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A contextualizao da resistncia mudana na cultura, nas relaes de poder e no clima organizacional

Andressa Salvador FUCAPE Business School analisedesistemas@univen.edu.br Anderson Soncini Pelissari FUCAPE Business School anderson@fucape.br RESUMO
Muito tem se falado de cultura, clima e poder nas organizaes e a resistncia gerada em seus processos de mudana. O presente artigo tem por objetivo compreender como a resistncia a mudana contextualizada nas culturas, nas relaes de poder e no clima organizacional das empresas. Para tanto, realizou-se um estudo de caso na empresa Papelrio no qual adotou-se uma pesquisa com enfoque qualitativo. Na primeira etapa foram abordados conceitos e relaes de poder, clima e cultura frente s resistncias dos indivduos num processo de mudana organizacional. Posteriormente, foram desenvolvidas entrevistas semi-estruturadas, junto a 63 funcionrios da empresa, sendo esses gerentes e operadores. Como tcnica de anlise de dados, adotou-se o mtodo de anlise de contedo atravs da interpretao das 10 categorias retiradas dos fragmentos de texto respondidos pelos entrevistados. Os resultados obtidos revelam que apesar dos entrevistados tanto do nvel gerencial, quanto do nvel operacional admitirem que h um bom gerenciamento das mudanas por parte da empresa, atravs de treinamentos, reunies, integrao das pessoas, polticas de benefcios, entre outros, existe algum tipo de resistncia quando trata-se de mudana, principalmente de nvel estrutural (terceirizao e reengenharia) e isso altera a percepo e sentimentos dos funcionrios em relao a empresa.

Elen Karla Trs FUCAPE Business School elenuniven@hotmail.com

Fernando Bom Costalonga FUCAPE Business School financeiro@univen.edu.br

Alfredo Rodrigues Leite da Silva FUCAPE Business School alfredosilva@fucape.br

Palavras-Chave: Resistncia Mudana, Poder, Cultura Organizacional. 1. INTRODUO As mudanas no cenrio mundial, principalmente nas reas de automao e tecnologia, trazem para as empresas um problema que tem chamado a ateno dos estudiosos, a questo da resistncia nos processos de mudanas nas organizaes. Alguns dos problemas relativos gesto de mudanas organizacionais esto ligados a dificuldades de comunicar os propsitos da organizao; torn-los compreensveis para as pessoas; e fazer com que as pessoas assimilem tais objetivos e adotem as mudanas (SILVA;VERGARA, 2003). Hernandez e Caldas (2001) mencionam que a popularizao da resistncia mudana uma das principais barreiras para implantar o processo de mudana e as inovaes, e ainda argumentam que foram disseminadas inmeras receitas de como super-las. Para Schein (1985) possvel superar esse processo de resistncia alinhando todos os membros de uma organizao ao seu objetivo. O autor acredita que culturas comeam com lderes que impem seus prprios valores e suposies em um grupo, e se esse passa a ter xito e as suposies esto sendo levadas a srio, haver menos resistncia e ter uma cultura que definir geraes posteriores.

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Ainda envolvendo o processo de cultura, Fleury (1989), diz que o poder molda ou modela culturas organizacionais. A atribuio principal do poder manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. Uma outra relao possvel entre poder e cultura organizacional aquela em que o uso do poder para instrumentalizar a manuteno da cultura organizacional existente (FLEURY, 1989). A relao de poder tambm tem influncia direta no processo de superao da resistncia ou oposio. Hardy e Clegg (2001) chamam a ateno para duas vertentes: a primeira a relao de poder como poltica de gerenciar conflitos e a segunda como fonte de poder disciplinador e condicionador. Como o comportamento humano est diretamente ligado ao processo de mudana, no se pode deixar de mencionar sobre clima organizacional. Santos (1999) destaca o acordo entre os autores Forehand, Gilmer e Tagiuri (apud SANTOS; 1999) de que o clima organizacional um conceito significativo, com importantes implicaes para entender o comportamento humano nas organizaes. No intuito de verificar essas questes, pretende-se com este artigo compreender como a resistncia a mudana contextualizada nas culturas, nas relaes de poder e no clima organizacional, utilizando um estudo de caso numa empresa brasileira produtora de celulose branqueada de eucalipto, a qual denominamos neste trabalho de Empresa Papelrio. A pesquisa, com abordagem qualitativa, teve como tcnica de coleta de dados a aplicao de uma entrevista semi-estruturada junto a 63 funcionrios pertencentes ao nvel gerencial e nvel tcnico. Para compreender os dados coletados mais profundamente, utilizouse a tcnica da anlise de contedo separando os fragmentos dos entrevistados atravs de categorias. O artigo est organizado em seis partes. Na parte 1, foi desenvolvida uma introduo do artigo abordando o problema a ser respondido atravs do estudo de caso. Na parte 2 feita uma abordagem da sustentao terica dos principais conceitos e correntes de estudo acerca de cultura, clima e poder e sua relao com a resistncia mudana nas organizaes. Na parte 3, so relatados os aspectos metodolgicos da pesquisa. Na parte 4, aborda-se o histrico da empresa em estudo. Na parte 5, so apresentadas as informaes coletadas. Por fim, na parte 6, so relatas as consideraes finais embasadas nos principais pontos enfocados no artigo que mostram como a resistncia mudana contextualizada nas relaes de clima, cultura e poder na empresa Papelrio. 2. RELAES DE CLIMA, CULTURA E PODER NO PROCESSO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS A resistncia mudana considerada por vrios autores como barreiras no processo de mudana organizacional (HAZANi, 1998; KURTZS; DUCANii, 1998 apud HERNANDES; CALDAS, 2001) sendo, portanto, necessrio que esse fenmeno seja superado ou obstrudo assim que ocorrer. Para Silva e Vergara (2003) a grande dificuldade est no alinhamento dos colaboradores no que corresponde a comunicao, compreenso, assimilao e execuo dos objetivos propostos pela organizao. Caso o gestor no consiga o equilbrio desses fatores, dificilmente ter xito. Nesse sentido, Schein (1985) cita que a cultura inicia-se com a imposio dos valores atravs da liderana sobre os grupos e que a partir da receptividade desses valores, o gerenciamento se torna mais acessvel e definir geraes posteriores. O autor acredita que

