Trabajo en Equipo 1

FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
METODOLOGA DE
TRABAJO EN EQUIPO
INDICE
PRESENTACIN _____________________________________________________________________________________________________________ 3 1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO ___________________________________________________________________________________________ 4 1.1.- INTRODUCCIN _____________________________________________________________________________________________________ 4 1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO _____________________________________________________________________________________ 7 1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS? _______________________________________________________________________________ 10 1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS _________________________________________________________________________ 13 1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS ___________________________________________________________________________ 15 1.6.- LAS ACTITUDES EN LOS EQUIPOS ___________________________________________________________________________________ 17 2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS ____________________________________________________________________________________________ 19 2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIN DE LAS MEJORAS _______________________________________________________________________ 19 2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 19 2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS ___________________________________________________________ 24 2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO _____________________________________________________________________________ 25 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 25 2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR _________________________________________________________________________________ 25 2.2.1.2.- PROPSITO ____________________________________________________________________________________________ 26 2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA __________________________________________________________________________________ 30 2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS ____________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES ____________________________________________________________________________________ 33 2.2.1.6.- FORMACIN ____________________________________________________________________________________________ 36 2.2.2.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 37 2.2.2.1.- CONDUCCIN DE REUNIONES ____________________________________________________________________________ 37 2.2.2.2.- ORDEN DEL DA _________________________________________________________________________________________ 38 2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES _______________________________________________________________________________ 39 2.2.2.4.- ACTAS _________________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.5.- PREPARACIN DE LA REUNIN ___________________________________________________________________________ 43 2.2.2.6.- LOS ROLES_____________________________________________________________________________________________ 40 2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD _____________________________________________________________________ 42 2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIN ________________________________________________________________________ 43 2.3.- LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _______________________________________________________________________ 45 2.3.1.-EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 45 2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGA APLICABLE ____________________________________________ 47 2.3.2.-CIERRE DE LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA _______________________________________________________ 48 2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEO Y MEJORA DE PROCESOS __________________________________________________ 49 2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN PROCESOS ____________________________________________________________ 50 2.3.3.2.- LA SECUENCIA LGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. _____________________________ 52 2.3.3.3.- IDENTIFICACIN DE PROCESOS. __________________________________________________________________________ 53 2.3.3.4.- DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS. _______________________________________________________________ 56 2.3.3.5.- EVALUACIN DE PROCESOS _____________________________________________________________________________ 62 2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS. _________________________________________________________________________________ 65 2.3.3.7.- DISEO DE PLANES DE MEJORA. _________________________________________________________________________ 66 2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS ____________________________________________________ 69 2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ____________________________________________________ 70 2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR. ___________________________________________________________________________ 71 2.3.6.- MTODO SCRA (4 PASOS) PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS OCASIONALES __________________________________ 73 2.3.7.- MTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ________________________________________________ 74 2.3.8.- EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 74 2.3.9.-LOS 7 PASOS. ________________________________________________________________________________________________ 75 PASO 1: PROBLEMA.____________________________________________________________________________________________ 75 PASO 2: DATOS. ________________________________________________________________________________________________ 77 LA MEJORA DE RESULTADOS ___________________________________________________________________________________ 81 PASO 3: CAUSAS. ______________________________________________________________________________________________ 83 NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA. _____________________________________________________________________________ 88 2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIN DE SOLUCIONES _________________________________________________________________________ 90 2.4.1.- EL ERROR MS FRECUENTE. __________________________________________________________________________________ 90 PASO 4: ACCIONES. ____________________________________________________________________________________________ 90 PROYECTOS Y PLANES DE ACCIN ______________________________________________________________________________ 95 PASO 5: EVALUACIN. __________________________________________________________________________________________ 96 PASO 6: ESTANDARIZACIN. ____________________________________________________________________________________ 98 PASO 7: BALANCE. ____________________________________________________________________________________________ 100 2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES. ________________________________________________________________________ 103 2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO _____________________________________________________________________________________ 104 2.5.1.- EL ERROR MS FRECUENTE _________________________________________________________________________________ 104 2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO.____________________________________________________________________ 105 3.- RECOMENDACIONES FINALES. ___________________________________________________________________________________________ 106
PRESENTACIN
DEL ILMO. SR. D. JORGE ARVALO TURRILLAS Viceconsejero de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente DEPARTAMENTO DE EDUCACIN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIN
La firme decisin, tomada ya hace unos aos, de implantar sistemas que mejoren la calidad de la gestin en los centros de Formacin Profesional del Pas Vasco ha entraado un esfuerzo notable de todo el personal que integra estas organizaciones, pero, debemos manifestarlo con gran satisfaccin, el trabajo realizado entre todos nos ha proporcionado unos centros modlicos en la gestin y una Formacin Profesional con notables niveles de calidad. En estos momentos, mayo de 2004, en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco tenemos 2 centros que han conseguido los 500 puntos EFQM (Q de Oro), 16 centros que han superado los 400 puntos segn el modelo EFQM de excelencia (Q de plata), 35 centros de Formacin Profesional han obtenido la certicacin ISO 9000, 14 centros han obtenido los 300 puntos EFQM, un centro la ISO 14.000 y 10 estn en fase de auditora para la ISO 14.000 As mismo, la Viceconsejera de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente, en la que se incluyen la Direccin de Formacin Profesional, la Direccin de Aprendizaje Permanente, el Instituto Vasco de Cualificaciones y la Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional, ha conseguido la ISO 9001:2000. A lo largo de este recorrido por el camino de la calidad se han mejorado los procesos y procedimientos, se han establecido planes estratgicos y se han mejorado los resultados. Todo ello merced a una visin integral de la gestin de los centros que est haciendo de ellos organizaciones ms eficientes y eficaces. Los verdaderos protagonistas de esta enorme y positiva transformacin han sido y son las personas. El personal, docente y de administracin y servicios, son el mejor activo de estas organizaciones cuya misin principal es la formacin y la capacitacin en la competencia profesional de las personas. Las grandes y pequeas decisiones de los centros se toman colectivamente. El trabajo de los equipos cohesiona las organizaciones y aade valor a las estrategias, polticas y decisiones que se toman. La Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional, consciente de la importancia que tienen los equipos en la gestin de los centros, quiere poner a su disposicin los grandes principios, la metodologa y las herramientas ms tiles para el desenvolvimiento ms eficaz de dichos equipos. Fruto de la amplia experiencia en la gestin de la calidad de los centros de Formacin Profesional y en la constitucin de muchos equipos de proyecto as como en su desenvolvimiento y desarrollo es el documento Metodologa de Trabajo en Equipo que presentamos en esta publicacin. Metodologa de Trabajo en Equipo aporta metodologas y herramientas que se han mostrado eficaces para prevenir las causas ms habituales de fracaso en los equipos. Se presenta como una gua que muestra el proceso estndar que siguen los equipos y las diversas metodologas aplicables segn sea el propsito de cada uno de ellos. Estamos seguros de que los materiales recogidos en este documento sern una herramienta valiosa y de gran utilidad para todas las personas que trabajan en el logro de mejores resultados, ayudndoles en la mejora de la eficiencia y del propio desarrollo de los diferentes equipos.
1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

1.1.- INTRODUCCIN
La calidad ha sido el eje fundamental del proceso de cambio y mejora en el que estn inmersos los centros de Formacin Profesional del Pas Vasco y que tan buenos resultados est dando hasta el momento. Sin duda, esta mejora ha sido producto de una decidida orientacin del Sistema de Formacin Profesional y de los propios Centros a la calidad de la gestin, adoptando y adaptando los mtodos y los enfoques de la calidad a nuestra realidad. Sin embargo, el xito de este proceso es consecuencia del trabajo de las personas. Los procesos de calidad han aportado buenas ideas, nuevos enfoques y posibilidades, nos han dado mayor y mejor perspectiva pero, finalmente, el elemento decisivo para avanzar es el trabajo de las personas, su actitud y su compromiso con la mejora. Y, habitualmente, el trabajo a realizar no es slo personal sino colectivo, exige ponernos de acuerdo, colaborar y compartir nuestro conocimiento con otras personas, con otros centros, con otras redes de centros y colectivos. Pues bien, cuando se trata de reunirse, compartir, trabajar en equipo, no siempre funcionamos bien. Y es que trabajar en equipo no es fcil porque no consiste slo en convocar reuniones, juntarse y hablar. Requiere de una metodologa y una cierta disciplina en su aplicacin y desarrollarla en todos los equipos que trabajan habitualmente en el centro, no slo en los equipos de mejora que podemos crear en un determinado momento. De hecho, quizs, la aplicacin de la metodologa cientfica del trabajo en equipo a los equipos de proceso, es decir, a los equipos que funcionan regularmente en los centros (el equipo directivo, los equipos de departamento, los equipos docentes, los equipos de coordinacin, etc.) sea una gran rea de mejora. El documento que tiene en sus manos quiere aportar esa metodologa a partir de dos referencias fundamentales, un modelo para el trabajo en equipo y un aprendizaje basado en la experiencia de las redes de centros y los equipos de proyecto y mejora que hemos impulsado a lo largo de estos aos. Este documento est pensado ms como una gua para el lder de equipo que como un texto de formacin al uso. Quiere ser una herramienta que pueda ayudar a los equipos en su propio proceso. Se puede recurrir a l en la medida en que el equipo progresa pues apunta un mtodo de trabajo y prev una secuencia aportando algunas experiencias y recomendaciones para cada paso en el proceso. Es importante tener en cuenta que los equipos de mejora son un elemento importante en el proceso de la calidad pero no son el nico. El liderazgo y la implicacin de los equipos directivos son esenciales para que los equipos de proceso y mejora compartan una visin de centro y caminen en la misma direccin. Tenemos una cierta tendencia a considerar como equipos slo aquellos que creamos para desarrollar una determinada mejora o proyecto, es decir equipos que se constituyen con un propsito concreto y que desaparecen una vez que han realizado su trabajo. Pero tambin son equipos los que forman parte de nuestro organigrama, los que funcionan regularmente, desde el equipo directivo hasta el equipo docente, pasando por los departamentos y otras estructuras del centro. Y, sin duda, el impacto de estos equipos regulares en el centro es mayor que el de los equipos creados ad hoc con una misin concreta. Parece lgico aplicar con mayor rigor la metodologa del trabajo en equipo en estas estructuras funcionales y estables. Este es un reto importante porque las tendencias apuntan hacia modelos de organizacin basados en equipos autogestionados, remando en la misma direccin, que seala un proyecto de centro y un plan compartidos. Con este documento sobre el trabajo en equipo no pretendemos aportar nada que sea excesivamente novedoso, sino mtodos y orientaciones sencillas que, muchas veces por evidentes, no tenemos en cuenta o no aplicamos con una mnima disciplina. Por ejemplo, todos nosotros estamos cansados de participar en reuniones que nos parecen ineficaces pero siguen sucedindose una y otra vez. As pues, queremos aportar algunas ideas y mtodos para que las reuniones y los equipos trabajen sin improvisar, con metodologa, que aprendan y experimenten esta metodologa y se habiten a trabajar disciplinadamente. En el documento, y en los cursos de formacin basados en l, se trabaja sobre aspectos que deberan ser considerados en el trabajo de los equipos porque condicionan fuertemente su xito. Tambin se puede
aprender a utilizar algunas herramientas, sencillas y prcticas, que resultan muy tiles en la conduccin de reuniones. A lo largo del documento se recomiendan ms de una treintena de herramientas. Son las que, en nuestra opinin resultan ms tiles de acuerdo con el objetivo de que se trate y cuyo aspecto se muestra a lo largo del documento con explicaciones sencillas sobre su utilizacin. En el documento no se han considerado otras herramientas, ms bien metodologas, como el Anlisis de Valor, Anlisis Modal de Fallos y Efectos, las Seis Sigma, Diseo de Experimentos, Quality Funcion Deployment etc. mucho ms complejas, pero que no son, en general, necesarios para el desarrollo del trabajo de los equipos en nuestros centros aunque resultan muy apropiados para abordar proyectos y objetivos especficos para los que han sido diseados. Para el caso de que este documento se utilize como material bsico de un curso de formacin sobre trabajo en equipo, hemos considerado que podra ser til aportar, adems, algunas sugerencias y actividades. Con este objeto, a lo largo del texto, sugerimos algunos ejercicios que pueden realizarse en el curso. El propsito del curso de equipos y un cdigo de conducta adecuado para un curso de este tipo podran ser los que figuran en el cuadro que se presenta a continuacin. Tambin figura un listado de los objetivos didcticos u objetivos de aprendizaje que podran servir de referencia para evaluar la efectividad de la accin formativa.
PROPSITO
Compartir nuestra experiencia en la conduccin equipos y de reuniones y contrastarla con una metodologa estndar a fin de lograr la competencia necesaria para liderar y/o participar activamente en un equipo, definir su propsito y su desarrollo, utilizar herramientas participativas adecuadas y solucionar problemas habituales en los equipos.
CDIGO DE CONDUCTA
Seremos puntuales. Haremos el trabajo que se nos asigna. Seremos breves y claros.
HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR:

Describir el proceso general a seguir en un equipo de mejora. Diferenciar encargos segn representen un proceso, un problema o una accin. Identificar el proceso a seguir en la fase de anlisis de acuerdo con el tipo de encargo. Asignar roles en el equipo y asignar sus funciones. Interpretar un encargo y formular el propsito del equipo. Elaborar el cdigo de conducta de forma participativa. Disear y utilizar los instrumentos bsicos para ordenar las reuniones (orden da, evaluacin de reuniones, actas). Elaborar el diagrama de flujo de un proceso y documentarlo segn un modelo estndar. Elaborar un diagrama de causa-efecto de forma participativa. Utilizar herramientas participativas para obtener ideas del equipo (lluvia ideas, rota folio, post-it). Utilizar herramientas participativas para seleccionar ideas y para la toma de decisiones (afinidad, votacin mltiple, tcnica de grupo nominal). Deducir la importancia de considerar la diversidad de personalidades en el equipo (colores). Seleccionar las causas raz y utilizar criterios de seleccin. Utilizar el modo adecuado de pensamiento de acuerdo con la tarea del equipo (sombreros). Recoger los datos del aspecto del problema o proceso a mejorar. Considerar los errores ms frecuentes en los equipos y actuar preventivamente. Actuar con disciplina en el desarrollo de la metodologa de equipos. Planificar las reuniones considerando los mtodos a utilizar al abordar cada tema. Adoptar actitudes pro-activas y creativas en el proceso del equipo.
Debemos sealar que lo que presentamos en este documento no es nada extraordinario ni representa ninguna novedad. En realidad, se trata tan slo de mostrar algunos elementos, mtodos, herramientas y referencias que nos han resultado muy tiles, particularmente, en el trabajo que se ha desarrollado con las redes de centros y con los equipos de proyecto y en la organizacin y conduccin de reuniones. Son cosas prcticas y tiles para generar un ambiente positivo y ser ms eficaces. Desde luego hay mucha bibliografa y muchos materiales escritos sobre trabajo en equipo, pero lo que nos ha movido a publicar este documento ha sido el facilitar un documento lo ms til y sencillo posible. Como
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es natural la mejor manera de aprender a trabajar en equipo es, precisamente, organizar, participar y liderar los EQUIPOS de los centros, procurando disciplinarnos en aplicar las herramientas y los mtodos adecuados. Nuestra experiencia es que, en el trabajo diario, en las reuniones y en los equipos de trabajo habituales de los centros, no suele ser necesario utilizar herramientas muy sofisticadas, resulta mejor no complicarse y elegir herramientas sencillas y adecuadas a lo que se quiere conseguir en cada caso.
1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

