Resumen: Re-engineering work: don't automate, obliterate Michael Hammer

Autor: Guillermo Lora Santos 04 / 2004

Michael Hammer, autor que acu en los 80 la idea de "reingeniera" definida como un "cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica", presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar todos sus componentes humanos y tecnolgicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organizacin centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teora a la accin, de departamentos a funciones integradas El artculo en ingls Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase, del autor Michael Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y agosto de 1990, esencialmente, descart la antigua nocin de "Si no est roto, no lo arregle" [1], reemplazndola con una ms ambiciosa, "Hagamos que sea lo mejor del mundo"[2], y plantea como aspectos de relevancia los siguientes: La visin de Hammer en su artculo menciona a la reingeniera como un proceso de diseo o rediseo orientado hacia toda la compaa basado en el uso eficiente de la tecnologa de la informacin para eliminar el clsico intercambio entre la descentralizacin (mejor servicio) y la centralizacin (economa de escala [3] ). En las teoras de reingeniera, las jerarquas organizacionales y la representacin de las organizaciones en trminos de diferentes funciones, son reemplazados mediante el rediseo, con procesos que estn orientados a enfocarse en los procesos del negocio y sus resultados. La tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las estructuras fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es, que los recursos geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si estuviesen centralizados. Destaca tambin los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir siempre el ms alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos, Adaptarse al cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia, Realizar mejoras substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el

proceso ms rpido y barato, Hay que preocuparse ms de las actitudes que de los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las que aaden valor y costo. La nueva organizacin debe procurar al mximo la generacin de riqueza. En breve, para cumplir con todos los elementos de la definicin de reingeniera de procesos necesitamos identificar: Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniera. Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio. Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes. Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, las polticas y estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor agregado. Una definicin de "rediseo rpido y radical". En la reingeniera [4], la clave del xito est en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. El texto del artculo de Hammer, considera en tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo, la manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera. Este trmino ha adquirido ltimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de rediseo del negocio; antes haba tratado varias veces de "arreglar" el viejo proceso, hasta que comprendi la necesidad de una reingeniera-radical. Comenta en su proyecto con esta organizacin que una compaa trata primero de automatizar el proceso existente, usando tecnologa computadorizada para acelerar el flujo de informacin y la ejecucin de tareas. Como resultado esta automatizacin consisti en dotar a los especialistas de terminales de computador en lnea, en las

cuales podan dar entrada a sus esfuerzos individuales. En el proceso describe con frecuencia, que las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera. Quiz se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos de trabajo sino solo las casillas administrativas en tomo a la gente que los realiza. Otras compaas se contraen, lo cual solo significa emplear menos gente para hacer el mismo trabajo, o menos trabajo, en la misma forma. El, Hammer, centra este trabajo en Ford Motor Co., cuando redise su proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los empleados del muelle de recepcin, quienes de sbito se transformaron en tomadores de decisiones. En vez de slo estampar papel con horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercanca que llegaba corresponda a un pedido pendiente. Si no, tenan la responsabilidad de rechazara y devolverla. Personas que antes no tenan casi ninguna responsabilidad, ahora tenan que pensar y tomar decisiones. Procede entonces a explicarle que para el proceso de reingeniera se requiere un nuevo sistema de calificacin de oficios, consolidacin de muchos departamentos, redefinicin de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones laborales. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados, la gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios. Cuando Ford redise la manera de pagarles a sus proveedores, las actitudes y el comportamiento de sus empleados tambin tuvieron que cambiar. El personal de compras no poda seguir viendo a los proveedores como adversarios a quienes haba que derrotar, tena que verlos como socios de Ford en un comn proceso comercial. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que

cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores tambin tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba crtica de stas se presenta en el punto en que, durante el curso de la reingeniera, alguno sugiere que un cambio modesto har funcionar el proceso el 10 por ciento mejor y prcticamente sin costo adicional, en contraposicin a las penosas alteraciones y sufrimientos que crea, la reingeniera. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal. Pero a la larga sta no es tal mejora sino ms bien un perjuicio. Las mejoras marginales, por regla general, complican ms. El proceso corriente, y posteriormente dificulta ms entender cmo funcionan las cosas en realidad. Todava peor es que, haciendo inversiones adicionales de tiempo o capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administracin a descartar totalmente dicho proceso. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. Solo un alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor agregado desde concepto de producto hasta ventas y servicio puede encabezar un esfuerzo de reingeniera. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. Conclusiones El concepto de reingeniera bajo mi punto de vista sugiere una herramienta administrativa y de operaciones que apela al sentido comn para poder mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece a travs del re-planteamiento de las

funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo tanto de los accionistas como del cliente mismo. Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la Administracin Sistmica[5], tributan con su Reingeniera, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualizacin de un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales. Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniera del proceso administrativo debido basado en la conviccin del papel vital que este juega en la transformacin de los procesos restantes dentro de una organizacin.[6] Me pareci adecuado incluir un fragmento de la siguiente entrevista para ampliar la perspectiva respecto al tema de la reingeniera: Despus de haber inventado el concepto, con la publicacin en coautora del "best seller" "Reengineering The Corporation" y de dinamizar el movimiento en los aos posteriores, los padres de la reingeniera siguieron caminos diferentes. Esta separacin fue visible este ao con el lanzamiento de "Reengineering Management", por Champy y, algunos meses despus, "Reengineering Revolution", por Hammer. Ambos concuerdan en que un porcentaje elevado de los esfuerzos de reingeniera no alcanz los resultados esperados. La diferencia se encuentra en la forma en que resuelven este problema. En opinin de Champy, la solucin est en cambiar el abordaje del movimiento hacia la reingeniera de la gestin, en tanto que Hammer juzga ms importante detectar los errores tpicos de la reingeniera de los procesos y presentar una metodologa para evitarlos. [7] De la entrevista anterior as como del resumen del artculo en cuestin, se desprenden algunas ideas como: Al igual que todos los conceptos que han nacido para mejorar la administracin de las empresas, se requiere de un cambio drstico y agresivo para garantizar el 100% de

efectividad en cuanto a la instalacin y obtencin de resultados, de otra forma, lo que se obtendr sern sistemas hbridos que no garantizan el xito y s la aplicacin de una moda pasajera El mayor logro se tiene en las industrias automotrices y de telecomunicaciones, sectores que siempre estn a la vanguardia en la aplicacin de la tecnologa del conocimiento. La aplicacin de este tipo de herramientas es costoso por lo que en sus inicios siempre sern las grandes corporaciones las que inicien estos procesos, yendo un paso adelante sobre las pequeas, medianas y micro empresas. Es recomendable el uso de consultores externos para la metodologa y programacin de la instalacin de la herramienta a utilizar, pero se deber contar con lderes de proyecto internos que conozcan de la operacin para la fase de implantacin y desarrollo de cambios en las empresas. En cuestin de la reingeniera es importante abordar dos conceptos de manera simultnea: uno es la Reingeniera de los Procesos de Trabajo y segundo en la Reingeniera de Conceptos y Prcticas de Gestin. Cualquier proceso de mejora administrativa a instalar en una empresa no es inmediato, es lento (2-3 aos) porque supone hacer las cosas con una buena planeacin y como los viejos vinos, con el paso del tiempo van puliendo su esencia hasta culminar con un buen resultado; sin embargo en estos tiempos de instantaneidad, la prisa y la premura no permiten un adecuado manejo ni de tiempos ni de recursos. La reingeniera hoy en da se encuentra en una segunda ola, tratando de aplicar lo prctico sobre la base terica y de investigacin prueba y error que inici en 1990, llevando el concepto ms all de las industrias como las cadenas productivas, el desarrollo del personal idneo para este tipo de procesos y un lugar de trabajo atractivo en donde la gente se sienta bien. No confundir a la Reingeniera con el Downsizing, la primera elimina trabajo mientras que la segunda elimina personal.

Los costos que implican invertir en herramientas de mejora siempre sern un factor justificante para dilatarlos o no llevarlos a cabo. El concepto reingeniera quizs no sea nuevo para el ser humano ni para las organizaciones que ste conforma, pero el autor nos da la metodologa a seguir para que la reingeniera pase de ser un concepto a la accin realizada con orden. El tema de reingeniera lo considero muy importante, tanto que me gustara verlo aplicado en forma inversa, es decir, aplicado a partir de las pequeas y medianas empresas en una cadena productiva de suministro a grandes corporaciones, me parece que partiendo de lo ms sencillo a lo ms complejo se pueden ver resultados de manera ms tangible. Discrepo de Hammer cuando habla de que la administracin debe motivar a los trabajadores, ya que la motivacin se da bajo mi punto de vista en cada ser humano de adentro hacia fuera, sin embargo si coincido en que se debe lograr un ambiente laboral sano para propiciar elementos que conlleven a la mejora tanto del empleado como de la corporacin. Fuentes de informacin M. Hammer, Re-engineering work: Dont automate, obliterate, Harvard Business Rev. 68, 104 112, July August (1990). Distribution channel re-engineering organizational separation of the distribution and sales functions in the European market - MATS ABRAHAMSSON,STAFFAN BREGE and ANDREAS NORRMAN - International Graduate School of Management and Industrial Engineering, University Sweden. Artculo: El papel de Mxico en el mundo, Servicio Profesional de Carrera Universitaria para los Estudiantes de la Maestra en Administracin de la UAEM. http://www.joseacontreras.net/econom/Economia/Megatendencias/page1.htm http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/hammer_champy.asp http://www.xpertia.com Artculo: Reingeniera, cultura, valores y paradigmas, basado en el libro de Reingeniera de la corporacin de Michael Hammer, Publica Sanloz Holonic.

Artculo: Sistemas para la reingeniera de procesos. Francisco Figueroa Cajigas, ITESM Campus Monterrey, 1999. [1] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniera de Procesos. [2] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniera de Procesos. [3] La economa de escala es todo aquel ahorro en los costos directos de produccin a medida que crece el volumen producido. Jos A. Contreras. [4] Reengineering Work: dont Automate, Obliterate. Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990 Divisin de Estudios de Postgrado de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. [5] Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico. www.xpertia.com [6] Mara CCC, consultor de Xpertia [7] Entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues con Hammer y Champy (1995) Guillermo Lora Santos Contador Pblico Postgrado en Finanzas Maestra en Administracin Trabaja actualmente como consultor independiente en las reas de Administracin, Costos, Presupuestos y Control Interno. Adicionalmente imparte clases a nivel licenciatura y postgrado. tipsterarrobaprodigy.net.mx