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assim, a adaptao ao processo de resistncia menos impactante e mais gerencivel. Porm, Grey (2004) relata claramente que tcnicas de gerenciamento de mudana so grandes fracassos, e as explicaes recorrentes para essas falhas so inadequadas. Para o autor, a resistncia uma desculpa do gerenciamento imperfeito. Hernandez e Caldas (2001) tambm alertam para o fato de que as resistncias s mudanas podem surgir, mediante uma inadequao nos processos estruturais das organizaes que so implantados para essa mudana. Feuerschutter (1997) corrobora com esse pensamento, afirmando que grande parte dos estudos de mudana organizacional ocorre sob uma abordagem mecanicista, destacando a tecnologia, o tamanho e a estrutura da organizao. Hernandez e Caldas (2001), no contexto viso mecanicista, vm propor o modelo de resistncia individual mudana, e visa enfatizar que a cada indivduo, h uma correspondncia em sua percepo individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e como conseqncia, as suas aes e reaes, estariam baseadas na realidade percebida e no necessariamente na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos. Como cada ator social exibe padres de comportamentos diferentes, neste cenrio que as percepes individuais acontecem. Na estrutura organizacional encontram-se os padres culturais, os valores, e os padres polticos (o que inclui as relaes de poder) relativos aos interesses dos grupos que podem ser transformados durante um processo de mudana. Como a cultura da empresa no se resume em uma nica cultura (MEYERSON; MARTIN, 1987), pressupe-se o surgimento de divergncias entre as subculturas gerando manifestaes de aceitao ou de resistncias aos novos objetivos propostos. Para Schein (1985) existem trs formas do grupo desenvolver, aprender e expressar sua cultura, que so os nveis da cultura. O primeiro concentra-se no nvel mais superficial e visvel, na qual encontram-se os artefatos visveis, no segundo, encontram-se os valores conscientes que governam o comportamento das pessoas, sendo mais difcil de serem observados diretamente, necessitando de um estudo mais profundo junto aos membros da organizao e por fim, no terceiro nvel so encontrados os pressupostos inconscientes que formam um plano inquestionvel de valores para o indivduo e para o grupo que afeta sua relao com o ambiente. A cultura organizacional defendida por autores como Deal e Kennedy (1999), Schein (1985) e Fleury (1989) como uma varivel interna da organizao sendo passvel de ser gerenciada, manipulada, criada ou at destruda e delegam ao gestor o papel de criar culturas fortes atravs de uma clara definio de tcnicas eficientes de disseminao dos valores definidos nos pressupostos dessa cultura. Para isso, Deal e Kennedy (1999) sugerem instrumentalizar os elementos da cultura corporativa como valores, heris, mitos e rituais, mitos e tabus e rede cultural. Schein (1985) aponta uma metodologia para gerenciar a cultura da empresa incluindo itens como: criao de um idioma comum e categorias conceituais, definio de limites de grupo e critrios para incluso e excluso, distribuio de poder e status, desenvolvimento de normas de intimidade, amizade e amor, definio de recompensas e castigos e, por fim, criao de explicaes para aquilo que no explicado ou gerenciado nas empresas. Essa metodologia corroborada por Fleury (1989) que em seu estudo revela uma metodologia para diagnosticar cultura muito prxima a de Shein (1985). Outra corrente de autores como Aktouf (1994), Morgan (1996) e Cavedon e Fachin (2000) compreendem cultura como uma metfora da empresa e, portanto, cabe ao pesquisador decifrar a rede de significados no qual consiste a cultura para que os valores possam emergir. Para Aktouf (1994) a cultura algo muito vasto e amplo contida nas estruturas sociais, na histria, no inconsciente e na experincia vivida e por isso, no pode ser tratada como uma

