Associao entre Sistemas de Incentivos Gerenciais e Utilizao de Prticas de Contabilidade Gerencial

Autoria: Andson Braga de Aguiar, Aridelmo J. C. Teixeira, Valcemiro Nossa, Rosimeire Pimentel Gonzaga

RESUMO: O princpio da controlabilidade prev que os gestores devem ser avaliados com base nos fatores que eles podem controlar. Desse modo, os incentivos gerenciais estariam relacionados a prticas capazes de evitar que os gestores sejam responsabilizados por resultados financeiros que no reflitam a intensidade dos seus esforos. Algumas dessas prticas so: anlise por centro de responsabilidade, custo-padro, preo de transferncia, oramento e avaliao de desempenho. Assim, o presente estudo buscou investigar se h associao entre a presena de incentivos gerenciais e as prticas de contabilidade gerencial associadas ao princpio da controlabilidade. Trata-se de uma pesquisa de campo que utiliza como amostra as empresas citadas no ranking das 200 Maiores Empresas do Estado do Esprito Santo, publicado pela Revista Findes, na edio de 2007. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevista pessoal in loco. Para tratamento e anlise dos dados, foram utilizados testes estatsticos no-paramtricos. As evidncias encontradas sugerem que oramento anual, anlise por centro de responsabilidade e avaliao de desempenho esto associados ao fato de as empresas oferecerem sistemas de incentivos aos gestores, conforme esperado pela aplicao do princpio da controlabilidade. Porm no foi encontrada uma associao entre custo-padro, preo de transferncia e sistemas de incentivos gerenciais. 1. INTRODUO Sistemas de incentivo gerencial so percebidos como importante ferramenta de controle gerencial, que cumpre um papel motivacional de induzir o comportamento dos gestores em direo aos objetivos organizacionais e, desse modo, garantir um determinado nvel de desempenho (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003; BAILEY; BROW; COCCO, 1998). Em especfico, incentivos monetrios provocariam um aumento do esforo gerencial que, por sua vez, afetaria positivamente o desempenho organizacional (BONNER; SPRINKLE, 2002). Sistemas de incentivo gerencial teriam, portanto, o efeito potencial de alinhar os interesses de agentes com averso ao risco e ao esforo com aqueles dos acionistas (INDJEJIKIAN; NANDA, 1999). A literatura contbil indica que uma das questes bsicas associadas ao desenvolvimento de sistemas de incentivo gerencial se refere ao grau de controle que os gestores tm sobre as aes pelas quais eles so avaliados (FITZGERALD, 2007). Segundo o princpio da controlabilidade, os gestores deveriam ser responsabilizados apenas pelos resultados financeiros associados a atividades sobre as quais eles possam influenciar ou controlar. Como consequncia da aplicao desse princpio, os gestores deveriam ser avaliados e remunerados somente com base nas medidas de desempenho as quais eles possam influenciar ou controlar (ANTLE; DEMSKI, 1988; HIRST, 1983). Assim, a literatura contbil tem identificado uma srie de prticas gerenciais que pode ser til para viabilizar a aplicao do princpio da controlabilidade e para estruturar sistemas de incentivo gerencial. Tais prticas incluiriam: centros de responsabilidade, custo-padro, preo de transferncia, oramento e sistemas de avaliao de desempenho (ATKINSON et al., 1995; MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003). Sistemas de incentivo gerencial representariam, assim, o elo final de um processo de avaliao de desempenho (BANKER; DATAR, 1989; FITZGERALD, 2007). Nesse processo, os incentivos dependeriam de um determinado nvel de desempenho alcanado em comparao com alguma meta prestabelecida, oramentria ou no, baseada em padres ou no. Por sua vez, essa avaliao de desempenho indicaria o grau de sucesso de um gestor na alocao de recursos a ele disponibilizados, podendo ser utilizado, para tanto, preos de transferncia e oramentos. Por fim, o processo de avaliao de desempenho incluiria apenas, ou principalmente, aquelas 1

dimenses de desempenho que refletem as reas de responsabilidade dos gestores, conforme definido pelo princpio da controlabilidade e representado, estruturalmente, pelos centros de responsabilidade. Seria provvel, portanto, que a presena de incentivos gerenciais somente ocorresse em empresas que possuem essas prticas gerenciais, em todo ou em parte. Espera-se, assim, que empresas que oferecem incentivos gerenciais aos gestores apresentem, ainda que em parte, estruturas descentralizadas organizadas em centros de responsabilidades, sistemas de custeio-padro, sistemas de alocao de recursos com base em preos de transferncia e em oramento, alm de sistemas de avaliao de desempenho. Este estudo pretende justamente investigar tal associao ao questionar se, de fato, h associao entre a presena de sistemas de incentivo gerencial e as prticas de contabilidade gerencial associadas com o princpio da controlabilidade. Para tanto, desenvolve-se uma pesquisa de campo com uma amostra de empresas situadas no Estado do Esprito Santo. O objetivo deste estudo , portanto, verificar se empresas que afirmam oferecer sistemas de incentivo gerencial, de fato, utilizam prticas de contabilidade gerencial centros de responsabilidade, custo-padro, preo de transferncia, oramento e sistemas de avaliao de desempenho que viabilizam a aplicao do princpio da controlabilidade. Alm disso, havendo associao, este estudo pretende identificar quais dessas prticas esto efetivamente associadas com o uso de sistemas de incentivo gerencial. Como principal contribuio para a pesquisa em contabilidade gerencial est a de identificar as prticas de contabilidade gerencial que so mais relevantes para que um sistema de incentivo gerencial possa ser estruturado, dado o princpio da controlabilidade. A utilizao de tais prticas gerenciais poderia ser percebida como uma pr-condio para que uma empresa pudesse oferecer incentivos gerenciais aos seus gestores. O restante do artigo organizado dentro de quatro sees. Na seo 2, apresenta-se uma viso geral do princpio de controlabilidade, alm de serem discutidas as prticas de contabilidade gerencial que estariam associadas com a aplicao de tal princpio. Na seo 3, so destacados os aspectos metodolgicos empregados na pesquisa. A seo 4 apresenta os principais resultados da pesquisa de campo. Por fim, na seo 5, so elaboradas as concluses do estudo, em que se discutem as principais implicaes dos resultados alcanados, alm de sugestes para futuras pesquisas. 2. PRINCPIO DA CONTROLABILIDADE VISO GERAL O princpio da controlabilidade prev que um gestor deve ser avaliado de acordo com o que ele pode controlar (ANTLE; DEMSKI, 1988; HIRST, 1983). Os livros textos em contabilidade, geralmente, tm enfatizado o papel do princpio da controlabilidade como base para o desenho de relatrios contbeis gerenciais e de sistemas de avaliao de desempenho. Atkinson et al. (1995) destacam que a principal aplicao desse princpio que um gestor no poderia ser responsvel pelas receitas, pelos custos e pelos investimentos que no sejam de seu controle. Merchant e Van der Stede (2003) mencionam que uma das condies para que o controle financeiro possa ser efetivo que os gestores cujos comportamentos esto sendo controlados sejam capazes de influenciar, de maneira significativa, os resultados esperados. O atendimento ao princpio da controlabilidade busca evitar que gestores com averso ao risco assumam o risco de fatores incontrolveis, o que poderia afetar negativamente o nvel de motivao desses gestores, alm de induzir a comportamentos disfuncionais, tais como manipulao de resultados, criao de reservas e miopia gerencial (HIRST, 1983; MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003). Alm disso, fazer com que os gestores assumam riscos de fatores incontrolveis pode resultar em um custo excessivamente alto para as empresas (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003). No entanto, no se pode afirmar que, na 2

