Inversin

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MONOGRFICO DE NUEVA GESTIN - ORGANIZACIN, FORMACIN Y EMPLEO

Generar implicacin, credibilidad y confianza, retos actuales de la Direccin de Personas

LOS PILARES PARA ASENTAR EL CAMBIO: ESCUCHAR Y CUMPLIR CON LO ACORDADO
Generar implicacin, credibilidad y confianza entre empresas y trabajadores para asentar los pilares del cambio organizacional, supone escuchar y cumplir con lo acordado. En momentos como los actuales, los responsables de la Direccin de Personas, considerados piezas clave para salvar situaciones complejas y generar la confianza, tienen ante si el reto de reinvertarse, de ser imaginativos y autocrticos para ir implantando mejoras.
Javier Liberal / Pamplona

De Izquierda a derecha: Jokin Ezkerro, de AEDIPE Navarra; Sara Turumbay, presidenta de AEDIPE Navarra y directora de Recursos Humanos de Cemitec; scar Gonzlez, director de Recursos Humanos de SIC Lzaro; Javier Baztarrika, presidente de la Asociacin Navarra de Empresas de Consultora (ANEC) y moderador del acto; Csar Merino, director de Nueva Gestin; Alicia Ruiz, directora de Recursos Humanos de Construcciones Ecay; Joaqun Garcs, de Actima; Victoria Garca, de Crecento!; Joaqun Echenique, de Novacom; Cristina Roncal, de Izcue & Asociados; y Anabel Nuin, de Asur.

unque los temas econmicos-financieros copan el 99 por ciento del tiempo de las empresas en momentos como los actuales, la gestin de personas es un punto clave para salvar situaciones complejas y generar la confianza suficiente entre empresas y trabajadores para asentar los pilares del cambio. La claridad, la comunicacin y cumplir con lo acordado genera implicacin, credibilidad y confianza. Esta puede ser una de las conclusiones del desayuno de trabajo Retos actuales de la Direccin de Personas organizado por la Asociacin Navarra de Empresas de Consultora (ANEC) y Fundacin Nueva Gestin al que acudieron consultores, representantes de asociaciones y directivos de Recursos Humanos (RRHH) de diversas empresas navarras, y que se enmarca en el seno de la programacin de Fundacin Nueva Gestin para trasladar lneas de debate a las empresas en colaboracin con diferentes organizaciones empresariales. En el encuentro, que estuvo moderado por Javier Baztarrika, presidente de ANEC, actuaron como ponentes Sara Turumbay, presidenta de AEDIPE Navarra y directora de RRHH de CEMITEC, Alicia Ruiz, directora de RRHH de Construcciones Ecay, y scar Gonzlez, director de RRHH de SIC Lzaro, quienes explicaron sus experiencias prcticas en la innovacin de estrategias en la gestin de RRHH en diferentes contextos y sectores

empresariales. Al acto asistieron Joaqun Garcs de Actima, Victoria Garcia de Crecento!, Joaqun Echenique de Novacom, Cristina Roncal de Izcue & Asociados, Mercedes Lezaun de Lefer, Jokin Ezkerro de AEDIPE Navarra, Csar Merino de Nueva Gestin, Patricia Lpez de ANEC, Juanjo Velzquez de tico Asesores, Ramn Gurmendi de Inasfor Dos, Anabel Nuin de Asur y Javier Duque de Delta Consultores. Tras agradecer la participacin de los asistentes, la jornada dio comienzo con las palabras de Csar Merino, director de Nueva Gestin, que puso sobre la mesa la necesidad de que en un momento como el actual sean las empresas quienes lideren la gestin del cambio, ahora ms que nunca, ayudadas y asesoradas por ANEC. Tom el relevo Javier Baztarrika, quien seal que a la hora de valorar en la junta directiva los temas se podan abordar, prcticamente hubo unanimidad a la hora de elegir la temtica de la gestin de personas. Puede parecer que en este momento el tema clave es el econmico financiero por su urgencia, pero lo importante tanto para el presente como para el futuro uno de los temas importantes es la gestin de personas para promover el cambio organizacional: confianza entre empresas y trabajadores, corresponsabilidad y flexibilidad. Una serie de temas que estn actualmente en debate para hacer empresas ms competitivas y sostenibles capaces de afrontar la crisis y competir en el exterior.

scar Gonzlez, director de RRHH de SIC Lzaro

scar Gonzlez, Director de RRHH de SIC Lzaro centr su intervencin en exponer su experiencia a la hora de implantar el modelo de la gestin del cambio realizado en su empresa a lo largo de los ltimos cinco aos, en las dificultades de entender el porqu se haca y el para qu, as como qu han supuesto las resistencias a dicho cambio que nos hemos ido encontrando en ese proceso, en el que hemos tenido xitos y fracasos, pero que sin duda es el camino y ms en un contexto econmico como el actual. En estos momentos uno de los retos es conseguir la alineacin de todos los trabajadores con los objetivos de la empresa, fomentando la actitud y motivacin y trabajando en un punto muy importante como es el nivel de coherencia.