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varivel dependente, cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e construdos. Porm, considerando cultura como metfora ou varivel da empresa, os processos de mudanas (originrios de presso interna ou fatores externos organizao conforme mencionado por vrios autores como SHIRLEY, 1976, FERRO, 1991 E RODRIGUES, 1991) podem convergir ou divergir dos valores simblicos e culturais em vigor dependendo de como os novos pressupostos so apresentados pelos dirigentes e interpretados pelos membros dos grupos. Sob esse enfoque, a viso de Moscoviciiii (apud VERGARA; PINTO, 1998) esclarece que a tentativa de realizar uma mudana de cultura, sem que haja a preocupao em ajust-la a realidade da organizao na qual est inserida, tem resultado em tentativas fracassadas. Vergara e Pinto (1998) sugere que a mudana cultural seja sustentada por formas que espelham a realidade da empresa para que os indivduos sintam-se motivados e comprometidos com os objetivos propostos, caso isso no ocorra, sempre haver resistncia dos indivduos impostos ao processo. Vergara e Pinto (1998) apontam outro impasse mediante essa afirmao, que trata da possibilidade ou no de se pensar em mudana planejada de cultura. Autores da corrente funcionalista concordaro com esse planejamento, porm, autores da corrente etnogrfica se posicionam de forma contrria oporo a essa possibilidade. De qualquer forma, o enfoque deste trabalho est em mostrar como a resistncia mudana organizacional interage nos smbolos, rituais e valores j compartilhados pelo grupo, bem como no sentimento das pessoas envolvidas nessa mudana. Ainda sobre o processo de mudana cultural, Barrosiv (apud CANADO; TANURE, 2005), em seus estudos, afirma que a empresa durante o processo de aquisio pode identificar trs tipos de aculturao na fase da integrao: a assimilao, a mescla e a pluralidade. Para a autora, na assimilao existe uma cultura dominante, na qual a empresa adquirente impe seus procedimentos, seus sistemas e sua cultura a adquirida. Na mescla no h uma dominncia de cultura, mas uma convivncia com moderado grau de mudana em ambas. J na pluralidade no h influncia da adquirente sobre a adquirida, existe uma pequena mudana cultural entre ambas. Do contexto organizacional, emergem situaes que evidenciam de forma implcita ou explicita as relaes de poder para manter a normalidade das aes dos indivduos dentro e at mesmo fora da organizao. De acordo com Hardy e Clegg (2001), o poder pode ser compreendido sobre duas vertentes. Desenvolvida por Marx e Weber, a primeira caracteriza o poder como uma forma de dominao. Neste sentido, Weber acreditava que o poder no era derivado apenas das relaes relativas propriedade e controle dos meios de produo como argumentava Marxv (apud HARDY; CLEGG, 2001). Para Webervi (apud HARDY; CLEGG, 2001) a existncia de poder configurava-se, tambm, atravs do conhecimento das operaes, no qual o membro da organizao tem um pouco de criatividade, discernimento e meios para o uso do poder. A segunda vertente, desenvolvida por tericos do management, definia o poder como sendo aes para o gerenciamento dos conflitos que se reportam fora das estruturas hierrquicas formais e dos canais sancionados por essa estrutura (HARDY; CLEGG, 2001). Para compreender poder, Galbraith (1989), um terico que enfoca poder em uma abordagem instrumental, classifica-o em trs instrumentos: poder condigno submisso pela capacidade de impor as preferncias do indivduo ou do grupo, levando-o a abandonar suas preferncias atravs de ameaas e/ou punies; poder compensatrio submisso pela promessa ou realidade de um benefcio; poder condicionado submisso mediante a mudana

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de uma convico ou uma crena. perceptvel a diferena entre esses trs tipos de poder, quando se avalia aspectos que so visveis, objetivos (poder compensatrio e condicionado) ou quando observa-se o emprego do poder sob aspectos implcitos que, tanto quem o emprega, quanto quem submete-se a ele, no o percebem (poder condicionado). O exerccio do poder condigno, compensatrio e condicionado torna-se possvel atravs dos estudos de trs fontes de poder abordados por Galbraith (1989), classificados como a personalidade, organizao e propriedade. Sendo que a personalidade est ligada ao poder condigno; a organizao ao poder condicionado e compensatrio; e a propriedade ao poder compensatrio. na organizao, terceira fonte de poder, que a propriedade e a personalidade produzem resultado, uma vez que, possibilitam apoi-la atravs de diferentes formas de combinao. Isso pode ser observado quando o indivduo submete-se aos propsitos comuns da organizao e deste exerccio interno de poder advm a capacidade dessa para impor sua vontade externamente. Portanto, uma organizao forte quando tem acesso eficaz aos trs instrumentos de coero (GALBRAITH, 1989). Como forma de crtica s abordagens convencionais de poder, incluindo a de Galbraith (1989), a partir da poca clssica, descrito nos estudos de Foucault (2003) a abordagem do poder disciplinar. Nessa abordagem, o autor procura capt-lo em suas extremidades, ou seja, examina como a punio e o poder de punir materializam-se em instituies locais ou regionais podendo ser caracterizado como micro-poder ou sub-poder. Portanto, o enfoque no est em indicar quem deseja dominar ou seus motivos, mas sim, como funciona o processo de sujeio e dominao dos indivduos. O poder disciplinar , portanto, utilizado no mbito organizacional, atravs de tcnicas que dominam o corpo tornando-o produtivo e ao mesmo tempo em que diminuem sua utilidade poltica, tornando-o obediente. Para o exerccio da obedincia as prticas disciplinares so identificadas nas regras, autoridades e controle hierrquico, bem como no processo de socializao dos membros da organizao. Os estudos desenvolvidos por Segnini (1996), sobre as prticas disciplinares do banco Bradesco, fundamentam-se na abordagem defendida por Foucault, no qual essas prticas foram utilizadas no sentido de facilitar o controle e a predominncia relativa da obedincia e gratido dos funcionrios para com o banco. Bertero (1996) tambm enfatiza este estudo como um exemplo de como o fundador acabou impondo organizao seus valores. O poder, para a autora, atribudo ao fundador atravs de papis de recrutamento, seleo, punio, recompensa, promoo ou excluso das pessoas nas organizaes. Fleury (1989) aborda o poder como instrumento para modelar culturas organizacionais, de forma a manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. Portanto, para a autora o poder e cultura organizacional esto inter-relacionados uma vez que, o uso do poder pode instrumentalizar a manuteno da cultura organizacional existente. Apesar do poder ser um conceito bsico ao contexto organizacional e de ter sido explorado por autores como Marx (apud HARDY; CLEGG, 2001), Weber (apud HARDY; CLEGG, 2001), Galbraith (1989), Foucault (2003), Hardy e Clegg (2001), este ainda permanece recm descoberto, confuso e sujeito a vrias controvrsias e debates, uma vez que possui caractersticas explcitas e implcitas que podem descrev-lo e analis-lo que no so fceis de serem identificadas. Como o comportamento humano est diretamente ligado ao processo de mudana, torna-se necessrio compreender o sentimento e as percepes das pessoas diante desses processos. Dentre as origens para o desenvolvimento do estudo do clima apontados por