CALIDAD INSTITUCIONAL
MEJORA CONTINUA
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS
CLIENTE
Seguramente el concepto ms moderno asociado a la calidad y ms aceptado en los centros, el que encaja con la experiencia de todos nosotros es el de mejora continua, porque en todos los centros se realizan mejoras concretas y se realizaban tambin, antes de que llegaran los nuevos enfoques y metodologas de la calidad. La idea de mejora continua consiste en tener presente que todas las actividades que realizamos en los centros son susceptibles de ser mejoradas y que hay que poner la voluntad para intentar hacerlo. Pues bien, una cuestin muy importante que hemos aprendido con la calidad es que los logros son mayores cuando hay una orientacin de la mejora a los clientes (entendidos como destinatarios de los servicios que damos o de aquello que hacemos) y a los procesos (entendidos como la forma en que hacemos las cosas). Si nuestro cliente es el destinatario del servicio que damos, una cuestin esencial es que ese servicio debe aportarle valor. Lo que hacemos para alguien tiene que serle til, tiene que aportarle algo. Esta idea tan sencilla entraa una fuerza muy grande para mejorar. Mejoramos si aportamos valor a los destinatarios de los servicios o de las actividades que hacemos. Pero debemos tener cuidado, el alumnado, con ser el destinatario del principal servicio que damos en los centros, el servicio educativo, no es siempre ni es el nico destinatario del trabajo que hacemos. Muchas veces son los compaeros de trabajo a los que denominamos clientes internos. Los procesos se refieren a lo que hacemos, la forma en que desarrollamos esos servicios. Si la mejora continua se orienta a mejorar el servicio que damos y a mejorar los procesos o actividades que desarrollamos para dar ese servicio, la eficacia es mucho mayor. En este sentido, en la educacin se vive con mucha intensidad, nos obsesionamos y agobiamos por los problemas (fracaso escolar, motivacin, disciplina, etc) y se suele olvidar que, a fin de cuentas, lo nico que podemos mejorar es la forma en que hacemos las cosas. Esta idea de proceso es muy importante. Los procesos se mejoran con el objeto de aportar valor al destinatario del servicio. La idea de mejora continua suele representarse por un ciclo cerrado, la rueda de Deming o el PDCA. Significa que para mejorar hay que PLANIFICAR primero (Plan), luego desarrollar lo que se planifica, es decir, HACER las cosas previstas (Do), luego hay que evaluar los resultados, y tener un CONTROL sobre el trabajo desplegado y MEDIR los resultados (Check) y, finalmente, ACTUALIZAR (act) o estandarizar esa mejora, es decir, incorporarla a nuestra manera de hacer las cosas, con el fin de consolidarla e iniciar un nuevo ciclo. Esta idea tan sencilla es otro elemento de gran fuerza. Pero lo importante es que se trata de un planteamiento colectivo y no individual, de equipo y no personal. Y este es un elemento clave, ya que el servicio educativo, los cursos y materias, los damos de forma ms bien individual, uno o dos profesores con su grupo de alumnos en su aula o taller y, en consecuencia, hay pocas
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oportunidades de comunicacin entre nosotros mientras hacemos el trabajo. As pues, el equipo de personas es la clave fundamental para mejorar pero, es necesario que piensen y acten como un colectivo, trabajando en equipo y no de forma individual. Es la nica y mejor manera de que las mejoras que se realizan puedan permanecer y cimentar nuevas mejoras. Es cierto que la mejora de las personas condiciona la mejora institucional, es decir, el centro no mejorar si quienes formamos parte del mismo no mejoramos en nuestro trabajo, en la forma de hacer nuestras actividades. Pero tampoco lo har si la mejora se aborda de forma individual y no colectiva.
EQUIPOS Y PDCA
HABITUALMENTE
PREPAREN !
A
APUNTEN! FUEGO !
P D
En los centros suelen coexistir dos tipos de equipos. Los que denominamos equipos de proceso (o equipos de trabajo) que son aquellos en los que participamos regularmente y que identificamos con las reuniones habituales a las que asistimos (equipo directivo, departamento, junta acadmica, tutora, equipo docente, junta de evaluacin, etc.) y los que podemos denominar equipos de mejora, es decir, aquellos equipos que se crean especficamente, con un propsito concreto. La experiencia de estos aos nos est alertando, sobre todo, a prestar mayor atencin a los equipos de proceso ya que son, precisamente, los marcos de reuniones y equipos habituales los ms necesitados de una metodologa ms eficaz y cientfica en su trabajo. Cuando se crean equipos de proyecto o de mejora se suele procurar ser ms metdico y serio en el funcionamiento pero, en nuestro trabajo habitual, quiz porque hay ms confianza tenemos problemas aunque se est mejorando sensiblemente. Las reuniones se preparan poco y, aunque se va mejorando, funciona un esquema del tipo Preparen, apunten, fuego!, preparamos poco y actuamos mucho y rpido, sin demasiada reflexin porque no hay tiempo y los equipos directivos son a veces un buen ejemplo de esto-. Si no acertamos volvemos a la carga, esta vez apuntando en otra direccin cuando no disparamos antes de apuntar. A veces, la sensacin es que corremos de un lado a otro, de unos temas a otros, cambiando sin cesar y con la sensacin de que las cosas no han mejorado sustancialmente. En las reuniones predomina la improvisacin, hay poco mtodo de trabajo y la sensacin de que se pierde el tiempo en reuniones ineficaces, en las que tampoco sabemos cul es nuestro papel. As pues, la pregunta clave que deberamos hacernos es la siguiente: Tenemos un mtodo para trabajar en equipo? O formulada de otro modo: Tenemos un sistema eficaz para conducir nuestras reuniones? Lo que pretendemos aportar con este documento es justamente eso, una metodologa sencilla y aplicable de trabajo en equipo, sin grandes pretensiones pero con un enfoque claro y prctico. Para presentarla, hemos partido de otra pregunta esencial: Por qu fracasan los equipos? Identificados los errores ms comunes del trabajo en equipo, se trata de ir presentando la manera de evitar estos errores actuando preventivamente.
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1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS?

Hay muchas causas que influyen en el fracaso de los equipos. Es conveniente que los equipos las identifiquen y formulen, tenindolas en cuenta, unas normas de funcionamiento o cdigo de conducta como se muestra ms adelante. Para hacerlo podemos utilizar la herramienta ms sencilla y eficaz, la lluvia de ideas por turno. Cada miembro del equipo anota todas sus respuestas a la pregunta por qu fracasan los equipos? Luego se hace un listado sobre rota folio o pizarra, aportando las ideas por turno, una a una, hasta agotarlas todas y evitando repeticiones.
LLUVIA DE IDEAS
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO Buscamos el mximo de ideas ante un reto concreto..
COMO HACER UNA LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es la herramienta de la creatividad. Su eficacia depende de que se formule bien la Mtodos: pregunta que guiar la reflexin. Hay Listado en rotafolio (por turno o libre). que ponerse de acuerdo sobre esa Con post-it. pregunta que servir de gua para las aportaciones. Luego, conviene dar tiempo para pensar y para que cada miembro anote sus propuestas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el mximo de ideas en muy poco tiempo.
Respondiendo a una pregunta que centre la reflexin del equipo sobre el tema a abordar:
-Programacin. -Evaluacin. -Actividades aula. -Autoevaluacin centro. -Orientacin / tutora. -Acogida alumnos. -Traslado alumnos enfermos. -Control y gestin de faltas. -Acogida de profesores - Autoevaluacin de profesores. - Formacin Centros Trabajo.
EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS

Listar en una columna los equipos de trabajo o reuniones en las que participis que no funcionan bien y en otra los equipos y reuniones con los que habis quedado ms satisfechos. Preguntaos: por qu funcionan mal? y por qu funcionan bien? Formular estas ltimas razones en negativo y aadirlas a las anteriores. Aportar las ideas, una a una, por turno y sin repeticiones. Anotar en rota folio hasta agotarlas todas.
En general, se aportan ideas parecidas en todas partes; lo ms probable es que se mencionen problemas como los siguientes: equipos sin un propsito claro, en los que no queda claro qu debe hacer cada cul, faltas de asistencia y puntualidad, la inexistencia o falta de claridad de los objetivos de las reuniones, no hay proyecto comn, tendencia a que cada cual tire por su lado, prdida de tiempo, improvisacin y precipitacin, demasiadas discusiones y falta de concrecin, tendencia a salirse del tema, falta de orden, no saber a qu se va a la reunin, no se preparan las reuniones, no se evalan, no hay orden del da previo, enfrentamientos, discusiones eternas, hablan pocos, la mayora no dice nada, no se toman acuerdos, no se encargan ni se revisan las tareas,... A continuacin se muestra un ejemplo desarrollado en un curso sobre equipos.
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POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

CULES SON LOS PROBLEMAS MS FRECUENTES EN LOS EQUIPOS Y REUNIONES EN LAS QUE TOMAIS PARTE?.
Falta de asistencia... Actitudes negativas... No tener claro lo que hay que hacer en la reunin... Falta de claridad en objetivos... Falta de respeto a normas y personas... Descuelgues... Falta de orden en reuniones... No centrarse en los temas... Hablar mucho y concretar poco... Poca preparacin de reuniones... No cumplir con los compromisos... Unos hacen y otros hablan... Falta de mtodo... Falta de tiempo... Puntualidad... Falta de compromiso con decisiones... Enrollarse demasiado... Divagar.... Responsabilidades poco claras en el equipo...
En la figura denominada DIFICULTADES EN EQUIPOS mostramos un ejemplo trabajado en un curso de equipos con ms de 40 profesores de diferentes Institutos. Lo interesante de este grupo de profesores es que la mayora eran los responsables de los equipos que se haban organizado en sus centros en el marco del proceso de calidad que estaban desarrollando y el resto eran miembros de dichos equipos. Los responsables de equipo haban recibido una formacin muy bsica y elemental para echar a andar los equipos pero, enseguida, haban tropezado con dificultades y muchos de ellos se encontraban desorientados. Entonces se decidi realizar un curso prctico centrado en la deteccin de esos problemas y orientado a compartir posibles soluciones. Los problemas detectados se muestran en la figura.
LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT
Se utilizaron dos herramientas sencillas, la lluvia de ideas con post-it y el diagrama de afinidades. Cada asistente anot todos los problemas que haba detectado en su equipo, un problema en cada post-it.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Para hacer la afinidad se colocaron todos los post-it en una pared, se eliminaron los repetidos y se integraron los que aportaban ideas muy similares. Finalmente se agruparon por afinidad. Cada bloque se identific con un ttulo. En el caso que nos ocupa, se contabilizaron un total de 62 HERRAMIENTAS DEL EQUIPO problemas agrupados en 11 afinidades o bloques de Buscamos agrupar ideas por afinidad. problemas: Conocimiento. Roles. COMO HACER UN Proceso del equipo. Diagrama de afinidad Actitudes, Tareas para casa. Evaluacin de Las ideas en post-it se agrupan libremente reuniones. en columnas segn el criterio del equipo. Cada columna es una afinidad con un ttulo. Promotor. Propsito. Mtodo: Plan de reuniones. Colocar los post-it sobre una pared. Desarrollo de reuniones. Ordenarlos en columnas. Mtodo y herramientas. Poner un ttulo a cada columna.
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DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS

AFINIDAD POST-IT CONOCIMIENTO Lenguaje: Qu quiere decir indicador, por ejemplo?
Grandes diferencias en el conocimiento de la cultura de la calidad. Niveles de formacin muy distintos en los miembros del equipo. Confusin con la terminologa que se utiliza. Terminologa. Horas de dedicacin al tema. Asignacin de funciones de cada uno de los miembros. Cmo convencer a alguien de que el lder no es quien tiene que hacerlo todo. Roles poco claros. Roles rotativos. Se busca la solucin demasiado pronto. Confundir un problema con otra cosa y no saber cmo abordarlo. Los miembros del equipo son muy activos y se me anticipan a los pasos a dar. Se ha pasado a soluciones sin hacer el cdigo de conducta. Se pasa a soluciones sin hacer anlisis del proceso. Falta de asistencia de dos miembros del equipo justificadas. No se respetan las normas. Gente que se descuelga del equipo. No hemos estado todos en las reuniones. Algunos miembros del equipo solo trabajan por justificar su decisin tomada con antelacin. Falta de puntualidad. Un importante equvoco: alguna persona entiende la mejora como toma de medidas disciplinarias. Algn miembro del equipo pone dificultades al funcionamiento por mayoras. No se asumen tareas fuera de las reuniones. Hacer la tarea de casa.
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ROLES
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PROCESO DEL EQUIPO
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ACTITUDES
TAREAS CASA
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EVALUACIN DE REUNIONES
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PROMOTOR
Tema autoevaluacin. Elaborar las propuestas reales y tiles. Estamos atascados en los previos. Est hecho el diagrama de flujo y sabemos qu queremos alcanzar pero no salimos con una propuesta. 3 Interferencias externas: Falta de autonoma o reducida autonoma?.
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PROPSITO
PLAN REUNIONES
Hay tantas cosas que se quieren hacer que cuesta tiempo saber por donde empezar para ser ms eficaces. Dificultad de concrecin de la misin: siendo el tema muy amplio, dificultad para concretar el objetivo. Imposibilidad de que todos adoptemos posturas similares ante un mismo problema (el mismo enfoque). A dnde voy, por dnde voy y qu pretendo. No saber por dnde empezar. Complicacin de la tarea elegida. Dificultad en la definicin del objetivo (planteamiento inicial una vez conocido el tema.). Dificultad intrnseca de la tarea elegida. Dificultad a la hora de plantear el punto de partida. Centrar, ceirse y concretar las discusiones sobre el problema concreto de trabajo. Los miembros del equipo, a la vez, tenemos otras materias que nos afectan el mismo horario.
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DESARROLLO REUNIONES
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Motivar a los componentes. Falta de precisin en el planteamiento de las tareas y en las reuniones. Comenzar a trabajar en las reuniones. Cierta dispersin al abordar la tarea, similar a la que se suele producir entre los alumnos. El debate se iba a otros temas, nos metemos enseguida en otras reas. Personas que monopolizan todo el tiempo hablando, gente que se enrolla demasiado, demasiada discusin, se cae en la dinmica de siempre: discusiones excesivamente largas. Controlar las intervenciones. Controlar los tiempos. Centrar los temas, concretar los temas. Cortar el rollo, no cortar? Cmo cortar? Imprevistos que interrumpen o anulan las reuniones. Que sean operativas, poca concrecin. Tiempos para trabajar. Que se llegue a conclusiones claras, a veces se quera llegar a una conclusin sin base suficiente
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Metodologa para tomar decisiones y elaboracin de actas. MTODO Y HERRAMIENTAS El equipo es reacio a hacer actas y documentos (orden del da, evaluacin...), basta con quedar un da e indicar tareas.
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Con frecuencia nos apartbamos de la metodologa planteada. Diferenciar con claridad cundo es un proceso y cundo es un problema. Falta de formacin en tcnicas. Pasos a la hora de hacer un diagrama. Desconocimiento de las tcnicas de trabajo. Organizacin de las ideas Falta de criterios para decidir el formato de presentacin de los trabajos.
Como puede verse, los problemas que se mencionaron en aqul curso son muy similares a los que se identifican habitualmente, cualquiera que sea el lugar y el grupo de profesores que realice esta misma actividad. Y qu dicen los expertos a este respecto? Lo cierto es que las dificultades con que tropezamos en los centros no son muy diferentes que las que sealan las opiniones de las personas ms autorizadas en la metodologa de equipos. He aqu algunas de las razones por las que fracasan los equipos de acuerdo con la experiencia de los gurs del trabajo en equipo y de la nuestra propia.
1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS

Hay razones de fracaso que no estn propiamente relacionadas con el funcionamiento del equipo sino que corresponden a las fases anterior a su constitucin y posterior a la finalizacin de sus trabajos, pero que inciden de forma importante y determinante en el xito de los equipos. Hemos agrupado estos errores en seis bloques de problemas relacionados con las distintas fases del proceso de los equipos al objeto de facilitar la identificacin de soluciones. Son las siguientes: 1. No se han identificado de forma adecuada las oportunidades de mejora y las prioridades no se alinean con el propsito, planes y objetivos del centro o rea que promueve el equipo. Este error es propio de una fase anterior a la propia constitucin formal de los equipos, consecuencia de no haber acertado en la fase de identificacin de mejoras, bien porque la seleccin sea inadecuada o bien porque las prioridades no sean compartidas por las personas del centro o rea implicada. 2. La inexistencia de una razn de peso para reunirse o de un encargo preciso. Es decir, los promotores de los equipos no formulan con claridad el encargo. En consecuencia, no se sabe para qu est el equipo, para y por qu se rene. Es el gran problema de la fase de constitucin de un equipo, se crean equipos sin saber para qu, parten con un elevado grado de confusin en cuanto a su propsito o no tienen apoyo y seguimiento real de los promotores. 3. La falta de orden en las reuniones, no se sabe qu hay que hacer o quin debe hacerlo. Se improvisa en la reunin. Puede ocurrir a lo largo de todo el proceso y es consecuencia de la falta de preparacin de las reuniones, habitualmente porque no hay un responsable o lder designado claramente para tal funcin. 4. El equipo salta a las soluciones sin analizar los procesos y/o las causas de los problemas. Los miembros del equipo suelen tener sus propias soluciones a los problemas, y las plantean directamente. Suele suceder con frecuencia en la fase de anlisis. Los dos errores ms frecuentes son: generalizar y actuar en base a impresiones, sin haber investigado sobre el problema, sus causas o el proceso, ni tener datos que acoten con claridad el objeto de anlisis. 5. Se llega a propuestas de solucin, pero las soluciones adoptadas no se tienen en consideracin o no se implantan. En general sucede cuando hay un promotor formal pero no real, es decir, cuando el equipo no tiene respaldo para su trabajo o cuando las conclusiones no van en la lnea que los directivos esperaban. La relacin entre al equipoy el promotor es clave para no caer en estos problemas. 6. El equipo hace su trabajo pero nadie reconoce su esfuerzo. Este tema tiene una repercusin mayor de lo que parece. Si las personas que trabajan en los equipos, aportando un esfuerzo adicional al de su de trabajo ordinario, ven que su labor no se reconoce, perdern el inters por hacerlo de nuevo. Ocurre lo mismo si los promotores se limitan a dar el encargo al equipo y se
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olvidan. Los equipos necesitan que se evale su trabajo y se reconozca el trabajo bien hecho. De ah la importancia de las reuniones de seguimiento, de las presentaciones de los trabajos, etc.

SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR. EL EQUIPO NO TIENE UN PROPSITO CLARO O NO TIENE UN ENCARGO PRECISO. EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES. EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROCESO O LA CAUSA Y SALTA DIRECTAMENTE A LAS SOLUCIONES. Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.
Atencin al rol del promotor y del lder. Fase de constitucin.
Atencin a la planificacin de las reuniones, el orden del da y el mtodo para abordar cada tema. Todo el proceso. No ir a las soluciones sin antes estar seguro de analizar lo que est mal y las causas y de que el proceso est diseado y documentado. Fase de anlisis.
5 6
EL EQUIPO DA CON LAS SOLUCIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN. EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.
No quedarse en el anlisis del problema ni en la formulacin de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones. La actuacin del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.
A continuacin analizaremos cada una de las razones de fracaso aportando soluciones preventivas que nos ayuden a evitarlas. Pero antes, es necesario aportar una visin rpida sobre un proceso estndar y sobre las actitudes a mantener en el trabajo en equipo.
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1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS

En una primera aproximacin se pueden establecer 5 fases para un proceso estndar en el funcionamiento de los equipos. La primera es la fase de identificacin de mejoras, que no es propia del equipo pero incide de forma muy importante en el xito. Se refiere a la priorizacin entre las oportunidades de mejora que identifican los directivos y/o responsables del centro a distintos niveles: centro, departamento, proceso, servicios de apoyo, etc. La fase de la constitucin del equipo se inicia cuando un promotor (entendemos por promotor a un equipo o cargo que tiene en el centro alguna responsabilidad de cierta importancia) ha establecido una prioridad y formula un encargo a los miembros del equipo y designa un responsable o lder. Una vez designadas las personas el equipo se constituye acordando cules sern los roles de sus miembros y el propsito del equipo, el cdigo de conducta, el plan de reuniones, la forma de conduccin de reuniones, orden del da, evaluacin de la reunin, acta, etc, y la formacin bsica necesaria para la realizacin de la misin establecida. La experiencia nos dice que, cuando se crean equipos para abordar un encargo concreto, se suele actuar con cierta disciplina en su constitucin. Sin embargo, en los equipos estables, las estructuras de la organizacin que denominamos equipos de proceso, se suelen obviar elementos fundamentales de esta fase como son los roles, la forma de conduccin de reuniones y el propsito del equipo.
FASE 1:
IDENTIFICACIN DE MEJORAS
FASE 2:
CONSTITUCIN DEL EQUIPO
FASE 3:
APLICACIN DE LA METODOLOGA
FASE 4:
IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
FASE 5:
RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
Esta fase terminara con un anlisis sobre el objeto de la mejora o el tipo de encargo recibido. El objeto de la mejora puede ser, entre otros: El desarrollo de un proyecto o la implantacin de un sistema o herramienta complejos. El diseo o mejora de procesos. El tratamiento de no conformidades mediante acciones correctivas. La mejora de resultados que miden indicadores especficos. La resolucin de problemas relativamente complejos. El desarrollo de acciones o de planes de accin muy especficos. La solucin de problemas sencillos del da a da. La manera de trabajar es diferente segn los casos. No deberemos seguir el mismo proceso si el objeto del equipo es implantar 5S en el rea de trabajo que si se trata de implantar miniescuelas o un sistema de gestin por competencias. Si se trata de montar una mquina o instalacin no necesitaremos anlisis complicados, pero si el objeto es buscar soluciones para un problema de aprendizaje probablemente debamos investigar y analizar las causas en profundidad. Por esta razn el equipo debera terminar esta fase visualizando el mtodo de trabajo que va a seguir y cerrando los temas de asesora o presupuestarios, en su caso. La fase de aplicacin de la metodologa es la que est relacionada con el estudio y el anlisis. Puede referirse al anlisis de causas, al estudio de alternativas, al conocimiento de buenas prcticas aplicables, etc. En esta fase es fundamental actuar sobre la base de hechos, realidades y datos, no limitndose a trabajar en funcin de impresiones o contando slo con nuestro conocimiento y experiencia. En general esta fase requerir de una cierta observacin e investigacin, no slo de intuicin. Cuando se trata de resolver un problema, una vez descrito con claridad y realizadas las observaciones necesarias, se toma y formula el problema como efecto de algo y se analizan las causas que lo originan mediante un diagrama de causa-efecto. Sin embargo, dependiendo del encargo, la forma de proceder
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puede variar. Por ejemplo si se trata de disear un nuevo proceso habra que elaborar un diagrama de flujo de actividades. Y si se tratara de un encargo muy especfico, habra que establecer el mtodo de trabajo a seguir. Lo importante es que haya un mtodo para abordar el propsito del equipo. La fase de implantacin de soluciones es la que debe dar respuesta al encargo que recibi el equipo. Comienza con la identificacin de soluciones y su implantacin, despus se comprueban sus efectos y, finalmente se estandarizan en el mbito previsto. Para la implantacin de soluciones es conveniente ponerlas a prueba en situacines o mbitos delimitados y reducidos La fase de reconocimiento al equipo cierra el proceso. Habitualmente incluye la evaluacin del trabajo realizado por el equipo, la presentacin del mismo ante el promotor y un reconocimiento al esfuerzo del equipo por parte de ste. Es muy importante que a lo largo del proceso haya contactos entre el equipo y el promotor para que ambos caminen en la misma direccin. Este contacto debera darse, al menos, cuando el equipo ha analizado el objeto de la mejora y decidido la metodologa a seguir, cuando ha identificado soluciones y ha definido el plan de accin y, finalmente, antes de pasar a estandarizar las mejoras o extenderlas a otras reas. A continuacin mostramos un diagrama de flujo ms detallado del proceso de los equipos:
EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

FASE 1: IDENTIFICACIN DE MEJORAS 1 IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES 2
FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO FASE 2: CONSTITUCIN DEL EQUIPO
3 CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORM ACIN Y PLAN DE REUNIONES 4
CONTACTO CON EL PROMOTOR
ANALIZ AR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR
5 FASE 3: APLICACIN DE LA METODOLOGA APLICAR L A METODOLOGA ELEGIDA (PROCESOS, PROBLEM ASRESULTADOS, PROYECTO-SISTEM A, NO-CONFORMIDADES, ACCIONES...) 6 IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO 7 EVALUAR RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN
FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
8 DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA MEJORA EN EL SISTEM A 9
FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO
1.6.ACTITUDES EN LOS EQUIPOS
TRABAJO DEL
PRESENTACIN DEL EQUIPO
EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
LAS
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El xito de un equipo en su trabajo no suele depender tanto del conocimiento de sus miembros como de la actitud que adoptan. Los integrantes del equipo deben compartir una serie de valores y formas de trabajar porque si las formas de actuar de los miembros del equipo son muy divergentes o antagnicas no hay manera de avanzar. El primer aspecto importante es el de procurar compartir unos valores en el TRABAJO EN EQUIPO equipo, orientados a adoptar actitudes abiertas y flexibles y comportamientos que fomenten la VALORES COMUNES: VISIN COMPARTIDA. cohesin y la colaboracin entre sus ACTITUDES COMPROMISO. integrantes. La falta de conocimiento ENCARGO. se puede resolver con una buena PROPSITO Y ORIENTACIN. actitud y disposicin, pero la falta de VISIN. A LA TAREA. actitud no se soluciona por ms A LAS PERSONAS. aptitud que se tenga respecto al FUNCIONAMIENTO. conocimiento o al saber en abstracto. En los equipos son habituales diferencias radicales de actitud, particularmente entre los hacedores, los que parece que siempre deben aportar las soluciones, y los crticos, los que siempre desempean el papel crtico o de abogados del diablo.
OPININ DE GRUPO. HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS.
COMPARTIR CONOCIMIENTO.
MTODO. ROLES.
El compromiso es otro elemento fundamental para compartir valores en los equipos. El compromiso de las personas ha de ser equilibrado. Se ha de evitar, por lo tanto, algo que sucede con frecuencia: que unos se limitan a dar su opinin, casi siempre crtica y otros deben ser quienes realicen el trabajo entre reunin y reunin. Veremos ms adelante cmo solucionar estos problemas a travs de los cdigos de conducta. Es importante, tambin, la consideracin a las personas. Los equipos deben trabajar con una doble orientacin: por un lado, orientados a la tarea; est claro que un equipo no est para discutir sino para producir un resultado, est para cumplir con un propsito. No est para improvisar, para hacer lo que nos apetezca ni para pasar el tiempo charlando. Por otro lado, los equipos deben estar orientados a las personas. Los resultados de los equipos sern producto del esfuerzo de las personas y, por lo tanto, debemos tener en cuenta su situacin y hacer lo posible para que las personas crezcan con los equipos, en conocimiento, satisfaccin personal y autorrealizacin. En tercer lugar est el problema del conocimiento compartido. En muchas reuniones se respira un ambiente de confrontacin, de lucha de ideas. Se considera una virtud mantenerse en las posiciones, y se parte de prejuicios sobre las personas y las ideas de otros. Sin embargo, un equipo es eficaz cuando comparte el conocimiento de sus integrantes, cuando suma e integra puntos de vista. Compartir el conocimiento es vital. Esto significa que un equipo no es un campo de confrontacin de las ideas de sus miembros sino un marco de aportacin donde prevalece una idea de grupo por encima de las ideas personales como contribucin y sntesis de todas ellas. Hay formas de trabajar y herramientas que favorecen la confrontacin, turnos de opinin, debate, etc, y otras que, en cambio, son ms participativas y constructivas, lluvias de ideas, votaciones mltiples, diagramas de afinidad, etc. Los equipos deberan evitar los mtodos y herramientas que reflejan y acentan las diferencias, desafortunadamente son las que se usan por costumbre-, y utilizar herramientas participativas y de sntesis. El cuarto elemento clave para un buen trabajo de equipo es compartir una visin. Para ello, el equipo debe trabajar porque alguien, un responsable, un rgano, un directivo, le ha dado un encargo concreto, es decir, le da poder para actuar. Debe, por un lado, tener claro para qu est, cul es su propsito, y por otro, una visin, una idea acerca de a dnde quiere llegar. El quinto aspecto clave es la forma de trabajar, el funcionamiento del equipo, la manera en que lo descrito se hace operativo, viable y concreto. En relacin a esto tenemos que tener en cuenta, en primer lugar, las cuestiones referidas al plan de reuniones, una aproximacin del proceso a seguir, el cdigo de conducta, las convocatoria y actas de reuniones, la conduccin de reuniones: el control de tiempos, el mtodo para abordar cada punto del orden del da, la evaluacin de reuniones, etc, y en segundo lugar: el problema de los roles; debe estar claramente establecido cules son los roles del equipo y quin los ejerce. .
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Probablemente lo ms decisivo en el xito de los equipos sean las actitudes. Sin la voluntad y la motivacin por trabajar en equipo, las herramientas pueden poco. Pero tambin es cierto que los equipos suelen fallar porque no tienen en cuenta que el trabajo en equipo es una disciplina que tiene sus propios contenidos, normas y sus reglas como cualquier otra. Son reglas sencillas y prcticas que, precisamente por ser elementales, no se tienen en cuenta o no se toman con la suficiente seriedad y disciplina. Lo ms importante es tener en cuenta que si no se explicitan las herramientas que se van a utilizar para abordar cualquier tema del orden del da en una reunin, la tendencia inevitable es que se hagan turnos de palabras y se comience a argumentar a favor y en contra. Sin embargo, el debate no es el mejor mtodo para abordar casi ningn tema pues tiende a centrarse en las argumentaciones y no en las ideas, a polarizarse en las diferencias y a que el equipo deje de pensar con el mismo sombrero. En este documento vamos a mostrar las herramientas de uso ms frecuente. Existen muchas otras que pueden ser consideradas y hay mucha bibliografa al respecto, pero lo cierto es que las que mostramos a lo largo del documento son suficientes para la mayora de los casos que se presentan en los centros.
Esta ha sido una descripcin rpida de un proceso estndar en el desarrollo de los equipos y los elementos ms actitudinales que hay que tener en consideracin. No es ninguna novedad, es algo que todos podemos compartir. El problema suele estar en que la disciplina del trabajo en equipo se comparte pero no se practica, minusvaloramos estas cuestiones que nos parecen demasiado simples, las obviamos y, al final, pequeas cosas se van sumando y frenando el desarrollo de los equipos. A estas alturas, la preguntas preguntas que nos debemos plantear es: Podemos actuar preventivamente para evitar esos motivos de fracaso de los equipos? Cmo podemos hacerlo? Vamos a mostrar a continuacin las distintas fases del proceso de los equipos, los errores ms frecuentes relacionados con cada fase y la manera de actuar preventivamente ante ellos al tiempo que mostramos algunos ejemplos.
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2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS

2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIN DE LAS MEJORAS
En esta fase, los promotores identifican y priorizan las mejoras a implantar y deciden los equipos que trabajarn sobre la mejora.
FASE 1:
IDENTIFICACIN DE MEJORAS
IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES
1
IDENTIFICAR LAS REAS DE MEJORA SELECCIONAR L AS MEJORAS A IMPLANTAR ESTABLECER LAS PRIORIDADES
La seleccin de las reas de mejora es un aspecto esencial para el xito de los equipos, tanto si estos se crean especficamente para abordarlas como si son los propios equipos de proceso quienes se encargan de hacerlo. Esta tarea corresponde a los directivos y responsables del rea que se trate, es decir, del equipo directivo si se trata del centro en general, de los responsables de departamento o de rea si hablamos de niveles intermedios y de los equipos docentes o de rea si nos referimos al proceso de imparticin de los cursos o a otras reas de servicio. Tambin es importante, en esta fase, adoptar las medidas necesarias para que los equipos que se vayan a organizar cuenten con el respaldo y el apoyo necesarios, particularmente a travs de facilitadores y aportando formacin a los lderes de los equipos.
2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

1
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que los directivos y responsables sistematizan la evaluacin y revisin de procesos y sistemas: Estn claras para todos las mejoras que se van a abordar. Se han designado los equipos responsables.
2 3 4 5 6
SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR.
Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.
Para identificar las oportunidades de mejora se parte de distintas fuentes. A nivel del centro son referencias importantes: Las reas de mejora detectadas en las evaluaciones EFQM, tanto en los criterios de agentes como en los resultados. Las oportunidades de mejora detectadas en la revisin del sistema de la calidad que se recogen en informes de revisin. Estos informes incluyen, habitualmente, el anlisis de: o Resultados de las Auditoras internas y externas. o Las sugerencias, quejas y reclamaciones. o El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas.
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o Los informes de acciones correctoras, preventivas y de mejora. Otros referentes como Investors in People. Las referencias de buenas prcticas internas y externas. A niveles intermedios de la estructura de los centros, como los departamentos y servicios de apoyo, se pueden utilizar en particular: Las referencias de buenas prcticas internas y externas. El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas. Los planes, proyectos y objetivos del centro. Las memorias de los equipos docentes y de apoyo. El anlisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones recibidas. El anlisis de problemas surgidos en el desarrollo del trabajo. En cuanto al tercer nivel, el propio de la prestacin del servicio, las principales referencias para detectar las oportunidades de mejora seran: Las referencias de buenas prcticas en otras reas del centro. Las memorias de los mdulos y materias. Los resultados acadmicos y las decisiones de las juntas de evaluacin. El anlisis de problemas y sugerencias. El anlisis del rendimiento de los procesos que gestionan. Los planes, proyectos y objetivos del departamento. El problema en la identificacin de las oportunidades de mejora no suele ser la falta de elementos de anlisis, al menos en los centros que disponen de sistemas de gestin. Si de algo solemos estar sobrados es de oportunidades de mejora, porque hay mltiples fuentes para detectarlas. Por otra parte esta fase requiere de algn tipo de seleccin. Ahora bien, el problema no reside tanto en las posibilidades de abordar las oportunidades de mejora, aunque para ello se necesita el esfuerzo de las personas y de los equipos, cuanto en la falta de sistematizacin y orden en la seleccin.
LA SELECCIN DE LAS MEJORAS