SIC Lzaro es una empresa de propiedad familiar con ms de 30 aos de historia, que centra su actividad en la fabricacin de contrapesos para ascensores y para maquinaria pesada, as como de carretillas elevadoras de gran tonelaje, y tiene plantas de produccin en Espaa (Corella y Buuel, en Navarra), Italia, Polonia, Francia, Brasil y China, a las que prximamente se unir otra en Estados Unidos. El ser una empresa industrial de propiedad familiar es un aspecto muy importante a la hora de entender la evolucin organizativa en el modelo de empresa. Este era uno de los retos -seal Gonzlez- que nos planteamos: profesionalizar no solo los procesos industriales sino tambin los procesos de negocio, que definamos como personigrama (basado en lealtades del pasado): un modelo de crecimiento en el que todo el mundo haca de todo, en el que no haba posibilidad de una especializacin, basado en lealtades personales, en confianzas en personas del entorno ms directo, respetando y valorando todo lo logrado por ellos. Trasladar esto y convencer, no solo a la gerencia y al consejo de administracin, y luego desplegarlo no ha sido sencillo teniendo en cuenta el nivel de madurez organizacional que exista, entendiendo la empresa como un ser vivo, un ser orgnico, en el que sus etapas pueden verse desde esta perspectiva. En este sentido, creo que hace falta tambin un poco de atrevimiento desde la funcin de RRHH, de una

actitud decidida para proponer nuevos modelos de gestin y romper con la parte ms tradicional de la funcin. Atreverse a dar el paso adelante y en definitiva alinear la estrategia del negocio con la estrategia de la gestin de personas. Cmo conseguirlo en una empresa en la que cualquier cambio implica modificar hbitos, formas de entender el da a da de la empresa, y en un momento en el que adems el mercado estaba en proceso de crecimiento agresivo cuando se parta de una situacin de hegemona y falta de competencia? Es fundamental planificar bien el cambio, as como los procesos de comunicacin antes de implantarlo, partiendo de un correcto diagnstico de situacin para acertar en el modelo a implantar, apunt scar Gonzlez. Creemos que la innovacin en este terreno es introducir conceptos que afecten al incremento de la productividad, que impacten en el resultado econmico de la empresa. Aunque gestionar la implantacin del cambio y conseguir incrementar la rentabilidad y desarrollar el negocio no es sencillo, y ms en un contexto de crisis. El trabajo se centr inicialmente en definir la propia cultura de la empresa, qu somos, qu entidad queremos tener, cmo nos gustara vernos en el futuro y cmo queremos conseguirlo. En 2007, en un momento en el que estbamos enfrascados en un crecimiento descontrolado, con los riesgos que ello supone, nos planteamos

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pean puestos en empresas bajo el nombre de Recursos Humanos. Si analizsemos si participa o no en las decisiones estratgicas, qu consideracin tiene el puesto en la empresa, a quin tiene acceso, en qu trabaja, cul es su conocimiento del negocio... nos ayudara seguramente a identificar retos actuales de la direccin de personas. En cualquier caso, entre todas las personas que formamos AEDIPE Navarra asumimos la gestin de 35.000 personas aproximadamente. Un dato a tener en cuenta, porque si furamos capaces de consensuar una medida, por pequea que fuera, que supusiera una mejora en la implicacin y la satisfaccin de esas personas y la implantramos, conseguiramos un impacto positivo en 35.000 personas". Tras esta reflexin, Sara Turumbay comenz su intervencin con la descripcin de dos ejemplos reales. El primero, el de una persona que trabaja en una empresa industrial, tiene un jefe directo (el director de produccin), y encima de ste, el director general. La opinin que de ste ltimo tiene el trabajador (compartida tambin por otros compaeros) es positiva: tiene criterio y les ofrece confianza, ya que las decisiones que toma suelen ser acertadas. En cambio, no tienen la misma opinin del director de produccin, una persona en la que, por diferentes motivos, no confan. Un jefe al que perciben como alguien que no da protagonismo al resto de personas y que, cuando algo falla, no asume su responsabilidad y busca culpables. Como resultado de esta actitud, hace tiempo que el protagonista del ejemplo y sus compaeros han decidido, evitar la comunicacin con el director de produccin. Actualmente, se hayan inmersos en el montaje de una nueva lnea de produccin y ya han detectado errores que podran crear problemas al final del proceso. Ante la pregunta "por qu no lo comunicis, adems, dentro de un tiempo os tocar a vosotros corregirlo?", la respuesta es "a m nadie me ha preguntado por qu lo voy a decir?". El segundo caso es el de una trabajadora -que ha dado a luz recientemente-, trabaja en una pequea empresa pblica sin apenas estructura, nicamente cuenta con un gerente. La situacin de esta persona se repite en el caso de dos compaeras ms, con el impacto que esto puede originar y del que ellas son conscientes- en una empresa de esas dimensiones. Decidieron reunirse para hablar sobre qu iba a hacer cada una (seguir con la jornada habitual, coger excedencia, pedir reduccin de jornada...) y ver cmo podan organizarse de la mejor manera posible. Una idea bastante responsable: "independientemente de que ya sabemos que lo podemos hacer, vamos a ver cmo nos organizamos para que esto no tenga un impacto negativo para la empresa". A esta reunin se uni una cuarta persona a la que cuentan su idea. Y esta persona les dice: "y esto qu sentido tiene? Las tres tenis derecho a hacer lo que queris. Tenis muy buena intencin pero cuando las cosas vayan mal dadas para vuestro jefe seris la nmero uno, dos y tres. Primero saldr la uno,