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Schneider e Reichers (1983), a necessidade de encontrar uma direo comum dos membros da organizao em torno dos mesmos objetivos de uma estrutura, ou estudos de seleo, atrao e frico entre os membros para homogeneizar cenrios, explicam a influncia do clima num processo de mudana da empresa. Os autores acima citados contemplam em seu estudo, quatro avanos ocorridos nos estudos de clima. Primeiramente a pesquisa de clima tinha como objetivo entender a percepo do funcionrio quanto a sua motivao no trabalho (CAMPBELL; PRITCHARDvii apud SCHNEIDER; REICHERS, 1983). Posteriormente, autores como Schneider, Dachlerviii, Schneider; Parkington; Buxton12 (apud SCHNEIDER; REICHERS, 1983) estudam o clima com o objetivo de entender o comportamento do grupo, explicando que enquanto autores que abordam motivao tendem a concentrarem-se sobre explanaes de perspectivas individuais, pesquisas de climas concentram seu foco em relaes de cada grupo para descobrir percepes relevantes entre eles. O terceiro avano teve como principal contribuio a distino entre clima psicolgico e clima organizacional (JAMES; JHONESix apud SCHNEIDER; REICHERS, 1983). Segundo Schneider e Reichers (1983) no clima psicolgico so estudadas as caractersticas e percepes do indivduo enquanto o clima organizacional trata das caractersticas e percepes dentro de um contexto generalizado. Por fim, o quarto avano da teoria acerca de clima resultou na percepo de que o clima organizacional depende de um cenrio (SCHNEIDER; PARKINGTON; BUXTON, ZOHARx, LITWIN; STRINGERxi apud SCHNEIDER; REICHERS, 1983). Conforme Glick (1985), a abordagem de clima organizacional sobre a perspectiva estruturacional, que foca padres intersubjetivos de desenvolvimento coletivo, fornecida por Poole e Mcphee`s (apud GLICK, 1985), contempla uma explicao dinmica das perspectivas que enfatizam processos e mudanas organizacionais. A realizao de estudos sobre o clima organizacional pode ser descrita sobre diversos mtodos, que de acordo com Santos e Bedani (2004), fornecem indicadores de algumas variveis possveis de compreender a organizao, permitindo identificar aes de interveno para melhoria das condies do ambiente de trabalho. Conforme estudo realizado por Veloso (2007) o conceito de clima organizacional ganhou relevncia nos ltimos anos por ser entendido como uma ferramenta para diagnosticar relaes de produtividade, qualidade, liderana e satisfao das pessoas na organizao. Apesar de muitos autores afirmarem que os conceitos de cultura e clima organizacional so sinnimos, Veloso (2007) contesta esta idia, pois, para o autor, o clima organizacional reflete um momento organizacional, que pode vir a ser alterado mediante algumas aes que interferem na forma como as pessoas a percebem. J a cultura um estudo mais profundo, sendo necessrio at o retrocesso s origens da organizao para a definio dos valores culturais da organizao. Denison (1996) tambm fez um estudo para apresentar essa diferena e revela alguns pontos de distino entre os dois estudos. Para o autor, pesquisar cultura organizacional requer tcnicas qualitativas e o objetivo concentra-se em entender a evoluo de sistemas sociais ao longo do tempo, enquanto que para pesquisar clima organizacional so requeridas pesquisas quantitativas e so, geralmente, menos concentradas em questes evolutivas e mais concentradas em entender o impacto que sistemas organizacionais tm sobre grupos e indivduos. Com o propsito de embasar empiricamente as consideraes feitas nessa reviso literria, a seguir apresentado um estudo de caso que evidencia como a resistncia mudana contextualizada nas relaes de clima, cultura e poder na empresa Papelrio.