prtica, os gestores no sejam tambm responsveis pelos fatores incontrolveis, sendo que a quantidade desses fatores incontrolveis no poderia ser muito grande (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003). Embora represente um tema relevante para o desenho de sistemas de contabilidade gerencial, poucos so os estudos que apresentam uma definio formal do termo controlabilidade. Lambert (2001) afirma que uma varivel pode ser percebida como controlvel na medida em que as aes gerenciais influenciam a distribuio de probabilidades daquela varivel. Antle e Demski (1988) mencionam que essa definio direciona o foco de controle para os inputs (por exemplo, esforo gerencial, decises de investimento e alocao de recursos) ao invs de outputs (por exemplo, medidas de desempenho). Nesse sentido, para controlar custos, receitas ou qualquer outra medida de desempenho, que representam os outputs, os gestores deveriam ser capazes de afet-los por meio de seus esforos e de suas decises gerenciais (ANTLE; DEMSKI, 1988). Entretanto, Antle e Demski (1988) apresentam um modelo de agncia em que sugerem que a noo de controlabilidade seria de fato representada pela capacidade dos gestores de afetarem a probabilidade condicional dos outputs, isto , das medidas de desempenho. Simons (2007) afirma ento que um indicador de desempenho deveria ser considerado como controlvel em sentido relativo, o que poderia ocorrer por meio, por exemplo, da observao do desempenho alcanado por concorrentes em termos do mesmo indicador de desempenho. Como consequncia, qualquer informao de desempenho, ainda que imprecisa ou no perfeitamente controlvel, seria til para os propsitos de incentivo gerencial (BANKER; DATAR, 1989; DATAR; KULP; LAMBERT, 2001; FELTHAM; XIE, 1994; HOLMSTROM, 1979). Outra discusso acerca da aplicabilidade do princpio da controlabilidade se concentra em sua validade em ambientes que contenham alta incerteza, em que medidas contbeis de desempenho no seriam capazes de viabilizar esse princpio em situaes percebidas como incertas, mas apenas quando houver estabilidade ambiental (HARTMANN, 2000). O princpio da controlabilidade aplicado no desenho de um sistema de contabilidade gerencial indica que as prticas gerenciais adotadas pelas empresas deveriam ser capazes de evitar a responsabilizao dos gestores por resultados financeiros que no dependam de seus esforos ou que no reflitam a intensidade desse esforo (COLBERT; SPICER, 1995; INDJEJIKIAN; NANDA, 1999; LAMBERT, 2001; MELUMAD; MOOKHERJEE; REICHELSTEIN, 1992; SPRINKLE, 2003). As principais prticas de contabilidade gerencial usualmente citadas como associadas com esse princpio so: centros de responsabilidade, custo-padro, preo de transferncia, oramento e medidas de desempenho. Como resultado final do atendimento ao princpio da controlabilidade est o fato de que os gestores somente seriam avaliados e remunerados com base no que eles podem controlar (Figura 1). Significaria dizer que a existncia de sistemas de incentivos gerenciais, por meio de remunerao varivel, implicaria na presena de prticas associadas ao princpio da controlabilidade para que, desse modo, fosse possvel a separao entre os fatores controlveis e incontrolveis. O resultado seria a consequente remunerao gerencial, tendo por base, principalmente, os fatores controlveis.

Figura 1 Elo entre Princpio de Controlabilidade e Sistemas de Incentivo Gerencial. Fonte: Elaborado pelos autores.

