INTRODUCCION El objetivo de la lectura de la obra literaria la meta es conocer y aprender algunos de los problemas que las empresas pueden

n enfrentar y cuales son los puntos a investigar para poder identificar el problema, adems de cmo se debe innovar la empresa y mantenerse a da conforme al entorno econmico y social. Como una persona al tener la presin y la necesidad de cambio, toma el liderazgo para lograr la meta junto con su equipo de trabajo.

RESUMEN DEL LIBRO Se trata de un director de fabrica llamado Rogo el conduce un auto Buik, cuando llega a la fabrica encuentra que en su lugar esta el Vicepresidente de la Divisin llamado Bill Pech y el conduce un mercedes rojo. Cuando entra en la fabrica todos estaban muy nerviosos, por que pregunta por un pedido 41427, entonces nadie sabia que decirle de este pedido, as que todos esperaban a Rogo el estelar del Libro. Cuando llega todos le preguntan por el pedido, el cual, no se haba comenzado a hacer, entonces van con el mecnico de una maquina muy importante, Bill le dijo al mecnico Tony, que dejara lo que estaba haciendo el pedido 41427, a lo que el mecnico respondio, que haba tardado una hora y media, ajustando la maquina para un pedido que era prioridad, y como le peda que dejara el trabajo que haba hecho. Bill le contesta, que lo va a despedir, a lo que Tony le contest: yo slo soy un mandado que pide ordenes, claras y no contrarias. Bill se va a la oficina y Rogo habla con Dempsey el supervisor, ambos quedan de acuerdo que deben sacar el pedido que es prioridad y no desperdiciar la hora y media del ajuste de la mquina. Despus Rogo se va hablar con Bill el cual esta en su oficina y sentado en si silla, recalcando que es l quien en realidad manda. Bill exige una explicacin del pedido y entonces Rogo le dice, que no tena derecho a entrar y hacer lo que haba hecho con los trabajadores, pues toda la planta era un desorden, a lo que Bill le dice que solo fue para ayudarlo, pues sin l no haba planta ni trabajo, que l pedido 41427 estaba demasiado retrasado . Entonces Rogo se defiende y pone como excusa que necesita ms gente, Bill solo le contesta, que si no puede administrar la gente que tiene no le dar ms. Y que tiene tres meses para ponerse al corriente o lo despide., despus Rogo se va a la planta donde le dicen que la mquina principal no sirve y que no hay otra de reemplazo. El mejor mecnico que tenan era Tony, haba renunciado, la mquina no servia y no

haba manera de arreglarla, Rogo solo piensa en un culpable y era Bill. Se va a su casa para comer, donde su esposa Julie esta muy arreglada, esperando sorprenderlo pero, el tan cansado y preocupado, le es indiferente. Ella lo espera para salir a comer, pero el no quiere, entonces comienzan los reproches, porque se siente sola y no tiene amigos, desde que se mudaron a Bearington, donde no hay muchos centro centros comerciales, ni lugares divertidos para salir, solo hay fabricas, cerradas ya que a principio de los s cerra an una fa rica por a o, cerca de o reros con bajo salario, el le explica a su esposa la razn de su reaccin de que estn a punto de cerrar de fabrica, ella en cierta parte lo entiende, pero no hizo nada de comer, as que el dice que comer por el camino. Al llegar a la fbrica Donovan el jefe de produccin, le dice que la mquina NCX-10 de control numrico, tiene remedio, si trabajan y pagan horas extras, tendrn el pedido al anochecer, logran el pedido a las once de la noche y se van a celebrar. Donovan y el a un bar Sednick para planear nuevas directrices y maximizar el logro del pedido retrasado. Platican de que si trabajaran sin reglas, terminaran con los pedidos retrasados, y Rogo se pregunta porque la competencia son mejor en cuanto a calidad y servicio si el tiene la misma tecnologa e informacin, quiere saber el secreto de ellos. Si a dedicado todo a la marca UniCo y siempre no es suficiente! Despus piensa que es un extrao para sus hijos y su esposa Se levanta muy temprano a las seis treinta de la maana, su esposa apaga el despertador, el sale de su conduciendo su Buik, a las siete cincuenta llega al edificio UniCo, por que Bill los cito a las ocho en punto a una reunin, a el y a todas las personas de diferentes plantas provocando mas gastos a la empresa ya que muchos tenan que tomar aviones y hospedarse en hoteles, Rogo supo que Bill no era el de antes, pues de haberse esperado dos hora mas, no habra causado tanto gastos al final de la reunin todo quedo as, donde se reunieron con el staff para comunicarle malos resultados obtenidos el primer trimestre. El futuro de este negocio depende de nuestra habilidad para aumentar la productividad. Esta en el aeropuerto, se siente un poco contento y decide irse a tomar un trago al bar, el cual esta lleno de personas como el, ve un hombre leyendo un libro y a su lado hay asiento libre, decide ir con el, cuando se sienta reconoce a la persona, era un profesor de Fsica, que le haba dado clases hace mucho tiempo pregunta si se acuerda de el, conversan acerca de su fabrica y productividad Alex Roigo le dice que a aumentado un treinta seis por ciento la productividad, en realidad es un solo producto por da, por el mero hecho y consecuencia de los cambios producidos con la instalacin de los robots, el profesor le dice, como estn sus inventarios, Rogo, trata de dar la vuelta a la

