Unidad 3 Punto7

BUROCRACIA
Tipo de organización apto para:
 Realización de tareas administrativas en gran escala
 Mediante trabajo sistemáticamente organizado de muchos individuos
Finalidad: perfeccionar la eficiencia, aunque a veces puede producir ineficiencia.
Algunos principios administrativos sobre los que se basa la capacidad productiva de las fábricas
modernas son las características básicas de la organización burocrática:
 Especialización
 Dirección
 Coordinación (normas)
 Relaciones impersonales (sólo la eficiencia influye en las decisiones administrativas)

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
1) Las actividades regulares requeridas para los propósitos de la organización se hallan distribuidos de
un modo estable bajo la forma de deberes oficiales. (primer paso hacia la división del trabajo y
consiste en dotar a la organización de una estructura explícita y racional)
a) Identificación de funciones → consiste en detectar y describir las actividades que se llevan a
cabo o se van a ejecutar.
b) Departamentalización → comprende las tareas de agrupar funciones en unidades organizativas
siguiendo algún criterio lógico de agrupación.
c) Delegación → dotar a las unidades organizativas de la autoridad suficiente para ejecutar las
actividades asignadas.
d) Representar la estructura explicitar la organización mediante la confección del organigrama y
del manual de funciones.
2) Sistemas de reglas abstractas que rige la actividad
3) La organización de cargos sigue el principio jerárquico (sistema de mando y subordinación mutua
de las autoridades)
4) El funcionario cumple sus tareas con espíritu impersonal (sin enemistades ni pasiones)
5) El empleo es una carrera hay un sistema de promociones de acuerdo con la antigüedad, la capacidad
o con ambas.
6) La administración se base en documentos (expedientes) y un cuerpo de empleados subalternos.
7) La actividad burocrática presupone un concienzudo aprendizaje profesional (especialización)

ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA BUROCRACIA (WEBER)

Función:
Es la contribución que una actividad parcial hace a la actividad total de la cual forma parte.
Weber afirma la superioridad de las organizaciones racionales modernas correspondientes a su “tipo
ideal”.
Weber parte en su análisis de lo que llama “tipo ideal”.
Puede hacerse la pregunta si en su ánimo esas organizaciones se logran a cambio de sus aspectos
malos, es decir en la medida que reduzcan a sus componentes a una situación de molde preestablecido.
Weber se ocupa de la organización formal considerando que las organizaciones informales son sólo
casos particulares.
Pero esas pautas informales son una parte regular de las organizaciones burocráticas por lo que deben
tomarse en cuenta en su análisis.
El enfoque de weber supone que cualquier desviación de la estructura formal bajara la eficiencia
administrativa, pero la realidad demuestra lo contrario.
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DISFUNCIONES
Merton, Gouldner y Selznick comienzan a cuestionar la perfección del tipo ideal y en base a datos
empíricos se preguntan si hay un estrecho vínculo entre la “eficiencia organizativa” y la robotización
del individuos.
Merton abrió el camino al análisis disfuncional de la burocracia. Sostiene que la disciplina (horario,
normas, etc.) Para obtener la conducta modelo deseada, provoca en los funcionarios una actitud de
“desplazamiento de fines”, es decir que los medios se transforman en objetivos finales.
La excesiva cantidad de normas, reglamentos, etc. Provoca rigidez en la acción, lo que hace que el
empleado no pueda responder rápidamente a situaciones nuevas en su tarea.
Paralelamente esa rígidez desarrolla a nivel de grupo el espiritu de casta, abriendo una brecha entre
funcionarios y público, o entre distintos grupos dentro de la organización.
Ese espíritu de casta genera en el grupo un reflejo de defensa; el miedo a la usurpación por parte de los
otros crea irritación que culmina en un feudalismo administrativo.
La teoría de las “consecuencias inesperadas” y las investigaciones que motivó, llevaron a la idea que
los rasgos rutinarios y opresivos de la burocracia podrían deberse a la resistencia que el ser humano
opone al esquema mecánico que se le impone y se constituye en un círculo vicioso en que la propia
resistencia concluye por acrecentar la opresión del esquema contra el que se levanta.
La teoría de las disfunciones burocráticas es contemporánea del descubrimiento del factor humano y la
difusión de las “relaciones humanas” en la industria.
Los tres autores (Merton, Gouldner y Selznick) conceden creciente atención a los aspectos rutinarios
y opresivos.
Un mismo factor puede tener consecuencias funcionales y disfuncionales.
MODELO DE MERTON
Diagrama su modelo sobre la base del modelo de weber.
Lo complementa insertándole la dimensión humana:
• Conducta
• Comportamiento
Aplicando el análisis funcional.
Los formalistas no consideran la existencia de ningún conflicto y sus modelos incluyen una autoridad
que no podía cuestionarse: ( para weber: autoridad de origen legal)
Merton reconoce el conflicto en todo grupo social y trabaja en su modelo sobre 3 campos de análisis:
Campos de análisis:
1) El de las funciones
a) Latentes
b) Manifiestas
2) Disfunciones distorsión de las funciones básicas por motivos que se desconocen basados en el
accionar de las funciones latentes.
3) Objetivos que se propone alcanzar quien trata de conducir el grupo social: campo de los resultados
Merton incluye entre las funciones manifiestas al modelo de Weber respecto a:
• Procedimientos
• Estructuración dentro de la organización
Lo complementa con:
Análisis de las funciones latentes
Su conflicto o disfunciones
El modelo de Merton incorpora el análisis funcional a los factores de la conducta, dejando de ser un
modelo formal.

