1. Referncias bibliogrficas ....................................................................................25 2. Questionrio..........................................................................................................

26

1. INTRODUO

Ao longo do tempo e com o conhecimento dos resultados das pesquisas realizadas pelo primeiros estudiosos sobre a cultura organizacional, as empresas cada vez mais , pela necessidade de manterem- se atualizados e competitivos comprovam e reforam, na pratrica tudo o que os pesquisadores j haviam descrito e registrado em livros. Nosso projeto tem a inteno de mostrar alguns pontos do inicio de um trabalho de implantao de mudana administrativa na micro empresa Servip.

2. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Schein (1997) apud Marras (2010), cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou ou na medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado ( ensinado) aos demais ( novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Schein (1997) confirma; apud Fleury (1996) , cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos (basic assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Segundo Mamede (2004) cultura um sinal estenogrfico para valores, normas, crenas, costumes, ela no tem uma definio por ser um conceito complexo, defini-l tornou-se um estudo por si mesmo. No estoque simblico de Gertz (1989) apud Mamede (2004), para as organizaes, a cultura o resultado de

sua histria particular e do sistema de smbolo criado e mantido pela sua liderana no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado s experincias subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa. Segundo Mendes (2010), voc reconhece uma cultura organizacional quando se esta dentro dele talvez reconhea ele por experincia negativa no ambiente de trabalho, ou ainda pelo lado positivo, decorrente de uma carreira profissional de sucesso, proporcionando pelo seu esprito empreendedor na organizao. Assim cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus membros em todos os nveis, que diferencia anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas- chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. Observa-se que embora estes autores descrevam a cultura organizacional de forma diferente, todos, cada um do seu jeito, aponta que o conjunto de caractersticas que formam a cultura organizacional que o responsvel pela vida, sucesso e permanncia da empresa no mercado. Segundo Ribeiro (1996), conceito cultural igualmente utilizado para demarcar o conjunto de caractersticas singulares de determinados agrupamento social.

2.1 Limitaes da cultura

Francesco & Gold (1998) apud Mamede (2004), explica que a cultura tem sido aceita como uma explicitao para o comportamento organizacional, porm h limites para o uso da cultura como explicao para o tipo de comportamento organizacional, pois: H muitas definies de cultura e, mesmo assim, no est ainda totalmente claro do que esta se compe. Relacionado a isto, muitas de suas conceituaes so originrias os estudos de antropologia sobre culturas primitivas e pode no ser aplicveis a sociedade e complexas organizaes industriais e ps

industriais. Cultura um conceito multifacetado o qual difcil ser medido. Um problema adicional de medio que pesquisadores usam questionrios de escolha forada o que impe categorias predeterminadas ao invs de desenvolver teorias bsicas com dados de culturas e organizaes especificas. Cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posio que todo comportamento produto da cultura, ignora fatores econmicos, polticos, tecnolgicos e biolgicos como sendo explicaes plausveis. Um contra-argumento a esta critica que tecnologia so produtos da cultura. Entretanto, a industrializao e suas respectivas variveis so processos complexos, os quais so distintos da cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura uma varivel chave, porm no causa exclusiva para o comportamento organizacional. Percebe-se que a cultura utilizada para esclarecer o comportamento organizacional, mas limitada e por isso no esclarece o tipo de comportamento organizacional, porque este formado a partir de um conjunto de valores e particularidades de cada membro fundador da organizao.

3. ANALISE DE CULTURA

Segundo Schein (1997) apud Fleury, Fisher (1996), h outras categorias que se levam em considerao para o processo de investigao do universo cultural de uma organizao: Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros. Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao. Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos, entrevistas, possvel identificar os principais perodos de formao de cultura. Para cada crise ou incidente identificado preciso determinar o que foi feito, e o porqu foi feito; e, finalmente para inferir os pressupostos subjacentes organizao seria preciso procurar os temas principais nos motivos alegados para tomada de deciso. Analisar crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da