2.1 Sistemas de Incentivos Gerenciais Sistemas de incentivos gerenciais podem ser utilizados como ferramenta de alinhamento de interesses para alcance dos objetivos organizacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Especificamente, incentivos monetrios podem influenciar o comportamento dos agentes, o que poder garantir determinado nvel de desempenho, sendo que geralmente so baseados em nmeros contbeis internos ou em outras informaes gerenciais (BAILEY; BROW; COCCO, 1998; BAKER; JENSEN; MURPHY, 1988; MELUMAD; MOOKHERJEE; REICHELSTEIN, 1992). Assim, sistema de incentivos monetrios esto relacionados a avaliao de desempenho que so baseadas em uma srie de prticas gerenciais, tais como, centros de responsabilidade, preo de transferncia, oramento, avaliao de desempenho e incentivos gerenciais (ATKINSON et al, 1995; BANKER; DATAR, 1989; MERCHANT; VAN DER STEDE, 2003). Os tipos de incentivos gerenciais oferecidos pelas empresas podem variar entre os diversos nveis hierrquicos, porm, foram considerados nesse trabalho somente os incentivos monetrios oferecidos aos gestores. 2.2 Centros de Responsabilidade Uma das principais consequncias do atendimento ao princpio da controlabilidade est relacionada ao desenho de sistemas de contabilidade por responsabilidade (HIRST, 1983; INDJEJIKIAN; NANDA, 1999; MODELL; LEE, 2001). Por meio dos centros de responsabilidade, determinadas decises so delegadas aos gestores, estejam elas relacionadas com custos, com receitas ou com investimentos (MELUMAD; MOOKHERJEE; REICHELSTEIN, 1992). Os gestores, desse modo, iriam prestar contas apenas das atividades e dos recursos associados com o seu centro de responsabilidade (INDJEJIKIAN; NANDA, 1999). Centros de responsabilidade permitiriam assim, a mensurao, a divulgao e a avaliao do desempenho dos gestores ou de uma unidade organizacional em relao apenas a determinadas tarefas e a metas organizacionais (COOPER et al., 1981; ZIMMERMAN, 2000). Melumad, Mookherjee e Reichelstein (1992) desenvolvem um modelo de agncia por meio do qual avaliam o papel de centros de responsabilidade com apenas um responsvel, comparando-o a uma estrutura baseada em times nos quais h, pelo menos, dois responsveis. O modelo desenvolvido sugere que estruturas de responsabilidade podem funcionar como eficientes instrumentos de incentivos, reduzindo custos de agncia, ao permitir que o principal tenha que negociar apenas com o responsvel pelo centro de responsabilidade. Este ltimo, por sua vez, ser responsvel tambm pela delegao de atividades a outros agentes. Tal eficincia considerada maior diante de maiores limitaes no processo de comunicao (MELUMAD; MOOKHERJEE; REICHELSTEIN, 1992). A atribuio de direitos de deciso por meio da contabilidade por responsabilidade representa, assim, uma das principais funes da contabilidade gerencial (ZIMMERMAN, 2000). Desse modo, entende-se que, ao estabelecer a responsabilidade dos gestores apenas pelos fatores associados aos seus respectivos centros de responsabilidade e a principal remunerao gerencial atrelada ao desempenho em relao a tais fatores, tem-se uma aplicao direta do princpio da controlabilidade. 2.3 Custo-padro Custo-padro representa uma tcnica utilizada pela contabilidade gerencial para identificao de erros ou ineficincias no processo de produo, por meio do estabelecimento de padres que sero utilizados como base para avaliao do desempenho operacional atual 4

(BOYNS; EDWARDS, 2007). O custo-padro representa, assim, metas eficientes e percebidas como possveis de serem atingidas, sendo estabelecidas no incio do processo de produo para os custos das atividades a serem consumidas pelos produtos (ATKINSON et al., 1995). No processo de avaliao das variaes em relao ao custo-padro, tendo por base o princpio da controlabilidade e a contabilidade por responsabilidade, os livros-textos em contabilidade destacam que os gestores somente seriam responsabilizados por variaes que estivessem sob a possibilidade de seu controle (JIAMBALVO, 2001). Por esse motivo, Atkinson et al. (1995) enumeram como uma das limitaes referentes ao custo-padro o fato de o mtodo ser de pouca utilidade em ambientes em que a tecnologia de produo no seja estvel e com elevado grau de incerteza em relao aos negcios; o que poderia implicar a impossibilidade de atendimento ao princpio da controlabilidade. Em centros de custos, em que o desempenho avaliado por meio da anlise de variao entre o custo real e o custo-padro, os incentivos gerenciais estariam associados com a magnitude dessa variao. Lin e Yu (2002), por exemplo, desenvolvem um estudo de caso em que descrevem o processo de implementao de um sistema de custo-padro por responsabilidade ao qual est associado um sistema de remunerao para incentivar os gestores. Entende-se, desse modo, que a utilizao do custo-padro pode representar uma prtica de contabilidade gerencial necessria para que sistemas de incentivo gerencial possam existir de acordo com o princpio da controlabilidade. 2.4 Preo de Transferncia Preos de transferncia representam uma forma de alocao de recursos dentro das organizaes, sendo esses recursos representados por produtos intermedirios que so transferidos de uma diviso para outra, dentro de uma mesma empresa (LAMBERT, 2001). Os preos de transferncia so, geralmente, definidos dentro de um intervalo entre o custo incremental de produzir o produto intermedirio e o preo de mercado desse produto (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004). Preos de transferncia envolvem, geralmente, dois elementos: o primeiro est relacionado existncia ou no de autoridade por parte dos gestores quanto s decises sobre a aquisio dos produtos intermedirios, isto , se sero adquiridos internamente ou externamente; e o segundo elemento se refere ao condicionamento da deciso de aquisio interna, relacionado forma pela qual o produto intermedirio ser avaliado, ou seja, com base no custo, no mercado ou no valor negociado (MEERKOOISTRA, 1994). A literatura contbil menciona que uma das principais vantagens de se utilizar preos de transferncia a possibilidade de oferecer maior autonomia de deciso aos gestores em relao sua rea de responsabilidade, permitindo a mensurao da contribuio que ele oferece para o desempenho global da empresa (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004). Preos de transferncia podem ser percebidos como essenciais, no processo de avaliao e de mensurao dos sistemas de incentivos gerenciais, para que as divises com oferta de produtos intermedirios funcionem como centros de lucro ou de investimento. Assim, os preos de transferncia estariam associados ao princpio da controlabilidade, por permitirem que os gestores mensurem os resultados de seus esforos relacionados sua rea de responsabilidade. Preos de transferncia so percebidos como prticas relevantes para o desenho e para a implementao de sistemas de controle e de informao gerencial (COLBERT; SPICER, 1995). Especificamente, pesquisas em contabilidade gerencial tm destacado a importncia em se incorporar sistemas de incentivo gerencial associados aos preos de transferncia (CHAN, 1998). possvel, portanto, que a presena de preos de transferncia seja uma condio necessria, embora no imprescindvel, para que sistemas de incentivos gerenciais 5