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Funciones y Funciones
1º campo
Manifiestas Latentes
Funciones
(modelo de weber)
2º campo Disfunciones
Disfunciones (producidas por el accionar de las funciones latentes)
3º campo Objetivo Control Objetivo
Objetivos a alcanzar (+) Social (-) Alcanzado

Para Merton:

1) Los objetivos deseados por la organización se ubican en el tercer campo.

2) Para lograrlos se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se quiere lograr

eficiencia funcional
funciones manifiestas
control de la organización
(se lo instrumenta con el modelo de Weber)
alcance de los objetivos

3) En la dimensión de las funciones latentes se analizan el comportamiento que generan las

imposiciones (funciones manifiestas)
4) Se trata de inferir y predecir las respuestas que genera el subcampo latente y su nivel de incidencia
sobre las funciones manifiestas. Se analiza hasta que nivel se transformaran en disfunciones.
5) Se analiza el peso de las disfunciones y su significación respecto del total de funciones.
Esto define si:
a) Se alcanza el objetivo en forma total
b) Se alcanza el objetivo en forma parcial.
c) No se alcanza el objetivo

El modelo de Merton opera en la siguiente Forma:

1) La demanda de control del modelo formal al imponerse al individuo para alcanzar los objetivos,
actúa sobre la conducta.
2) Se producen respuestas (reacciones que alimentan la formación de disfunciones.
3) Como consecuencia de las disfunciones los objetivos perseguidos se verán en dificultades para ser
alcanzados.
4) Del análisis puede suceder:
a) Puede cambiarse el objetivo a fin de lograr su alcance en otro grado.
b) Puede modificarse la demanda de control y aumentar el peso de las funciones manifiestas a fin
de evitar la incidencia de las funciones latentes.

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c) Pero cualquier acción tendrá inevitablemente impacto sobre la conducta y entonces las
funciones latentes responderán creando disfunciones, las que se deberán predecir y analizar.

d) Las nuevas reacciones y sus disfunciones afectarán el nuevo objetivo en mayor o menor medida
que antes. Si lo afecta en menor medida que antes se manipuló el conflicto, caso contrario habrá
que buscar otras alternativas.
MODELO DE SELZNICK
Sociólogo funcionalista utiliza como Merton el análisis funcional para el estudio de la conducta
organizacional.
Se diferencia del modelo de Merton en:
1) Otorga mayor importancia a la delegación de autoridad. Centra su estudio en la delegación de
autoridad. Presupone que es el factor de mayor gravitación en cuando a disfunciones.
2) Analiza el impacto de las aspiraciones individuales como generadoras de conflicto y en
consecuencia de las disfunciones
3) Denomina a las funciones
a) Deseados
b) No deseadas
4) Utiliza como variable de activación las técnicas de control y de delegación