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3. ASPECTOS METODOLGICOS DA INVESTIGAO Para realizao do trabalho, adotou-se uma pesquisa com abordagem qualitativa, pois o enfoque concentra-se em averiguar como a resistncia mudana contextualizada nas culturas, nas relaes de poder e no clima organizacional, atravs da compreenso de significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes dos envolvidos no processo de mudana (MINAYO, 2001). A pesquisa foi desenvolvida atravs de um estudo de caso (YIN, 2001) na empresa Papelrio. Realizou-se o estudo com base em duas etapas. Na primeira, identificaram-se as bases tericas que fundamentam a pesquisa. Na segunda fase, desenvolveram-se entrevistas semi-estruturadas com o objetivo de evidenciar em profundidade aspectos relacionados aos valores, atitudes e opinies do fenmeno estudado (MINAYO, 2001). A entrevista semi-estruturada foi aplicada junto a 63 funcionrios da empresa Papelrio sendo 42 entrevistados do nvel operacional e 21 do nvel gerencial. A utilizao de pessoas do nvel gerencial ocorre porque se atribuiu a elas a responsabilidade de disseminarem e gerenciarem as mudanas ocorridas na empresa em diferentes perodos e a utilizao das pessoas do nvel operacional fez-se necessrio para averiguar o impacto, sentimentos e percepes desta mudana no desenvolvimento de suas atividades. 3.1. COLETA E ANLISE DOS DADOS Adotou-se como mtodo de anlise dos dados a anlise de contedo (BARDIN, 1977) cujo objetivo concentra-se em descobrir o que est por trs dos fragmentos manifestos (MINAYO, 2001). De acordo com essa tcnica, foram organizados temas e padres em categorias. Na pesquisa foram evidenciadas 10 categorias de anlises: Processo de aprendizagem/preparao profissional; Contratao de novos membros organizacionais; Socializao de novos membros organizacionais; Implantao e monitoramento de mudanas por parte da organizao; relaes informais das pessoas com as mudanas; Valores desejados pela empresa e por seus membros; Gesto da cultura na organizao; Controles da empresa sobre os funcionrios; Relaes hierrquicas e de liderana; Aspectos organizacionais valorizados pelas pessoas. A utilizao das categorias de anlise abordadas acima propiciou uma melhor classificao das afirmaes dos entrevistados, podendo desenvolver uma anlise mais profunda quanto resistncia a mudana. 4. HISTRICO DA ORGANIZAO No Brasil a necessidade de madeira para a produo de celulose projetada com base em plantios florestais, principalmente de eucalipto e pinus, sendo que a indstria de celulose e papel consome apenas 13% do total da demanda de madeira produzida no pas. Inserida no mercado de produo de celulose, a empresa Papelrio uma empresa brasileira produtora de celulose branqueada de eucalipto. Fundada na dcada de 70, tornou-se lder mundial na produo de celulose branqueada de eucalipto em decorrncia da preocupao da empresa em buscar tecnologias que proporcionem sua alavancagem no mercado mundial. Com a terceirizao, ocorrida no incio dos anos 90, a empresa passou por uma forte reestrutura organizacional, uma vez que utilizou esta ferramenta como forma de gesto visando agregar valor ao seu negcio. Atualmente, estima-se que colaboradores no terceiros correspondam a 30% dos recursos humanos necessrios as atividades e que tem impacto nos resultados da empresa. A criao de prticas de manejo do plantio de eucalipto adequada e a preservao dos ecossistemas so fatores constantemente avaliados, revelando para a empresa

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uma forma de demonstrar compromisso com o desenvolvimento sustentvel. Alm disso, a empresa Papelrio realiza programas sociais visando proporcionar s comunidades beneficiadas resultados auto-sustentveis. Esses programas so visualizados pela empresa como aes que demonstrem uma preocupao com a comunidade na qual suas unidades esto inseridas. 5. ANLISE DOS DADOS A empresa Papelrio passou por diversas mudanas ao longo de sua existncia, reconhecidas pelos funcionrios como: Mudana de ordem estrutural: reengenharia; implantao do sistema de qualidade e terceirizao de equipes de manuteno da rea industrial, aquisio de outras unidades de produo; e Mudana de ordem tecnolgica - implantao de um novo sistema ERP (SAP), implantao de novas tecnologias no processo industrial. Os funcionrios reconhecem que os objetivos das mudanas ocorridas na empresa tm sempre enfoque positivo, seja para contribuir para a liderana da empresa no mercado (mudana tecnolgica), para otimizar processos ou para concentrar esforos apenas no foco da empresa (mudana estrutural). De acordo com o conceito de cultura abordado por Schein (1985) percebe-se na empresa Papelrio que a cultura que envolveu os processos de mudana foi bem gerenciada, pois de acordo com fragmentos da entrevista h um alinhamento dos objetivos da empresa para essas mudanas, o que reduz na viso do autor, a resistncia nesse processo. O fragmento abaixo, mostra como foi esse gerenciamento durante um dos principais processos de mudana.
A principal mudana na empresa, a de maior impacto na empresa toda, foi a mudana estrutural, quando deixamos de ter uma estrutura hierrquica vertical para uma estrutura horizontal. Na poca a empresa tratou bem isso, houve uma preparao para que as pessoas se adaptassem a essa mudana, havendo assim uma preparao, divulgao, reunies e palestras. Atravs do desenvolvimento da gerncia nos explicando, o porqu da mudana, onde a empresa pretendia chegar com aquilo, esperando a nossa colaborao e participao do grupo gestor e todas as reas foram atingidas. Houve muito trabalho do setor de R.H. no tratamento da mudana, na gesto da mudana, administrando a reao das pessoas das reas, houve preocupao com isso, houve envolvimento da gerncia na mudana, a empresa foi bem preparada para a mudana (Gerente 07). Cada um sabe quais so as suas responsabilidades e os sistemas implantados nos ajudam a fazer os controles sobre as metas estabelecidas para cada indivduo ou grupo de trabalho (Operador 14).

Percebe-se neste trecho, que a empresa Papelrio se preocupou em comunicar o processo de mudana de forma menos traumtica e conscientizando o grupo dos objetivos da mesma. Para a administrao, fundamental a existncia de mecanismos que amorteam o impacto das mudanas (VERGARA; PINTO, 1998). Ainda com uma viso de crescimento a empresa Papelrio adquiriu duas unidades em regies diferentes no qual este processo de aquisio traz a questo de se adequar a uma nova cultura, mediante o processo de mudana.
Foi trazer para o nosso ambiente uma cultura totalmente diferente da nossa, no melhor, nem pior, diferente. Comea pela prpria linguagem, a forma de se expressar diferente [...] (Gerente 13). Existiam dois centros de pesquisa [...], houve uma fuso desses centros[...]. Assim, eram culturas diferentes dentro da mesma empresa, eram formas de gesto de

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chefias diferentes [...]. No comeo eles devem ter tido um pouco de dificuldade de adaptao. Mas hoje esto perfeitamente entrosados (Operacional 20).

Tanto o nvel gerencial quanto o nvel operacional reconhecem, de acordo com suas falas, que h um bom gerenciamento das mudanas por parte da empresa. So quase unnimes em evidenciar os treinamentos como forma de preparao frente s implantaes de novas tecnologias, sistemas, ou novas formas de realizar suas atividades, como podem ser visualizadas nos fragmentos de entrevista expostos abaixo:
[...] a empresa treina e faz reunies diante das mudanas, como foi feita com a mudana tecnolgica (Analista 09). [...] somos treinados, frequentemente, para que no tenhamos nossas mentes fechadas para as mudanas. A tecnologia est a para comprovar que o que aprendemos hoje ultrapassado ou h algo mais novo amanh (Operador 14).

No fragmento do operador 14, pode-se perceber que os funcionrios participam de um processo no qual so treinados para que no sejam resistentes a mudana. Fica evidente o uso do poder disciplinar abordado por Foucault (2003) quando a empresa, implicitamente, disciplina o funcionrio a no ter resistncia, fazendo com que o mesmo a visualize como processo natural das evolues tecnolgicas. O autor descreve as prticas disciplinares como aes que facilitam o controle e a predominncia relativa de determinados agentes sobre outros no ambiente organizacional. Quanto implantao de novas tecnologias, alm do treinamento interno, a empresa reconheceu que alguns funcionrios teriam maior dificuldade de se adaptar a essa nova tecnologia, e, portanto, recrutaram pessoas externas organizao e os funcionrios que no tinham facilidade com a nova tecnologia foram melhor trabalhados num segundo momento. Quando se tratou de aquisio de uma unidade de produo os gerentes apontaram uma estratgia especfica para a introduo das prticas da empresa sobre essa que foi adquirida. Primeiro foram feitas vrias reunies e conversas para explicar o objetivo de se alterar prticas de operao. Porm, quando percebeu-se que no estava havendo uma evoluo a empresa precisou se impor. Veja o fragmento da fala de um gerente quanto forma de impor a mudana: [...] Ento t. Ns vamos ter um trato aqui, agora. Ns vamos mudar porque preciso mudar [...]. O processo de aquisio citado acima evidencia a utilizao da assimilao como mtodo de aculturao para integrar as culturas das empresas, conforme abordados por Barros (apud CANADO; TANURE, 2005). Para que houvesse integrao das pessoas nos processos de mudana a empresa utilizou a estratgia de desenvolvimento de grupos de pessoas da prpria empresa para disseminar e articular a implantao de algo novo. Assim, para os gerentes, a resistncia tornou-se muito menor e as mudanas aconteceram de forma mais natural. Foi encontrado tambm nos fragmentos das falas dos gerentes o envolvimento do setor de RH e das gerncias no processo de mudana. Consideram que essas figuras foram importantes para a boa preparao dos funcionrios. Segundo os prprios gerentes, eles agem como formadores de multiplicadores para que esses realizem os treinamentos posteriores. A veracidade dessa preocupao pode ser evidenciada num fragmento do nvel operacional que reconhece que a empresa os incentiva ao enfrentamento dos prprios paradigmas e a criao de novos pontos de vista como forma de melhor se adequar s mudanas que ocorrero. Porm, algumas falas do setor operacional revelam que essa poltica de disseminao da mudana contm algumas falhas. Eles mencionam que no muito bem divulgado o objetivo geral das mudanas e o impacto que essas causaro em todos os setores da empresa, revelam que poderia ser mais bem trabalhado a conscientizao da importncia do trabalho das pessoas para o alcance do objetivo maior da empresa. Alm do planejamento das

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mudanas, tambm foram evidenciados algumas aes de monitoramento dessas por parte da empresa. Quanto ao processo de terceirizao ocorrido, por exemplo, o setor operacional reconhece que no incio houve problema de comprometimento por parte dos terceiros e para resolver esse problema a empresa passou a oferecer benefcios aos funcionrios da empresa terceirizada como recompensa em atingir as metas previamente expostas. Quando a empresa resolve o problema de comprometimento dos terceiros atravs de benefcios percebe-se a utilizao do poder compensatrio, j mencionado por Galbraith (1989). Uma outra ferramenta utilizada para monitorar o desempenho dos funcionrios, exercendo assim, poder no processo de resistncia mudana o ANDE programa de avaliao de desempenho. Esse programa inclui um relatrio a nvel administrativo e operacional em que verificado se os funcionrios esto alcanando as metas previamente traadas pela diretoria. Isso pode ser verificado nos seguintes fragmentos:
As normas so sempre um amparo para o processo de mudana porque deixam claros os processos, as metas, as aes e os objetivos. A empresa Papelrio trabalha muito bem estes sinais por meio dos seus programas de qualidade (Operador 16). Ns temos dois programas complementares, porm separados, [...] l so definidos os valores que o empregado tem que ter [...]. Os valores foram definidos entre os acionistas e alta-direo (Gerente 15).