cultura. Ao desenhar a biografia dessas pessoas na organizao, preciso recuperar suas propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Explorar e analisar junto s pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural. Segundo Ribeiro (1996), as organizaes costumam ter muita dificuldade em assumir uma indenidade institucional, uma forma prpria de ser. como se este coletivo chamado organizao no passasse de um somatrio de individualidade apenas contigencialmente reunidas em um organismo. A cultura constitui-se em uma estrutura subjacente dialeticamente determinante da realidade social, configurando-se como uma matriz invisvel constituinte do comportamento grupal atuando independente das vontades individuais. Para reconhecer as caractersticas culturais de uma organizao tenho me baseado na maneira de falar das pessoas. A cultura no se caracteriza to somente pela maneira de falar das pessoas, mas esta se constitui num indicativo vlido para se chegar a um reconhecimento da cultura. As pessoas que trabalham com a organizao tem a mesma cultura, ou seja, a mesma maneira de ser, pensar e agir. Essa uniformidade cultural potencializa a organizao para atura eficazmente sem as divergncias e conflitos que caracterizam as organizaes convencionais. Observa-se, que Ribeiro concorda com Schein e Fleury no que concernem sobre a anlise de cultura em vrios aspectos, porm s vezes aponta para o reconhecimento da cultura com as informaes obtidas na anlise; enquanto que Schein e Fleury apontaram para a formao do modelo com as mesmas informaes obtidas na anlise de cultura da empresa.

4. FORMAO DE UMA CULTURA

A cultura da empresa representada por um sistema complexo de crenas, valores, pressupostos, normas, smbolos, artefatos, conhecimentos e significados. A cultura traduz ou reflete as escolhas e preferncias que foram desenvolvidas pela liderana (atual ou passada) da empresa e que so compartilhadas pelos seus demais membros. Segundo Fleury; Fisher (1996), na fase inicial de uma empresa o fundador, indivduo ou grupo forma a cultura organizacional, moldando- a um pouco sua prpria imagem e semelhana. As atitudes do fundador, comportamento, sua viso do mundo, da natureza humana e do prprio negcio, acabam por ir moldando a organizao e vo lenta e gradativamente se impondo, como valores e crenas. O poder do fundador se faz sentir desde o incio nos processos de recrutamento e seleo, tomados aqui em sentido amplo. O fundador escolher pessoas afins com seus valores, viso de negcio, ou pelo menos buscar pessoas moldveis e adaptveis ao que julga ser a postura organizacional conveniente e adequada. Segundo Marras (2010), possvel concluir que uma cultura se forma de uma maneira consensual, na medida em que os membros de um grupo encontram uma resposta adequada a um padro do grupo a que pertence em aceitando essa soluo, passando s a adot-la mais principalmente a difundi-la para os demais membros como o 'o padro ideal' para obter a resposta desejada naquele particular. Percebe-se a partir das citaes lidas que a cultura de uma empresa formada; pelos valores, crenas, conhecimentos, viso do mundo, smbolos, comportamento e vrias outras caractersticas do fundador que pode ser uma pessoa, ou um grupo de pessoas, e nesse caso ser a somatria tambm das aes de personalidade de cada integrante que formar a cultura com uma identidade nica. Segundo Alves (1997), a cultura se molda com o passar do tempo, a partir dos problemas, questionamentos e demanda que a empresa tem enfrentado e que resultaram em respostas e solues, que foram testadas, avaliadas, selecionadas, assimiladas e memorizadas, coletivamente, pelos seus membros. Segundo Fleury; Fisher (1996), quando se afirma que o fundador molda a cultura da organizao quer-se dizer que a viso do mundo, os valores, a viso do

10

negcio etc. so apenas como desejveis e, portanto merecem ser acatados, internalizados e incorporados pelos demais membros da organizao. A socializao molda a pessoa. (FLEURY;FISHER,1996, pg. 45)