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definir las cosas paso a paso para llegar a desarrollar el negocio a travs de la organizacin y de nuestra gente. Es decir, comenzamos con la parte organizacional, de cultura: misin, visin y valores. Hicimos una propuesta de estructura organizativa para intentar ordenar lo que en su momento era un caos. Una vez definido y consensuado con el consejo de administracin y la direccin general, en 2008 comenzamos un proceso de comunicacin individualizada y colectiva y creamos el equipo de direccin con el objetivo de conseguir el primer equipo de alto rendimiento de la compaa. Entendemos que este es el elemento determinante, ya que todo esto debe partir (incluso desde la ejemplaridad) desde arriba hacia abajo. A travs de un proceso de coaching de equipo que arrancamos en un outdoor (solemnizando as el paso), iniciamos un proceso de reflexin estratgica, alineamos los objetivos del negocio, establecimos las reglas del juego para empezar a trabajar la confianza y elaborar el plan de negocio a desplegar al resto de la organizacin. Todo esto nos ayud a asentar los pilares del cambio, para desplegar el plan estratgico en torno a la direccin por valores (no todo a cualquier precio), la direccin por objetivos (entender que la mayora queremos hacer las cosas bien, para lo que hay que ayudar a la gente a marcarle el camino del xito profesional a travs de metas esperadas, asociadas al nivel de responsabilidad correspondiente a su posicin en la empresa) y trabajar transversalmente.

Tras ms de 1.000 horas de participacin de nuestros empleados, de todas las reas y departamentos, trabajando el desarrollo de la estructura organizativa, en 2009 nos toc afrontar la crisis a la vez que desplegbamos el plan de comunicacin. Es decir, estbamos generando en la plantilla nuevas ilusiones y expectativas y a la vez debamos explicar el porqu era necesario presentar un expediente de regulacin de empleo. Esta parte del cambio ha sido muy complicada de gestionar. Actualmente, en SIC Lzaro preparan el siguiente paso avanzar en el nuevo plan estratgico, incluyendo en la estrategia la consolidacin de este modelo, adaptando y desarrollando la estructura a este nuevo contexto, as como los objetivos organizacionales, el modelo de liderazgo y los procesos de gestin de personas: la comunicacin, la gestin del rendimiento y el desarrollo del empleado. Echando la vista atrs, el director de RRHH de SIC Lzaro asumi logros y fracasos dentro de una trayectoria basada en la mentalidad de conseguir una empresa exitosa, donde las personas quieran trabajar, partiendo de una reflexin realizada con cierta humildad, respetando a la gente que estaba en la empresa, e intentando conseguir el respeto y el compromiso de las personas, valorando lo que han conseguido ellos, no nosotros. Y por supuesto, intentando entender a todos los agentes sociales que forman la organizacin: consejo de administracin, equipo de direccin, departamentos, emplea-

dos a nivel individual y la representacin legal de los trabajadores, as como a aquellos agentes externos con los que tambin interactuamos. Cules han sido los logros obtenidos hasta el momento? Una estructura definida, con un equipo de direccin consolidado y un modelo organizativo avanzado basado en familias profesionales. Un modelo funcional orientado a la transversalidad, a trabajar entre todos para conseguir el resultado global. Unos objetivos por departamentos establecidos y comunicados en cuanto a ingresos, rentabilidad y eficiencia, no solo cuantitativos sino tambin cualitativos. Y una gestin por rendimiento basada en el potencial de cada empleado, as como en el nivel de responsabilidad asumido.