possam ser desenvolvidos. Especialmente quando esses sistemas forem referentes a divises que lidam com produtos intermedirios e tm o desempenho avaliado com base na contribuio que eles geram para o resultado final da empresa. 2.5 Oramento Oramento pode ser entendido como um plano detalhado de lucros de curto-prazo por meio do qual so atribudas responsabilidades (WELSCH et al., 1988). Oramentos tambm representam uma forma de alocao de recursos dentro das empresas, sendo que, nesse caso, o recurso representado pelo capital que transferido do superior para o subordinado (LAMBERT, 2001). Embora possam ser entendidos como instrumentos de poltica e poder, oramentos so, tradicionalmente, vistos como instrumentos gerenciais que facilitam e que viabilizam o processo de aquisio e de alocao de recursos entre divises, sendo a aplicao desses recursos direcionada ao alcance de objetivos organizacionais (COVALESKI; DIRSMITH, 1986). Oramento est associado a diversas outras prticas de contabilidade gerencial, tais como: custos, contabilidade por responsabilidade, avaliao de desempenho e remunerao (COVALESKI et al., 2007). A utilizao do oramento importante para a criao de centros de responsabilidade que permitam a aplicao do princpio da controlabilidade (BRUNS; WATERHOUSE, 1975; MERCHANT, 1984). Oramentos so, assim, instrumentos gerenciais que refletiriam as metas de curto prazo de uma diviso e os recursos alocados necessrios para a viabilizao dessas metas, sendo o desempenho do gestor divisional avaliado, principalmente, em relao ao alcance dos objetivos e alocao de tais recursos relativos sua rea de responsabilidade. Oramentos so elementos importantes para a definio de incentivos. Levantamentos demonstram que bnus anuais baseados em oramento representam o principal tipo de incentivo usado pelas empresas para remunerar os gestores (MURPHY, 1999). Esquemas de incentivo baseados em oramento so, de fato, o principal tipo de remunerao explorado por estudos contbeis analticos (ver p. ex. Lambert e Larcker, 1987; Feltham e Xie, 1994; Dikolli, 2001; Dikolli e Vaysman, 2006; Hemmer, 1996; Sliwka, 2002; Dutta e Reichelstein, 2003). A presena de sistemas de incentivo estaria, portanto, associada ao uso de oramentos, servindo de base para o acompanhamento do desempenho gerencial. 2.6 Avaliao de Desempenho O sistema de avaliao de desempenho tem como principal objetivo fazer com que os gestores tomem decises congruentes com as metas organizacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Desse modo, o sistema de avaliao de desempenho parte da estratgia empresarial e inclui elementos, tais como: i) as dimenses do desempenho que sero acompanhadas, considerando se sero apenas financeiras ou tambm no-financeiras; ii) as metas a serem alcanadas, inclusive decises quanto ao grau de participao e de dificuldade de alcance das metas; e iii) a remunerao decorrente do desempenho obtido, em especial, quando envolvendo decises referentes ao grau de controle que as pessoas possuem sobre as reas pelas quais elas so responsveis (FITZGERALD, 2007). A literatura em contabilidade tem dedicado razovel ateno identificao das medidas de desempenho que deveriam ser includas no plano de remunerao gerencial, bem como ao peso a ser atribudo a cada uma dessas medidas (ver BANKER; DATAR, 1989; BOUWENS; VAN LENT, 2006; DUTTA; REICHELSTEIN, 2003; GIBBS et al., 2004; FELTHAM; XIE, 1994; MOERS, 2005; MOERS, 2006; VAN RINSUM, 2006). Segundo o princpio da controlabilidade, qualquer indicador de desempenho controlvel, desde que no esteja correlacionado a outro j existente, tem contedo informacional que justifica sua incluso no plano de remunerao gerencial (LAMBERT, 2001). Como consequncia, 6

pesquisas contbeis baseadas em teoria da agncia tm buscado identificar as medidas de desempenho que deveriam ser includas no plano de remunerao gerencial de modo a influenciar os gestores a tomarem decises congruentes com as expectativas organizacionais (INDJEJIKIAN; NANDA, 1999). Sistemas de avaliao de desempenho e sistemas de remunerao representam as duas dimenses dos planos de remunerao gerencial (BANKER; DATAR, 1989). Em geral, os tipos de incentivo gerencial prescindem de alguma medida de desempenho que servir como base para definio do direito ou no de recebimento de remunerao varivel. Bnus anuais, por exemplo, envolvem a incluso de uma ou mais medidas de desempenho para a definio do recebimento de incentivos (MURPHY, 1999). Nesse sentido, possvel esperar que a presena de sistemas de incentivos gerenciais prescinda da existncia de um processo de avaliao de desempenho para a definio dos gestores que tero direito ao recebimento de remunerao varivel. 3. METODOLOGIA A presente pesquisa foi classificada como emprico-analtica. Este conceito se refere utilizao de tcnicas de coleta e de tratamento de dados para verificar possveis relaes causais entre as variveis analisadas (MARTINS, 2000). A construo e a validao do instrumento de coleta de dados foram feitas com base em questes abertas e fechadas, sendo as fechadas coletivamente exaustivas e mutuamente excludentes, fundamentando-se nos pressupostos estatsticos e utilizao de tcnicas estatsticas. Assim, para a coleta de dados foi utilizado questionrio contendo 44 questes abertas e fechadas. Em algumas das questes fechadas, utilizou-se a escala Likert de cinco pontos para obteno de informaes quanto ao grau de utilizao das ferramentas de contabilidade gerencial. Do total das 44 questes que estavam contidas no questionrio, utilizou-se apenas uma parte, um total de 7 questes. O questionrio foi construdo com base na metodologia proposta por Soutes e Guerreiro (2007). Ele continha questes acerca do setor econmico de atuao da empresa, do papel da contabilidade gerencial na opinio do respondente, das principais iniciativas que a empresa tem buscado em contabilidade gerencial, dos benefcios da implantao das ferramentas de contabilidade gerencial, dos fatores que podem motiv-la ou restringi-la e da adoo das ferramentas de contabilidade gerencial pelas empresas. 3.1 Amostra Utilizou-se como populao as empresas que compem o ranking elaborado pela Revista 200 maiores empresas do Estado do Esprito Santo, edio 2007. Coletaram-se dados referentes a 150 empresas compreendidas entre as 200 maiores empresas do Estado do Esprito Santo. A escolha desse grupo de empresas se deu pela acessibilidade e pela disponibilizao dos dados pelas mesmas, sendo a amostra noprobabilstica. Foram levantados dados de empresas que atuavam em diversos setores econmicos, conforme apresentado na Tabela 1. TABELA 1 ATUAO DAS EMPRESAS NOS SETORES ECONMICOS
Setor Econmico Comercial Indstria de Utilidade Pblica Industrial Instituies Financeiras Servios Total Frequncia 49 4 45 4 48 150 % 33% 3% 29% 3% 32% 100%