5. PROCESSOS DE SOCIALIZAO E ADAPTAO CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Alves (1997), a socializao molda a pessoa um exagero de retrica justificvel. A socializao organizacional ou processamento de pessoas refere-se maneira pela qual as experincias de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status ou papis da organizao so estruturadas por outras pessoas dentro da organizao. Com o propsito de favorecer a coordenao e a execuo das tarefas, a empresa procura criar mecanismos e desenvolver processos que: Criem uma certa homogeneidade comportamental; Fortaleam a moral e a motivao dos empregados; Propiciem o comportamento do iderio empresarial. Para tanto, a empresa se vale da indoculturao e a socializao organizacional, que processo pelo qual o indivduo aprende o sistema de crenas e valores, padres de comportamento e habilidades necessrias para melhorar-se, conduzir e comunica-se de trabalho. Com esse propsito, ou empresas promovem treinamentos (instrumentais e expressivos), bem como se valem do uso de smbolos, mitos, heris, estrias e ritos. O processo de indoculturao tambm vindo ao encontro de um estado de ambigidade e insegurana porque passam as pessoas. Nessas condies, elas ficam receptivas para assimilarem os modos de agir e comportar-se na nova situao de trabalho. A indoculturao, em sua vertente instrumental, objetiva capacitar a pessoa para uma participao direta e ativa no sistema operacional da empresa, alm de ser importante mecanismo para transformar valores e vises em resultados concretos. Dai ser a habilitao tcnica profissional dos seus empregados o melhor

11

investimento de uma empresa. O treinamento, que a cada dia mais vale de recursos instrucionais proporcionados pela multimdia e pelas informaes em tempo real, sinaliza sobre os interesses empresariais, contribui para a solidificao dos padres de comportamento substitutivos favorecem o envolvimento com os objetivos e polticas empresariais. Percebe-se que os mtodos utilizados para a socializao e adaptao das pessoas a cultura organizacional de uma empresa so desenvolvidos de forma que cada novo membro aprenda e se adapte ao que considerado bom para a empresa, sendo inserido num setor, grupo, departamento, para que desenvolva um relacionamento interpessoal satisfatrio.

6. TIPOS DE CULTURA

Do ponto de vista de Marras (2010), a cultura subjetiva, a que exprime o desenvolvimento cognitivo das pessoas (inteligncia, conhecimento, memria etc.). A ponta oposta representada pela cultura objetiva: aquela que os antroplogos usam para identificar a maneira de ser de cada um (crenas, valores etc.). Segundo Alves (1997) com o propsito de facilitar a discusso das hipteses formuladas, a cultura da empresa pode ser classificada com base na tipologia abaixo, conforme as suas principais caractersticas. Aflitiva: Gesto participativa e centrada na pessoa, com seus membros ajudando a cada um e a todos; prioriza-se construo de relaes interpessoais; espera-se uma atitude aberta e o compartilhamento de emoes Convencional: Administrao conservadora e com controle burocrtico; rigoroso cumprimento das regras praticas e vigentes; estrutura hierarquizada e com base no poder de posio; reduzido grau de participao; processo de deciso centralizado. Agressiva: Enfatizam-se as tarefas; protegem-se o status funcional e a estabilidade na posio; incentivam- se a competio e o desempenho perfeccionista.

12

Segundo Mendes (2010), as empresas independente de porte, do regimento que atua, tm uma cultura organizacional institudo ou no, possuem personalidade prpria podendo ser rgida ou flexveis, apoiadora ou hostil, inovadoras de cultura fraco ou forte. Observa-se que; caractersticas de personalidade mais forte no fundador ou fundadores da empresa podem ser responsveis pelo tipo de cultura que a organizao ter que podem ser: aflitiva, contemporizadora, construtiva; e isto determinara e se refletira diretamente no desenvolvimento da empresa.

7. SMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Torquato (1992), valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao os sistemas de valores baliza e demonstra caladamente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca de seus objetivos. Ritos praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa. Os ritos e smbolos exercem grande poder sobre o homem; desde a poca de Napoleo foi notado que um simples objeto, como um medalho pode dar auto-estima ao homem e encoraj-lo a buscar objetivos. Hoje na cultura organizacional no diferente, pois medalhas de honra, comemoraes, cvicas, festas sociais so valores simblicos de efeito integrativo, mas vale lembrar que tudo isso deve ser feito de forma moderada para que no haja danos ao sistema e agrupamentos sociais. O smbolo uma expresso substitutiva ou um sinal que tem significao com propsito de passar para a conscincia das pessoas, contendo de difcil decodificao, transmitindo um sentido ao seu contexto ambiental. (Alves1997, pg. 115) Os smbolos podem ser pessoais como bottons, crachs ou institucional como logomarcas ou hinos, eles ajudam na transmisso e assimilao de mensagens a fim de conquistar o comprometimento dos membros da empresa.