Sara Turumbay, presidenta de AEDIPE Navarra y directora de RRHH de Cemitec

En Navarra, la Asociacin Espaola de Direccin y Desarrollo de Personas (AEDIPE) cuenta con 190 asociados (en total, unas 160 empresas), de tamao muy variado, mayoritariamente del sector privado (91 por ciento, aunque est aumentando el nmero de empresas pblicas) y pertenecientes a todos los sectores de actividad: industria (38 por ciento), servicios (37 por ciento), profesionales liberales (15 por ciento), alimentacin, logstica y construccin. Del total de las personas que componen la asociacin, la mayora tiene entre 40 y 55 aos, siendo dos tercios hombres y uno mujeres. Al inicio de su ponencia, la presidenta de AEDIPE Navarra, Sara Turumbay, coment el inters que tendra el poder analizar "a qu se dedican las personas que desem-

despus la dos y despus la tercera". "Cul es mi reflexin ante estos dos casos?", apunt Turumbay. "Cuando comenc a trabajar en recursos humanos y me encontraba estas situaciones en las empresas, mi reaccin natural era pensar mal de estas personas (qu poco fundamento tienen, no les gusta su trabajo, van cumplen y se van... Qu tristeza trabajar as). Con los aos, he llegado a la conclusin de que muchas de estas reacciones no son casuales, no es que estas personas no sepan trabajar mejor. De hecho en los dos casos se da la circunstancia que en otros mbitos de su vida son personas muy comprometidas. Es gente competente y comprometida en otros entornos de su vida (hobbies, familia, asociaciones a las que pertenecen,..), pero que deciden no serlo en el trabajo. Creo que estas situaciones se viven, lamentablemente, en demasiadas ocasiones y empresas". Para Sara Turumbay, los retos actuales de la direccin de personas "son la vinculacin emocional y la aportacin de valor. La vinculacin emocional entendida no como algo altruista, sino como una vinculacin semejante a la que tenemos con las cosas que realmente nos gustan y que consideramos como nuestras. Las hago porque entiendo debo de hacerlo, son mi responsabilidad, me aportan, y tambin obtengo un beneficio y porque lo vivo de otra forma, no porque est haciendo algo establecido. Ambos, adems del de la coherencia -del que ya ha hablado otro de los ponentes- son conceptos que no deberan quedar en la teora sino bajar a la realidad de cada empresa, porque son retos que pueden estar presentes en todas las empresas independientemente de sus caracterstas. Para profundizar ms en la "aportacin de valor" aconsej la lectura de los dos ltimos libros de Javier riz y de su ltima investigacin, en la que cuantifica cunto se pierde en las empresas por no gestionar bien la aportacin de valor del equipo humano. Para acabar, Sara Turumbay resalt la necesidad de contar con una estrategia coherente, centrada en los que, a juicio de cada empresa, sean sus verdaderos protagonistas, Ej.: clientes, personas y producto. Una estrategia "que se entienda, en la que cada persona identifique cmo aporta desde su trabajo. Y, por ltimo, resaltar tres aspectos ms. El primero, la estructura. Los organigramas de las empresas apenas han variado desde hace aos. Creo que si definiramos e implantramos nuevas formas de organizacin es posible que tuviramos mejores resultados, en trminos de vinculacin emocional y aportacin de valor. Estructuras realmente eficientes, dinmicas y sobre todo pensadas para facilitar el trabajo. En segundo lugar, la comunicacin. La no comunicacin no existe, menos en una empresa, por lo tanto hagmoslo bien, que la comunicacin sea real, til, que se hable de las cosas que realmente influyen en cada trabajo, que sea transparente y responsable, y sobre todo que sea multidireccional. Generalmente nos perdemos el feedback y la escucha tiene que empezar a tomar un