Observa-se que, do total de 150 empresas que faziam parte da amostra, 4 atuavam como instituies financeiras, 4 como indstria de utilidade pblica, 49 eram do setor comercial, 45 do setor industrial e 48 atuavam do setor de servios. O instrumento de coleta de dados foi aplicado por meio de entrevista pessoal in-loco, pois assim tem-se possibilidade de esclarecer de imediato eventuais dvidas dos entrevistados acerca das questes inquiridas ou at mesmo dvidas da prpria pesquisa. A aplicao do questionrio ocorreu por meio de visitas s empresas, com data e horrio agendado previamente por contato telefnico com o respondente, entre o perodo de abril a dezembro de 2008. O questionrio foi aplicado aos gestores das empresas da amostra ou aos responsveis pelos processos de tomada de decises, sendo as principais caractersticas relacionadas aos respondentes demonstradas na Tabela 2. TABELA 2: CARACTERSTICAS DOS RESPONDENTES
Formao Acadmica Cargo Ocupado Tempo no Cargo Ocupado Entre 10 a 15 anos Entre 5 a 10 anos Menos de 5 anos Mais de 15 anos 11

Coordenador

Superior Incompleto

Graduao

Doutorado

Presidente

Mestrado

Gerente

Diretor

Outros

Outros

MBA

Total

Total

11

87

17

24

150

24

75

13

36

150

77

36

26

150

Percebeu-se que a maioria dos respondentes possui graduao e ocupa cargos em nvel de diretoria. Porm h indcios de renovao profissional, sendo que a maior concentrao quanto ao tempo do respondente no cargo ocupado de menos de cinco anos. 3.2 Modelo e Variveis Utilizadas Foi utilizada como varivel dependente os sistemas de incentivo gerencial, que so oferecidos aos gestores pelas empresas, sendo esses incentivos monetrios. Assumiu-se valor 1 para as empresas da amostra que oferecem algum sistema de incentivos e valor 0 para as empresas que no oferecem tais sistemas. Foram utilizadas como variveis independentes aquelas previstas pelo princpio da controlabilidade e associadas ao fato de a empresa oferecer ou no sistemas de incentivo gerencial aos gestores. So elas: Anlise por Centro de Responsabilidade, Custo-Padro, Preo de Transferncia, Oramento Anual e Avaliao de Desempenho. Para verificar a associao entre as variveis previstas pelo princpio da controlabilidade e os sistemas de incentivos gerenciais, utilizou-se a ferramenta estatstica de regresso logstica pelo fato de a varivel dependente ser categrica binria. O modelo descrito conforme a equao 1 abaixo: Sist. Inc.= 1 + 2Or + 3CustPad + 4AnCenResp + 5 PreTrans + 6ReuAvDes + (1) Onde: Sist. Inc. Sistemas de incentivos gerenciais, assumindo valor 1 para as empresas que oferecem sistemas de incentivos e 0 para as empresas que no oferecem; Or Oramento anual, assumindo valor 1 para as empresas que utilizam oramento anual e 0 para as empresas que no utilizam; CustPad Custo-padro, assumindo valor 1 para as empresas que utilizam custo padro e valor 0 para as empresas que no utilizam; 8

Total

AnCenResp Anlise por centro de responsabilidade, assumindo valor 1 para as empresas que realizam anlise por centro de responsabilidade e valor 0 para as empresas que no realizam; PreTrans Preo de transferncia, assumindo valor 1 para as empresas que utilizam preo de transferncia interno e valor 0 para as empresas que no utilizam; ReuAvDes Proxy para avaliao de desempenho, assumindo valor 1 para as empresas que realizam reunio para avaliao de desempenho e valor 0 para as empresas que no realizam reunio para avaliao de desempenho. 4. Anlise dos Resultados Na Tabela 3 demonstra-se a estatstica descritiva referente s variveis da amostra analisada: TABELA 3: ESTATSTICA DESCRITIVA DOS DADOS
No Quantidade Sistemas de Incentivos Gerenciais 57 Oramento Anual 73 Custo Padro 117 Anlise por Centro de Responsabilidade 73 Preo de Transferncia Interno 100 Reunio Avaliao de Desempenho 14 Varivel Sim Total % Quantidade % Quantidade % 38% 93 62% 150 100% 49% 77 51% 150 100% 78% 33 22% 150 100% 49% 77 51% 150 100% 67% 50 33% 150 100% 9% 136 91% 150 100%