13

Eles devem ser simples e coerentes; sugerindo atitudes pretendidas e ilustrando o que dever representar. Os ritos, por sua vez so atividades expressivas realizadas pela empresa com o propsito de reiterar que, os elementos que constituem a sua cultura esto atuantes, ntidos e fortes. Eles costumam a estar vinculados a smbolos e se propem a fazer uma ligao entre as dimenses racionais e no racionais da empresa. Por terem um carter de excepcionalidade e de quebra do cotidiano, eles no devem ser banalizados. Dentre vrios rituais que ocorrem na empresa destacam-se ritos de passagem que so associados admisso, transferncia, aposentadoria e demisso, os ritos da celebrao que ocorrem para apresentar novos produtos, honrar os heris da empresa, etc., e tambm os ritos de purificao que relacionado a novas regras e procedimentos, concluses de auditoria, etc. Percebe- se que os smbolos so utilizados dentro da empresa como prmios motivadores e geradores de competies integrativas participativas.

8. CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Torquato (1992), os administradores tm grande dificuldade em diagnosticar as causas das insatisfaes, frustraes, tenses e ansiedade que surgem no ambiente interno das organizaes e o tratamento, chamado de clima organizacional, no Brasil ainda muito precrio e os programas adotados pelas empresas so, grande parte, inadequados. Programas de benefcios inadequados, falta de clareza, a transparncia normativa, dificuldade na comunicao, intersocial so coisas que devem ser tratadas em escalas prprias. Estabelecer uma lista completa de situaes dividirem-las por categoria para que o assunto possa ser entendido, medir a intensidade das divergncias podem ajudar a resolver esses problemas, desde que sejam analisados com muita

14

intensidade. Um meio de saber a satisfao ou insatisfao do funcionrio fazendo pesquisas internas; no entanto estas devem ser feitas em todos os nveis hierrquicos, ou seja, desde os diretores at o nvel mais baixo da organizao. Essas pesquisas trazem a possibilidade de averiguar diversas situaes que dificultam as relaes internas e a causa das insatisfaes. Por outro lado muitos executivos temem essas pesquisas, pois eles preferem no conhecer a realidade das culturas organizacionais; imaginam que escondendo a verdade conseguem amenizar os conflitos internos. Os profissionais de recursos humanos devem ter o conhecimento sobre a cultura organizacional e promover programas para melhorias no ambiente interno. Segundo Torquato (1992), os dirigentes precisam prestigiar polticas que completem o conhecimento do ambiente interno, porque tais medidas integram verdadeiramente, o repertrio prevencionista, escapa de qualquer empresa que trabalha com conceitos de planejamento estratgico. Segundo Alves (1997), os ritos ajudam tambm a tratar das coerncias psicolgicas dos funcionrios de uma determinada empresa, onde os sistemas burocrticos e padres de autoridade so muito rgidos, tornando o ambiente um clima de humanizao. Os jogos esportivos, prmios de estmulos, lazeres diferenciados e reconhecimento podem ser tipos de cerimnia que esquentam a cultura da empresa, desde que esses no maltratem anseios, expectativas ou contrarie as rotinas de empresa; por essa razo a organizao deve planejar e organizar esses eventos. Observa-se que o clima organizacional o sentimento aparente das pessoas em relao empresa e isso pode ser muito positivo se preocupar com as relaes interpessoais e o bem estar dos seus colaboradores atendendo as expectativas referentes s necessidades deles.