Entre um dos fatores a serem avaliados pela empresa durante a mudana refere-se ao clima organizacional, ou seja, a forma como os funcionrios da empresa sentem-se e percebem-se neste processo. Com a entrevista desenvolvida, pde-se observar que, de forma geral, a mudana para os entrevistados do nvel gerencial percebida como algo natural, sendo necessria sua aceitao, pois caso contrrio, acabam sendo excludos do processo. Porm, tambm foi percebido esse sentimento por funcionrios do nvel operacional. Isso bem entendido a partir do fragmento seguinte.
Acho que passamos por alguns processos e aqueles que no se enquadram no esto mais aqui (...), mas mudanas sempre trazem resistncias, [...] eu vejo como natural, mas a pessoa no pode ficar l, tem que estar se adaptando (Gerente 06). Quem no se adaptou ao novo processo acabou saindo [...]. Tudo, que novo para ns gera medo, ento quem no conseguia acabava saindo (Operador 34).

Nos trechos acima observado por alguns entrevistados do nvel gerencial e operacional que os dirigentes da empresa utilizam-se durante os processos de mudana de fatores punitivos (demisso) para aqueles que no adaptarem a essas, como ferramenta de controle da resistncia mudana. Isso evidencia a presena do poder condigno descrito por Galbraith (1989), no qual aborda que as pessoas acabam submetendo-se as preferncias de um indivduo ou grupo, levando-o abandonar suas preferncias, atravs de ameaas ou punies. Mesmo que os funcionrios percebem mudana como algo natural, no incio sempre h o sentimento de incmodo, uma vez que, tero de sair da zona de conforto.
natural que nos momentos de mudana as pessoas fiquem com receio do novo, e no primeiro momento a reao de dvida, tenso, insegurana. Vivi fortemente esta questo em casa, pois meu esposo foi desligado de sua rea, que terceirizou. Com o tempo as pessoas se acostumam, os nimos se acalmam, o clima volta ao normal (Operador 10). Mas eu tenho certa tranqilidade, certa facilidade de lidar com essas mudanas. Vai passando o tempo e ns ficamos mais descolados, no sofremos tanto, o estresse menor. No incio sim, eu era muito nova. A empresa cresce e ns devemos crescer paralelos a ela (Gerente 01).

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Outro fator evidenciado pelos entrevistados do nvel operacional refere-se ao sentimento de mudana como uma oportunidade de crescimento, conforme os seguintes relatos:
Com a mudana voc se sente desafiado e precisa buscar mais coisas, correr atrs de novos aprendizados, voc a princpio se sente incomodado por ter que mudar, mas l na frente voc v que vale a pena (Operador 17).

Percebe-se no fragmento acima a presena do poder condicionado, abordado por Galbraith (1989), pois o funcionrio tem internalizado que a mudana um processo que ir proporcionar crescimento profissional e mesmo que se sinta incomodado durante a mudana, este no tem resistncia. Mesmo que os entrevistados do nvel gerencial e do nvel operacional tenham divergncias quanto s percepes em relao s mudanas ocorridas dentro da organizao, quando explanavam sobre o processo de terceirizao ocorrido na empresa, ambos reconheciam esse perodo como processo traumtico no qual o clima da empresa era de apreenso, conforme pode ser observado nos extratos de entrevistas abaixo:
O perodo da terceirizao foi crtico, no teve nem a festa. Pois, no tinha clima pra fazer, ento no comemorava nada, o pessoal comprava o jornal e vinha pra c, era s sofrimento, mesmo pra quem tava ficando, era muito sofrido, era um monte de gente indo, seus amigos, pessoas que voc conviveu saindo (...) amanha sou eu [...] (Gerente 04). Na poca da terceirizao ningum via a mudana como algo bom. Nos demais processos, no tm pra onde correr, voc quer produzir mas tem que modernizar. Ento as pessoas no tm resistncia, elas se adaptam e pronto (Operador 20).

No processo de terceirizao o poder era utilizado como uma forma de impor a mudana, uma vez que no existia a participao dos funcionrios operacionais, somente da direo neste processo. Isso pode ser verificado na fala do Operrio 33: A mudana na poca da terceirizao no teve participao operacional e sim da direo da empresa, foi batido o martelo, mas perguntar se a terceirizao era boa ou no, isso no acontecia. O poder na empresa tambm pode ser percebido atravs dos seus processos de conduta, no qual o indivduo possui um manual de normas no qual deve segu-lo. Conforme menciona o operador 20: A gente recebe o cdigo de conduta, [...] l para v se concorda, assina, e entrega para o gestor. Novamente, percebe-se no texto a preocupao da empresa em instrumentalizar o uso do poder, atravs de normas, a fim de homogeneizar o comportamento do indivduo na organizao (FLEURY, 1989). Ante os fragmentos dos entrevistados percebe-se claramente a contextualizao da cultura, do clima e do poder frente aos processos de resistncia mudana na empresa Papelrio, bem como, as estratgias utilizadas durante esses perodos, as quais tinham o enfoque voltado homogeneizao do comportamento dos indivduos. Em alguns momentos, ficou perceptvel a existncia de falhas na utilizao desses planos, o que levanta questionamentos sobre qual a forma de perceber as relaes culturais num perodo de mudana organizacional. As consideraes finais revelam algumas reflexes pertinentes ao estudo, alm de sugerir trabalhos futuros. 6. CONSIDERAES FINAIS No presente artigo procurou-se compreender como a resistncia mudana contextualizada nas relaes de cultura, clima e poder na empresa Papelrio. A partir dos resultados obtidos com este estudo foi possvel identificar que as principais mudanas reconhecidas pelos funcionrios, na empresa em estudo, foram de ordem estrutural e tecnolgica e que objetivavam fazer a empresa tornar-se lder de mercado, melhorando seus processos ou concentrando esforos apenas no foco da empresa.