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integral de proyectos, obras de mantenimiento, conservacin y ampliacin de todo tipo de edificaciones e instalaciones industriales. La plantilla media en los ltimos aos ha oscilado entre los 45 y 50 trabajadores (el 22 por ciento mujeres en la actualidad), con una edad media actual de 38 aos (28 en el caso del colectivo femenino), el 60 por ciento con una antigedad inferior a los cinco aos y, en el mismo porcentaje, con contrato indefinido. Se trata por tanto de una plantilla joven, con grandes expectativas de desarrollo y progreso dentro de la empresa, en un entorno estable. Cmo ha evolucionado y cmo ha querido evolucionar Construcciones Ecay en la direccin de personas? Su responsable de Recursos Humanos seal que ya en el plan estratgico 20082011 (gestado en 2007) hablbamos de evolucionar hacia la estrategia empresarial, apostar por el equipo humano, establecer planes de carrera y de formacin, evolucionar los perfiles de la plantilla y de motivacin. En 2008 aadimos al sistema de gestin la norma ISO 9001 y los certificados ISO 14001 en medioambiente e ISO 18001 en seguridad y salud. Un diagnstico en varias dimensiones (ambiental, econmica y social) que realizaron en la compaa en 2009 dio como resultado la necesidad de trabajar en el apartado de las personas. La propuesta del diagnstico era que reflexionramos internamente sobre el posicionamiento de la empresa ante necesidades presentes y futuras en materias tanto de igualdad como de conciliacin y formacin. En este escenario y con la apuesta decidida por la responsabilidad social, en 2010 Construcciones Ecay se present a la primera iniciativa del Ministerio de Industria para la obtencin de ayudas para facilitar a las pymes el desarrollo de la promocin, implantacin y el desarrollo de la responsabilidad social. En el mes de junio se les comunic que eran una de las cinco empresas que a nivel nacional haban sido seleccionadas para participar en la iniciativa. Seis meses despus, en diciembre, estaban siendo ya auditados. Entre los criterios de seleccin: empresas con sistemas de gestin avanzados y comprometidos tanto con las mejoras de las condiciones de trabajo como por la apuesta por la calidad y el propsito de diferenciacin. El primer paso del proceso de implantacin de la RS10 (norma AENOR) -relat Alicia Ruiz- fue identificar a nuestros grupos de inters, con una revisin y actualizacin peridica, y determinar qu grupos de inters eran significativos, puntuando la dimensin econmica, la dimensin ambiental y la dimensin social. Y result que la mayor puntuacin dentro de nuestros grupos de inters la obtuvieron los empleados. Tuvimos que describir qu requisitos y objetivos tiene la organizacin ante esos grupos de inters, con el objeto de satisfacer sus necesidades y expectativas. Para identificar esas necesidades y expectativas de los empleados como grupo de inters, la empresa ha llevado a cabo varias iniciativas. Entre ellas, habilitar un espacio especfico en la pgina web como canal de comunicacin, encuestas de clima laboral, la implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo, un procedimiento de quejas y reclamaciones tambin para empleados (antes exista nicamente para clientes), reuniones peridicas para transmitir resultados y envo de comunicados para informar, adems de recoger propuestas de mejora. Alicia Ruiz seal que despus de preguntar y de conocer esas expectativas y necesidades, podemos hablar de unos objetivos y metas relacionados con la mejora del clima laboral y con proyectos de cooperacin. Estamos elaborando un plan de conciliacin, que finalizaremos prximamente, en el que se ha tenido en cuenta a todos los colectivos, realizando un diagnstico de la situacin actual y del potencial de la organizacin en esta materia. Hemos realizado un plan de formacin, previo diagnstico de necesidades. Tambin hemos introducido indicadores sociales en el cuadro de mando y ampliado el plan de acogida de nuevos trabajadores. Tenemos un cdigo tico que incluye el compromiso de implantar y potenciar la cultura de la responsabilidad social por parte de la direccin y en el que se incluyen una serie de valores y prcticas que la direccin est dispuesta a promover en la organizacin como punto de partida. Hemos implantado un sistema de evaluacin de desempeo. Y hemos fomentado la implicacin de la plantilla con los proyectos sociales de la empresa. Como resultado, y a pesar del poco tiempo que llevamos, hemos notado una mayor motivacin y compromiso de las personas con la poltica y objetivos de la organizacin, siendo este nuestro reto actual y a futuro. Como ejemplo de implicacin de la plantilla en proyectos sociales, Ruiz hizo referencia a la construccin y reforma de tres aulas que recientemente se ha realizado en el Colegio Bernardo Drup de la reserva indgena de Talamanca en Costa Rica, a travs de la Fundacin Juan Bonal. Posible gracias a las aportaciones econmicas de los trabajadores de la empresa (ms del 60 por ciento ha participado econmicamente), adems de otras empresas colaboradoras, familiares y amigos. El 18 por ciento de la plantilla ha dedicado sus ltimas vacaciones a la ejecucin de este proyecto.

papel protagonista. Y por ltimo, que cada persona sepa qu significa trabajar bien en su puesto, qu consigue con ello, cmo aporta haciendo las cosas as para que todo se cumpla, que haya criterios definidos. Y por supuesto que sean modelos realistas. Por qu de todos los aspectos he querido resaltar stos? Porque creo que somos, en general en nuestra labor, poco rupturistas. Llevamos muchos aos trabajando de la misma forma y en muchas ocasiones se ha demostrado que no dan los resultados que buscamos. Por coherencia, deberamos empezar a cuestionarnos mucho ms las cosas, ser ms creativos y tener valenta para, de forma ordenada y con criterios definidos, ir implantando mejoras".

Lo que se dijo en el debate ...