Una cosa son las reas de mejora y otra muy distinta, aunque relacionada, las mejoras que queremos implantar. Las reas de mejora son oportunidades pero, a partir de ellas, deben establecerse las mejoras concretas que se van a disear e implantar a travs de los planes de mejora. En consecuencia es necesario disponer de alguna herramienta para adoptar prioridades en esta fase y algn modelo para el diseo y despliegue de planes de mejora. Presentamos a continuacin un modelo que puede servir como referencia. Una red de centros coordinada por la Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional decidi utilizar en 2003 el referente Investors in People para evaluar y mejorar la gestin de las personas (Criterio 3 de EFQM). Investor in People es un marco de referencia basado en cuatro principios: compromiso, planificacin, accin y evaluacin, apoyado en 12 indicadores de buenas prcticas y 33 evidencias de las buenas prcticas de la organizacin. El modelo trabaja con el ciclo PDCA de mejora:
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Dnde necesito mejorar?
Qu debo hacer de forma diferente?
IIP
CICLO DE
Qu resultados he mejorado?
Qu acciones debo implantar?
3
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Las reas de mejora comunes de los cinco centros de la red que fueron detectadas en el diagnstico se agruparon segn el siguiente cuadro. MEJORAS AGRUPADAS
PLANIFICACIN 1 Conocimiento de los objetivos por todas las personas. No estn implicados con los objetivos. 1
COMUNICACIN
Definicin de las responsabilidades de los mandos intermedios Definir las necesidades de formacin y desarrollo de las personas y de los departamentos
No esta definida la funcin de Gestor de personas Los mandos intermedios no se comprometen con la comunicacin a las personas Recelos con respecto a las personas con poca estabilidad Priorizacin con departamentos ms punteros tecnolgicamente Establecer un proceso de evaluacin del desempeo que alcance a todo el personal Sistematizar el reconocimiento a los esfuerzos del personal tanto por logros individuales como colectivos. No se conoce como de efectivo se es desarrollando a las personas. No estn definidas las funciones de apoyo y desarrollo de las personas No estn formados en habilidades de gestin y desarrollo de personas No estn definidas las funciones de formacin y desarrollo. 3 2
DESEMPEO
Obtencin de feedback peridico por las personas y los departamentos Establecer un sistema de reconocimiento
EFECTIVIDAD
Efectividad en el desarrollo de las personas
FYD
10 11
No existe un figura que desarrolle y forme a las personas
No queda claro quien debe formar y desarrollar a las personas de la organizacin
EVALUACIN
10
Evaluacin del impacto del desarrollo de las personas Establecer una sistemtica para la formacin y el desarrollo de las personas
No existe una evaluacin del impacto del desarrollo de las personas 5 No se han realizado cambios sobre las formas de desarrollar y formar a las personas
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Sin embargo, estas reas de mejora son, todava, tan slo, oportunidades de mejora. Es necesario analizarlas para concluir en qu mejoras se quieren implantar en concreto. Para el caso que nos ocupa se concretaron las siguientes: N MEJORAS GENERALES Establecer un Plan de Gestin Anual completo. Establecer un Sistema de Evaluacin del Rendimiento. Definir las funciones de las gestin de los equipos. Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo. Establecer una sistemtica de trabajo en equipo. Definir el acceso a nuevos puestos y funciones.
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MEJORAS ESPECFICAS
Compromiso de la direccin con las mejoras a desarrollar. Divulgacin del Plan. Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Realizacin de feedback peridico a las personas y departamentos. Establecer un sistema de reconocimiento. Definicin de las responsabilidades generales. Definicin de las responsabilidades en cuanto a la formacin y el desarrollo de las personas. Potenciar la efectividad de la gestin. Identificacin y definicin de las necesidades. Evaluacin del impacto. Establecimiento de mejoras cuantificables y peridicas.
1 2 3 4 5 6
LA PRIORIZACIN
Una vez que se han seleccionado las mejoras a realizar es probable que debamos establecer prioridades en su puesta en marcha. Los equipos necesitan primero abrir la reflexin al mximo, para explorar el mximo de ideas y posibilidades, y luego cerrar la reflexin para quedarse con las ideas o posibilidades ms tiles o adecuadas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el mximo de ideas en muy poco tiempo y las herramientas de seleccin priorizar entre las propuestas existentes.
VOTACIN MLTIPLE
Cuando las mejoras que se plantean son sencillas puede bastar con realizar una votacin mltiple y seleccionar las opciones ms votadas. En una votacin mltiple, cada miembro selecciona las mejoras que considera ms importantes (se suele elegir entre un 20% y un 40% de las existentes segn se quiera una priorizacin ms clara o ms abierta). Si es necesario seleccionar con ms criterio se puede utilizar la seleccin ponderada (tcnica de grupo nominal). La seleccin ponderada se realiza sobre una matriz.
SELECCIN PONDERADA
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

Buscamos la mejor idea ante un reto concreto.. -Programacin. ///// 5
-Evaluacin. /// 3 -Actividades aula. ////////// 10 -Autoevaluacin centro./ 1 -Orientacin / tutora. /// 3 -Acogida alumnos. ////// 6 -Traslado alumnos enfermos. 0 -Control y gestin de faltas. // 2 -Acogida de profesores. / 1 -Autoevaluacin de profesores. 0 -Formacin Centros trabajo. //// 4
COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.

Eligiendo o puntuando las mejores propuestas.
Mtodo: VOTACIN MLTIPLE. SELECCIN PONDERADA
Cada miembro del equipo selecciona un nmero de factores acordado (orientativamente: 5 si hay ms de 20 factores presentes, 4 si el nmero de factores es entre 10 y 20, y 2 o 3 si son menos de 10). Luego punta los criterios seleccionados segn la importancia que asigna a cada uno. Por ejemplo, en el caso de haberse seleccionado cinco por ejemplo, otorga, 5, 4, 3, 2 y 1 punto por orden de importancia.
MATRIZ DE CRITERIOS
Cuando las mejoras a lograr son complejas y van a requerir un esfuerzo importante de implantacin podemos utilizar una herramienta algo ms compleja, la matriz de criterios. En este caso se deben establecer criterios de seleccin y asignarles una ponderacin segn su importancia relativa. La forma ms eficaz para priorizar entre varias ideas es alejarse de la argumentacin, no porque no interesen los argumentos sino porque sabemos que todo el mundo los tiene. Lo importante es saber qu opina el equipo sobre las ideas presentes. Para hacerlo, se deben evitar en lo posible las frmulas a favor y en contra porque son soluciones gano-pierdes.
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EJERCICIO: PRIORIZACIN
LA MATRIZ DE CRITERIOS
Para el caso de las mejoras del proyecto IiP descritas arriba: Elegir los criterios de seleccin y asignar un peso ponderado a cada uno. Decidir los criterios de puntuacin o escala. Disear la matriz de criterios. Otorgar las puntuaciones. Establecer las prioridades y los equipos responsables de la mejora. Para el caso que venimos mencionando, la red opt por realizar la seleccin mediante una matriz de este tipo. Los criterios de seleccin y puntuacin fueron los siguientes: Criterios de seleccin: Facilidad para la puesta en marcha. Efecto multiplicador en el avance en EFQM Impacto en personas, procesos y GUNEka Impacto en los resultados Se asign el mismo peso relativo a los cuatro criterios. Criterios de puntuacin: 0 / Difcil // Ningn efecto o impacto 5 / Medio // Algn efecto o impacto 10 / Fcil // Efecto/ impacto determinante
Una vez aportadas las puntuaciones de los miembros del equipo se obtuvo el siguiente resultado: MATRIZ DE PRIORIZACIN PARA LAS MEJORAS IiP CRITERIOS (PUNTUACIONES MEDIAS) MEJORAS 1 2 3 4 5 6 Establecer un Plan de Gestin Anual completo Establecer un Sistema de Evaluacin del Rendimiento Definir las funciones de las gestin de los equipos Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo Establecer una sistemtica de trabajo en equipo Acceso a nuevos puestos y funciones
FACILIDAD PUESTA EN MARCHA IMPACTO EN EFQM IMPACTO EN PROCESOS, PERSONAS GUNEKA IMPACTO EN RESULT. TOTAL PRIO. EQUIPO
6,4 3,2 6,8 6,8 6,4 8,9
8,6 6,8 6,4 7,5 6,1 5,4
7,5 8,6 8,9 8,9 8,2 7,5
8,2 7,5 6,8 7,1 6,4 6,4
30,7 26,1 28,9 30,4 27,1 28,2
R5
R5
R5
R5 Posible dentro de formacin R5
El equipo comenz a trabajar un plan de mejora para Establecer un Plan de Gestin completo y continu con un plan para Establecer un Sistema para la Formacin y el Desarrollo. En ambos casos se trataba de mejorar los procesos incorporando las orientaciones de Ia norma IiP. Otra herramienta que puede resultar til para priorizar es el diagrama de relaciones. En este caso son las relaciones causa-efecto entre propuestas las que determinan la priorizacin. El diagrama sirve para analizar las relaciones causaefecto que existen entre varias ideas o propuestas presentes. Cada idea se relaciona con todas las dems, preguntando: entre estas dos ideas hay relacin? Si la hay en qu direccin?: cul es causa y cul efecto? o qu es antes y qu despus? Una flecha sealar la direccin de la idea-causa a la idea-efecto. As se van trabajando las relaciones entre las ideas.
DIAGRAMA DE
22
Una vez finalizado este trabajo se analiza el diagrama. Las ideas que Buscamos priorizar entre varias propuestas tienen muchas flechas entrantes y pocas salientes son ideas-efecto. En cambio, las que tienen muchas flechas salientes son ideas-causa. Lgicamente hay que priorizar las Eligiendo las ideas-causa ideas causa. El diagrama de frente a las ideas-efecto. relaciones es una herramienta que sirve para establecer prioridades con Mtodo: ms anlisis y ms criterio que la votacin mltiple o la tcnica de DIAGRAMA DE RELACIONES grupo nominal, pero es laboriosa. Algunos centros la han utilizado con xito para elaborar el documento de Misin del centro en un grupo grande.
HERRAMIENTAS DEL EQUIPO
COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.
2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS

La fase de identificacin de mejoras acaba cuando los responsables, en todos los niveles, han decidido cules sern las mejoras a implantar en el prximo perodo y designado los equipos responsables. La siguiente lista de control puede servir de comprobacin para un buen recorrido en esta fase:
EVALUAR
FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS
EVALUACIN REVISIN En todos los niveles de la organizacin, hemos realizado una evaluacin y/o revisin de nuestros procesos y sistemas para identificar reas de mejora? Resultados y rendimiento. Sugerencias, quejas y reclamaciones Problemas surgidos. Buenas prcticas. Hemos seleccionado las mejoras? Hemos establecido prioridades? Hemos decidido los equipos responsables de realizar las mejoras?
MEJORAS EQUIPO
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2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO

En esta fase, los equipos, bien sean equipos de proyecto o de mejora, bien sean equipos regulares (equipos de proceso), identifican el promotor del equipo y el encargo que han recibido. El promotor es quien permite institucionalizar el trabajo de un equipo.
2 FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO

FASE 2:
CONSTITUCIN DEL EQUIPO
3 CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PLAN DE REUNIONES 4
ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR

CONTACTO
CON EL
PROMOTOR
Tambin formalizan los roles dentro del equipo quedando claro quin forman parte del equipo, quin no y quin asume los roles bsicos; asimismo, se forman en la disciplina del trabajo en equipo con algn documento sobre la metodologa de equipos. La clave, en esta fase, es que queden claras las expectativas del equipo, formulando para ello la misin o propsito del equipo y su cdigo de conducta. Tambin se debe establecer un plan de plan de reuniones y acordar cules son las buenas prcticas de referencia o la metodologa de trabajo que se va a seguir para abordar el propsito.

Cmo actuar preventivamente?

1
Asegurar que el equipo tiene:
3 4 5 6
EL EQUIPO NO Atencin al rol del promotor TIENE PROPSITO y del lder. Fase de CLARO O NO TIENEN constitucin. UN ENCARGO PRECISO.
Un encargo y un promotor. Un propsito o misin. Un cdigo de conducta. Buenas prcticas de referencia o la asesora necesaria. Formacin bsica en metodologa de equipos
2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR

Tiene que haber una razn de peso para convocar una reunin. Para que un equipo se constituya y se rena tiene que haber un motivo. Los equipos deben tener un propsito tan claro como sea posible. Y, tanto o ms importante an, los equipos deben partir de un encargo planteado por un promotor. Hay dos preguntas clave en la fase de constitucin de los equipos antes de crearlos:
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Para qu se crea el equipo, cul va a ser su misin? Quin le da el encargo, la capacidad de actuar, ante quin debe hacer descargo de su trabajo?
Las respuestas deberan estar dadas ANTES de poner en marcha un equipo. Tener claro quin promueve un equipo y cul es el encargo que le da es previo a la convocatoria de la primera reunin. Partiendo de ello podremos reflexionar sobre el propsito del equipo y trazar un plan de reuniones. Un promotor es alguien que tiene responsabilidad, cargo o si se quiere poder (en el sentido de jerarqua). Los cargos y responsables de equipos docentes, departamentos y reas pueden ser promotores en sus mbitos de responsabilidad. Un encargo es la tarea que un promotor quiere asignar a un equipo, sea ste un equipo de proceso (estructura de funcionamiento regular) o un equipo de proyecto o de mejora creado especficamente. El encargo puede consistir en analizar un problema y adoptar soluciones para minimizarlo, en disear determinado proceso de trabajo y/o mejorarlo o, simplemente, en hacer un trabajo concreto como poner en marcha una nueva mquina, instalacin o recurso. El promotor puede dar el encargo a una persona concreta y confiarle la creacin de un equipo, puede optar por nombrar el equipo y dejar que ste elija el responsable o lder o puede optar por nombrar equipo y lder. El promotor debe tener claro que si da un encargo a un equipo le est dando capacidad para tomar decisiones; por lo tanto, debe quedar claro dnde estn los lmites en la actuacin del equipo y con qu recursos puede o no puede contar. Por otra parte, el equipo debe tener claro que el promotor es a quien debe dar cuenta de su proceso y de los resultados de su trabajo. Otra cuestin importante es que hay que precisar los encargos; no deben presentarse ni tan limitados que no dejen margen de maniobra a los equipos ni tan amplios o ambiguos que todo tenga cabida y el equipo pueda perderse. Finalmente, el encargo no debe incluir la solucin; es una obviedad pero lo cierto es que, en ocasiones, adems del encargo, se dice a los equipos cul es la solucin o la lnea de solucin por la que deberan encaminarse. Como promotores no deberamos limitar al equipo en su trabajo. Lo que s deberamos hacer es mantener un contacto estrecho con el equipo para estar al tanto de su proceso. As pues, antes de organizarse en su trabajo, los lderes de los equipos deben estar seguros de que: Tienen claro el encargo y el promotor que lo promueve. Saben ante quin debe realizar la presentacin de su trabajo. Estn claros los lmites del equipo.
2.2.1.2.- PROPSITO
La formulacin del propsito de un equipo es tarea del lder, el cual debe contrastarlo y consensuarlo con el equipo. En realidad, el propsito de un equipo se deduce del encargo del promotor. EL PROPSITO DE LAS REDES: Promocionar proyectos y equipos de mejora en los centros y su formacin en calidad, mediante la colaboracin en red y el trabajo en equipo sobre la mejora de procesos educativos y el intercambio de experiencias, con el fin de implantar sistemas y modelos de gestin de la calidad en los centros.
VISIN: Subprocesos de E-A diseados, documentados y contrastados en el centro. Especificaciones diseadas. Varios equipos de mejora han trabajado con metodologa y buenos resultados. Hay un grupo amplio de profesores formados e implicados en el proceso, clima favorable y disposicin a profundizar en el proceso.
El ejemplo que se muestra en la figura se refiere al propsito de las primeras redes del Programa SAREka de los Centros Pblicos de FP. En este caso el promotor era la Direccin de Formacin Profesional y el encargo era: extender la experiencia de los Centros Pioneros los primeros que obtuvieron la certificacin ISO- a otros centros de FP. El propsito seala al equipo cul es su norte, su razn de ser, lo que debe hacer. Para tenerlo presente, una buena prctica es incluirlo en las
convocatorias de reunin. El propsito responde a lo que quiere hacer el equipo, a la pregunta: para qu estamos aqu?
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Se formula completando la frase siguiente: Hemos constituido este equipo para En la formulacin del propsito no nos deberamos limitar slo a decir qu es lo que har el equipo; tambin conviene incluir una idea acerca del cmo va a trabajar, es decir, algo sobre la metodologa de trabajo. Formular una visin ayuda mucho en esta tarea. La visin define un estado futuro deseado (por ejemplo a final de curso) en relacin al propsito. Cuanto ms concreta sea la visin ms ayuda a establecer el camino a seguir y el mtodo a utilizar. Hay que tener cuidado de no formular un propsito sin tener una idea clara de la ruta a seguir, sin haber pensado en la manera que se va a trabajar, en el mtodo y la forma en la que se va a trabajar. El lder del equipo debe tener una idea clara y cierta seguridad que da el saber que cuenta con el conocimiento, los recursos, la asesora y consultora o el presupuesto necesarios. En la planificacin previa, antes de constituir formalmente el equipo, tendra que estar despejado un grado de respuesta suficiente al CMO se va a abordar el encargo. Con relativa frecuencia nos encontramos con la necesidad da formacin a los miembros del equipo tanto sobre metodologa de equipos, al menos la mnima necesaria para poder compartir una visin y un mtodo, as como, y esto es decisivo en ocasiones, sobre los conocimientos y mtodos necesarios para afrontar el propsito. Cuando los equipos trabajan sobre propsitos o proyectos complejos esta formacin se hace muy necesaria. EL PROPSITO DE LAS ESTRUCTURAS O EQUIPOS DE PROCESO Uno de los problemas que en ocasiones tenemos con los equipos, particularmente con las estructuras o equipos de proceso, es que no suele estar claro cul es su misin o propsito concreto, el motivo por el que se renen. Las tratamos ms bien como estructuras que tienen funciones y no tanto como equipos que tienen misiones concretas que desarrollar. Tendramos que preguntarnos por ejemplo: cul ser el propsito de la comisin pedaggica este nuevo curso? Para qu reunir a mi departamento de electricidad, cul ser el objeto de las reuniones que hagamos este curso? Cul es la misin del equipo docente de este o aqul ciclo formativo? Una respuesta bastante frecuente a estas preguntas suele ser: para coordinar. Y es verdad que un equipo de personas se rene, entre otras cosas, para evitar que cada persona vaya por su lado, pero coordinarse es un propsito concreto? Es suficiente definicin para un propsito o misin de un equipo? Establece con claridad lo que tiene que hacer el equipo a lo largo del ao? Una manera de formular un propsito en las estructuras o equipos regulares es preguntarse cosas como estas: Qu es lo ms importante que tenemos que hacer este curso? Qu necesita mejora en nuestro mbito de trabajo y gestin? Qu deberamos hacer para mejor contribuir a los objetivos del centro, etapa, ciclo o departamento?
CONSENSO
La herramienta del consenso es la ms habitual para formular un propsito. El consenso se realiza en torno a una frase inicial que el lder del equipo escribe sobre un papelgrafo. Esta frase inicial puede ser la formulacin del encargo. El equipo se pregunta: es este nuestro propsito? Hay algo que aadir, modificar o quitar? Compartimos el significado del propsito tal como lo hemos formulado? El equipo va clarificando el sentido de cada frase hasta llegar a una formulacin de consenso.
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EJERCICIO: EL PROPSITO DE MI EQUIPO