A estatstica descritiva da amostra apresentada com base na contagem das respostas dadas pelas empresas quanto utilizao das ferramentas de contabilidade gerencial. Destacam-se como ferramentas mais utilizadas pelas empresas da amostra: Reunio Para Avaliao de Desempenho (91%), Sistemas de Incentivos Gerenciais (62%), Oramento Anual (51%) e Anlise por Centro de Responsabilidade (51%). As demais ferramentas so utilizadas por menos de 50% das empresas amostradas, sendo Custo-Padro a varivel que apresentou menor utilizao (22%). Na Tabela 4, so demonstrados os resultados encontrados para a equao 1, como segue: TABELA 4: ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA EQUAO 1 Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3CustPad + 4AnCenResp + 5 PreTrans + 6 ReuAvDes +
Sist. Incentivos Odds Ratio Estatstica Z Or 2,762989 2,56 CustPad 0,759600 -0,60 AnCenResp 2,035484 1,77 PreTrans 1,278831 0,59 ReuAvDes 3,138957 1,74 N Observaes: LR chi2 Prob > chi2 PseudoR2 Onde: *, **, *** Estatisticamente significantes ao nvel de 1%, 5% e 10% respectivamente. P value 0,011** 0,549 0,076* 0,555 0,082* 150 23,52 0,0003 0,1181

O resultado obtido mostra que as associaes observadas entre a varivel dependente Sistemas de Incentivos Gerenciais e as variveis independentes no ocorrem ao acaso (Prob > chi2 = 0,0003). Contudo, apenas as variveis independentes Oramento Anual, Anlise por Centro de Responsabilidade e Reunio para Avaliao de Desempenho apresentaram significncia 9

estatstica a 10% e 5%. Interpretando-se em termos de Odds Ratios (razo de chances), podese dizer que, na amostra, a chance de uma empresa utilizar Oramento Anual e possuir Sistemas de Incentivos cerca de 2,76 vezes maior do que a de no utilizar ambos. A mesma linha de interpretao se aplica ao uso da Anlise por Centro de Responsabilidade (chance cerca de 2,03 vezes maior) e especialmente Reunio para Avaliao de Desempenho (chance cerca de 3,13 vezes maior). O uso de Sistemas de Incentivos est, ento, fortemente associado utilizao destas trs ferramentas gerenciais. Uma vez isto estabelecido, pode-se investigar se um modelo mais parcimonioso, considerando-se apenas as variveis que se mostraram significantes a 10% e a 5%, mostra-se adequado investigao das associaes observadas. Para tanto, foram desprezadas as variveis Custo-padro e Preo de Transferncia, que no se mostraram estatisticamente significantes, conforme equao 2 abaixo: Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3 AnCenResp + 4 ReuAvDes + (2) Onde: Sist. Inc. Sistemas de incentivos gerenciais, como explicado na Equao 1; Or Oramento anual, como explicado na Equao 1; AnCenResp Anlise por centro de responsabilidade, como explicado na Equao 1; ReuAvDes Proxy para avaliao de desempenho, como explicado na Equao 1. Na Tabela 5 so demonstrados os resultados encontrados da equao 2, como segue: TABELA 5: ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA EQUAO 2 Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3 AnCenResp + 4 ReuAvDes +
Sist. Incentivos Odds Ratio Estatstica Z Or 2,627516 2,50 AnCenResp 2,169433 2,01 ReuAvDes 3,035163 1,71 N Observaes: LR chi2 Prob > chi2 PseudoR2 Onde: *, **, *** Estatisticamente significantes ao nvel de 1%, 5% e 10% respectivamente. P value 0,012** 0,045** 0,087* 150 22,84 0,0000 0,1146

No novo modelo as associaes observadas tambm no ocorrem ao acaso (Prob > chi2 = 0,0000). E por outro lado, o Pseudo R2 calculado muito similar quele encontrado para o modelo da equao 1 (0,1146 contra 0,1181). Ou seja, ao serem desprezadas as variveis no significantes do primeiro modelo, o segundo praticamente nada perde em termos de poder explicativo. Com isso pode-se considerar o segundo modelo como mais adequado, por representar to bem quanto o primeiro as associaes observadas entre as ferramentas, lanando mo de menos variveis. Em busca de algum outro fator que pudesse influenciar as demais variveis, incluiu-se na equao o Tamanho como varivel de controle. O objetivo era o de minimizar o efeito escala, devendo-se ainda ao fato de que o tamanho das empresas pode influenciar no seu comportamento (GUPTA, 1980; SUTTON, 1997; HALL, 1987). Utilizou-se como proxy para tamanho das empresas o logartimo do ativo total do ano de 2006, sendo os valores categorizados. Duas categorias foram criadas, definindo-se o valor 0 quando o logartimo do ativo total apresentava-se abaixo da mediana e 1 quando acima da mediana. Aplicou-se, inicialmente, o controle por Tamanho equao 1, resultando na seguinte equao de regresso 3 a seguir: 10

Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3CustPad + 4AnCenResp + 5 PreTrans + 6ReuAvDes + 7 Tam + (3) Onde: Sist. Inc. Sistemas de incentivos gerenciais, como explicado na Equao 1; Or Oramento anual, como explicado na Equao 1; CustPad Custo padro, como explicado na Equao 1; AnCenResp Anlise por centro de responsabilidade, como explicado na Equao 1; PreTrans Preo de transferncia, como explicado na Equao 1; ReuAvDes Proxy para avaliao de desempenho, como explicado na Equao 1; Tam Tamanho das empresas medido pelo logartimo do ativo total, assumindo valor 1 para as empresas com logartimo de ativo acima da mediana e 0 para abaixo da mediana. Na Tabela 6 seguem os resultados encontrados para a equao 3: TABELA 6: ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA EQUAO 3 Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3CustPad + 4AnCenResp + 5 PreTrans + 6 ReuAvDes + 7 Tam +
Sist. Incentivos Odds Ratio Estatstica Z P value Or 3,266133 2,23 0,026** CustPad 0,569594 -1,08 0,281 AnCenResp 1,671837 1,08 0,280 PreTrans 1,113182 0,22 0,823 ReuAvDes 3,507896 1,60 0,110 Tam 0,541797 -1,24 0,213 N Observaes: 105 LR chi2 13,96 Prob > chi2 0,0301 PseudoR2 0,1008 Onde: *, **, *** Estatisticamente significantes ao nvel de 1%, 5% e 10% respectivamente.