Existe la valenta suficiente para introducir cambios innovadores en la gestin de personas?
Tras la exposicin de Sara Turumbay, presidenta de AEDIPE Navarra, Javier Baztarrika abri el debate planteando la siguiente cuestin: Existe propensin al riesgo, valenta para introducir cambios verdaderamente innovadores en la gestin de personas?. En opinin de Joaqun Garcs, de ACTIMA, "la comunicacin es la base del compromiso y el punto de partida para que se pueda generar confianza entre los trabajadores y la empresa. Al hilo de lo que deca Sara Turumbay, una persona cumple con sus horarios y su trabajo porque tiene que hacerlo. Pero nada ms, no se implica. Como empresa, este tipo de personas no nos interesan. Queremos gente que se implique y que se comunique, pero que esa comunicacin sea multidireccional. En mi opinin, fundamentalmente la responsabilidad est en el lado de la direccin. Si la direccin no apuesta por ello, difcilmente se lo vamos a poder exigir a los trabajadores. En cuanto a la prdida de talento, Joaqun Garcs apunt que el coste para la empresa puede ser impresionante. Recientemente, una persona que est en un puesto de direccin de una gran empresa me coment que iba a romper esa relacin porque no est de acuerdo con la poltica de la empresa. Y no solo es el problema de que esta persona se vaya, sino que luego el cubrir de nuevo ese puesto tan especfico va a suponer un problema muy importante para la empresa. Para mi, la comunicacin es fundamental. Y junto a ella aadira tambin la formacin, que siempre es importante pero ms en estos momentos". scar Gonzlez, director de Recursos Humanos de SIC Lzaro, tras sealar que "el riesgo en una empresa no solamente lo asume el empresario sino que existe en cada decisin que tomamos, tanto desde la direccin como desde otros puestos de responsabilidad, y este es uno de los temas que nosotros intentamos trasladar, que la gente asuma su nivel de responsabilidad", seal que sera necesario hacer "autocrtica para conocer el porqu se ha llegado a una relacin casi mercantilista entre empresa y trabajador. Es verdad que un escenario como el actual no es el ms adecuado para vender humo, por lo que hay que ser muy realista incluso cuando las cosas van mal. Personalmente creo que la transparencia es fundamental. En nuestro caso, por ejemplo, en estos momentos nos va francamente bien con la representacin de los trabajadores porque hemos trabajado mutuamente la comunicacin, la transparencia, la confianza, la negociacin y el pacto. En ese orden, no empezando por el pacto porque nos pueda interesar, aunque es necesario decirlo con prudencia, porque esto es un proceso complejo y que depende de muchos factores". Cristina Roncal, de Izcue & Asociados, plante un tema que calific como "muy bsico" pero que ha cado en el olvido en el contexto actual:Qu es una empresa, por qu trabajan los trabajadores, cul es la relacin con la empresa? Cules son los vnculos entre trabajadores, equipo de direccin y empresa?. "Con muchos de nuestros clientes, suelo hacer un smil que es el de la familia. Cules son los vnculos que hacen que la familia est unida y cul es el vnculo que nos une con una empresa? Dentro de la familia se comentan todos los temas, queremos que se nos arrope, queremos apoyo... Y en una empresa pasa algo bastante parecido, tu equipo espera que hagas lo que dices que vas a hacer. Ahora ms que nunca, nos preguntamos cmo vinculamos, cmo hacemos que las personas vengan motivadas a trabajar cuando hay motivos de friccin... Por mi experiencia, creo que los pilares fundamentales son la claridad, la comunicacin y el cumplimiento de lo que se dice, tanto en tiempos buenos como en tiempos malos, es lo que genera confianza. En el seno de una familia, los vnculos afectivos hacen que los problemas puedan ser superados, pero en una empresa en la que no existe de entrada ningn vnculo afectivo si no lo consigues con la comunicacin y el cumplimiento es muy difcil. Tenemos que actuar con coherencia con el mensaje que transmitimos para obtener credibilidad y confianza". Para Juanjo Velzquez, de tico Asesores, "la confianza es el motor de la sociedad. En pocas de crisis nos acordamos de lo que carecemos, y uno de los puntos que ha comentado Cristina Roncal es el de la autoconfianza que pueden transmitir las personas. Hemos visto un proceso de desarrollo de las empresas enfocado incialmente a la produccin, al marketing... En estos momentos parece ser que nos volcamos de nuevo hacia las personas, hacia el motor de las empresas, apostando por el clima, la transparencia, la coherencia y la confianza. Es algo tan fundamental y bsico como que una confianza que se establece desde la directiva, desde las motivaciones y desde el buen hacer es el motor de la sociedad y de las empresas". A este respecto, Sara Turumbay apunt que el hecho de que "sea sencillo y bsico no quiere decir que sea generalizado y que se haya asumido. No creo que ahora se vuelva al origen porque han venido mal dadas. Desde el inicio de las empresas est demostrado que o lo haces bien, con la gente, o no tienes nada que hacer. Mencionando el smil de las familias, aquellas que se comunican bien, que se tienen confianza y en las que sus miembros no fallan, funcionan. Y en las empresas pasa igual: funcionan pero sin ver el margen que se pierde por no hacerlo de otra forma". En este punto, el debate gir hacia el tema de la formacin y su funcin. Son tiles los cursos en los que se transmite a una sola persona de la empresa la importancia de la comunicacin, del liderazgo..? La presidenta de AEDIPE Navarra opin que son importantes "para sensibilizar, pero, dependiendo del tema, liderazgo por ejemplo, es ms efectivo reunir a los lderes, hablar de las dificultades que tienen y disear herramientas internas alineadas con la estrategia y valores de la organizacin. Se tratara ms de un entrenamiento que de una formacin tradicional. (Contina en la pg. 04)