9. ABORDAGEM PARA MUDANA

Abordagem para a mudana organizacional segundo Schein (1997) apud Oliveira (1995), a quatro modelos de mudana que se baseiam no pressuposto terico, mais

15

existe um; o qual utilizou para ver a realidade da mudana e que necessrio que os envolvidos partilhem do mesmo pressuposto terico para que haja sucesso neste processo Modelo evolucionrio, que pressupe que so internas as foras impelem o grupo para mudanas e que existe estgios de evoluo gradativamente. Modelo por adaptao ou aprendizagem; Este modelo enfatiza as influncias externas do que as internas para efetivao das mudanas. Modelo teraputicos de mudana, O pressuposto baseia-se assume quem no grupo esta a fora necessria para que a mudana ocorra a partir do aperfeioamento do nvel de cada um socialmente ou aumentando a sua capacidade de adaptao ao ambiente. Modelo Evolucionrio assume ser o poder (definido um termo de controle de recursos expostos, direito de pensar e punir e posse de informao relevante). Concreto visvel ou no o ponto chave nesse processo o embate das foras sociais que conduziram atrao que poder ou no ser vista como revolucionrio. Nesse caso os valores pessoas no so levados em considerao perdendo a importncia, pois no necessrio identificar as foras quem proporcionam a mudana e sim identificar a presena do poder. Seja qual for a abordagem as definies trazem em seu cerne adaptao do indivduo a sociedade ou organizao em que vive. Mesmo havendo variaes nas formas de descrio usadas em vrios enfoques, vemos que a cultura consiste no que quer que seja que as pessoas tenham quem conhecer ou acreditar, que permitem operar de maneira a serem aceitas como membros de uma sociedade ou organizao. Observa-se que h varias formas de abordagens para se atingir o objetivo que a mudana organizacional de uma empresa, mas percebe-se que necessrio haver um estudo analtico interno e externo das caractersticas da cultura organizacional seja das pessoas ou do meio em que essa empresa vive e fazer um diagnstico de onde e o que precisa mudar e com as respostas na mo avaliar, escolher a melhor forma para iniciar gradativa ou no as mudanas dentro da empresa.

10. MUDANA CUTURAL

16

Segundo Alves (1997), a cultura da empresa no estanque. O que h de permanente na cultura exatamente a mutao. Ela modifica-se em meio a um continuo processo de aprendizagem organizacional sobre novos modos de ser, atuar e de resolver problemas. O prprio sucesso uma condio transitria e no um resultado final e definitivo. Nada na empresa est terminado ou fixo para sempre. No raro a empresa precisa de uma ao revigoradora profunda e externa, atingindo, simultaneamente, as manifestaes e o ncleo bsico da sua cultura, para reverter o quadro de precariedade do desempenho e conseguir se adaptar as exigncias de competncia a organizao, todavia, pode no suportar transformaes radicais, medida que a cultura existente atue como poderosa fora inercial que imobilize ou se contraponha ao processo de mudana na direo da cultura desejada. Isso se verifica com mais frequncia nos casos abruptos de incorporaes e fuses, quando pode ocorrer uma violenta ruptura do ncleo central da empresa aculturada, danificando ou fragmentando a sua identidade organizacional. Mudar a cultura de uma empresa de maneira brusca, intensa e profunda, a despeito de um alto nvel de resistncia que se encontre, pode implicar no surgimento de uma outra personalidade corporativa, virtual ou paralela. Essa dualidade acarretar uma grave desestabilizao interna, dando margem ao surgimento de uma espcie de esquizofrenia organizacional. Assim, para se evitar que ocorra uma ruptura ou interrupo da linha histrica cultural do empreendimento, deve-se elaborar, preliminarmente, um cuidadoso levantamento e uma criteriosa anlise da cultura-existente. Somente aps essa avaliao que se deve desfragelar gradualmente a implementao do revigoramento pretendido. Devemos ter sempre presente que, umas das tarefas mais complexas, entre todas aquelas do processo gerencial- administrativo, a de mudar a cultura das empresas. Segundo Sevo (1995), as organizaes cujos membros concordam em certos valores e normas fundamentais (cultura) so mais bem- sucedidas do que as outras, e que qualquer mudana na maneira de uma organizao funcionar deve, necessariamente, comear por uma mudana de valores. Segundo Robbins (1999), preciso desenvolver uma capacidade

17

continua de adaptao e mudana. Afinal de contas tudo muda-os ambientes desestabilizam- se os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se (MINTZBERG, 1999, pg.106). Percebe-se que a necessidade de mudana da cultura de uma empresa pode significar um grande passo causando traumas irreversveis; mas tambm pode ser um alavancador para um melhor desenvolvimento geral, contando que sejam observadas as necessidades, avaliadas oportunidades para operar a mudana.