Las personas que forman parte de un mismo equipo de proyecto o mejora: CONSENSUAR, tras reflexionar sobre el encargo que recibi el equipo, un texto que refleje el encargo y, a partir de ello formular la misin del equipo y una visin de los logros del equipo para final de curso. Las personas que no forman parte de equipos de proyecto o mejora: Elegir un equipo regular o estructura donde participan y, en pequeos grupos o individualmente, formular un propsito para ese equipo. Considerar las preguntas, qu es lo ms importante que tenemos que hacer este curso?, qu necesita mejora en nuestro mbito?, tenemos objetivos generales a los que contribuir?
He aqu algunos ejemplos prcticos. Un caso de equipos o estructuras regulares de proceso, puede ser el de la propia Agencia. El equipo de la Agencia, en el que participan regularmente todos los tcnicos que trabajan all, formul as su propsito el primer curso, 01-02, en que se inici su puesta en marcha: Disear el sistema de indicadores para la evaluacin del Plan Vasco de Formacin Profesional, a partir de los procesos del sistema con la colaboracin de las entidades implicadas. Disear el sistema de gestin de procesos de la Agencia, (propietario, modelo, indicadores...). Definir y desarrollar el Plan Anual de Actividades de la Agencia. Al curso siguiente el propsito cambi: Desarrollar los procesos y servicios de la Agencia ya definidos rea de la Calidad) y, especficamente, preparar el proyecto del Dispositivo y de la Certificacin y Registro, presentar el primer informe de calidad del sistema (indicadores), sacar la ISO y organizar las 5S de la Agencia. Y para el nuevo curso 03-04 se propone una nueva formulacin: Poner en marcha el DISPOSITIVO y el SISTEMA DE CERTIFICACIN Y REGISTRO incluido el CEPUCO, desarrollar los servicios y procesos de la Agencia con rigor y superando las auditoras ISO, mantener las 5S, evaluar GUNEka e Investors in People, experimentar las listas de GAITU y presentar el primer informe de Evaluacin del Sistema. Cuando las estructuras regulares de trabajo reflexionan a partir, por ejemplo, de una propuesta del responsable o lder del equipo, y tratan de consensuar una formulacin de su misin o propsito, se contribuye a que todo el equipo tenga una visin ms compartida sobre los objetivos y sobre los temas que deben abordarse en sus reuniones. LOS EQUIPOS DE PROYECTO Y MEJORA. La formulacin de la misin no suele representar mayor problema en los equipos que se constituyen con un objetivo concreto o para realizar una mejora determinada. El mayor problema, en estos casos suele ser, por un lado, que el encargo por parte del promotor est suficientemente claro. En el caso de equipos de proyecto de cierto alcance hay que aadir el problema de disponer de la metodologa y la asesora adecuada. Los siguientes son algunos ejemplos de equipos de proyecto, creados para el desarrollo de procesos de calidad en centros educativos de secundaria y organizados en redes de centros. Una red de centros de Andaluca (IESCA 1) impulsada por la Direccin de Formacin Profesional, que trabaja desde el ao 2002 para implantar un sistema de la calidad formul as su propsito:
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Trabajar en la red como un equipo en el diseo, documentacin e implantacin del proceso de enseanza-aprendizaje, y dems procesos planificados, compartiendo nuestro conocimiento y ayudndonos mutuamente. Desarrollar el proceso de la calidad en los centros a travs de la sensibilizacin y la formacin del profesorado procurando su participacin en equipos de mejora. Una red similar impulsada en Navarra (KADINET-N1) por la Asociacin de Directores de Institutos de Navarra en colaboracin con el Servicio de Formacin la formul as para el curso 01-02: Respecto al sistema de la calidad basado en ISO: (1) terminar con la implantacin de los procesos ya documentados, (2) completar la documentacin e implantacin de los procesos pendientes y (3) realizar la auditora final de los centros como paso para la certificacin ISO. Respecto al modelo EFQM: (4) realizar la 1 auto evaluacin. Y en estos trminos para el curso 02-03 (1) Revisar y completar la documentacin para la ISO 9001: 2000, (2) implantar los procesos pendientes, (3) realizar las auditoras internas, (4) obtener la certificacin ISO. LA VISIN Utilizamos el trmino visin en dos sentidos. De un lado, en relacin a la idea de compartir una visin o enfoque del trabajo que debe realizar el equipo. De otro, en el sentido de un estado futuro deseable respecto al trabajo del equipo. En ocasiones ocurre, particularmente con los equipos de proyecto, que el propsito de los equipos es muy ambicioso y de largo plazo. En estos casos concretar una visin sobre la situacin en que nos gustara estar, por ejemplo, a final del curso, puede ser muy til. Una de las redes de centros de Formacin Profesional (Red R5) que trabaja sobre la implantacin de un modelo avanzado de gestin, denominado Proyecto GUNEka formul as la misin del equipo para el curso 01-02: Compartir el modelo de transformacin GUNEka con el profesorado. Aplicar el modelo, de forma creativa, a nuestra realidad para mejorar sustancialmente la implicacin y colaboracin de todos nosotros y el aprendizaje continuo as como la autogestin de los procesos por los equipos de referencia (GUNES). El propsito continu siendo el mismo para el siguiente curso pero se aadi una mayor concrecin a esa misin, con una aproximacin de la visin de la red acerca de cmo se quera terminar ese curso: Dejar en el sistema un modelo generalizable para la gestin de equipos docentes (ikasgunes) y un modelo para la gestin de competencias (Ardatz). Compartir el plan de formacin de los 5 centros y disear un plan conjunto de acciones formativas. Disear un sistema para la gestin de Alorgunes. Intercambiar buenas prcticas. Lograr estabilidad del personal y avanzar en la autonoma de gestin. LAS OPORTUNIDADES El propsito sirve para centrar el trabajo, para sealar una direccin o norte, pero no significa cerrarse a tratar cualquier otra cuestin ni rechazar la posibilidad de variar un rumbo o considerar otras posibilidades. Lo importante es que se compartan los nuevos enfoques y la visin acerca de lo que debe hacer el equipo; si se abren nuevas perspectivas u oportunidades, lo deseable es estar abierto a esas oportunidades, compartirlas e integrarlas en el propsito. Un ejemplo sera la oportunidad que esta red tuvo de trabajar con el estndar Investors in People a raz de que la Viceconsejera de Formacin Profesional y Aprendizaje Permanente lo conociera de primera mano y se mostrara interesada en analizar el impacto que podra tener la utilizacin de este referente en la gestin de las personas en Centros Integrales de Formacin Profesional del Pas Vasco. La Direccin de Formacin Profesional sugiri a la red R5 la posibilidad de hacer una experiencia de trabajo con dicho estndar. Finalmente formul un ENCARGO: Los proyectos Guneka y Ardatz que desarrolla la red R5 estn orientados, fundamentalmente, a la mejora de la competencia de las personas y de su colaboracin e implicacin en la gestin del centro. Por ello, se propone a la R5 organizar un equipo de proyecto para aplicar la norma
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Investors in People y analizar las potencialidades de dicho estndar para la evaluacin y mejora de la gestin de las personas en nuestros centros. El equipo contar con la asesora de una consultora para el desarrollo del proyecto. La Red analiz el encargo, el esfuerzo que podra representar para los centros y finalmente incluy como parte de su misin: Realizar un diagnstico sobre nuestros enfoques de gestin de las personas, segn el estndar Investors in People, identificar reas de mejora y proyectos a desarrollar para alcanzar el nivel exigido por el estndar, valorar las ventajas e inconvenientes de utilizar IIP como referente para la gestin y, en su caso, obtener la certificacin IIP. Para el nuevo curso 03-04 el propsito de esta red integra el trabajo con el referente IiP: MISIN: Concretar las reas de mejora del diagnstico comn IiP, fijar prioridades y disear el plan de accin y su desarrollo. Se prev que la base sobre la que pivotar el despliegue de dicho plan ser la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseo e implantacin del plan de gestin. VISIN: Desplegado el plan de de accin IiP y en vas de certificacin. Implantado ADIGUNE y plan de gestin desplegado, realizado seguimiento de objetivos y evaluado desempeo. Desarrollado y evaluado el plan de formacin y actualizado Ardatz. Implantada aplicacin para gestionar la Intranet que incluye el sistema de mejora continua. Impartida formacin bsica para gestin de Ikasgunes y aplicacin.
2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA

Es muy importante que las reuniones de los equipos funcionen bien y para eso hay que trabajar con unas normas claras que favorezcan la comunicacin y la colaboracin. De hecho muchos equipos no funcionan bien porque no existe una disciplina colectiva en este sentido. Todos nosotros tenemos experiencia de malas y buenas reuniones. En los centros hay que hacer muchas reuniones pero no hay tiempo que perder. Todos queremos tener la oportunidad de participar y dar nuestra opinin pero queremos hacerlo con eficacia y sin perder el tiempo. Pero el hecho es que unas reuniones funcionan y otras no funcionan y sabemos o intuimos por qu. Con el cdigo de conducta se trata de adoptar un compromiso con unas normas de comportamiento que, de acuerdo con la experiencia de cada cul, el equipo considera importantes para que su trabajo y sus reuniones sean eficaces. Su objeto es que el equipo tenga normas claras de funcionamiento y se atenga a ellas. El cdigo de conducta es un elemento importante para la buena marcha del equipo. Debemos ajustarnos a l y tenerlo presente en las reuniones. Hay equipos que lo escriben en un folio o cartel a la vista de todos. La experiencia nos ha demostrado que es muy eficaz pues, en general, basta un pequeo toque de atencin sobre l para que el equipo vuelva a centrarse.
EQUIPOS : CDIGO DE CONDUCTA

CDIGO DE CONDUCTA DE LA RED G1. * Puntualidad al comienzo y al final. * Documentacin organizada. * Orden del da claro, breve y con tiempo. * Clima de respeto, participacin, sinceridad y correccin. * Reuniones dinmicas y eficaces. * Compromiso serio con el trabajo. CDIGO DE CONDUCTA DE LA RED B1 * Eficacia en las sesiones: temas preparados, respetar tiempos, turnos y horarios. * Puntualidad al inicio y al final. * Respeto mutuo y actitud de escucha. * Centrarse en los temas, sacar conclusiones, hacer actas y cumplir los compromisos. * Evitar conversaciones paralelas y tener silencios para pensar.
Tambin es una buena prctica incluir el cdigo, junto con el propsito, en las convocatorias de reunin. Los cdigos de conducta son fciles de formular si se utiliza un mtodo participativo; no hay ms que recurrir a la experiencia de los miembros del equipo.
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LLUVIA DE IDEAS
Una forma rpida de definir el cdigo es utilizar la lluvia de ideas por turno sobre rotafolio. Hay que pensar en las experiencias que hemos tenido en equipos y reuniones. Cada miembro del equipo ha de hacer una lista de aquellas normas y actitudes que considera necesario asegurar para que las reuniones sean eficaces y satisfactorias. Cada miembro del equipo aporta una norma y se van listando hasta agotarlas todas, evitando repeticiones. Utilizando la herramienta de la votacin mltiple se seleccionan las cinco o seis ms importantes.
VOTACIN MLTIPLE
Tambin se puede optar por realizarse la lluvia de ideas en post-it, escribiendo una sola idea por cada posit. Se ordenan todas agrupando las propuestas muy afines y eliminando repeticiones. Se hace un listado de normas y se priorizan las ms importantes. Los cdigos de conducta de la figura corresponden a dos de las primeras redes de centros que participaron en el proyecto SAREka (Calidad en la FP Pblica) el curso 98-99.
EJERCICIO: EL CDIGO DE CONDUCTA DE MI EQUIPO

Individualmente: Responder en post-it, una idea por post-it, a la pregunta: todos tenemos experiencia de malas reuniones. Qu normas de comportamiento sugieres para que nuestras reuniones sean eficaces? El equipo: Coloca todos los post-it en una pared, elimina repeticiones y agrupa ideas afines. Realiza un listado de normas. Realiza una votacin mltiple sobre el listado resultante. Para ello, cada miembro del equipo selecciona las 3 o 4 ms importantes y se seleccionan las ms votadas. He aqu algunos ejemplos de cdigos de conducta elaborados siguiendo el mtodo sealado: Los siguientes son cdigos de conducta vigentes en REDES de centros que trabajan en el marco del programa SAREka mencionado:
CDIGO DE CONDUCTA (1). Orden del da claro, temas preparados y documentacin previa. Puntualidad al inicio y al final, y asistencia regular de los miembros. Concretar: tomar decisiones, no irse por las ramas y respetar tiempos. CDIGO DE CONDUCTA (2). Escuchar y hablar de uno en uno, ordenadamente, y al tomar parte hacerlo con respeto. Traer los temas preparados. Mostrar a los dems la experiencia de cada uno. Distribuir el trabajo acordado. Distribuir el orden del da con anticipacin, trabajarlo y respetarlo, ir al grano y ceirse a los tiempos. CDIGO DE CONDUCTA (3). Definir bien el objetivo y el por qu de la reunin, prepararla y tener los materiales a mano. Mantener un ambiente propicio para la bsqueda de acuerdos, evitar debates estriles y fuera de lugar y ceirse a los objetivos previstos. Terminar las reuniones con conclusiones y decisiones, que se reflejarn en acta. Hacer llegar el acta en 48 horas a todos los miembros. Asignar tareas y responsables y cumplir los compromisos. Metodologa de trabajo participativa y sinceridad en las reuniones.
Recoger las opiniones de todos para tomar y llevar adelante los acuerdos. Adoptar una actitud proactiva. Tener reuniones dinmicas. Apagar los mviles. Trabajar en el crculo de influencia.
Evaluar las reuniones de acuerdo con la metodologa utilizada y los acuerdos adoptados. Seriedad e implicacin con el proyecto (asistencia, cumplir con los trabajos encargados) No cortar las reuniones (mviles, participacin discontinua) y puntualidad al inicio y al final.
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El que se muestra a continuacin es el cdigo de conducta para las reuniones del equipo de tcnicos de la AGENCIA:
Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones, respetar orden del da, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones. Respetar los ritmos individuales de trabajo. Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones. Trabajar con objetivos, planificacin y sin improvisar. Libertad para hablar, espritu de escucha, respeto mutuo y comunicacin gil.
Una red de centros de Andaluca, denominada IESCA 1, viene trabajando con estas normas:
Puntualidad al inicio y al final. Llegar a acuerdos y cumplir los compromisos. Preparar las reuniones. Tener mtodo en las reuniones y no improvisar. Disponer de documentacin. Ser participativos. No entrar en cuestiones personales confrontacin. Tener claro el proceso a seguir. Acta en 3 das. No fumar en las reuniones. y evitar la
Por ltimo una red de centros de Navarra opt desde el curso 01-02 por mantener este cdigo de conducta:
Orden del da claro. Materiales preparados y cumplimiento de tareas. Puntualidad al inicio y al final. Asistencia regular de los miembros. Concretar y tomar decisiones. Asignar tareas y responsables. Repartir los trabajos y cumplir los compromisos. Metodologa participativa y sinceridad en las reuniones.
Todas estas normas se elaboraron utilizando una herramienta tan sencilla como eficaz, la lluvia de ideas. En unos casos se hizo mediante listado y en otros utilizando el pos-it. Como puede verse, los cdigos de conducta elaborados con este mtodo, suelen ser muy parecidos pero nunca iguales y es que los miembros del equipo hacen nfasis en normas que, de acuerdo con la experiencia de cada uno, evitaran el mal funcionamiento de equipos y reuniones. Los temas relativos a la puntualidad y asistencia, a la preparacin, el orden y la eficacia en las reuniones, al trabajo con objetivos y planificacin, a la asuncin de responsabilidades, a la participacin y la bsqueda de acuerdos, a las actas y evaluacin de reuniones y la adopcin de actitudes adecuadas suelen ser el ncleo de los cdigos o normas de conducta de los equipos. Cuando un equipo empieza a trabajar, es conveniente, tener presente el cdigo de conducta, por ejemplo, incluyndolo en los rdenes del da o colocndolos a la vista de todos en las reuniones. Es curioso observar que todos los equipos tienden a respetar estas normas hasta que, con el tiempo, se alcanza un funcionamiento eficaz. Poco a poco, cuando el hbito de trabajo est consolidado, las normas terminan casi por olvidarse pero se aplican.
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2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS

Uno de los problemas que inciden en el fracaso de los equipos es la falta de previsin respecto a la manera, el mtodo, la referencia con la que va a trabajar para lograr su propsito. Muchas veces se crean equipos, les damos un encargo, formulan un propsito y un cdigo de conducta pero cuando comienzan a andar se dan cuenta de que no tienen el conocimiento acerca del cmo pueden lograr sus objetivos. Les falta el referente, la buena prctica, la metodologa en que basarse. Es cierto que el objeto de muchos pequeos equipos de mejora que funcionan en los centros suele ser muy sencillo y no suelen requerir de ningn conocimiento especial, pero en ocasiones, particularmente cuando se trata de proyectos complejos, tales como la implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, el diseo de un modelo para la planificacin estratgica o el despliegue de objetivos, un sistema para la evaluacin de desempeo, un nuevo modelo organizativo u otros planes de mejora complejos, es necesario tener una referencia y podemos encontramos con que no disponemos del conocimiento necesario. En estos casos es preciso recurrir al exterior, al conocimiento de buenas prcticas e incluso a consultoras y asesoras que puedan aportar al equipo la metodologa necesaria. En este sentido los promotores y lderes de los equipos deben tener claro: QU se espera del equipo, cul es su objeto. Para ello preguntarse: para qu vamos a crear este equipo?, cul es su propsito? y qu esperamos que haya hecho el equipo para final de curso o en un plazo determinado? CMO lo puede lograr, cul es la buena prctica y/o metodologa de referencia. Para ello preguntarse: qu referencias de buena prctica o qu asesora podemos ofrecer al equipo para que logre sus objetivos?
Tener una idea clara de la referencia o buena prctica en la que se inspirar el equipo es fundamental, particularmente para el lder del equipo. Sin ella, y salvo que el equipo ya disponga en s mismo del conocimiento necesario, el lder tendr dificultados para establecer el orden y mtodo de trabajo necesario en las reuniones. Cuando no hay claridad sobre los objetivos o no est claro el mtodo con el que abordar los puntos del orden del da se tiende a utilizar el turno de palabras (discusin) y, en general, la discusin tiende a centrarse en las divergencias.
2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES

El lder del equipo debe presentar un plan de reuniones en su primera reunin. Este es un elemento que puede incidir notablemente y de hecho lo hace- en el fracaso de los equipos. Cuanto ms planificadas estn las reuniones y ms claro est el calendario de das de reunin ms fcil resulta mantenerlo. Esta es una experiencia comn. Si los miembros del equipo cierran sus agendas con tiempo la probabilidad de suspender reuniones es muchsimo menor. A continuacin mostramos dos ejemplos de planes de reuniones de equipos.
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PLAN DE LA Red R5 Podemos concretar un poco la misin de la red respecto al curso pasado: MISIN: Concretar las reas de mejora del diagnstico comn IiP, establecer las relaciones causa-efecto entre dichas reas para fijar prioridades y disear las directrices del plan de accin y de su desarrollo. Se prev que la base sobre la que pivotar el despliegue de dicho plan ser la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseo e implantacin del plan de gestin. VISIN: Queremos acabar el curso habiendo: Desplegado el plan de accin IiP y en vas de certificacin. Implantado ADIGUNE y plan de gestin desplegado, hecho seguimiento de objetivos, y evaluado desempeo. Desarrollado y evaluado el plan de formacin y actualizado Ardatz. Implantada aplicacin para gestionar Intranet que incluye el sistema de mejora continua. Impartida formacin bsica para gestin de Ikasgunes y aplicacin. JARRERA KODEA: Podemos seguir con el mismo: Ordukotasuna hasieran eta bukaeran. 48 ordutan akta posta elektronikoaz. Etortzearen konpromezua. Iharduerak-lanak betetzea. Helburuak beti aurrean izan. Proposamenak jaso hurrengo deialdirako. Bazkaria edo afaria hiruhilabetero. PLAN DE REUNIONES 22 de septiembre. 9 de febrero. 6 y 20 de octubre. 8 y 29 de marzo. 26 de abril 10 y 24 de noviembre. 15 de diciembre. 10 y 24 de mayo. 12 y 26 de enero. 7 y 21 de junio. En este caso, la red R5 ha dejado abierto el contenido que tendr cada reunin y procurado clarificar al mximo la misin y visin de la red. Sera lo ms adecuado cuando el equipo tiene claro lo que persigue pero no hay experiencia para saber cul ser la ruta concreta ni los tiempos necesarios para desarrollar el proyecto. En otras ocasiones, cuando el equipo cuenta con una asesora con experiencia, el plan de reuniones puede concretar hasta los contenidos de cada reunin. Es el caso del ejemplo que se muestra a continuacin: PLAN DE TRABAJO REDES 18 de Septiembre: 3 de octubre 14 al 24de octubre 4 de Noviembre 5 de Noviembre 6 de Noviembre 25 de Noviembre 26 de Noviembre 27 de Noviembre
5S-TXUKUN.
Fecha en la que remitir la carta de presentacin del proyecto y las condiciones de inscripcin. Fecha tope para remitir solicitudes por fax al 944 955 919 o por E-mail aketxe@irakasle.net (Aitor) incluyendo rea, Equipo, Responsable. Visita del facilitador a cada centro para la validacin del rea y aceptacin de proyectos. Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Preliminar y Organizacin. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases preliminar y Organizacin. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Preliminar y Organizacin. Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Orden y Limpieza.
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Del 12 a el 30 de Enero. 3 de febrero 4 de febrero 5 de febrero Del 15 al 31 de Marzo Del 24 al 11 de Junio 28 de Junio
Visitas del facilitador a centros para analizar/ayudar en la implantacin de las fases ya trabajadas Red 1 Araba: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Red 2 Gipuzkoa: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Red 3 Bizkaia: Presentacin plan a la red, Formacin Fases Control Visual, Disciplina y Habito. Visitas para analizar/ayudar en las fases trabajadas. Visitas de evaluacin final. Entrega a la Agencia del Informe Final.
El siguiente ejemplo se refiere a la implantacin de un sistema de gestin de calidad. En este caso, el equipo contaba con una asesora con experiencia en de implantacin.
PLAN DE REUNIONES Se adjunta una primera planificacin del trabajo prevista para las reuniones. Es tan slo una gua que tendremos que ir adaptando al ritmo y a la dinmica del equipo. FECHA TEMAS A TRATAR
Presentacin del proyecto. Propsito y visin. Cdigo de conducta. Plan general de trabajo: calendario, actas, evaluacin... Proceso de E/A: Definicin y metodologa. Ejercicio: Diagramas de flujo: elaboracin en la red. Ronda de centros: visin para la escuela. Trabajo para casa: Diagramas de flujo: elaboracin de los centros Proceso de E/A (Diagramas de flujo). Ronda: presentacin del trabajo de cada centro. Cuadro de gestin de caractersticas de calidad Ejercicio: determinar caractersticas, indicadores, objetivos, recursos. Visin de los centros: ronda y reflexin. Procesos de E/A (Cuadro de caractersticas / criterios). Ronda de presentacin de elaboraciones de los centros. Importancia de los recursos. Plan de control. Elaboraciones de los centros. Ronda de presentacin. Valoracin del proceso en la red y sugerencias de futuro. Misiones y responsabilidades. Subprocesos de E/A (documentacin). Diseo de procesos en cada centro y entrega para reunin de abril. El producto: los cursos. Especificaciones de curso. Conformidad de curso. Pequea presentacin de cada centro sobre su trabajo. Plan de implantacin. Repaso de lo que est haciendo cada centro en este punto. Planes para el curso 99-00. Intervenciones libres. Evaluacin final de la red. Entrega del trabajo elaborado por los centros: proceso E-A completo (texto, diagrama, cuadro caractersticas, plan control y especificaciones de curso). Reuniones de media hora con cada centro para conocer sus planes para el curso 99-00 y preparar el plan del curso siguiente. Presentaciones
11-10-00
8-11-00
13-12-00 17-01-01 7-02-01 14-03-01 25-04-01 23-05-01 13-06-01
Obviamente, en el caso de este equipo se ha podido precisar mucho el contenido de cada una de las reuniones porque existe una experiencia previa con equipos muy similares pero en otro tipo de equipos de proyecto y de mejora no se puede llegar a ese grado de concrecin. En todo caso, la conclusin ms importante es que es necesario trabajar ANTES de constituir formalmente el equipo para poder visualizar su proceso. Se debera evitar poner en marcha equipos sin haber trabajado previamente lo suficiente esta fase previa de constitucin. No parece una buena costumbre empezar primero por nombrar el equipo, para que ste elija su responsable, luego se empiece a pensar qu
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va a hacer el equipo y cmo y, finalmente, se comunique el plan al promotor. El resultado es que el equipo ya est en marcha, el responsable no tiene ningn plan, no ha contactado ni reflexionado con el promotor ni se ha podido hacer una idea del propsito del equipo, ni de su posible plan de reuniones, ni del proceso y el mtodo de trabajo a seguir. El equipo ya est en marcha y no sabemos muy bien para qu. Pues bien, este tipo de proceso es bastante frecuente en nuestros centros y nos parece un error que debemos evitar. Recomendamos por ello, que antes de empezar las reuniones del equipo est claro quin asumir el rol de lder del equipo y que ste haya cerrado la reflexin sobre el propsito, las referencias de buenas prcticas en que apoyarse y el plan de trabajo.
2.2.1.6.- FORMACIN
La experiencia nos dice que no es necesaria una formacin especfica para participar en un equipo, aunque es recomendable facilitar a las personas que van a participar en l algn tipo de documento sencillo que clarifique las claves del trabajo en equipo, como puede ser ste mismo documento. En cambio, liderar un equipo es ms complicado. Deberamos tender a elegir lderes de equipo con la formacin bsica que puede aportar participar en algn curso de formacin sobre trabajo en equipo y la experiencia de haber participado en la conduccin de equipos.
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1 2
Cmo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo tiene: Sistema de conduccin de reuniones: Reuniones preparadas. Orden del da anticipado. Evaluacin de reuniones. Actas de las reuniones. Roles claramente establecidos: Un promotor. Un responsable o lder. Control de tiempos (rotativo). Elaboracin de actas (rotativo). Un facilitador o asesor.
4 5 6
EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES.
Atencin a la planificacin de las reuniones, el orden del da y el mtodo para abordar cada tema. Todo el proceso.
2.2.2.1.- CONDUCCIN DE REUNIONES

El segundo gran bloque de problemas en los equipos tiene que ver con la conduccin de las reuniones. Todos sabemos que la conduccin de las reuniones es un aspecto decisivo en los equipos pero, en general, esta importancia no se corresponde con la que le damos en la prctica. Probablemente esto ocurre porque las reglas de conduccin de equipos son tan sencillas y concretas que, por eso mismo, no las valoramos lo suficiente. Luego nos lamentamos de las consecuencias.
CONDUCCIN DE REUNIONES
Tener el PROPSITO y el CDIGO DE CONDUCTA siempre presentes.
Pues bien, una vez que todas las personas que van a integrarse en el equipo tienen claras las expectativas hay que disciplinarse en la forma de trabajar. La primera cuestin en la conduccin de reuniones es vigilar que el equipo se mantiene en la lnea de su misin, centrado en su propsito, en su razn de ser y en los comportamientos previstos. Propsito y cdigo de conducta deben estar presentes en todo momento. Si la fase de constitucin se ha cubierto bien, est claro para todos qu tiene que hacer el equipo, cmo lo va a hacer, hay un plan y una visin compartidos y unas normas que presidan el trabajo, el lder no tendr mayores dificultades para que
MTODO
ORDEN DEL DA Y TIEMPOS ASIGNADOS. o Presentacin y plan de reunin. o Repaso de tareas asignadas. EVALUACIN DE CADA REUNIN. INFORME-ACTA DE LA REUNIN ANTERIOR. CONTENIDO DE LA REUNIN. o Temas y tiempos en la reunin. o Mtodo a seguir en cada punto
el equipo camine en la direccin adecuada. Siempre y cuando tome algunas precauciones para asegurar que las reuniones del equipo sean efectivas. Tres precauciones son relativas al orden de las reuniones y una se refiere a la preparacin de las mismas.
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2.2.2.2.- ORDEN DEL DA

Una prevencin muy importante es hacer llegar el orden del da, por escrito y con antelacin suficiente (dos o tres das). Cuando las reuniones son muy frecuentes o las personas del equipo se ven a menudo, se tiende a prescindir del orden del da. Pero incluso en el caso de equipos de proceso o funcionales, aun cuando los miembros del equipo se vean continuamente en su trabajo, es fundamental pasar el orden del da, salvo que sea ms adecuado o sencillo acordarlo al final de la reunin y adjuntarlo al acta. Elaborar y distribuir el orden del da es una tarea que corresponde siempre al lder del equipo. El orden del da que se muestra a continuacin corresponde a una de las reuniones del equipo tcnico de la Agencia. Incluye el propsito y cdigo de conducta del equipo, los temas del orden del da temporalizados y la asignacin de roles. Se reserva siempre un tiempo para presentar el orden del da y realizar modificaciones en su caso y la reunin se cierra siempre con el repaso de las tareas asignadas y la evaluacin de la reunin.
BILERA DEIALDIA: 16. BILERA
AG
Honen bidez, Agentziako kideei (Imanol, Alfredo, Kike, Rosana, Amaia, Angel) zuzendutako ikasturteko 16. bilera deialdia igortzen dizuet. Besterik gabe, ONGI IZAN. Iz. / Kike Usurbil, 21-01-02
GAI ZERRENDA ARDURAK / RESPONSABLES
DATA: 02-01-23, asteazkena ORDUA: 9,30-13,30 LEKUA: Agencia AKTA-TXOSTENA: Rosana DENBORAREN KONTROLA-MODERATZAILEA: Alfredo
ZEREGINA / MISIN: Disear el sistema de indicadores para la evaluacin del P.V.F.P., a partir de los procesos del sistema con la colaboracin de las entidades implicadas. Disear el sistema de gestin de procesos de la Agencia, propietario, modelo, indicadores... Definir y desarrollar el Plan Anual de actividades de la Agencia. 9,30 9,45 Presentacin orden del da y listar temas de la agenda del ltimo punto. Plan anual de la Agencia 2.002. ltima revisin y aprobacin del plan. Comunicacin del plan (panel en sala reuniones?).
10,30 Identificacin de indicadores de calidad del PVFP. Seguimos para darle carpetazo a ser posible en esta reunin. 11,00 Descanso. 11,30 Seguimos con los indicadores. 12,45 Temas concretos de la agenda de trabajo. Los que se planteen al inicio de la reunin (Euskalit...). 13,20 Revisin de tareas. 13,25 Bileraren ebaluazioa. 13,30 Amaiera CDIGO DEL EQUIPO: Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones, respetar orden del da, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones. Respetar los ritmos individuales de trabajo.
Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones. Trabajar con objetivos, planificacin y sin improvisar. Libertad para hablar, espritu de escucha, respeto mutuo y comunicacin gil.
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2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES

La segunda precaucin es evaluar las reuniones y hacerlo de forma gil y rpida. Hay poca costumbre de evaluar las reuniones y, sin embargo es un elemento importante y muy clarificador para conocer la marcha del equipo. Hay que evitar por todos los medios que la evaluacin de las reuniones o de la marcha del equipo- se realice utilizando el mtodo del debate. Por ejemplo, si el lder del equipo pregunta qu os ha parecido la reunin?, lo ms probable es que haya una discusin larga, opine slo una parte del equipo y no tengamos conclusiones claras. Cuando las reuniones no se evalan formalmente en el equipo, se termina por hacerlo informalmente o el da menos pensado en alguna reunin en la que no estaba previsto hacerlo. Si se utiliza un mtodo sencillo como la valoracin PLUS/DELTA en un minuto tendremos una evaluacin de la reunin que recoger el parecer de todos los miembros del equipo. El mtodo sirve tambin para hacer una valoracin final del proceso seguido por un equipo. El mtodo PLUS/DELTA incluye una valoracin cuantitativa de la reunin y una valoracin cualitativa sobre lo que se considera ms positivo de la reunin. El plus de la reunin indica lo que hicimos bien y el delta de la reunin sealar aquello que sera conveniente considerar y deberamos hacer para mejorar la marcha del equipo o de las reuniones. La valoracin cuantitativa se puede hacer bien dando una valoracin general de 0 a 10, bien dando una valoracin segn la escala MB muy buena-, B buena-, A aceptable-, M mala, MM muy mala. Cada miembro anota sus respuestas en una hoja preparada al efecto o en un post-it y lo entrega al encargado del acta, quien las incluye en la misma. De este modo, todos pueden ver la valoracin de los miembros del equipo. Cuando las reuniones son ineficaces, se desvan de su propsito o se rompen las normas del cdigo de conducta, se suele apreciar claramente en la nota media de la reunin. En tales casos el lder debe mirar a los deltas porque probablemente aportarn ideas para reconducir la situacin. La evaluacin de la reunin es un dato de la situacin del equipo, muy importante, pero no debe ser usada ms que como una referencia. Los resultados deben ser gestionados por el lder del equipo quien deber valorar la forma de actuar para mantener y mejorar los resultados. A continuacin se muestran dos modelos para evaluar reuniones. Uno de ellos sobre un post-it y otro sobre un formulario especfico.
EVALUACIN DE REUNIONES CURSOS Y EQUIPOS

NOTA: Usar esta columna para evaluar cursos o evaluaciones finales de equipos NOTA: Usar esta columna para evaluar reuniones poniendo una cruz donde corresponda
EDUKINA Contenido AZALPENEN ARGITASUNA Claridad exposiciones ERABILPEN PRAKTIKOA Utilidad prctica 0 ETA 10 BITARTEAN PUNTUATU Puntuar de 0 a 10
OROHAR, BILERA IZAN DA La reunin fue, en general OSO ONA Muy buena (9) ONA Buena (7) ONARGARRIA Aceptable (5) AHULA Floja (3) OSO TXARRA Muy mala (1)
ONDO EGINDAKOA Lo que hicimos bien
HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK Lo que deberamos mejorar
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Bien
Me ha gustado mucho el modelo de programacin Creo que el diagrama de flujo habra que revisarlo un poco. La puntualidad
2.2.2.4.- ACTAS
La tercera precaucin son las actas. Todas las reuniones deben contar con un informe-acta, sencillo y prctico que elaboran los miembros del equipo de forma rotativa. Las actas no tienen por objeto recoger todo lo que se ha dicho en la reunin; solo son un recordatorio de lo tratado, de las decisiones que se han tomado, de los encargos y de la evaluacin de la reunin. A continuacin mostramos un modelo de acta cuyo uso est muy generalizado en las redes de calidad del programa SAREka y en numerosos centros de Formacin Profesional.
PROYECTO IiP (R5)

AKTA B4
Etorri dira: David Lekuona y Rakel (Soluziona) Joxean Egaa, Javier Lpez, Ixaka Egurbide, Patxi Vaquerizo, Juantxo Mendikute, Bittor Arias, Jose M Elola, Kike Intxausti, Ina Larraaga, Pello Arrondo, Rosana Gutierrez, Joserra Garmendia, Joxerra Agirrezabala.
GUNEKA
Sarea: R.5 4. bileraren akta TOKIA: Usurbil Eguna: 23/06/03 David pasa a explicar los aspectos ms reseables del informe generalPara que un criterio tenga una valoracin positiva el 65% de las personas deben de percibirlo de esa forma Seguidamente indica que de todos los subcriterios no hay ninguno que tenga un no rotundo, que de 33 en 10 no se cumplen pero por falta de consenso. A continuacin analiza detalladamente los subcriterios ms crticos en los 5 centros de la Red: 7.1 Las personas pueden explicar cmo contribuyen al logro de las metas y objetivos de la organizacin. 8.1 La organizacin se asegura de que los gerentes disponen del conocimiento y de las habilidades necesarias para el desarrollo de sus personas. 11.1 La alta direccin comprende los costes y beneficios generales del desarrollo de las personas y su impacto en el desarrollo. Se abre un debate sobre la comprensin de los objetivos por parte de todas las personas del centro, la formacin que deben de tener tanto los gestores de alorgunes como de los ikasgunes la creacin del responsable de formacin el proyecto Ardatz Se abre un debate para conformar un plan de accin Tareas acordadas: Todos los centros se comprometen a trabajar las reas de mejora de sus respectivos informes y a priorizar 10 que se remitirn a Kike para la primera semana de Julio. Se hace una valoracin sobre la experiencia IIP de este ao: positiva, propuesta a Iaki de seguir con el proyecto. Se considera bueno para los centros. Adems se ha recibido bien por las personas entrevistadas. Soluziona remitir a Kike el informe final con los grficos de puntuaciones de cada centro. Kike remite a Iaki un informe final en la lnea de mantener el proyecto y valorarlo positivo.
Evaluacin de la red IiP del curso 02-03

MUY BIEN (9) BIEN (7) ACEPTABLE (5) MAL (3) MUY MAL (1) MEDIA 39
8
Puntualidad Ajustarse al contenido de la convocatoria. Recibir antes los informes.
7,2
HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK / PARA MEJORAR
ONDO EGINDAKOA / BIEN HECHO

Participacin y debate Decidir seguir adelante con dicho proyecto. Hartu diren erabakiak Contar con asesores externos Tomar acuerdos respecto al proyecto IIP.
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2.2.2.5.- PREPARACIN DE LA REUNIN

Las tres medidas anteriores (orden del da, evaluacin y acta), con ser imprescindibles, no son suficientes. Hay que tomar la ltima precaucin que mencionbamos relativa a la preparacin de las reuniones. Esta precaucin tiene que ver con el contenido de la reunin y con el orden de la propia reunin. En cuanto al orden, es importante controlar los tiempos en las reuniones, tarea que, como la elaboracin del acta, debera hacerse de forma rotativa. Por tanto, en el propio orden del da, se deben asignar los responsables de ambas tareas. El problema ms difcil de resolver es el relativo a la preparacin de la reunin, al contenido de la misma. Para tener xito en las reuniones hay que prepararlas bien, no basta enviar el orden del da. Para preparar la reunin hay que visualizarla, imaginarla. Lo primero es visualizar cmo se quiere acabar la reunin, preguntndose: cul es el resultado final de la reunin?, cmo tiene que acabar?, qu tipo de producto (documento, acuerdo) debe lograrse? A continuacin debemos decidir los temas a tratar y asignar los tiempos necesarios. Y para cada uno de los temas hay que prever mtodo a seguir para abordarlo. Uno de los errores de orden ms importantes en las reuniones es que no se suele tener en cuenta cmo se van a abordar los temas, la herramienta que utilizaremos. En tal caso el equipo tender automticamente al turno libre de palabras, la discusin y la confrontacin de opiniones que no suele ser el mejor mtodo. Es importante pensar en el contenido de una pequea intervencin para situar al equipo en la reunin que se presentar en el punto presentacin de la reunin (qu haremos y cmo). Tambin es muy conveniente pensar en el tipo de tareas que en buena lgica saldrn de la reunin y en el tipo de acuerdos que se esperan. La figura adjunta puede servir de gua para la preparacin de reuniones.
PREPARACIN DE REUNIONES.
Tener presente siempre: Propsito y Cdigo de conducta El trabajo del lder del equipo Incluirlos en los rdenes del da para recordarlos a todos
VISUALIZAR LA REUNIN Y PREPARAR LA AGENDA

Asegurarse que se ha hecho telegrfica y que incluye evaluacin y encargos. Tareas asignadas para realizar. Quin hace qu para cando. Preocuparse de este punto. Ir a cada uno y preguntarle si ha hecho su trabajo, sobre todo, si es necesario para la reunin. La evaluacin de la reunin da informacin de la marcha del equipo. Revisar plus/delta por si hay sugerencias interesantes. No hacer cambios de rumbo si la valoracin general est siendo buena. Tiempos: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quin toca este rol) Acta: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quin toca este rol) Pensar en el producto final: Al final de la reunin habremos REALIZADO.... (COMPLETAR). Empezar por el final: Pensar PRIMERO en cmo se QUIERE ACABAR la reunin. Por ejemplo: Acabaremos con el diagrama de flujo del proceso hecho. LUEGO visualizar el camino para llegar ah y desarrollar cada punto. Tiempo El mtodo a seguir 5 Hacer un clculo Incluir siempre. Cmo abordaremos este punto del orden del da? Qu producto sale de este punto? Pensar en el mtodo antes de asignar tiempos a cada punto. Procurar que sea participativo. Dar oportunidad de aportar a todos. Pensar en lo que puede trabajarse fuera de la reunin, dando encargos. Revisar los productos y acuerdos que pueden esperarse de la reunin.
1.- Revisar el ACTA de la reunin anterior.
2.-Distribuir los ROLES de la reunin
3.-PARA QU nos reuniremos, el OBJETO de la reunin. 4.-Preparar cada punto del ORDEN DEL DA. Presentacin de reunin -Los puntos de la agenda
Repaso de tareas Evaluacin (Plus/ Delta)
5 5
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Lo importante en esta pequea gua es la lgica que plantea; no se trata tanto de cumplimentar un cuadro de este tipo como de preparar el orden del da tomando en consideracin las cuestiones bsicas que se reflejan en l. Preparar bien las reuniones no significa que haya que ser rgido en su desarrollo para que los resultados de la reunin sean los que se han visualizado. Si las personas tienen oportunidad de aportar sus puntos de vista el resultado nunca ser igual al que habamos previsto. La actitud que debe adoptar el lder del equipo ante el equipo no es la de buscar un refrendo a propuestas acabadas sino la de compartir el objetivo y el mtodo con el equipo y estar totalmente abierto al resultado fruto de la aportacin de todos.
EJERCICIO: ORDEN DEL DA, EVALUACIN DE REUNIN Y ACTA

Las personas que forman parte de una misma estructura, equipo de proceso, equipos de proyecto o mejora: Preparar el orden del da para la siguiente reunin del equipo al tiempo que disean el modelo. Disear el modelo de evaluacin de reuniones y el modelo de acta que utilizarn en las reuniones. Adoptar el compromiso de trabajar con los modelos en el equipo a partir de ahora.
2.2.2.6.- LOS ROLES

Los procesos de calidad y de mejora requieren de la formacin de equipos, pero, cuando menos al principio, suele ocurrir que no existe tradicin en la gestin y conduccin de los equipos, al menos con el nivel de formalizacin que proponemos aqu. Por el contrario, existe una gran tradicin de trabajo en grupo de equipos funcionales o regulares que suelen estar poco formalizados y, en ocasiones, resultan poco efectivas. Por esta razn cuesta mucho organizar los equipos con disciplina, con sistemtica y con los roles bien definidos. Sin embargo, el xito de los equipos est ligado en muchas ocasiones a este factor. Los equipos no funcionan bien cuando no estn claros los roles.
CONDUCCIN DE REUNIONES
Tener el PROPSITO y el CDIGO DE CONDUCTA siempre presentes.
ROLES
PROMOTOR.
La formacin de equipos o, ms bien, de grupos de trabajo, acostumbra a ser ms informal y no suelen existir encargos ni FACILITADOR promotores de equipos ni una sistemtica ordenada para el CONTROL DE TIEMPOS funcionamiento de los mismos. Lo ms ELABORACIN DE ACTA. habitual en los equipos de mejora es la voluntariedad de las personas, tanto en la composicin de los equipos como, en ocasiones, incluso en los temas que estos van a trabajar y no suele definirse el rol del promotor. RESPONSABLE / LDER
PROMOTOR Es importante que los roles de los equipos se formalicen, no slo dentro del equipo sino tambin respecto al rol del promotor.
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El promotor es la figura que, sin participar de las reuniones, resulta fundamental porque, al fin y al cabo, es quien va a permitir que el trabajo y los resultados del equipo puedan institucionalizarse. El promotor debe considerarse parte del equipo pues tiene una responsabilidad sobre l ya que ha impulsado su constitucin y, por tanto, debe estar al tanto de su proceso y ayudarle a tener xito. En trminos genricos podemos decir que los promotores son aquellos rganos o personas para los que trabajan los equipos, ante los que deben dar cuenta de su trabajo y a quin deben acudir a lo largo de su proceso. Los promotores son, en definitiva, los que han dado el encargo a los equipos. El rol del promotor es vital para los equipos. Le llamamos promotor porque tiene la jerarqua, el poder o la capacidad para hacer que el trabajo del equipo sea considerado en la institucin. Lo importante es saber para quin trabaja, en concreto, el equipo. El promotor puede dar fuerza a un equipo, ayudndole con recursos, reconociendo su trabajo, incluyndolo en los planes de centro, facilitndole la ayuda de otras personas, pero tambin puede quitrsela, dejndolo aislado y sin apoyo, cuestionando su trabajo o no reconociendo su contribucin. Por eso, es vital que el promotor y lder de equipo mantenga un contacto y colaboracin estrechos. LIDER El responsable o lder del equipo es quien se preocupa de que el equipo haga lo que debe, es decir, de que el equipo trabaje con un propsito concreto. Se ocupa de convocar todas las reuniones y de fijar el orden del da as como de conducir las reuniones. Su preocupacin en la reunin es que se realice el trabajo previsto.
CONTROL DE TIEMPOS El control de tiempos en las reuniones se asigna de forma rotativa y su misin es advertir al equipo cuando se sobrepasan los tiempos previstos y sugerir la revisin de la distribucin del tiempo restante. Tambin puede ocuparse de advertir al equipo cuando ste se desva del cdigo de conducta. Su misin consiste en que la reunin se desarrolle en orden y segn los horarios y planes previstos. ELABORACIN DEL ACTA La elaboracin del acta debe ser realizada de forma rotativa y su objeto es mantener un registro del trabajo del equipo, de las asistencias a reuniones, de las decisiones y acuerdos adoptados, de las tareas asignadas y de la evaluacin de las reuniones. La misin del encargado de elaborar el acta de la reunin es ir tomando nota de los acuerdos y tareas asignadas y asegurarse que el equipo realiza la evaluacin de la reunin. FACILITADOR La mayora de los tericos del trabajo en equipo recomiendan la existencia de un facilitador en los equipos. El facilitador es una persona que ayuda al equipo, que facilita su trabajo. Pero la ayuda que un equipo puede necesitar puede ser de muy diferente, dependiendo del tipo de equipo, de su propsito y de la experiencia de sus miembros, Facilitadotes en equipos de mejora y de proceso. En los equipos funcionales o de proceso, que se renen regularmente para el desarrollo de los procesos y actividades del centro, los problemas suelen estar relacionados con la eficacia de las reuniones y con la disciplina del trabajo en equipo ms que con la falta de conocimiento sobre el trabajo o la mejora a implantar. El conocimiento sobre los procesos suele existir y lo que se necesita, habitualmente, es un facilitador de herramientas y de mtodo para el trabajo en equipo. En estos casos se necesita que los lderes del equipo tengan la experiencia necesaria en la conduccin de equipos o, en caso contrario, de un facilitador que pueda orientar al lder y al equipo sobre los mtodos ms adecuados para abordar determinados temas y se preocupa del proceso del equipo. Se ha de procurar que
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estos facilitadores sean de otras secciones ajenas al departamento, incluso ajenas a la organizacin y que tengan experiencia y amplia formacin en conduccin de equipos y en herramientas.
Facilitadores en equipos de proyecto. Los equipos de proyecto, entendidos como aquellos equipos que trabajan sobre problemas y proyectos complejos o muy especializados, pueden necesitar un facilitador para ayudar a la conduccin del equipo, pero, segn nuestra experiencia, al menos, suelen necesitar ms otro tipo de facilitacin que puede aportar un asesor o consultor especializado, con experiencia en el objeto del proyecto. Lo importante, en estos casos, suele ser identificar la buena prctica de referencia sobre la que nos podemos inspirar para desarrollar el proyecto, pero, salvo excepciones, no solemos tener el conocimiento y experiencia necesarios, a nivel del equipo y centro, para implantar los nuevos sistemas, por lo que el recurso a un facilitador externo se hace imprescindible. Es importante favorecer la adopcin de diferentes roles, evitando que acten siempre las mismas personas en los roles de lder o facilitador y rotando siempre en los roles de tiempos y actas. Los equipos tienen ms xito cuanto mayor es el conocimiento que tienen sus miembros, es decir, cuanto mayor es la cantidad y la calidad de las experiencias, la capacidad y el saber de todos ellos. No obstante, las personas somos tambin diferentes en nuestra forma de ser.
2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD

Todas las personas somos diferentes y, en consecuencia, tenemos percepciones diferentes acerca de las cosas. En realidad vemos como somos, es decir, todo es del color del cristal con que se mira, depende de nuestros paradigmas. La realidad sobre la que actuamos es el territorio y nuestros paradigmas o esquemas mentales son los mapas con los que interpretamos el terreno. Como tenemos experiencias diferentes y paradigmas diferentes, tambin tenemos diferentes percepciones de la realidad y actuamos tambin de forma diferente ante los retos. Tenemos personalidades diferentes. La conduccin de equipos tiene que ver y mucho con el clima de colaboracin existente y con las actitudes y la forma de ser de las personas.
Presentamos aqu cuatro tipos bsicos de personalidad asociados a colores.
PARADIGMA DE LOS COLORES

AZULES Les gusta la gente, sentirse querido/a; no le importa ceder, no le gusta el conflicto; es mediador, le gusta que todo est bien y haya buen ambiente. AMARILLOS Les gusta el orden, las cosas en su sitio; organizados, muy prcticos; no les gusta que se cambien las cosas; les gusta que haya normas claras; son muy metdicos. ORGANIZACIN / PERCIBIR VERDES Visionarios, soadores, les gusta ver muy lejos, hacia el futuro, aportan ideas; a veces se cierran en su cscara porque son muy pensativos.
Las personas naranjas son muy activas, dinmicas y creativas pero algo desorganizadas e inquietas, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro. En cambio, a las personas amarillas les gusta el orden, son organizadas, prcticas y muy metdicas; no les gusta que se cambien las cosas aprecian las normas claras. Las personas azules son mediadoras, no les gusta el conflicto y prefieren ceder, les gusta la gente, sentirse queridas,
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ARMONIA / SENTIR NARANJAS Muy activos, dinmicos y creativos; algo desorganizados; inquietos, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro. LIDERAZGO / INTUIR
ESTRATEGIA / PENSAR
que todo est bien y que haya buen ambiente. Las personas verdes son soadoras, visionarias, les gusta aportan ideas, ver la perspectiva, mirar hacia el futuro lejos, a veces se encierran en su cscara porque son muy pensativos.
EJERCICIO: EL COLOR DE MI PERSONALIDAD NARANJA, AMARILLO, AZUL O VERDE

Las personas somos una mezcla de colores y, adems, podemos ser de un color diferente -asumiendo roles- dependiendo de lo que debamos hacer. Pero nuestra manera de ser se identifica ms con uno u otro color. Somos ms bien naranjas, amarillos, verdes o azules. Cada uno debe elegir el color con el que ms se identifica. Una vez que todos han optado por un color se hace el recuento y se anota cantos hay de cada color.
Cuando se hace este ejercicio, cualquiera que sea el lugar, el resultado siempre es el mismo. Hay de todo. Y eso mismo ocurre en los equipos, hay de todo. La pregunta que debemos hacernos es la siguiente: qu sucedera si en un equipo, cualquiera que sea, todos los miembros fueran naranjas? Probablemente sera un caos, continuos cambios y nuevos proyectos sin tiempo para asentarlos. Y si todos fueran amarillos? Sera difcil cambiar las cosas, las normas y la estructura podran anquilosarse. Podemos imaginar un equipo con una mitad de naranjas y la otra mitad de amarillos? Probablemente estaran discutiendo permanentemente. Necesitaran de los azules, los mediadores, los que pueden generar un clima adecuado y buen ambiente. Y que pintan los verdes en un equipo? Ellos pueden aportar reflexin y ayudar a los naranjas a lanzarse pero en la direccin adecuada. A fin de cuentas un buen equipo necesita de los proyectos y el liderazgo naranja, de los procedimientos y la organizacin amarilla, del clima y el ambiente que aporta la armona azul y de la misin y la estrategia verde. Todos son necesarios, todos pueden tener su lugar en un equipo. Los naranjas son buenos lderes dispuestos a trabajar y arriesgar por el propsito del equipo pero necesitan el orden amarillo de la metodologa de equipos. Los amarillos deben aceptar un poco de la incertidumbre naranja al poner en marcha los equipos, no pueden esperar tener todo atado. Hay que asumir el rol azul que se preocupa del clima y del ambiente y de que las personas tengan una buena experiencia y recuerdo de su participacin en los equipos. Y conviene pararse de vez en cuando a reflexionar sobre la marcha de las cosas y la direccin que se debe tomar. Los colores pueden verse de otra manera. No se trata, como es lgico, de buscar gente de todos los colores sino de adoptar el rol o color que el equipo necesita adoptar en cada momento. El paradigma de los colores ayuda a pensar en las actividades de acuerdo con los colores que representan.
2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIN

La fase de constitucin de un equipo acaba cuando el lder del equipo contacta con el promotor para explicarle cul es el propsito y el plan del equipo, es decir, cul es la forma en que ha interpretado el encargo que se le hizo y la manera en que piensa
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abordarlo. Ello implicara contar con un equipo de personas con roles asignados, un propsito para el equipo, un cdigo de conducta consensuado, y un mtodo de conduccin de reuniones, un plan de reuniones y, adems, tener visualizado cmo se abordar el propsito, en el sentido de tener referencias de buenas prcticas aplicables, asesora y/o mtodo para abordar el propsito. La siguiente lista de control puede servir de comprobacin para un buen recorrido en esta fase:
EVALUAR
FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO
El equipo tiene un promotor? Est claro su encargo? Le hemos presentado el plan del equipo y est conforme? Est claro ante quin debemos presentar nuestro trabajo? Estn claros los lmites que tenemos en tiempo, recursos y otros? Est clara la composicin del equipo? Tiene nombre y/o se conoce su existencia en el centro? Est claro para todos quin es el lder? Tenemos un plan general de reuniones? Tenemos la formacin bsica en equipos o est prevista? Hemos formulado el propsito del equipo? Se ha consensuado el cdigo de conducta? Tenemos referencias de buenas prcticas y/o de la asesora / consultora necesaria? Hemos asegurado un facilitador para el equipo?
PROMOCIN
EQUIPO
PROPSITO
CONDUCCIN Se disponen de los modelos de orden del da, evaluacin de reuniones y actas? DE Hemos establecido los roles rotatorios de actas y control de tiempos? REUNIONES Tenemos un equilibrio aceptable en nuestros colores de personalidad?
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2.3.- LA FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA

En esta fase, los equipos deben aplicar la metodologa elegida. Es difcil aportar pautas que sirvan para toda la casustica que puede darse en los equipos. Sin embargo, el xito en esta fase depende mucho del acierto que se tenga con la metodologa adoptada.
FASE 3:
5 APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA (PROCESOS, PROBLEMASRESULTADOS, PROYECTO-SISTEMA, NO-CONFORMIDADES, ACCIONES..)
APLICACIN DE LA METODOLOGA

1 2 3
Cmo actuar preventivamente? Asegurarse de que el lder del equipo tiene: Est claro el tipo de encargo. Sabe la metodologa que debe aplicar y cmo se aplica. En su caso, tiene la asesora necesaria.
4a
5 6
EL EQUIPO NO DISPONE DE LA METODOLOGA Y ASESORA, NO ANALIZA EL PROBLEMA Y SALTA A LAS SOLUCIONES.
Asegurarse de tener la metodologa y asesora necesaria. No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicacin de la metodologa.
Cuando preguntamos a un equipo de profesores cules son los problemas ms habituales con los que se encuentran en los centros, las respuestas son bastante similares en todas partes. Un grupo de coordinadores de ciclo y jefes de departamento respondi con esta lista:
La votacin mltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de abordar los problemas.
Seala los problemas ms importantes en tu centro/departamento 1.-Llegar a acuerdos. 2.-No se hace lo importante. 3.-Implicacin del personal. 4.-Dinmica de reuniones. 5.-Motivacin. 6.-Individualismo. 7.-No asumir el plan de trabajo. 8.-Distribucin de funciones/tareas. 9.-No se concretan proyectos. 10.-Eficacia en el trabajo. 11.-Participacin. 12.-Comunicacin profesores maana/ tarde PROBLEMAS
VM /// /// //// / /// / // /// /// /
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Tambin son homogneas las respuestas cuando la pregunta se refiere a las actividades que realizan en su trabajo:
Seala las principales actividades que desarrollis los profesores en el centro. 1. Programacin. 2. Planificacin de clases 3. Dar clases 4. Adaptaciones de aula y alumno. 5. Gestin de recursos didcticos. 6. Gestin de equipamientos, talleres y aulas 7. Evaluacin 8. Realizacin de las memorias. 9. Asignacin de asignaturas y criterios 10. Preparacin de materiales didcticos. 11. Actividades complementarias. 12. Procesos de informacin
VM //// /// ///// //
/////
//// / La votacin mltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de mejorar las actividades que realizamos.
PROCESOS
Como puede apreciarse tienen muy poco que ver los problemas que apreciamos con lo que realmente hacemos. Desde luego, alguna relacin existe, los problemas son ms bien consecuencia de una deficiente gestin de nuestro trabajo, de los procesos. Una primera conclusin es que debemos buscar las causas de los problemas en los procesos, en la forma en que hacemos el trabajo. En cualquier caso, lo cierto es que slo podemos afrontar los problemas mejorando nuestra forma de hacer las cosas. Una segunda conclusin importante es que no se debe aplicar la misma metodologa de mejora cuando se trata de solucionar problemas, cuando se trata de mejorar procesos o cuando se trata de implantar un sistema complejo.
EJERCICIO: PROCESOS-PROBLEMAS.
Lluvia de ideas: Cules son los problemas principales de mi centro? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio. Pregunta abierta al grupo. Qu es lo que hacemos en el centro?. Ir mencionando las actividades que realizamos en nuestro trabajo y listar en rota folio. Votacin mltiple con un pequeo grupo. Elegir las dos ms importantes de cada grupo Comparar las listas. CULES SON LAS CONCLUSIONES? Es importante considerar que slo podemos mejorar lo que hacemos. Esta idea nos lleva a un primer gran cambio del paradigma de los problemas al paradigma de los procesos. La idea es focalizarse en la mejora de procesos. Los equipos tienen ms posibilidades de xito cuando se focalizan a los procesos y cuando abordan las soluciones a los problemas desde los procesos.
48
2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGA APLICABLE

A continuacin mostramos el proceso de los equipos un poco ms detallado y procurado imaginar diversos tipos de encargo que podran realizarse a los equipos y el proceso que podra seguirse. Se han supuesto los siguientes tipos de encargo: La mejora de procesos: el diseo y documentacin de procesos, mejora de procesos asociada a problemas, mejora de procesos asociada a soluciones: planes de mejora. La mejora de resultados. La resolucin de problemas complejos. La resolucin de problemas ocasionales, sencillos. El tratamiento de no-conformidades. La implantacin de sistemas. La puesta en marcha de proyectos sencillos y planes de accin. El diagrama que presentamos a continuacin resume el proceso que se podra seguir en cada caso.
EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES
FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PAR A ABORDARLO
CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJ AR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PL AN DE REUNIONES
5
APLICAR LA METODOLOGA ELEGIDA
ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR
QU E ES?
IMPLANTAR UN SISTEMA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
MEJORA DE RESULTADOS
DISEO Y MEJORA DE PROCESOS
IDENTIFICAR BUENAS PRCTICAS
DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNSTICO)
DISEAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO
MEJORA ASOCIADA A PROBLEMAS
ASEGURAR CONSULTORA Y FINANCIACIN
ANALIZ AR LAS CAUS AS RAZ IDENTIFICAR Y ELEGIR SOLUCIONES. DISEAR EL PLAN DE ACCIONES Y DESARROLLARLO
MEJORA ASOCIADA A SOLUCIONES: PLAN DE MEJORA
PROYECTO / PLAN DE ACCIN CONCRETO
EVALUAR RESULTADOS DE LA IMPLANTACIN
7
NO CONFORMIDAD DEL SISTEMA
PROBLEMAS SENCILLOS
DESPLEGAR Y ESTANDARIZ AR LA MEJORA EN EL SISTEM A EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO
9 49
2.3.2.-CIERRE DE METODOLOGA
LA
FASE
DE
APLICACIN
DE
LA
La reflexin sobre la manera en que se debe abordar el encargo es muy importante. Lgicamente, cualquiera que sea el tipo de encargo, el trabajo termina con una serie de acciones que hay que disear e implantar, evaluar y, en su caso, estandarizar o desplegar a nuevas reas. El lder debe identificar bien el tipo de encargo que se plantea al equipo y debe compartir con el promotor la metodologa aplicable y asegurar que se ponen en manos del equipo los recursos necesarios para tener xito en su trabajo. Ms adelante describiremos algunas de las metodologas aplicables segn el tipo de encargo de que se trate. Sin embargo, an siendo conscientes de que los problemas relativos a la aplicacin de la metodologa pueden quedar ms claros tras la lectura de este apartado, el lder del equipo no debera iniciar la fase sin haberse realizado algunas preguntas fundamentales que mostramos a continuacin:
EVALUAR
FASE DE APLICACIN DE LA METODOLOGA
Hemos clasificado el encargo? Qu tipo de encargo es?: Mejora de Procesos: Es diseo y documentacin de procesos. Es mejora de procesos asociada a problemas y anlisis de causas. Es mejora de procesos asociada a soluciones: PLANES DE MEJORA. Mejora de resultados. Resolucin de problemas complejos. No conformidades del sistema. Implantacin de sistemas. Pequeo plan o proyecto. Solucin de problemas sencillos. Cmo se aborda el encargo? Tenemos claro cul ser la metodologa a seguir? Podemos aplicar alguna metodologa estndar? Tenemos el conocimiento? Sabemos aplicarla? Hemos establecido prioridades? Si no tenemos el conocimiento para afrontar el encargo, Tenemos la consultora o asesora necesaria? Est contrastada? Compartimos una visin entre lder y consultora sobre lo que hay que hacer y cmo?. Hemos contactado con el promotor al final de la fase? Hemos compartido con el promotor la forma en que abordaremos el encargo? Hay acuerdo? Podemos afrontar los costes econmicos y de personal necesario?.
ENCARGO
MTODO ASESORA PROMOTOR
50

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FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO.

1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR:

1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

1.3.- POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS?

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO Buscamos el mximo de ideas ante un reto concreto..

COMO HACER UNA LLUVIA DE IDEAS

EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS

POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS

1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS

POR QU FRACASAN LOS EQUIPOS

Atencin al rol del promotor y del lder. Fase de constitucin.

1.5.- EL PROCESO ESTNDAR DE LOS EQUIPOS

CONSTITUCIN DEL EQUIPO

EL PROCESO ESTNDAR DEL EQUIPO

CONTACTO CON EL PROMOTOR

ANALIZ AR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR

FASE 4: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

CONTACTO CON EL PROMOTOR

8 DESPLEGAR Y ESTANDARIZAR LA MEJORA EN EL SISTEM A 9

FASE 5: RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

1.6.ACTITUDES EN LOS EQUIPOS

PRESENTACIN DEL EQUIPO

EVALUAR Y RECONOCER EL TRABAJO DEL EQUIPO

2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR OPORTUNIDADES DE MEJORA POR PARTE DE LOS PROMOTORES

2.1.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR.

Atencin a la seleccin de las mejoras. Fase de identificacin de mejoras.

LA SELECCIN DE LAS MEJORAS

Dnde necesito mejorar?

Qu debo hacer de forma diferente?

Qu acciones debo implantar?

Efectividad en el desarrollo de las personas

No existe un figura que desarrolle y forme a las personas

No queda claro quien debe formar y desarrollar a las personas de la organizacin

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.

Mtodo: VOTACIN MLTIPLE. SELECCIN PONDERADA

6,4 3,2 6,8 6,8 6,4 8,9

8,6 6,8 6,4 7,5 6,1 5,4

7,5 8,6 8,9 8,9 8,2 7,5

8,2 7,5 6,8 7,1 6,4 6,4

30,7 26,1 28,9 30,4 27,1 28,2

R5 Posible dentro de formacin R5

HERRAMIENTAS DEL EQUIPO

COMO PRIORIZAR ENTRE VARIAS PROPUESTAS.

2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIN DE MEJORAS

2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIN DEL EQUIPO

2 FORMULAR UN ENCARGO (PROMOTOR) Y ASIGNAR UN LIDER Y/O EQUIPO PARA ABORDARLO

CONSTITUCIN DEL EQUIPO

3 CONSTITUIR EL EQUIPO: FIJAR EL PROPSITO, CDIGO DE CONDUCTA, FORMACIN Y PLAN DE REUNIONES 4

ANALIZAR EL ENCARGO Y DECIDIR LA METOLOGA A SEGUIR

2.2.1.-EL ERROR MS FRECUENTE.

Cmo actuar preventivamente?

Asegurar que el equipo tiene:

2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR

EJERCICIO: EL PROPSITO DE MI EQUIPO

2.2.1.3.- CDIGO DE CONDUCTA

EQUIPOS : CDIGO DE CONDUCTA

EJERCICIO: EL CDIGO DE CONDUCTA DE MI EQUIPO

2.2.1.4.- BUENAS PRCTICAS

2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES