, tempo/ritmo de produo, layout, manuteno etc. Este mesmo conceito pode ser estendido para um mercado que no absorva o volume produtivo possvel de ser obtido no sistema.

Lio 23: Etapas das restries fsicas

A aplicao do conceito exige que sejam implementados cinco procedimentos, denominados etapas das restries fsicas. So eles: 1. identificar as restries do sistema; 2. decidir como explorar melhor as restries, ou seja, como tirar o melhor proveito, como maximizar a sua contribuio para o todo; 3. subordinar tudo s decises tomadas na etapa 2, ou seja, o sistema funcionar em funo dos recursos restritivos; 4. elevar a restrio do sistema, o que significa aumentar de alguma forma a capacidade, a possibilidade de resposta em termos de output (sada, produo) do recurso restritivo;

5. se a restrio for quebrada na etapa 4, volte etapa 1. Reinicie o processo, pois ao eliminar uma restrio, surgir uma nova etapa, que agora representa o limite do sistema, a ser submetido s quatro etapas anteriores, at que tambm seja eliminada.

Aula 2. Organizao fsica na produo Lio 1: Layout de produo

Nesta lio, abordaremos a otimizao da disponibilizao de homens, mquinas, equipamentos e fluxos de produo por meio de conceitos e tcnicas sobre a melhor distribuio destes recursos. Layout de produo Layout o arranjo fsico dos fluxos de materiais, produtos, pessoas e informaes. Esse arranjo ocorre por meio dos processos de transformao, dentro do local da instalao da produo. Tipos de layout Existem vrios tipos de layout, isto porque necessrio optar por aquele que melhor se adapte realidade e necessidade de armazenagem. Observe atentamente: DENOMINAO Layout de Processo ou Funcional CARACTERSTICAS agrupa pessoal e equipamentos com funes idnticas; um fluxo intermitente orientado por ordens especficas (ordem de produo); muito dependente do planejamento de fbrica; muito dependente dos recursos humanos. agrupa pessoal e equipamentos de acordo com a seqncia de operaes; utilizado para transportadores contnuos ou produo com fluxo contnuo; utilizado tanto na produo contnua como na intermitente. uso de microprocessadores e robs; grande auxlio da informtica; necessidade de maior conscientizao sobre segurana do trabalho; investimento inicial muito alto. os materiais, equipamentos e pessoal so levados ao local da obra. aproximao fsica dos equipamentos; o operador aprende desde a primeira at a ltima operao; a colocao dos equipamentos feita de acordo com o fluxo de produo.

Layout de Produto ou de Linha

Layout de Sistemas Flexveis

Layout de Posio Fixa ou de Canteiro Layout Celular

Lio 2: A escolha do layout

Existem fatores que so determinantes para a escolha do layout, so eles: tipo de produto;

processo adotado; volume de produo; recursos financeiros disponveis.

Ao optar pelo layout adequado, a empresa obter vrios benefcios, dentre eles: reduzir desperdcio de mo-de-obra; evitar esforo fsico excessivo; evitar acidentes; possibilitar a expanso do volume de produo ao ganhar espao til com a melhor disposio das mquinas e pontos de estocagem.

Lio 3: Planejamento e controle de estoque

Apesar dos custos e de outras desvantagens associadas manuteno de estoques, eles facilitam a acomodao entre fornecimento e demanda. A perfeita administrao dos nveis equilibrados de estoques, sem que a empresa tenha de arcar com custos desnecessrios de armazenamento, torna-se imprescindvel. possvel definir estoque como sendo o acmulo de recursos materiais armazenados em um sistema de transformao.

Lio 4: Exemplos
Conhea alguns exemplos de estoque x segmento de negcios: Tipo de negcio Hotel Exemplos de estoques mantidos em operao Itens de alimentao, toalete, materiais de limpeza, materiais de escritrio etc. Instrumentos cirrgicos, sangue, alimentos, materiais de escritrio, materiais de limpeza etc. Mercadorias a serem vendidas; materiais de embrulho etc. Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos de distribuio local etc. Componentes, matrias-primas, produtos semi-acabados, produtos acabados, materiais de escritrio, materiais de limpeza etc.