11. APRESENTAO DA EMPRESA

Servip Servios foi criada em 2005 com o seguimento de apoio noturno nos comrcios da regio, o administrador foi perdendo clientes devido a apresentao de alarmes aos comrcios que prestava servio, passou ento a se interessar sobre a rea de monitoramento eletrnico, que foi apresentado por um tcnico, comeou a se informar o que seria necessrio seguir neste ramo, foi a fornecedores que passou a lhe dar a direo e hoje a empresa est no seguimento de segurana eletrnica e terceirizao de servios como, limpeza, portaria, monitoramento, conservao, e com o conhecimento que seus clientes de apoio noturno tinham sobre o trabalho da empresa passou a se tornarem clientes no ramo que hoje prioridade o que fez com que ela crescesse gradativamente. Esta no mercado a mais de 12 anos, registrada a 7 anos e no seguimento de segurana eletrnica a 4 anos. A razo social Servip Servios de Portaria LTDA- ME, localizada na, Av: Mateo bei, 2752- Sala 1- So Mateus- So Paulo- SP, Cep:03949-200

18

O ramo de atividade prestao de servios, tem sede prpria encontrada na, Av: Mateo bei, 2752- Sala 1- So Mateus- So Paulo- SP, Cep: 03949-200. Conta com 10 funcionrios A misso da empresa oferecer diferenciais competitivos aos clientes, baseados em princpios de respeito ao colaborador, visando sempre o seu progresso. Respeitar o meio ambiente com a utilizao adequada de recursos e produtos. Respeitar o cliente, por meio da prestao de servio de alto nvel, preo justo e adiao permanente de valor, sempre de acordo com as normas existentes. Micro empresa em So Paulo, mas na regio tem uma fora expressiva. Os clientes so caracterizados em residncias, comrcios em geral, empresas, condomnios. Seus principais clientes so: Emprio Alex, Tent Bech, Casado Calados, Entrelinhas, O boticrio, Mega byte, gua de Cheiro, CNA, Panamericano, Mais Center, guia Shoes, Gaty show, Anodiforte e etc. Seus principais fornecedores so: Spya, Regional, Lemanti.

12. ESTRUTURA DA ORGANIZAO (ORGANOGRAMA)

19

Administrador

Supervisor Geral

Supervisor de Monitoramento

Tcnico de alarme

Controlador de acesso

Controlador de acesso

Operador de Monitoramento

Auxiliar de monitoramento

Auxiliar de monitoramento

Atendente de sinistro

Folguista

12.1 Departamentos de pesquisa

O departamento que foi o foco da pesquisa e vai haver a implantao de melhoras a parte administrativa. Reponsvel pela parte administrativa da empresa a Tnia, funo de Auxiliar administrativo e multifunes, grau de escolaridade Superior cursando Tcnico de gesto de recursos humanos, esta na empresa trs anos e um ms na empresa, nvel hierrquico como Gerente administrativa, com sala individual administrativo.

12.2 Descrio da cultura da empresa

Cultura paternalista, desorganizada sem normas ou regras, perde/ganha, o funcionrio livre para exercer sua funo sem cobranas ou superviso

