Conduite Projet

Elments de gestion de projet informatique
Conduite de projets informatiques

Pr. Jean-Marc Jzquel
IRISA - Univ. Rennes I
Campus de Beaulieu F-35042 Rennes Cedex Tel : +33 299 847 192 Fax : +33 299 842 532 e-mail : jezequel@irisa.fr http://www.irisa.fr/prive/jezequel
28/02/2007 1
Problmatique
Qu'est ce qu'un projet ? Comment planifier un projet ? Quelles spcificits des projets informatique ?
cycle de vie techniques
d'estimation d'analyse/conception de tests de gestion de configuration
2
Pr. Jean-Marc Jzquel - Conduite de projets informatiques
J.-M Jzquel
2000

Introduction la culture projet Cycle de vie du logiciel Estimation de projet Planification et suivi Qualit du logiciel Gestion des risques Gestion de configuration et des changements Rle du chef de projet
3
Introduction la culture projet
Pourquoi de la gestion de projet ? Qu'est-ce qu'un projet ? Qu'est-ce que la gestion de projet ?
J.-M Jzquel
2000
Pourquoi de la gestion de projet ?

Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
dpassement de dlais surcots importants qualit technique du produit insuffisante
Les projets se droulent dans un milieu complexe

acteurs divers dans une entreprise : tude, production, marketing environnement extrieur non matrisable : march, social, politique, concurrence
Pr. Jean-Marc Jzquel - Conduite de projets informatiques 5
La solution : une mthode

Le droulement du projet est formalis
par l'entreprise qui capitalise son exprience par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon droulement du projet
Des spcifications de management sont dictes par

des entreprises les tats
Stratgiques, beaucoup de ces informations sont confidentielles ; elles reprsentent le savoir-faire des entreprises.
J.-M Jzquel
2000
Des principes fondateurs

La gestion par objectifs La gestion des lments critiques Des besoins clairement exprims Les hommes, les mthodes, les moyens Un seul point de responsabilit La dlgation d'autorit (confiance) La communication entre fonctions et niveaux Il est plus important d'tre clair que parfait Le droit l'erreur
7
Projet
Action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et progressivement une ralit venir pour laquelle on n'a pas encore d'quivalent exact.
J.-M Jzquel
2000
Projet
C'est une rponse apporte une demande labore pour satisfaire aux besoins d'un matre d'ouvrage. Il implique :
un objectif physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des ressources donnes.
Caractristiques
Gnralement novateur
technique, dimension, gographie, procd,
Non rptitif
donc organisation spcifique, temporaire
Dbut et fin
bilan non forcment annuel
Tourn vers l'objectif final

Adaptable des modifications frquentes
Rle du chef de projet
Equilibre entre contraintes techniques, cot et dlais

J.-M Jzquel
2000
Acteurs du projet
Matre d'ouvrage personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation. Matre d'uvre personne physique ou morale qui reoit mission du matre d'ouvrage pour assurer la conception et la ralisation de l'ouvrage.
11
Phases et implication des acteurs
Matre d'uvre organisation crativit
conception verrouillage
mise en uvre ralisation maintenance exploitation
Matre d'ouvrage
12
J.-M Jzquel
2000
Les types de contrat

Forfaitaire (plutt grands projet)
le travail doit tre clairement dfini les interfaces entre contractants doivent tre contrls le matre d'uvre assume les risques
Rgie (plutt tude)

les cots et la charge doivent tre grs par le client le matre d'ouvrage assume les risques
Mixte
Grer le projet
Dfinir les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation
Dcider Prvoir Ragir
Les adapter aux changements internes au projet mais aussi externes (socio-politico-conomique) Grer Dans la mesure du possible les optimiser
Apprendre
14
J.-M Jzquel
2000
Objectifs et Moyens
Les objectifs sont :
Techniques Economiques Dlais
Evaluation
Dcider Prvoir Ragir
Estimation gestion du risque Planification Contrle
Ils sont obtenus par des moyens :

Humains Matriels Financiers
Grer
15
Dilemme du management de projet
Cot
Dfaut = non Qualit
Dlais A ressource gale, vouloir amliorer un paramtre, influe ngativement sur les autres
J.-M Jzquel
2000
Management de projet
Direction de projet Conduite Pilotage
Synthse et dcision Analyse et reporting Gestion des hommes Organisation Communication Animation Gestion technique Objectif Mthode Qualit Gestion des moyens Planification Contrle Cot-dlais
23
Axes du management
Planification Contrle Management humain
Prvoir Suivre Animer
24
J.-M Jzquel
2000
Planification
Construction d'un scnario de rfrence dcrivant :
les objectifs le contenu (les activits,) les moyens (ressources humaines, financires,) l' organisation (circulation de l'information, )
On contrle par rapport ce qui est prvu

Contrle
mise en uvre du systme d'information mesurer la situation du projet comparer la rfrence prvoir les consquences (dlais, cots, qualit) dfinir des actions correctives si ncessaire appliquer ces actions
Dtecter les problmes et les anticiper
J.-M Jzquel
10
2000
Management humain
Mettre en place les conditions optimales de participation au projet :
dfinir clairement les responsabilits dlimiter les zones conflictuelles motiver, animer
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En bref
Humain Technique Risques Cots Dlais
Notions simples et techniques de gestion de "bon sens" mais ... Interaction complexe Vocabulaire commun, outil de communication Arbitrage objectif en contexte multiprojet
28
J.-M Jzquel
11
2000

Introduction la culture projet Cycle de vie du logiciel Estimation de projet
Principes Techniques destimations
Planification et suivi Qualit du logiciel Gestion des risques Gestion de configuration et des changements Rle du chef de projet
43
Estimation de projet
44
J.-M Jzquel
12
2000
L'art de l'estimation
Pourquoi estimer ? La dmarche d'estimation Qualit
Il est difficile de prvoir...surtout l'avenir B.Shaw

Pourquoi estimer ?
Connatre le cot d'une "vue de l'esprit" qui deviendra peut-tre ralit
au bout d'un temps qu'on espre fini.
On estime :
Les immobilisations corporelles (terrains, btiment, quipement, ...) Les immobilisations incorporelles (frais d'tudes, frais de dmarrage, frais financiers,...) Les dpenses d'exploitation (frais lis l'activit, frais financiers,...)
J.-M Jzquel
13
2000
Niveau d'information
volume ncessaire niveau de prcision %
Ordre de grandeur
30 Avant projet 20 Prliminaire 10 Courants 5 Dtaill - +

30 20
10
47
Type d'estimation
Objectifs
Etude prliminaire
Technique
Tonne Courbe Facteur Grands ensembles Facteurs Cots unitaires Quelques offres Facteurs Cots unitaires Nombreuses offres Mtres Cots unitaires Tarifs
Temps Heures Jours Semaine Semaine ou mois Semaine ou mois

48
Ordre de grandeur Avant projet Prliminaire
Faisabilit Justifier l'engagement des tudes Autoriser les dpenses prliminaires Autoriser l'investissement Contrler les cot d'excution
Courants Dtaille
J.-M Jzquel
14
2000
Dmarche d'estimation
Entres
Objectifs techniques Objectifs de dlais Environnement Priode Historique Rfrences
Augmentation de l'information Comparaison avec le rsultat
Sortie
Estimation
Techniques destimation du logiciel

Quelques techniques La mthode Cocomo Les points de fonction
55
J.-M Jzquel
15
2000
Mthodes d'estimations
Par analogie Oracle PERT Bottom-Up Modle paramtrique
56
Principe des modles paramtriques

Effort = a (Size)p Avec :
Effort a Size p en Personnes-Mois impact des paramtres sur l'effort quantit de travail (SLOC ou FP) exposant (proche de 1) calibr estim calibr
Taille facteurs
Estimation
63
J.-M Jzquel
16
2000
Principe des modles paramtriques

Effort = a (Size)p Avec :
Effort a Size p en Personnes-Mois impact des paramtres sur l'effort calibr quantit de travail (SLOC ou FP) estim exposant (proche de 1) calibr
Taille facteurs
Estimation
Effort
Taille
Estimation
Quelques techniques La mthode Cocomo Les points de fonction
65
J.-M Jzquel
17
2000
COCOMO
Modle paramtrique Facteurs dans le domaine public 3 modes de bases

organique semi-dtach dtach petite quipe, environnement stable quipe de taille moyenne grande quipe, rpartie, nouvel environnement
66
COCOMO simple
mode organique : semi-dtach : dtach : mode organique : semi-dtach: dtach : N = HM / TDEV
HM = 2,4 (KLSL) 1.05 HM = 3.0 (KLSL) 1.12 HM = 3,6 (KLSL) 1.20 TDEV = 2.5 (HM) 0.38 TDEV = 2.5 (HM) 0.35 TDEV = 2.5 (HM) 0.32
Effort Dure
HM : Hommes-Mois (152heures) KLSL : Kilo de Ligne de Source Livres

67
J.-M Jzquel
18
2000
COCOMO intermdiaire
Quinze facteur correctifs sont introduits
valus de VeryLow XtraHigh
Pour le projet :
fiabilit requise du logiciel taille de la base de donne complexit du produit
Pour les contraintes de l'environnement :

contraintes de temps d'excution / place mmoire stabilit de la machine virtuelle systme de dveloppement interactif ou non
COCOMO intermdiaire
Pour le personnel :
aptitude l'analyse exprience du domaine exprience de la machine virtuelle aptitude la programmation exprience du langage
Pour les mthodes :

mthode de programmation moderne outils logiciels dure du dveloppement
J.-M Jzquel
19
2000
COCOMO dtaill
Les facteurs correctifs dpendent de la taille (KLSL) Une rpartition de l'effort sur les phases de dveloppement est ralise
70

78
J.-M Jzquel
20
2000
Objectifs
du Projet : unique et mesurable, e.g.:
prendre 1% du march des cacahutes sales grilles faire des tudes de faisabilit Intgrer deux systmes informatiques Maintenir une gare Commercialiser une pte dentifrice
de la gestion du projet ; grer :

Ressources matrielles et humaines Finances Temps
Cot et intrt
La question fondamentale : o en est le projet ?
Si un chef de projet sait rpondre "intuitivement" et "fiablement" la question : o en est le projet ? ou si cette question est sans fondement, la gestion de projet n'a pas lieu d'tre.
Comment rpondre cette question ?

modliser le scnario du projet (tableau de marche prvisionnel) dterminer priodiquement ce qu'il reste faire indiquer o l'on en est sur le tableau de marche (avancement)
La gestion de projet cote de 2 5 % de la valeur ajoute du projet.

J.-M Jzquel
21
2000
Analyse de projet
Formalisme Product Breakdown Structure Work Breakdown Structure Planning Mettre en vidence les activits Organisation Breakdown Structure Rseau Scnario Tableau de marche Rsum
81
Formalisme
PROJET PBS (QUOI) GESTION de PROJET
RESEAU OBS (QUI) WBS (COMMENT)
SCENARIO
82
J.-M Jzquel
22
2000
Product Breakdown Structure

fait partie de ...
sous-systme 1
systme
est compos de ...
sous-systme 2
sous-systme 3
ensemble 1
ensemble 2
ensemble 3
Dcoupage du systme en units "physiques" hirarchises.
83
Work Breakdown Structure

dfinition systme ralisation s-systme 1 dfinition s-systme 1 dfinition ensemble 21 ralisation ensemble 21 intgration ensemble 21 dfinition ensemble 22 ralisation ensemble 22 ralisation s-systme 3 ralisation ensemble 23 intgration ensemble 22 dfinition ensemble 23 ralisation ensemble 23 intgration ensemble 23 84
ralisation ensemble 21 ralisation ensemble 22
projet
ralisation s-systme 2
intgration systme
intgration s-systme 2
Description structure de toutes les tches du projet, rapportes au dcoupage du produit.

J.-M Jzquel
23
2000
Planning
def. sys ralisation s-systme 1 def. s-sys 2 ensemble 21
ensemble 22
ensemble 23 intgration s-sys 2 ralisation s-systme 3 intgration systme
t
Planning
def. sys ralisation s-systme 1 ralisation s-systme 2 ralisation s-systme 3 intgration sys
Plusieurs niveaux de planning dductibles du WBS
86
J.-M Jzquel
24
2000
Mettre en vidence les activits

Une des causes principales de drive dans un projet est que des travaux n'avaient pas t vus, et donc prvus
Il n'est pas rare que ceci reprsente 30 % de la charge d'un projet.
Le WBS permet de voir, et donc de mener des revues de projet pour isoler les ventuels oublis. Les tches annexes sont les plus souvent omises :
logistique, mise en place de moyen de dveloppement formation, ngociation de la sous-traitance mise en place de l'environnement de test
=> WBS-type pour un type de projet dans une entreprise