Hospital Loja de varejo Distribuidor de autopeas

Manufatura de televisor

Lio 5: Nveis de estoque

Apesar de as melhores prticas de produo, no setor industrial, determinarem a existncia mnima de estoques como um dos princpios mais importantes, eles sempre existiro. A existncia de problemas de sincronismo no ritmo de produo, ou ainda fatores, como tempo mdio entre o processo de fornecimento e demanda, geram a necessidade de estoques.

Lio 6: Tipos de estoque

Tipos de estoques Do ponto de vista puramente fsico, os estoques podem ser estratificados como: estoques de matrias-primas: materiais essenciais para a composio de um determinado produto a ser fabricado; estoques de produtos semi-acabados: compostos de produtos que foram transformados at certo ponto, mas que ainda no esto acabados; estoques de produtos acabados: representado por produtos j finalizados, que esto disposio da rea comercial da empresa, para serem vendidos ou entregues aos clientes; estoques de embalagens: dependendo do tipo de produto e do mercado ao qual se destina, a embalagem quase sempre um item muito importante, e seu estoque merece especial ateno. As embalagens podem ser de dois tipos: embalagem para o produto propriamente dito e embalagem de transporte (que visa transportar com segurana os produtos embalados); estoques de materiais diversos: compreendem todos os demais materiais utilizados nas mquinas e instalaes fabris etiquetas, lmpadas, leos lubrificantes, materiais de limpeza e manuteno etc.

Lio 7: Novas Tipos de estoque taxa de fornecimento

O desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda, em diferentes pontos de qualquer operao, leva a diferentes tipos de estoques: Estoque isolador: tambm denominado estoque de segurana ou mnimo, tem como objetivo compensar as incertezas inerentes ao fornecimento de demanda. Ou seja: calculase um nvel de estoque, e, quando o material atingir o valor mnimo, emitida uma ordem de reposio do material. Estoque de ciclo: o estoque de perodos fixos ou de estoque mximo. Basicamente, consiste na reviso do nvel de estoque do item, em intervalos fixos (por exemplo, semanal, quinzenal, mensal etc.), e estima-se a quantidade necessria para completar um nvel de estoque mximo previamente calculado. Estoque no canal de distribuio: existe sempre que materiais (ou mercadorias) no puderem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de venda.

Lio 8: Layout dos estoques

Um bom layout para estoques aquele que facilita o trabalho, diminui os custos, racionaliza o espao e possibilita rpida identificao dos materiais, bom armazenamento, facilidade de retirada de material e gesto focalizada, isto , boa visualizao do espao. Assim, 60%, pelo menos, da rea operativa (inclusive corredores) devem ser reservados para a estocagem, 30% para recebimento e os outros 10% para atividades administrativas. Os princpios relevantes a serem observados para a elaborao de um layout eficaz e eficiente so:

otimizar os espaos destinados aos estoques; trabalhar com nmeros ideais (necessrios) de estoques; dimensionar corredores adequadamente; considerar o volume e fluxo de materiais; verificar a altura das unidades de estocagem; reservar espao para extintores de incndio e outros equipamentos de segurana; reservar reas para as atividades administrativas; verificar colunas e outros condicionantes do arranjo fsico.

Lio 9: Sistema de controle e anlise de estoque

Trabalhar com um nmero de itens, relativamente expressivo, fornecidos por centenas e at milhares de consumidores individuais, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para tanto, necessrio discriminar os diferentes itens estocados, de modo que se possa aplicar um grau de controle a cada item, adequado a sua importncia. A classificao ABC uma ordenao dos itens consumidos em funo de um valor financeiro. Uma vez ordenados os itens, faz-se uma lista completa e divide-se a listagem em trs categorias: A, B e C. No existem critrios universalmente aceitos para a diviso das classes. No entanto, verifica-se a adoo de alguns parmetros comuns: classe A: constituda por poucos itens (at 10% ou 20%) e apresenta alto valor de consumo acumulado entre 50% e 80% em geral; classe B: constituda por um nmero mdio de itens (20% a 30%) e apresenta um valor de consumo acumulado em torno de 20% a 30%; classe C: constitudo por um grande nmero de itens (acima de 50%) e apresenta um baixo valor de consumo acumulado para a classe, em torno de 5% a 10%.

Lio 10: Modelo de curva ABC

Embora ocorra o estabelecimento de um padro para determinar um sistema de classificao de estoque, algumas situaes devem ser consideradas: falta de estoque: deve ser dada alta prioridade queles itens que atrasariam ou interromperiam outras operaes se faltassem no estoque; incerteza de fornecimento: alguns itens, mesmo de baixo valor, podem solicitar mais ateno se seu fornecimento for incerto; obsolescncia ou deteriorao: os itens que perdem seu valor por obsolescncia ou deteriorao podem precisar de ateno e monitorao extra.

A maioria das empresas dispe de sistemas informatizados de controle de estoques, cuja funo bsica gerar pedidos, registro e previses.

Aula 3. Planejamento da produo e controle Lio 1: Introduo

Nesta lio, conheceremos o crebro da funo produtiva das organizaes. Identificaremos as principais tcnicas e rotinas do planejamento, programao e respectivo controle dos processos produtivos.

Sabe-se que o planejamento consiste em decidir quais produtos sero fabricados, suas quantidades, em que momento e de que forma; tudo isso, de acordo com os objetivos e as metas a serem alcanadas. O planejamento da produo atividade inter-relacionada com vrias reas da organizao. Como exemplo, pode-se mencionar o departamento de marketing, que apresenta os pedidos e informa o nvel de demanda existente no mercado. Uma manufatura, dados os limites impostos pelo seu projeto, deve ocorrer eficientemente de forma contnua e cadenciada. Esta deve ser uma das metas do planejamento e controle. Existem setores que, pelo alto nvel de imprevisibilidade, podem apresentar dificuldades para programar suas tarefas.

Lio 2: Contextualizao
(Xavier): _ No podemos nos esquecer de que controlar a produo significa verificarmos se o que est sendo executado est de acordo com o que foi planejado. A principal vantagem neste controle poder apontar eventuais distores, possibilitando correes e aprimoramento das tarefas executadas. (Rubens): _ Sim! Lembrando ainda que esse controle envolve aspectos quantitativos e qualitativos. (Xavier): _ Como assim? (Rubens): _ necessrio verificar se os produtos esto sendo produzidos na quantidade e qualidade planejadas. Na fase operacional, muito comum que a atividade de controle seja exercida por uma rea que tambm faz o planejamento ou a programao da produo. Xavier, estou falando de PCP Planejamento e Controle da Produo ou Programao e Controle da Produo. (Xavier): _ BINGO, Rubens! Assim poderemos garantir que os pedidos de nossos clientes sejam atendidos eficazmente. Significa que devemos ter os recursos produtivos disponveis na quantidade, no tempo e no nvel de qualidade adequados. (Rubens): _ Exatamente! (sorrindo)

Lio 3: Limitaes da funo de planejamento e controle

Se o planejamento e o controle dependem da demanda dos produtos acabados e do fornecimento dos insumos, a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva depende tanto da natureza da demanda, quanto do fornecimento para a operao. Algumas operaes so razoavelmente previsveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima. Por outro lado, existem situaes, nas quais o atraso nos suprimentos pode ocorrer devido a fatores de rota de transportes ou por localizao de difcil acesso em dias de chuva, por exemplo. Assim, podemos dizer que em algumas operaes, a demanda razoavelmente previsvel e recebe a denominao de dependente; ou seja, decorrente de fatores conhecidos; ao passo que em outras, a demanda pode ser incerta ou independente, em que as decises de planejamento e controle so tomadas com base em histrico, em algumas experincias e no conhecimento do mercado, independente do que pode realmente acontecer.

Lio 4: Carregamento
Carregamento Para atender a demanda, em termos de volume e tempo, necessrio alocar uma quantidade de trabalho a um centro de operaes; ou seja, efetuar o carregamento. Existem dois princpios de carregamento: Carregamento finito (finite loading) - Tcnica para computao de clculos sobre revises de prioridade de fbrica para nivelar a carga-mquina, operao por operao. O carregamento finito , particularmente, relevante para operaes em que possvel e necessrio limitar a carga. Carregamento infinito (infinite loading) - Clculo de capacidade de centros de trabalho em perodo de tempo, sem respeitar a capacidade disponvel. Esse tipo de carregamento relevante para operaes em que no possvel nem necessrio limitar o carregamento. Exemplo: emergncia de hospitais, lanchonetes etc.

Lio 5: Seqenciamento
Seqenciamento Seja qual for o tipo de abordagem, finita ou infinita, as prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente, estabelecidas por um conjunto pr-definido de regras; a essa atividade d-se o nome de seqenciamento. Exemplos: prioridade ao cliente; data contratada; primeiro pedido; ltimo pedido; operao mais longa; operao mais curta.