Alicia Ruiz, directora de RRHH de Construcciones Ecay

Alicia Ruiz, directora de Recursos Humanos de Construcciones Ecay, expuso en su intervencin la apuesta de su empresa por la responsabilidad social, que ha supuesto, pese al poco tiempo que llevamos, una mejora sustancial en la motivacin y compromiso de los trabajadores con la poltica y objetivos de la organizacin. Responsabilidad social entendida como aquella que tiene una organizacin ante los impactos que su actividad y decisiones ocasionan en la sociedad, en los empleados y en el medio ambiente, basada en un comportamiento transparente y tico que contribuye al desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad, y que toma en consideracin las necesidades y expectativas de los grupos de inters. Construcciones Ecay es una empresa constructora dedicada a la ejecucin de obras industriales, dotacionales, deportivas, tanto pblicas como privadas, gestin

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Tribuna
(Viene de la pg. 03) En esta lnea, Javier Baztarrika plante la cuestin de si a veces "estas herramientas no pueden ser una tapadera para ocultar que realmente no hay un cambio de modelo, sino que lo que se pretende nicamente es obtener un reconocimiento externo o hacer que ya hacemos pero sin cambiar las bases. A veces los consultores, al terminar un proceso en una empresa tenemos la sensacin de que el planteamiento est hecho pero que al da siguiente la empresa va a funcionar igual a como lo vena haciendo. En otras ocasiones, estos procesos pueden suponer un punto de ruptura, dependiendo de las caractersticas de la plantilla. Una plantilla joven puede asumir mejor esos cambios". Para scar Gonzlez, "la exigencia la tiene que marcar la direccin. Si hablamos de compromiso y de credibilidad, la apuesta por algo tiene que ser seria. No se puede generar expectativas que luego no se cumplan. A la gente no le incomoda el cambio, le fastidia que le cambies sin contar con ellos. Desde el punto de vista de una consultora, lo ms difcil es conseguir la confianza suficiente con una empresa para escuchar las soluciones a unos problemas que a veces ni sta tiene bien diagnosticados". Y en ese cambio de posicin en la relacin con las empresas es donde las empresas consultoras, plante Cristina Roncal, "tenemos la responsabilidad de reinventarnos, de preparar nuevas metodologas, planteamientos y formas con nuestros clientes, para poder enganchar y generar el cambio. La valenta de decirle al cliente que no nos creemos como consultores lo que nos est diciendo es fundamental. Creo que por nuestra parte tenemos que poner valenta, reinvencin y metodologa nueva". El reto, segn Sara Turumbay, "es que este nuevo enfoque sea liderado por la direccin general, codo a codo con Recursos Humanos. Para ello, los objetivos estratgicos, deben recoger la necesidad de conseguir la vinculacin de la que ya hemos hablado y facilitar la mxima aportacin de valor. La labor de los consultores en muchos casos empieza por sensibilizar a esos responsables, dar forma a esas soluciones, ordenarla, plasmarla y hacerla ms visual para el resto de la gente". Para Victoria Garca, de CRECENTO, "la consultora tambin tiene retos nuevos y debe tratar de convertirse en un aliado de confianza para las direcciones de RRHH. Un aliado que "se atreva" a hablar desde la franqueza y la honestidad y a plantear intervenciones coherentes y congruentes con el momento actual de la empresa. Los consultores no tenemos una varita mgica para insuflar motivacin y compromiso a las personas pero si debemos y podemos plantear las preguntas adecuadas que permitan cuestionar la adecuacin e impacto de algunas polticas y estilos de direccin". Ramn Gurmendi, de Inasfor Dos, incidi en la formacin y en la cultura de la formacin. "Los que trabajamos en este campo a veces nos hemos encontrado con grupos en los que nicamente hay dos personas a las que les interesa la formacin y el resto de asistentes estn para cubrir la cuota de bonificacin y que no le cueste nada a la empresa. Son personas a las que se les hace perder el tiempo en algo que no les interesa para nada, con lo que el resultado final respecto del objetivo es absolutamente nulo. Por mi larga experiencia en este terreno, la cultura de la formacin que se ha trasladado es la de la