pregunta, el profesor entiende, y le dice que sus inventarios estn por las nubes y que no terminan a tiempos sus pedidos y le empieza a dar consejos para mejorar su productividad. Despus de mucho pensar, Rogo llega a la conclusin de que la meta de la plata es ganar dinero y que todo aquello que no haga que la planta gane dinero no es productivo. Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar. Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cuales no y se da cuenta de que no hay un registro fidedigno de eso. Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa. Rogo est cansado, llega a su casa, esta apunto de decidir dejarlo todo y entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado y decide que l tambin va a dar lo mejor de s para salvar a su planta. Decide contactar a Jonah. Contacta a Jonah y ste le habla de tres conceptos nuevos para Rogo: Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput. Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en los parmetros. La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a hacer un comercial en su planta, con lo robots. Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es que las piezas que producen no son las demandas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes. Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la meta en funcin de los parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le dijo: Ingresos, es el dinero que entra. Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema. Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY.

La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a NY. Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos: Los Sucesos Dependientes. Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los nios y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al final del juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial mxima. Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Seda cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de produccin en la planta. Regresan del campamento y se da cuanta de que su esposa se ha ido. Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese da, pero no lo logran. Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo. Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior. La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que relaciona la productividad directamente con la recoccin de costos.

Se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario. Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas. Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso. El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento trmico. Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una mquina un poco antigua, pero que ser un buen apoyo para la mquina principal. Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de entrega. Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer

los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno. Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina. Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Donde x = mquina con cuello de botella. Donde Y = mquina sin cuello de botella. Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms. Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos deciden ponerse manos a la obra. Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la planta ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver con reducir el tamao de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor

parte del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario. Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos. Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses. Reciben un pedido enorme por un milln de dlares. Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la meta. Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao. Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin. Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su matrimonio. Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida neta. Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional. Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su

cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades. Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como est la situacin de forma general. Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa. En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar ha esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin. En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de mejora continua. Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: Identificar los cuellos de botella que puedan haber. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso 1.

Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: Identificar las restricciones de sistema Explotar las restricciones de sistema (Cmo?) Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior Elevar las restricciones del sistema Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar. Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo. Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn. Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea. Se dieron cuanta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das. Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr

prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. Rogo les explica que los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la divisin.

CONCLUSIONES E Del libro se pueden sacar algunas conclusiones finales: La comunicacin entre los implicados en la resolucin de los problemas es indispensable, esencial y difcilmente sobreestimabble. Los sistemas humanos se distribuyen segn una topologa que a veces se parece a una cadena, y otras a una red. Todo sistema complejo tiene cuellos de botella, funcione bien o mal. La cuestin es saber aprovecharlos. Una empresa, una planta, una fbrica... son algo ms complejo que un simple balance de sumas y restas. La innovacin no es algo que se pueda implantar porque s y ya est, sino el resultado de aplicar nuevas formas de pensar sobre los problemas y los sistemas: Rogo no innova porque se d cuenta de que la metodologa DBR es mejor, sino que la metodologa DBR es consecuencia de la renovacin del paradigma mental de cmo llevar una fbrica a la que el mtodo socrtico lleva a Rogo. COMENTARIOS PERSONALES 1. Un buen directivo debe tener estas capacidades por s solo, y no con ayuda de nadie. Este comentario lo relacionamos con el libro porque Alex se basa en el maestro Jonah. 2. El libro nos brinda una visin poco ntida de estas facetas, ya que Alex Rogo para luchar en contra del ultimtum dudaba sobre cul era el verdadero problema, dudaba acerca de las posibles soluciones, dando incluso soluciones equvocas, lo nico es que impona entusiasmo a sus miembros del staff. 3. Para m, la ciencia no es ms que entender lo que es el mundo y por qu es as. En cada momento,nuestro conocimiento cientfico es, simplemente, el estado actual de nuestro entendimiento de las cosas.