Definida uma seqncia, algumas operaes requerem um cronograma detalhado, informando em que momento cada atividade deve ser iniciada e concluda. O mtodo comumente utilizado o grfico de Gantt. Por meio dele possvel uma representao visual simples.

Lio 6: Programao
Programao A atividade de programao uma das mais complexas no gerenciamento da produo. Primeiramente, os programadores tm de lidar, simultaneamente, com diversos tipos diferentes de recursos. As mquinas tero diferentes capacidades, assim como as diferentes habilidades encontradas na mo-de-obra. Lembremos que mesmo pequenas mudanas no mix de produtos podem tornar os recursos limitadores da capacidade de produo.

Lio 7: Planejamento de rede Produo por projetos

Projeto um conjunto de atividades que possui um ponto inicial e um estado final, meta e conjunto de recursos definidos. Suas principais caractersticas so: complexidade; unicidade; incerteza; grande demanda de recursos por unidade de produto; baixa freqncia de produo.

Essas caractersticas conferem ao mtodo de processamento de materiais particularidades que muito contriburam para que se desenvolvessem tcnicas especficas e auxiliares na elaborao do planejamento, programao e controle da produo. Em meados da dcada de 50, os resultados dos estudiosos da pesquisa operacional, levaram ao estgio da proposio de um mtodo aplicvel resoluo de um problema prtico, denominado Critical Path Method CPM; ou seja, mtodo do caminho crtico.

Lio 8: Mtodos CPM e PERT

Conceituao dos Mtodos COM -Critical Path Method- e PERT -Program Evaluation and Review TechiniqueAs redes PERT/CPM so tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos. A partir do escalonamento das diversas atividades, possvel montar grficos e estudar o planejamento do projeto. Essas redes evidenciam relaes de precedncia entre atividades e permitem calcular o tempo total de durao do projeto, bem como o conjunto de atividades que necessitam de ateno especial. Caso contrrio, os atrasos em sua execuo causaro prejuzos no projeto como um todo. As principais vantagens da utilizao deste mtodo so: clareza e facilidade de compreenso do projeto e suas fases; verificao das atividades; apresentao da coerncia tcnica do projeto; compreenso da lgica interna do projeto; orientao para execuo e controle do projeto.

Lio 9: Planejamento
A aplicao de uma tcnica de caminho crtico a um projeto ocorre em trs fases distintas e subseqentes: planejamento, programao e controle. 1) Planejamento a) Decomposio do projeto em atividades: Essas atividades podem ser conceituadas como as menores subdivises, no nvel de relevncia pretendido, capazes de consumir tempo e recursos identificados no projeto. Ao final desta etapa, tem-se uma relao das atividades componentes do projeto. b) Estabelecimento das relaes de precedncia entre as atividades:

A determinao de que as atividades dependem da prvia execuo de outras para serem realizadas, bem como a maneira que todas as atividades do projeto esto inter-relacionadas. c) Laborao da rede de atividades, ou, mais especificamente, do desenho do diagrama representativo das relaes de precedncia: Para o desenho desse diagrama, em geral, representam-se as atividades por segmentos de reta orientados, semelhantes a pequenas flechas. Os eventos representados por crculos ou quadrilteros devem ser entendidos como instantes no tempo que marcam incios e trminos das atividades.

Lio 10: Programao

2) Programao a) Estimativa dos tempos de durao das atividades: nessa etapa que surgem as primeiras diferenas entre os mtodos CPM e PERT. Enquanto no CPM fixado um nico tempo para a durao de cada atividade, no mtodo PERT, so associadas trs estimativas de tempo a cada atividade. Essas estimativas so conhecidas como durao otimista, pessimista ou mais provvel. b) Clculo dos instantes de incio e trmino das atividades: A esse clculo, so associados quatro instantes de tempo a cada uma das atividades: a primeira data de incio (Pdi), a primeira data de trmino (Pdt), a ltima data de incio (Udi) e a ltima data de trmino (Udt). c) Obteno dos caminhos crticos: A rede composta por atividades que possuem folga igual a zero; entendendo-se por folga a diferena entre a ltima e a primeira data de incio. Finalizada essa etapa, o projeto est em condies de ser iniciado.