FUNCIONES Y FUNCIONES
1º campo
DESEADAS NO DESEADAS
FUNCIONES
(Delegación) (Departamentalización)
2º campo
BIFURCACIÓN OBJETIVOS EN CONFLICTOS
DISFUNCIONES
3º CAMPO OBJETIVO CONTROL OBJETIVO
RESULTADOS A ALCANZAR SOCIAL ALCANZADO

Para Selznick el modelo de Weber traía aparejado serios problemas funcionales.

1) La expansión de actividades de cualquier organización lleva inevitablemente a un proceso de
delegación (funciones deseadas)
2) Pero la delegación lleva a departamentalizar (no deseada)
a) Bifurca los intereses de los funcionarios y agentes.
b) Genera subunidades que luchan entre si por mayor caudal de poder y de control interno.
3) La lucha interna aleja a los agentes de los objetivos finales deseados por la organización.
Les internaliza subojetivos afines a las unidades creadas por la departamentalización
MODELO DE GOULDNER
• Merton → busca rescatar la aplicación de las reglas burocráticas de weber.
• Selznick → centra su interés en la delegación del poder organizacional.
• Gouldner → hace una síntesis de ambos
Gouldner
1) Denomina a las funciones:
a) Deseadas y
b) No deseadas.
2) Manifiesta su preocupación por análisis disfuncional.
3) Centra sus investigaciones sobre el problema de la tensión organizacional generada por:

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a) La demanda de control social

b) A la intensidad de supervisión
FUNCIONES Y FUNCIONES
1º campo DESEADAS NO DESEADAS
FUNCIONES (Demanda de control) (Aumento del conocimiento)
(Intensidad de supervisión)
2º campo
TENSIÓN
DISFUNCIONES

3º campo OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVOS A ALCANZAR (+) (-) ALCANZADO

1) Comienza su análisis funcional a partir de la demanda de control. Esa necesidad de control se

efectiviza a través de un conjunto de reglas (modelo de Weber) impersonales y rígidas.
2) Esto genera consecuencias
a) Tiende a lograr el objetivo de control,
b) Pero aumenta el conocimiento de los participantes sobre la conducta y sobre la disparidad entre
los objetivos de la organización y su alcance.
c) Ello hace que se intensifique la supervisión para reducir las posibilidades de que la conducta
impida lograr el objetivo.
d) El incremento en la intensidad de supervisión genera tensión que actúa como disfunción y
distorsiona.
• a los resultados
• demandas iniciales de control
• la aplicación de las reglas impersonales.
3) Esa tensión no permitirá que el modelo logre sus objetivos.
Gouldener concluye que:
Una burocracia debe tener en consideración el impacto de las variables de la conducta, que a
veces pueden ser opuestas a lo deseado por la organización.
Como esas variables actúan en la realidad, no pueden ser desconocidas, sino que debe
introducirse al modelo mecanismos para amortiguar sus efectos negativos y aprovecharlos
cuando sean positivos.
LA BUROCRACIA EN LA SOCIEDAD MODERNA
¿Qué se entiende por autoridad?
1) Se refiere a una relación entre personas y no a atributo individual.
2) La autoridad implica el ejercicio de un control social que descansa en la deseosa conformidad de
los subordinados con determinadas directivas del superior.
3) La autoridad es una parte observable de interacción y no la definición oficial de una relación social.
INDULGENCIA ESTRATEGICA Y AUTORIDAD
(Supervisor autoritario y supervisor indulgente)
La no imposición de una estricta disciplina entre subordinados puede atribuirse a un liderazgo débil.
Los funcionarios superiores, aparentemente indulgentes, ¿son menos eficaces que los estrictos en
su supervisión?
En la práctica se observa precisamente en lo contrario.
Las formas democráticas son superiores a la autoritarias?
Es un uso incorrecto de la palabra “democracia”, dado que “democracia” implica que la dirección va
de abajo hacia arriba (literalmente el gobierno del pueblo) y no al revés.

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Se puede afirmar que las formas tolerantes de supervisión, en contraste con las autoritarias, no son
democráticas, ni tampoco indican que se abandona el poder de control sobre los subordinados.
Por el contrario la indulgencia en la supervisión constituye una estrategia eficaz, para ejercer autoridad
sobre los subordinados, de ahí que los supervisores liberales sean particularmente eficaces.
LÍMITES DE LA AUTORIDAD BUROCRÁTICA
Limites de la autoridad del superior sobre sus subordinados
1) Los miembros de una sección pueden encontrar natural que su supervisor les ordene abandonar una
tarea y comenzar otra nueva.
2) Los miembros de otra sección de la misma organización pueden considerar una orden semejante
como una grosera intromisión en sus tareas, porque están acostumbrados a utilizar su propia
iniciativa, respecto a la secuencia de sus trabajos, y no a cumplir instantáneamente otras directivas
de la supervisión.
Estas expectativas de rol, que implican una independencia respecto del supervisor en algunas áreas y
una indiscutible obediencia en otras, definen los límites de la autoridad del superior sobre sus
subordinados.
DIFERENCIA ENTRE EL LIDERAZGO INFORMAL Y LA AUTORIDAD BUROCRÁTICA
El líder informal, como el superior burocrático prudente, establecen su autoridad creando obligaciones,
y pueden dar ordenes a manera de meras sugerencias, ya que aún éstas serán rápidamente cumplidas
por el resto del grupo.
Habitualmente no necesitan aplicar sanciones para exigir obediencia, aunque estén a su disposición
Sin embargo existe una diferencia fundamental entre el liderazgo informal y la autoridad burocrática:
1) El liderazgo informal surge naturalmente en un grupo de iguales como resultado de diferencias de
personalidad socialmente acentuadas (algunos miembros del grupo sobresalen en sus actividades
altamente valoradas por todos).
2) La autoridad burocrática evita que el grupo confiera liderazgo a uno de sus miembros elegido por
el grupo mismo.
EL PODER DE SANCIÓN
La autoridad burocrática descansa sobre el poder de sanción, pero se debilita si recurre frecuentemente
a ese poder de sanción durante la actividad.
Puede observarse una diferencia básica entre:
1) Las sanciones específicas empleadas para reformar ordenes particulares
2) La sanción difusa las calificaciones periòdicas del trabajo de los subordinados
La calificación periódica por parte de los superiores no provoca resentimiento entre los subordinados,
pero sí las bajas calificaciones pueden provocar hostitilidad.
Pero los mecanismos burocráticos permiten al superior modificar el rechazo que provocan sus bajas
calificaciones:
• Aplicar porcentajes estadísticos de rendimiento que proporcionan datos objetivos para
justificar las evaluaciones.
• La posición intermedia dentro de la jerarquía permite al supervisor atribuir a sus superiores
ante quienes debe rendir cuentas la responsabilidad por las bajas evaluaciones o las
exigencias impopulares.
¿La burocracia origina sentimientos de desigualdad?
La jerarquización de la autoridad constituye un prerrequisito para la coordinación eficaz de una gran
organización, luego sus miembros no pueden tener un mismo status y poder.
Los intensos sentimientos de desigualdad de los empleados inferiores de una burocracia
Provocan conflictos que :
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Van en detrimento de la labor,