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Porm, as principais contribuies da pesquisa no esto num contexto conclusivo, mas sim, numa reflexo quanto s formas de poder utilizadas pela empresa frente a resistncia num processo de mudana, bem como as formas de lidar com as culturas e os sentimentos envolvidos. Ante os fragmentos dos textos, pde-se concluir que o gerenciamento da empresa no que se refere preparao, monitoramento e controle das pessoas frente s mudanas tiveram sempre o objetivo de minimizar os impactos negativos que poderiam surgir no processo de mudana. Para tanto, utilizaram os poderes abordados por Galbraith (1989): poder compensatrio (para alinhar objetivo da empresa terceira com o objetivo da empresa papelrio); poder condigno (quando houve processo de adequao s mudanas); bem como o poder condicionado (quando a empresa fez o funcionrio acreditar que a mudana era algo positivo e proporcionava uma oportunidade para o seu crescimento profissional). Aqui cabem algumas reflexes: Qual o objetivo da empresa ao elaborar essas ferramentas para conduzir as mudanas? Ser que o funcionrio percebe, de fato, o objetivo dessas polticas? Do ponto de vista das correntes de estudo de poder instrumental (GALBRAITH, 1989) poderamos dizer que so realmente formas de gerenciar uma mudana, mas se for analisado num corte de teorias crticas (FOUCAULT, 2003) percebe-se que a estratgia da empresa inclui, implicitamente, formas de dominao e controle sobre os indivduos. Ao analisar como a empresa utiliza a cultura para gerenciar mudana, foi possvel compreender que a cultura da empresa mostrou-se determinante no alinhamento dos seus objetivos, por meio da manipulao dos valores atravs da figura do lder. Autores como Deal e Kennedy (1999), Schein (1985) e Fleury (1989) corroborariam com a forma de utilizao da cultura pela empresa. Por outro lado, importante pensar sob o ponto de vista das pessoas que esto envolvidas nesse processo. Como ser que eles se sentem ao serem vistos como alienados ou passivos de serem controlados? At que ponto possvel tirar vantagem desse mtodo? Cultura deve ser vista, de fato, como varivel interna, ou como metfora? Vergara e Pinto (1998) sugerem nesse contexto, que a mudana cultural seja sustentada por formas que espelham a realidade da empresa para que os indivduos se sintam motivados e no haja resistncia ao processo. Esse pensamento nos remete a refletir sobre como a resistncia encontrada e mostrada pelas pessoas? Na empresa em estudo, fica evidente que essa resistncia no est explcita nas aes dos funcionrios. Parecem sempre estar numa posio defensiva e de medo em realmente apresentar seus sentimentos e opinies. Quando se tratou da aquisio de uma nova unidade produtiva, a empresa utilizou-se da assimilao como mtodo para integrar as diferentes culturas (BARROS, apud CANADO; TANURE, 2005). Aqui resta-nos perguntar, ser que realmente foi a melhor forma para integrar as culturas envolvidas? Num corte pragmtico, talvez dissssemos que sim, uma vez que a racionalidade e resultados sobressaem aos outros pontos, mas num corte etnogrfico, essa posio da empresa a torna imperativa e descaracteriza a cultura como metfora da organizao. A preocupao em refletir a forma adequada de entender cultura no processo de mudana, pode, em parte, ser explicada ao encontramos falhas nas estratgias utilizadas para homogeneizar comportamentos do grupo, abordadas inclusive por Schneider e Reichers (1983) como forma de manter um clima positivo, pois, mesmo havendo um bom gerenciamento cultural frente aos processos de mudana, foram identificados momentos de resistncia que influenciavam no sentimento e percepo do funcionrio para com a empresa. Um dos momentos mais marcantes para os funcionrios foi o processo de terceirizao pelo qual a empresa passou em toda sua rea de manuteno. Sentimentos como apreenso, medo, insegurana, angstia, estavam presentes nesse processo afetando o clima organizacional.

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A reflexo sobre os resultados deste estudo estimula a realizao de futuras pesquisas relacionadas, por exemplo, com a influncia do perfil do lder para o gerenciamento das mudanas, respaldados pelo pensamento de Schein (1985) quando afirma que cabe ao lder o papel de criar, culturas fortes, atravs de uma clara definio de tcnicas eficientes de disseminao dos valores definidos nos pressupostos dessa cultura. Outro estudo poderia abordar as estratgias que poderiam ser utilizadas para melhorar o clima organizacional num processo de mudana, frente ao medo e insegurana revelados pelos funcionrios nessa pesquisa.

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