Lio 11: Controle

3) Controle a) Verificao do andamento das atividades, a partir de medies efetuadas junto aos responsveis pela sua execuo. conveniente o estabelecimento de uma periodicidade para essa verificao e efetu-la no decorrer do projeto. b) Comparao das observaes com o programa estabelecido. Como resultado, devero ser emitidos, periodicamente, relatrios sobre a evoluo do projeto. c) Proposio e execuo de medidas corretivas, casos estas sejam necessrias. Exemplo: considerando um projeto de construo de um muro ao redor de um terreno.

Atividades

Durao

Precedncia

Contratao de mo-de-obra

1 dia

Aquisio de materiais

dia

Limpeza e preparo do local

1 dia

Execuo do muro

5 dias

BeC

Retirada dos materiais em excesso

dia

Limpeza final

1 dia

Pagamento e dispensa da mo-de-obra

dia

Lio 12: Demonstrao de clculos

Analisando o exemplo do projeto para construo de muro, observa-se: Pdi = primeira data de incio Pdt = primeira data de trmino Udi = ltima data de incio Udt = ltima data de trmino Para calcular os instantes de incio e trmino das atividades, adotando-se o instante zero (0) como o incio de todas as atividades que partem do evento 0. Para a atividade A temos ento: PdiA = 0 A sigla Pdi representa a data de incio. A primeira data de trmino da atividade A ser obtida adicionando-se a primeira data de incio a sua durao, assim: PdtA = 0 + 1= 1 Procede-se da mesma maneira para a atividade B, pois esta tambm tem incio no evento, assim: PdiB = 0 PdtB = 0+0,5= 0,5

Lio 13: Exemplo

A esta altura, as atividades, que iniciaram no evento 0, tm as suas primeiras datas calculadas e podemos passar ao evento 1.

Inicia-se a atividade C, para a qual assume-se a primeira data de incio igual a maior data dentre as de trmino das atividades encerradas no evento 1. Assim sendo, a atividade C tem: Pdic = Pdt = 1 PdtC = 1 + 1 = 2 Mais uma vez, outro evento ser encerrado, passamos ao evento 2, do qual parte apenas a atividade D. Essa tem como primeira data de incio a maior dentre as primeiras datas de trmino das atividades que precedem, que so B e C. Entre essas, a C a que possui a maior primeira data de trmino. Portanto: PdiD = PdtC = 2 PdtD = 2 + 5 = 7 Prosseguindo com o clculo, tem-se:
Atividade A B C D

Pdi

0,0

0,0

1,0

2,0

Pdt

1,0

0,5

2,0

7,0

Lio 14: Vantagens da programao

Conseqentemente, o controle do andamento do projeto deve ser feito atentando-se s atividades que compem o caminho crtico, de maneira a no permitir que as suas duraes estimadas no sejam cumpridas. Existem muitas vantagens acerca da programao de rede. Apresentamos algumas: 1. Coordenar o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra a relao entre cada atividade e o projeto total. 2. Obriga a realizar um planejamento lgico. Facilita a organizao e a atribuio de trabalho. 3. Identifica relaes de precedncia e seqncias de atividades que so especialmente crticas. 4. Fornece tempo de concluso (e/ou custo/avaliaes) e um padro para comparar valores reais. 5. Facilita o uso de recursos, identificando reas cujos recursos financeiros e de material podem ser mudados.

Lio 15: Formas de amarraes empregadas no planejamento de rede

Formas de amarraes empregadas no planejamento de rede O mecanismo de montagem de rede para a elaborao do diagrama utiliza algumas formas de amarraes, exemplificadas a seguir.

Lio 16: Optmized Production Tecnology (OPT)

Optmized production tecnology, em nosso idioma, significa tecnologia para produo otimizada. Tcnica computadorizada que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados: os gargalos. Existem determinados princpios implcitos no OPT: 1) o fluxo balanceado, no a capacidade; 2) o nvel de utilizao de um gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade; 3) utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos; 4) o tempo perdido em um gargalo no recuperado em todo o sistema; 5) os gargalos governam tanto a produo quanto os estoques do sistema; 6) os programas devem ser estabelecidos considerando-se, simultaneamente, todas as restries.