O modelo como um todo, mais uma vez, indica que as associaes entre as variveis independentes e a varivel dependente no ocorrem ao acaso (Prob > chi2 = 0,0301). Porm somente a varivel Oramento Anual mostrou-se estatisticamente significante: a chance de uma empresa com Oramento Anual ter Sistemas de Incentivos cerca de 3,26 vezes maior do que a de no t-los, apenas reforando o encontrado anteriormente com respeito a esta associao. As demais variveis, inclusive Tamanho, no demonstraram significncia estatstica. Em seguida, aplicou-se o controle por tamanho equao 2, resultando no modelo representado pela equao 4, conforme segue: Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3 AnCenResp + 4 ReuAvDes + 5 Tam + (4) Onde: Sist. Incentivos Sistemas de incentivos gerenciais, como explicado na Equao 1; Or Oramento anual, como explicado na Equao 1; AnCenResp Anlise por centro de responsabilidade, como explicado na Equao 1; ReuAvDes Proxy para avaliao de desempenho, como explicado na Equao 1; Tam Varivel dummy como explicado na Equao 3; Os resultados encontrados so mostrados na Tabela 7:

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TABELA 7: ESTATSTICA DE REGRESSO LOGSTICA EQUAO 4 Sist. Inc. = 1 + 2Or + 3 AnCenResp + 4 ReuAvDes + 5 Tam +
Sist. Incentivos Odds Ratio Estatstica Z P value Or 2,770309 2,03 0,043** AnCenResp 1,731355 1,19 0,233 ReuAvDes 3,129315 1,48 0,138 Tam 0,560864 -1,19 0,233 N Observaes: 105 LR chi2 12,69 Prob > chi2 0,0129 PseudoR2 0,0916 Onde: *, **, *** Estatisticamente significantes ao nvel de 1%, 5% e 10% respectivamente.

Tambm dessa vez, o modelo como um todo indica que as associaes entre as variveis independentes e a varivel dependente no ocorrem ao acaso (Prob > chi2 = 0,0129). E ainda em conformidade com o encontrado anteriormente, somente a varivel Oramento Anual mostrou-se estatisticamente significante: a chance de uma empresa com Oramento Anual possuir Sistemas de Incentivos cerca de 2,77 vezes maior do que a de no possu-los. Mais uma vez as demais variveis, incluindo-se a Tamanho, no demonstraram significncia estatstica. Permanece, portanto como modelo mais adequado presente investigao aquele representado pela equao 2. A varivel Tamanho, ao menos da forma em que foi categorizada, mostrou-se irrelevante interpretao. 5. Concluso e Sugestes para Futuras Pesquisas Uma das questes centrais associadas ao desenho de sistemas de incentivo gerencial que os gestores deveriam ser remunerados principalmente em relao ao desempenho obtido em atividades que eles podem controlar. Para tanto, prticas de contabilidade gerencial poderiam ser utilizadas para viabilizar a aplicao do princpio da controlabilidade e, por consequncia, permitir que sistemas de incentivo possam cumprir com seu papel organizacional de influenciar e motivar o comportamento gerencial. Este estudo investigou a associao de um conjunto de prticas de contabilidade que viabilizaria a aplicao do princpio da controlabilidade com a presena de sistemas de incentivo gerencial. A pesquisa mostra que centros de responsabilidade, oramento e avaliao de desempenho parecem servir de base para a estruturao de tais sistemas de incentivo, no sendo possvel dizer o mesmo em relao ao uso de custo-padro e de preo de transferncia. Esses resultados indicam que o desenho de sistemas de incentivo gerencial prescinde de estruturas organizacionais descentralizadas e organizadas em centros de responsabilidade, com delimitada rea de responsabilidade gerencial, alm de planos de alocao de recursos de curto prazo a serem acompanhados por meio de um processo de avaliao de desempenho. Por outro lado, sistemas de incentivo gerencial parecem no depender de variaes entre custo real e custo-padro ou de processos de alocao de recursos por meio de produtos intermedirios. Diversas implicaes podem decorrer desses resultados. Em primeiro lugar, na medida em que centros de responsabilidade representam uma prtica associada presena de sistemas de incentivo gerencial, as empresas no parecem dispostas a assumir o custo decorrente de fazer com que os gestores assumam a responsabilidade por muitos fatores incontrolveis, o que pode resultar em reas residuais de responsabilidades, em que nenhum gestor seria responsvel por essas reas. Tal situao poderia ocorrer, por exemplo, quando uma empresa decide centralizar decises de investimento de longo prazo, deixando sob responsabilidade dos gestores apenas decises com efeitos financeiros de curto prazo, relativamente mais controlveis. Uma consequncia de tal situao seria a de os gestores ficarem excessivamente 12