Organisation Breakdown Structure

Qui fait quoi ?
Qui dclare telle activit acheve (ralise) ? Qui dclare telle activit correctement acheve ? (approuve, accepte) Qui est responsable de qui ?
Principe : UN SEUL point de responsabilit par activit

J.-M Jzquel
25
2000
Rseau
C 20 j
R1 100%
F
R1 50%
15 j I 10 j
R1 100%
A B
10 j 15 j
5j
R2 100%
R1 100%
G
R2 50%
25 j
20 j
R2 100%
R2 100%
E
R2 50%
10 j
H
R1 50%
20 j
Activits/dpendances Ressources Dures

Scnario
Planning A B C D E F G H I J
t0.............................................t0+80
Plan de charge H F
R1
t0.............................................t0+80
R2
D E G
t0.............................................t0+80
90
J.-M Jzquel
26
2000
Au plus tt
C A 10 j 20 j F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% R1 100% B 15 j R2 100%
t0.............................................t0+80
On commence par placer les activits sans antcdents
91
Au plus tard
C A 10 j 20 j F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% R1 100% B 15 j R2 100%
tf-80.........................................tf
On commence par placer les activits sans successeurs
92
J.-M Jzquel
27
2000
Superposition ...
t0.............................................t0+80 tf-80.........................................tf
93
Chemin critique
t0.............................................t0+80
Ensemble des tches de marge ngative ou nulle

J.-M Jzquel
28
2000
Tableau de marche
Le tableau de marche est le scnario retenu
Pas de surcharge pour les ressources, Dlais et cots satisfaisants.
Comment agir sur les scnarios ?

Problme de charge
Lissage ou nivellement
Dlais et/ou charge

Modification de priorits (rseau) Modification des ressources Modification des tches (reprise de l'existant par exemple) Modification de la dfinition du produit
95
Rsum
PBS
accord du client/ mise en cause du projet accord du client
WBS OBS Rseau Scnario
responsable de projet
ajustement technique
Tableau de marche
J.-M Jzquel
29
2000
Plan directeur/Plan de dveloppement

Emis par le responsable du projet, le plan directeur contient :
les objectifs les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance) organisation (responsabilit, hirarchie) circuit d'information et de dcision format et priodicit des comptes rendus codification des activits dcoupage du projet (organigramme technique)
97
Suivi de projet
Suivre/contrler
les dlais les cots la qualit
Cot Dfaut = non Qualit
Analyse du suivi Historique
Dlais
98
J.-M Jzquel
30
2000
Suivre
Tableau de marche Tableau de marche
points d'avancement
points d'avancement
temps
Choix d'une mtrique ? Frquence des points d'avancement ? Qui vrifie les informations ?
Cot
Dfaut = non Qualit
Contrle des dlais

Dlais
Par rapport la rfrence prvisionnelle, une date donne, mesurer pour chaque activit :
dbut fin avancement
Le rseau montrera les implications pour les tches dpendantes A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation) systmatique des dures ? => Nouvelles prvisions
J.-M Jzquel
31
2000
Cot
Dfaut = non Qualit
Mesure de l'avancement
Dlais
Ce qui est prvu Ce qui est fait Ce qui reste faire Ce qui est r-estim
prise en compte de la valeur observ de la productivit r-estimation budgtaire
Objectif : Mettre en vidence et expliquer

l'cart la drive les tendances
Cot
Dfaut = non Qualit
Mtriques d'avancement
Dlais
0/100 Une chose est faite, ou non. On sousestime une activit en cours de ralisation. 20/80 Une chose commence est mesure 20% tant qu'elle n'est pas finie. Par jalons Un pourcentage d'avancement est associ chaque jalon. Linaire Associ une mesure objective, physique.
J.-M Jzquel
32
2000
Cot
Dfaut = non Qualit
Analyse du suivi
Dlais
date prvues A
D date de la mise jour (mois) de la date prvue

104
aujourd'hui

156
J.-M Jzquel
33
2000
La gestion technique : Gestion de configuration
Objectifs Gestion
Des modifications Des matriels Des documents
157
Objectifs de la gestion de configuration