Lio 17: Capacidade do sistema de produo

(Xavier): _ Rubens, estive lendo alguns artigos sobre a capacidade dos sistemas de produo e creio que podemos aplicar alguns princpios em nossa empresa. Imagine que fabricssemos calados. Supondo que a capacidade de produo fosse 100 pares de calados por hora e que em condies normais, dispnhamos de 160 horas teis por ms; teramos o limite de de capacidade efetiva (j descontadas as horas paradas) de:

160 horas mensais x 100 pares por hora = 16.000 pares de sapatos por ms. Mas, se nossa indstria de calados produzisse 14.000 pares em um determinado ms, isso significaria que trabalhou abaixo de sua capacidade; ou seja, sua produo efetiva neste ms fora inferior a sua capacidade efetiva. (Rubens): _ Representando a taxa de utilizao da capacidade efetiva instalada em expresso matemtica, temos: Taxa de utilizao = Produo efetiva (quantidades) Capacidade efetiva (quantidades) Taxa de utilizao = 14.000 pares 16.000 pares = 0,88 ou 88% da capacidade (Xavier): _ Muito bem! Isto significa que a suposta empresa apresentou, no ms, uma taxa de ociosidade de 12% (1- 0,88 = 0,12). Voc sabe, n Rubens que a taxa de ociosidade representa a capacidade instalada que no foi utilizada em um determinado perodo.

Lio 18: Eficincia do sistema

(Rubens): _ Claro, Xavier, claro! E sei mais tanto a capacidade efetiva quanto o volume real produzido diferem em funo da demanda real, desempenho gerencial, modelo de programao, desempenho dos fornecedores e qualidade dos recursos humanos. Es = Volume real de produo x 100 Capacidade efetiva Em que: Es = Eficincia do sistema (Es) em porcentagem da capacidade real de produo. (Xavier): _ amigo Rubens, perdas conhecidas so as diferenas de cada processo (etapa) em relao capacidade efetiva do sistema. (Rubens): _ Continue lendo esses artigos que em pouco tempo, nossa empresa estar na liderana do mercado.

Lio 19: MRP - Material Requirement Planning

Devido necessidade de reduzir os nveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de MRP (Material Requirements Planning). Esses sistemas ofereciam uma viso integrada dos bens, baseada no inventrio disponvel e nos perodos de reabastecimento. Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II (Manufacturing Resource Planning) que tinha como base, alm dos bens, outros recursos essenciais produo, tais como mo-de-obra, mquinas etc. Aperfeioando ainda mais a soluo, foi criado o ERP (Enterprise Resource Planning). Alm de permitir a gesto da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produo s finanas integrando e sincronizando todos os departamentos. Graas a essa evoluo, hoje possvel documentar e contabilizar todos os processos da empresa, gerando uma base de dados nica, sem as redundncias encontradas nos sistemas anteriores.

As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um controle maior de todo o negcio e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle fiscal e estoques.

Lio 20: Necessidades do MRP

O que necessrio para rodar o MRP?

Lio 21: Gesto da demanda

A gesto da demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com o seu mercado consumidor. Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o cadastramento de pedidos, a previso de vendas, a promessa de entrega, o servio ao cliente e a distribuio fsica.

Lio 22: Alteraes nos pedidos de venda

Os pedidos de vendas, normalmente, representam um comprometimento contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negcio em que uma empresa opere, esse comprometimento pode no ser to firme quanto possa parecer. Os clientes podem mudar de idia sobre o que necessitam, mesmo depois de terem expressado seus pedidos. Eles podem solicitar quantidades maiores ou menores de um item especfico, ou alterar a data para a entrega do produto. Em virtude de a flexibilidade e o servio ao cliente estarem tornando-se fatores competitivos cada vez mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando caractersticas cada vez mais comuns na maioria das empresas.

As empresas devem decidir o quanto de flexibilidade iro permitir aos clientes e em que grau seus clientes devero arcar com as conseqncias das mudanas que solicitarem.

Lio 23: Programa-mestre de produo

Trata-se da fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo, que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque atual disponvel. Usando essa informao, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Quando o estoque no suficiente para satisfazer a demanda futura, so inseridos pedidos na linha do programa-mestre, que nivela a produo para acompanhar a demanda e fornece para o departamento de vendas a informao de quanto e para quando, pode assumir a entrega dos produtos aos clientes.

Lio 24: Lista de materiais

Exemplo: Consiste na lista de componentes e matrias-primas utilizados na confeco do produto acabado. Deve conter, tambm, os nveis de estrutura. A lista de materiais emitida pelo setor responsvel pelo produto, geralmente a engenharia de produto.