20

13. DIAGNSTICO

A partir de entrevista com a funcionria administrativa chegamos a concluso que a empresa no tem regras entre nveis hierrquicos e nem respeito. O patro envolve-se com os funcionrios de forma paternalista; no separa o profissional do pessoal; falta planos e benefcios, no h controle de entrada e sada de funcionrios e o salrio no devidamente pago nos dias corretos; no tem uma escala de horrio exata, falta organizao de documentos obrigatrios na empresa que pode acarretar em multa. A cultura paternalista, desorganizada sem normas ou regras, perde/ganha, o funcionrio livre, para exercer sua funo sem cobrana, ou superviso, ocorre falhas no servio e no h punio adequada. Os aspectos influentes foram os do desejo de abrir a empresa por uma pessoa semi-analfabeta adicionado ao conhecimento de uma pessoa que tinha um histrico de liderana, sem conhecimento e experincia de organizao cultural e administrativa. Iremos implantar mudana nos processos administrativos. Normatizar a porcentagem de pagamento do adiantamento, ou seja, 40% adiantamento e 60% no pagamento com os devidos descontos; Acrescentar planos de benefcios; tais como vale-refeio; assistncia mdica/ odontolgica; seguro de vida;

14. PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DE PAGAMENTO

14.1 Problema

Os pagamentos: no so respeitadas as datas, faz-se retiradas aleatoriamente.

21

14.2 Objetivo geral

Normalizar as regras de pagamentos.

14.3 Objetivo especfico

Normatizar e informar a data correta do vale e pagamento ao administrador e aos colaboradores. Fazer o comunicado aos colaboradores que no haver mais pagamentos fora das datas. Escolher a melhor agencia bancaria com encargos menores. Escolher a agncia bancria mais prxima ao local de trabalho , o qual o funcionrio dever abrir a conta- salrio.

14.4 Justificativa

uma forma mais correta e segura do funcionrio receber seu salrio, tendo conscincia que no ter mais pagamento fora de data e valoriza-lo dando oportunidade de possuir crditos e emprstimos.

14.5 Planos de ao

1. Comunicamos a administrao sobre a mudana de forma de pagamento. 2. Comunicar aos funcionrios que a forma de pagamento ser modificada. 3. Informar o local da agencia bancaria e entregar a lista de documentos necessrios.

22

14.6 Cronograma

10 de junho (sexta)= Gerente administrativa , comunica ao administrador a alterao. 13 de junho (segunda)= colaboradores. 16 de junho (quinta)= Prazo final para abertura de conta- salrio. Gerente administrativa faz o comunicado aos

15. PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DE BENEFICIOS

15.1 Problema

A empresa no possui plano de benefcios

15.2 Objetivo geral

Implantar plano de beneficio.

15.3 Objetivo especifico

23

Reunio

com

administrador

para

verificar

as

possibilidades

da

implantao do plano de acordo com o caixa da empresa. Analisar qual o beneficio que melhor se encaixa dentro das condies da empresa e a necessidade do funcionrio.

15.4 Justificativa

Dar beneficio para motivao e valorizao do funcionrio.

15.5 Planos de ao

1. Pesquisar com consultores de planos de sade, valores e o que oferecido. 2. Avaliar o impacto nas despesas da empresa. 3. Escolher o plano mais compatvel com o perfil financeiro atual da empresa e do colaborador. 4. Comunicar aos funcionrios a porcentagem de desconto, qual o plano escolhido e oficializar a aceitao dos colaboradores. 5. Solicitar a empresa para elaborar o contrato. 6. Firmar contrato com a empresa de seguro e estipular a data de inicio.

15.6 Cronograma

27 de junho (segunda) Gerente administrativa far a pesquisas com consultores. 28 de junho (tera) Gerente administrativa realizar reunio para analisar o impacto na despesa da empresa; escolher o plano mais compatvel com o perfil financeiro atual da

24

empresa e funcionrio. 30 de junho (quinta) Gerente administrativa comunicar aos colaboradores sobre a porcentagem de desconto, qual o plano escolhido e oficializar a aceitao . Solicitara a empresa a elaborao do contrato. 1 de julho (sexta) Gerente administrativa far a contratao do beneficio e estipulara a data de inicio do desconto.