Garantir que tout les participants au projet savent
ce qui est dcid ce qui est spcifi ce qui est dvelopp ce qui est assembl ce qui est test ce qui est livr
Etre la mmoire du projet

traabilit, rutilisabilit (capitalisation), documentation
158
J.-M Jzquel
34
2000
La documentation
Les documents ont une nomenclature centralise Les liens entre documents doivent tre grs Un mme document peut exister sous plusieurs versions Les liens entre produit livrs et documents doivent tre grs Les documents doivent tre relus, valids, diffuss Les documents doivent tres sauvegards, archivs, protgs
Organisation de la gestion de documentation

secrtariat du chef de projet documentation type procdures de relance outils de gestion de documentation
160
J.-M Jzquel
35
2000
Documents
tude de faisabilit tude pralable
Dossier bilan existant Cahier charges utilisateurs Cahier charges ralisation
tude dtaille
tude technique
Ralisation
Recette
Plan de dveloppement
Plan de recette Synthse des recettes
Fiche-Projet Dossier de choix
Plan de migration Plan de mise en uvre
Rapport tude faisabilit
Rapport tude pralable Rapport tude dtaille Rapport tude technique Rapport de ralisation
Bilan du projet
161
Les matriels
Comme tous les documents, les matriels/produits doivent

tre identifis rpertoris leurs versions grs la cohrence avec la documentation assure
162
J.-M Jzquel
36
2000
L'impact des modifications
Pour matriser dlais et cot, il faut matriser les modifications, invitables dans un projet. Gestion des Processus dcisionnel de modification documents Conserver une liste des modifications et le suivi du processus dcisionnel apport. Certaines modifications peuvent amen revoir des choses dj livres
Gestion de configuration
163
Processus dcisionnel de modification

1. Demande d'tude (par client ou membre du projet)
description de l'tat d'origine, de l'tat final, et des motivations dcision de poursuivre par le responsable du projet
2. Etude dimpact technique, puis sur dlais et cots

noter la dure de validit de l'tude, date au del de laquelle, si aucune dcision n'est prise, il faudra rvaluer la modification
3. Dcision ou non aprs accord avec le client, et diffusion aux participants concerns 4. Suivi de la mise en uvre des modifications
J.-M Jzquel
37
2000
Outil de Gestion de Configuration : l exemple de CVS

CVS : Concurrent Versions System logiciel libre disponible sous toute plate-forme
mode local ou client/serveur au dessus TCP nombreuses GUI (WinCVS, WebCVS)
relativement simple et lger mettre en uvre

vs. ClearCase, Continuus etc.
165
CVS Features
Concurrent access by multiple developers Multiple development lines in a single repository Grouping sources into modules Symbolic source tagging Diffs between versions Configurable logging support Binary files support Repository event triggers
166
J.-M Jzquel
38
2000
Client-server architecture
separate server (UNIX or NT)
no shared filesystems a server process per connection
ewacvs
167
The CVS Repository

ewacvs:/data1/cvsroot CVSROOT shr project1 project2 project3 devkits
ar
cgi doc install reports
util
web
cgipr
unix
nt
esapps
forms
Resides on a server No working files inside the repository

J.-M Jzquel
39
2000
CVS Usage Model Checkout, Commit, Update

Checkout
Makes private copy in working directory Can check out anywhere Check out multiple copies, multiple versions
Commit
Commit changes to the repository when finished Working copies must be up to date with repository
Update
Brings working copy up to date with repository
Checkout does not lock the files in repository
Concurrent checkout
che cko ut b ch ran ch ec rel_ ko 1_f checkout ix ut la V1.2 te st
Master Repository foo.c

t tes t la ou k ec checkout ch V1.1
Karen
Michael
Chris
Brigid
Patrick
Working Copy V1.7

checkin
Working Copy V1.1
Working Copy V1.2
Working Copy V1.7

checkin
Working Copy V1.2.2.1

checkin
V1.8 or 1.9
X
V1.2.2.2 V1.8 or 1.9
170
checkin prohibited
J.-M Jzquel
40
2000
CVS and the Development Cycle

1. Check out source files in working directory. 2. Edit source files. 3. Unit test your code. 4. Update working files to merge in changes from other developers (if necessary). 5. Test again if the sources were merged on step 4. 6. Commit changes. 7. Repeat from step 2 until you have a new release. 8. Tag the release. 9. Submit the module name and release tag for integration build.
Ideal development with CVS

development checkout checkin update Developer A
repository
Developer B
172
J.-M Jzquel
41
2000
Real development with CVS

checkin conflict resolution checkin update Developer A
repository
Developer B
X
conflict
173
Common CVS commands

cvs [cvs-options] command [cmd-options] [files]
cvs init cvs checkout cvs commit cvs update cvs add cvs remove cvs tag cvs status cvs log cvs diff Initialize a new repository. Check out source for editing. check files into the repository Bring working files into sync with repository. Add new file/directory to repository. Remove an entry from the repository. Label the sources. Show status of checked out files. Show revision history for files. Compare working files to version in repository or versions inside the repository.
174
J.-M Jzquel
42
2000
CVS online
Official CVS site: http://www.cyclic.com CVS Bubbles: http://www.loria.fr/~molli/cvs-index.html CVS for Web development: http://durak.org:81/cvswebsites WinCvs: http://www.wincvs.org jCVS: http://www.jcvs.org/ Netscapes Mozilla under CVS:
http://cvs-mirror.mozilla.org/webtools/tindertest/showbuilds.cgi?tree=SeaMonkey
FreeBSD CVS repository: http://www.freebsd.org/support.html#cvs


176
J.-M Jzquel
43
2000
Missions et responsabilits
Incarner l'identit du projet
Ni plus (d'autres projets de l'entreprise), Ni moins (des sous ensembles du projet)
Grer la convergence du projet

Dfinir l'objectif Etre la mmoire du projet Agir pour converger
177
Evolution d'un projet

exploration des possibilits : objectif : mieux connatre le projet capacit d'action gels, dcisions l'entreprise se compromet
niveau de connaissance sur le projet
passage l'acte gestion des dlais et des cots risques d'obsolescence commerciale
dcisions globales simultanes et tardives pour diminuer les risques droulement du projet
178
J.-M Jzquel
44
2000
Rle en phase de crativit (1)

Dfinition initiale : objectif et mthodes
Participation la dfinition du cahier des charges. Dfinition (ou remise en cause) des mthodes de travail.
Mobilisation
Recrutement des ressources ncessaires.
Adaptation des normes mtiers

Lien projet -> normes/stratgies des mtiers participants; adaptation
179
Rle en phase de crativit (2)

Recherche de compromis inter-mtiers optimaux
Styliste, ingnieur d'tude, commercial : pas mmes critres d'valuation Le chef de projet a pour rle d'accorder tous les points de vue.
Homme de communication pour dtecter les problmes avant que l'irrversibilit du projet ne dicte une solution.
J.-M Jzquel
45
2000
Rle en phase de verrouillage

Stabilisation progressive du projet
Il faut clore les dbats ouverts dans la premire phase. Le dsir de retarder le plus possible les prises de dcisions, pour avoir le plus d'information possible, doit tre temprer. De mme l'arrive probable et incessante de nouvelles donnes par la hirarchie quant la conjoncture, aux alliances, aux stratgies ne doit pas faire oublier la ncessit de converger.
Mise sous contrle et mmorisation

Une fois le projet stabilis, le processus de dveloppement doit tre continment suivi.
Rle en phase de mise en uvre

Amliorer la dynamique du systme
Fini le temps des prospectives, des prvisions, voici venu le pompier. Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisons apparemment drisoires qui pourraient entraner des pertes importantes. Il faut accrotre la vitesse de raction du systme quitte modifier les procdures de fonctionnement standards :
limiter les remont hirarchiques, grer les problmes par lots plutt qu'au cas par cas, ...
182
J.-M Jzquel
46
2000
Evolution du type de management
Ouvert Propice la cration Recherche de compromis
chercher stabiliser le projet
directif arbitre pompier
droulement du projet
En bref
Etendue des comptences du chef de projet large
Matrise technique Matrise de gestion Capacit motiver
Improbable chez un seul individu

=> Equipe projet
Mais l'quipe projet, si elle est le maillon le plus visible, ne doit pas tre le seul tre analys et voluer pour amliorer l'efficacit du projet...direction, mtiers doivent s'impliquer
J.-M Jzquel
47
2000
Conclusion
La technique est ncessaire...
Les outils type project management peuvent jouer un rle (mineur)
mais loin d'tre suffisante pour garantir le succs Problmes humains dominent ! Organisation, management, communication, planification, planification, ...
Bibliographie
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J.-M Jzquel
48
2000

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