focados no curto prazo, isto , de eles perderem a percepo dos efeitos de longo prazo de suas decises atuais. Portanto, contribuies adicionais para o entendimento da associao entre centros de responsabilidade e sistemas de incentivo gerencial poderiam ser obtidas de estudos que investiguem o efeito comparativo no desempenho, individual ou organizacional, de empresas que centralizam decises de investimento de longo-prazo e de empresas que incluem essas decises como parte das responsabilidades gerenciais. Em segundo lugar, a associao entre oramento e a presena de sistemas de incentivo gerencial refora o que a pesquisa em contabilidade gerencial tem identificado, isto , que a maior parte dos incentivos gerenciais baseada em oramento (MURPHY, 1999). Tem sido igualmente percebido por essa literatura que o uso de oramento para os propsitos de incentivo gerencial pode resultar em comportamentos disfuncionais, tais como: manipulao de resultados, criao de reservas e miopia gerencial (MERCHANT, 1990; VAN DER STEDE, 2000; CHOW et al., 1996). Estudos adicionais poderiam justamente explorar os contextos em que esses comportamentos disfuncionais poderiam ocorrer em decorrncia do uso de oramento para os propsitos de incentivo, comparando, por exemplo, diferentes processos de negociao oramentria, metas oramentrias com diferentes graus de dificuldade e diferentes nveis de rigidez no acompanhamento oramentrio. Em terceiro lugar, a associao entre avaliao de desempenho e a presena de sistemas de incentivo gerencial representa um dos principais direcionamentos da pesquisa em contabilidade gerencial baseada em teoria da agncia (BANKER; DATAR, 1989; FELTHAM, XIE, 1994; DIKOLLI, 2001; DIKOLLI; VAYSMAN, 2006; HEMMER, 1996). Realmente, discutir o efeito de diferentes tipos de incentivo (por exemplo, bnus anuais, opo de aes e planos de incentivo de longo prazo) sobre o comportamento gerencial parece fazer sentido apenas quando se considera o seu efeito interativo com o processo de avaliao de desempenho, em termos das medidas de desempenho includas no plano de remunerao, ou em termos da frequncia com que os relatrios de desempenho so avaliados. Pesquisa em contabilidade gerencial poderia, por exemplo, investigar o efeito relativo de diferentes tipos de incentivo em termos de suas propriedades bsicas, isto , medidas de desempenho, perodo de avaliao e momento de remunerao. Em quarto lugar, a ausncia de associao entre custo-padro e a presena de sistemas de incentivo indica que os gestores no recebem remunerao em decorrncia de terem atingido os padres de produo. Tal fato levanta a questo da utilidade dessa prtica de contabilidade gerencial, no sentido de influenciar e de motivar os gestores a atingir os padres definidos, uma vez que no existem incentivos associados prtica. Pesquisas futuras poderiam investigar a eficincia relativa de sistemas de custeio-padro em contextos em que os gestores recebam incentivos por atingirem os padres e contextos em que tais incentivos no estejam presentes. Por fim, a ausncia de associao entre preos de transferncia e a presena de incentivos gerenciais sugere que o processo de alocao de recursos por meio de produtos intermedirios no utilizado para as finalidades de avaliao e de remunerao de desempenho que representa um de seus principais benefcios, podendo sua utilidade ser decorrente de questes tributrias. Estudos posteriores poderiam investigar as diferentes finalidades de uso de preos de transferncia e o efeito provocado sobre o comportamento dos gestores. A principal contribuio deste estudo foi a de identificar as prticas de contabilidade gerencial que viabilizam a aplicao do princpio da controlabilidade e que esto associadas presena de sistemas de incentivo gerencial, sugerindo que a utilizao de tais prticas seria uma condio necessria para que a estruturao de sistemas de incentivo que remunerem os gestores principalmente com base nas atividades que eles podem controlar.

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Entretanto, seria preciso considerar que tais prticas de contabilidade gerencial poderiam ser utilizadas para outras finalidades que no as de incentivo gerencial. Centros de responsabilidade, por exemplo, poderiam existir unicamente por questes estruturais de diviso de tarefas e atribuio de responsabilidade, no havendo, realmente, nenhuma vinculao com sistemas de incentivo. De modo semelhante, planos oramentrios poderiam ter como principal finalidade a definio de metas de curto prazo, sem qualquer associao com incentivos gerenciais. Significa dizer que este estudo no est propondo qualquer relao de causalidade, no sentido de que a utilizao de uma prtica implicar necessariamente a presena de sistemas de incentivo gerencial. Tal concluso somente poderia ser obtida por meio de outros mtodos de pesquisa, tais como experimentos, que permitissem isolar o efeito das variveis de interesse, ou por meio de outros mtodos estatsticos que pudessem explorar relaes de causalidade. Os resultados encontrados precisam ser analisados dentro do seu contexto, sendo que o presente trabalho apresenta algumas limitaes, como: existem outros fatores que podem influenciar os resultados encontrados e existem outros tipos de incentivos gerenciais que no foram considerados. REFERNCIAS ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. So Paulo: McGraw-Hill, 2008. ANTLE, R.; DEMSKI, J. S. The controllability principle in responsibility accounting. The Accounting Review, n.63, p. 700 718, 1988. ATKINSON, A. A. et al.. Management accounting. New Jersey: Prentice Hall, 1995. BAILEY, C. D.; BROWN, L. D.; COCCO, A. F. The Effects of monetary incentives on worker learning and performance in an assembly task. Journal of Management Accounting Research, n. 10, p. 119 131, 1998. BAKER, G. P.; JENSEN, M. C.; MURPHY, K. J. Compensation and incentives: practice vs. theory. The Journal of Finance, n. 43, vol.3, p. 593 616, 1988. BANKER, R. D.; DATAR, S. M. Sensitivity, precision, and linear aggregation of accounting signals. Journal of Accounting Research, vol. 27, n.1, p. 21 39, 1989. BONNER, S. E.; SPRINKLE, G. B. The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations, and Society. v. 27, p. 303-345, 2002. BOUWENS, J.; VAN LENT, L. Performance measure properties and the effect of incentive contracts. Journal of Management Accounting Research. v. 18, p. 55-75, 2006. BOYNS, T., EDWARDS, J. R. The development of cost and management accounting in Britain. In: Chapman, C.S., Hopwood, A.G., Shields, M.D. (Eds), Handbook of Management Accounting Research, v.2, p. 969 1034, Oxford: Elsevier, 2007. BRUNS Jr.; W. J.; WATERHOUSE, J. H. Budgetary control and organization structure. Journal of Accounting Research, v. 13, n. 2, p. 177-203, 1975. CHAN, C. W. Transfer pricing negotiation outcomes and the impact of negotiator mixedmotives and culture: empirical evidence from the U.S. and Australia. Management Accounting Research. p. 139-161, 1998. CHOW, C. W. et al. The use of organizational controls and their effects on data manipulation and management myopia: a Japan vs U.S. comparison. Accounting, Organizations and Society. v. 21, n. 2/3, p. 175-192, 1996. CHOW, C. W.; SHIELDS, M. D.; WU, A. The importance of national culture in the design of and preference for management controls for multinational operations. Accounting Organizations and Society, n. 24, p. 441 461, 1999.

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