15.7 Oramento

Beneficio Plano mdico Plano odontolgico Valor total em investimento

Valor por pessoa R$ 41,60 R$ 29,60 R$ 71,20

Valor total mensal R$ 416,00 R$ 296,00 R$ 712,00

16. CONSIDERAES FINAIS

Ao desenvolvermos este projeto sentimos a influencia e a necessidade mais forte de pensar nas pessoas como indivduos com cultura , valores e diferenas; ao trabalharmos o tema mudana administrativa, porque a partir das diferenas individuais e formada a cultura organizacional, e somos cinco integrantes com caractersticas diferentes pesquisando e opinando num trabalho que trata exatamente de adaptaes, entendimentos e aproveitamentos de diferenas para visualizarmos e concluirmos sobre um nico tema. A partir de uma pesquisa com funcionrios descobrimos que a falta de organizao administrativa e falta de benefcios geram neles desmotivao, pois no tinham viso de crescimento e valorizao dentro da empresa; aps essa pesquisa

25

decidimos implantar maneiras de motivao visando o crescimento da empresa e satisfao do funcionrio. Segundo ALVES (1997) com o propsito de favorecer a coordenao e a execuo das tarefas, a empresa procura criar mecanismos e desenvolver processos que: Criem uma certa homogeneidade comportamental; Fortaleam a moral e a motivao dos empregados; Propiciem o comportamento do iderio empresarial. Ao apresentarmos esse projeto para a empresa SERVIP esperamos que agregue valores e outros benefcios aos funcionrios para que a partir da possam criar uma viso futura de crescimento.

17. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

ALVES, S. Revigorando a Cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudana nas organizaes, na era da globalizao, 1 Ed. So Paulo: Makron Books, 1997 FLEURY, M.T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizaes, 2 Ed. So Paulo: Atlas,1996 MAMEDE, A. A. C., A influencia da cultura organizacional nos processos de mudanas, 20 de agosto de 2004. Disponvel em: <http:\\www.biblioteca.sebrae.com.br/ainfluenciadaculturaorganizacionalnosprocesso sdemudanas> Acesso em 20 de fev. 2011 s 10:36 MENDES,J., 04 de julho de 2010. Disponvel em:

<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/culturaorganizacional/46093> Acesso em 18 de maro de 2011 s 9:55 MARRAS, J.P. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 13. Ed. So Paulo: Saraiva, 2010

26

OLIVEIRA, M.A. Dinmica da Mudana: fatos geradores e geradores de fatos nas empresas, 1 Ed. So Paulo: Nobel, 1995 RIBEIRO,C. R. M. Empresa Holstica. 5 Ed. Petrpolis: Vozes, 1996 SEVO,W. A. Systematics mudana cultural e desenvolvimento organizacional,1 Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995 TORQUATO, G. Cultura, Poder, Comunicao e Imagem - fundamentos da Nova Empresa, 1 Ed. So Paulo: Pioneira, 1992

18. QUESTIONRIO

Qual a cultura da empresa? R: uma cultura paternalista. O salrio esta de acordo com as demais empresas que exercem a mesma funo na regio? Qual a mdia de salrio? R: Sim, a contadora faz a pesquisa adequada para pagamento correto. A mdia de R$ 1.200,00 Qual a data de pagamento? Tem adiantamento de salrio? R: Data de pagamento ocorre todo dia 10, e adiantamento de salrio dia 22 Quais os benefcios? R: No existem benefcios na empresa ainda. Cada um tem sua funo dentro da empresa ou todos fazem tudo? R: Tem sua funo, mas acabam exercendo mais algumas devido a falta de funcionrio.

27

A empresa bem administrada? R: Esta na media, por no haver um conhecimento mais profundo sobre o assunto. Quem administra a empresa tem curso superior e busca novas tecnologias e conhecimentos? R: O administrador no possui curso superior, parou no ensino fundamental; mas sempre busca o melhor para a empresa atravs de informaes de pessoas que j esto na rea. Acha que se houver normas escritas poder melhorar a organizao e controle administrativo? R: Sim. Quando algumas normas foram escritas passou a se praticar da maneira que era exigido no papel, a partir do momento que as coisas so descritas passa-se a se seguir mais corretamente por haver uma direo a seguir. Porque at hoje no foi implantado normas administrativas? R: Devido falta de conhecimento mais tcnico sobre o assunto. Pretende normatizar os processos administrativo? R: Sim, acredito que se esta rea estiver estruturada, se torna mais fcil e pratico de estruturar as demais existentes na empresa.