Dificultan la identificación con la organización y sus objetivos,
Lo que disminuye el interés por el mejor cumplimiento posible de las tareas y
Anula la iniciativa.
¿Es necesario que los empleados se consideren partícipes de una empresa común, más que
instrumentos en manos de la dirección.?
Si se acepta que la autoridad se guía por normas racionales útiles para el logro de fines comunes, ya no
se cuestiona la obediencia a sus directivas, aunque éstas constituyan signo innegable de desigualdad en
la relación.
Al no experimentarse como sometimiento, no producen profundos sentimientos de desigualdad.
Características de las cuales no depende la autoridad burocrática ni ha de estar inevitablemente
acompañada de ellas
1) Una supervisión estricta
La evaluación basada en criterios que especifiquen los resultados a lograrse, reemplaza la
supervisión estricta.
2) La aplicación de sanciones
El superior que logra obediencia voluntaria de sus subordinados, tiene una mínima necesidad de
utilizar sanciones para reforzar sus directivas.
3) El poder arbitrario
Aunque el supervisor califique a sus subordinados según su criterio:
a) Probablemente se guíe por normas precisas, y
b) Debe responsabilizarse ante sus superiores por los corrección de sus juicios.
Burocracia en corporaciones publicas y privadas
Distintas perspectivas para explicar el fenómeno burocrático
Enfoque político
Fija su atención sobre la:
a) Participación de la burocracia en las decisiones de los gobernantes, y
b) La búsqueda del equilibrio entre:
i) La participación de la población en los sistemas de gestión de las empresas de servicios y
ii) La proyección del poder burocrático sobre la sociedad civil.
Perspectiva de la teoría de la organización
Considera a la burocracia como un proyecto manejado desde la dirección
♣ En sistemas complejos y de grandes dimensiones,
♣ Como un modo de asegurar la eficacia, el orden y la racionalidad
♣ En las conductas individuales.
Perspectiva institucional
Focaliza su interés en las burocracias como:
 Un conjunto de normas de funcionamiento y pautas culturales que se instalan en forma
estructurada en grupos sociales especializados (como industrias, sindicatos o partidos políticos),
 Justificando su existencia por las funciones que ellos cumplen en el marco de la sociedad civil.
La burocracia aparece “como un modo de organización” por el cual se establece:
a) Un orden basado en la centralización de las decisiones.
b) El predominio de las reglas impersonales.
c) La racionalidad instrumental.
d) Un sistema de categorías jerárquicas como base de la estructura organizacional.
En este marco se instala un estrato de tecnoburócratas que utilizan su conocimiento para:
Obtener una mayor participación de los recursos del sistema

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Reprimir la innovación.
Defender el sistema establecido, aún cuando cambien las condiciones sociales y políticas.
Condiciones que llevan a la aparición de los modos burocráticos y sus manifestaciones sobre la
realidad organizacional
1) La cultura burocrática
En el sentido de los valores, las creencias implicitas en la organización y las pautas sociales de
conducta.
2) El marco normativo
Con las prescripciones para las acciones individuales, integrado por los objetivos, políticas y
criterios de decisión formalmente definidos.

3) Las condiciones contractuales

Como las divisiones, funciones y roles organizacionales.
4) Las proyecciones del poder burocrático
A través de sus transacciones con el entorno social.
El estilo burocrático en cada organización depende del modo en que estas variables se configuran en
cada momento de la historia de la institución.
La burocracia se manifiesta tanto en entidades públicas como privadas.
Razones por las cuales el marco estatal es más propicio para la instalación de una organización
con una fuerte programación en las decisiones
1) Se trata de una administración regulada
Sometida a normas jurídicas y financieras detalladas (ejm. Relaciones con la población, el
abastecimiento, la incorporación del personal).
2) Las dificultades para establecer medidas concretas del desempeño y la efectividad de las
prestaciones públicas
Debido al impacto social de las decisiones referidas a la salud, educación o vivienda.
3) Las medidas especiales de protección a los funcionarios en el aparato estatal.
4) El carácter monopólico de ciertos servicios
Que provoca asimetría en las relaciones de las empresas públicas con la población.
Lo opuesto a las tendencias burocráticas
Consiste en:
 Las fuerzas de innovación
 La estructuras flexibles o transitorias, con capacidad de adaptación en sus propósitos

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