subvencin y la financiacin ("mientras no nos cueste nada"), cuando debera ser de rentabilidad y no de costes. Somos expertos en crear planes de formacin de coste financiero "cero" y rentabilidad muy pequea, porque es lo que se nos est pidiendo". Gurmendi tambin hizo referencia al tema de los vnculos familiares, al sealar que, desde su punto de vista, "el trabajo es una vinculacin familiar de afinidad, no de sangre. Son conveniencias temporales entre trabajador y empresa. Y ah s que creo que la empresa tiene una principal responsabilidad social que es como distribuidor de renta. Entiendo que la empresa acta en el mercado, recoge una renta y la distribuye entre los diferentes agentes que participan, entre ellos los trabajadores. Pero esto no quiere decir que los trabajadores estn toda la vida vinculados a una empresa". Para Javier Duque, de DELTA, es necesario "tener un proyecto comn con unas caractersticas de bien social. Si es as, retendremos al talento porque las personas no nos podemos dividir entre la empresa, la familia... Vamos con todo nuestro bagaje y nuestra historia. Las claves estn cambiando. Estamos en un momento crucial en el que es fundamental la responsabilidad de todos". scar Gonzlez volvi a plantear la necesidad de aportar metodologas y criterios por parte de los directores de Recursos Humanos. "Pero quin dirige a los recursos humanos de una empresa? Los directores de Recursos Humanos? Realmente son los directores de departamentos de la empresa los que dirigen a su gente, son los que permiten que fluya o no la comunicacin, que se generen alertas e incluso trabajen la gestin positiva (incluyendo los reconocimientos al mejor desempeo y resultado de sus empleados). Por tanto, creo que uno de los retos es, no solo aportar metodologa y criterios, sino conseguir que los responsables de equipos asuman como propia esta responsabilidad, incluyen la toma de decisiones en la adecuacin de la persona al puesto que desempea. Esto es en lo que tenemos que trabajar desde las direcciones de RRHH de las empresas para realmente posicionar la funcin donde corresponde". Pero hay que ser conscientes, seal Sara Turumbay, "que estos cambiosno son inmediatos. Es un proceso a largo plazo en el que hay que mantener la coherencia y enfocar los esfuerzos hacia los protagonistas de cada empresa y dedicar mucho esfuerzo a transmitir y a escuchar. Para finalizar, Csar Merino, director de Nueva Gestin, plante a los asistentes dos cuestiones: "cmo gestionar una situacin de crisis como la actual desde la direccin de RRHH, y la necesidad de poder contar con otros recursos legales inexistentes en la legislacin laboral vigente". Segn scar Gonzlez, "para gestionar una crisis, como he comentado, hay que hablar, negociar y pactar, encontrando frmulas de flexibilidad imaginativas. El marco legal que tenemos te limita mucho a la hora de tomar decisiones rpidas. Nosotros lo que intentamos hacer es establecer criterios en la toma de decisiones, y no solo de tipo econmico sino tambin teniendo en cuenta la aportacin de valor de las personas. Y con la gente que se ve afectada por una desvinculacin de la empresa es fundamental dar la cara, aunque no siempre se entienden (como es lgico) estas decisiones tan duras".

Joaqun Echenique
Director de Novacom Consultores de Comunicacin, socios de ANEC

Comunicar para crear

o de tener poder es como lo de ser una seora. Si tienes que recordrselo a la gente, malo". Esta es una de las muchas frases de Margaret Thatcher que han quedado para la historia y que nos recuerda que un buen directivo debe saber que en el uso de su autoridad no ejerce un derecho sino que realiza un servicio, el de hacer trabajar juntos y eficazmente a otras personas que le superan en uno u otro aspecto. Dirigir es lograr la adhesin a un objetivo comn respondiendo a la vez a aspiraciones personales, pero los objetivos de los trabajadores (seguridad, estabilidad, mayor remuneracin, promocin, tiempo libre, retos profesionales), normalmente son distintos de los que persigue la alta direccin (rentabilidad, competitividad, menores costes, ...).

Necesidad de comunicar
El trabajo, por tanto, puede ser visto como un castigo y sin embargo debera ser una ocasin de pleno desarrollo y de realizacin personal. Para conseguir esto ltimo es necesaria una buena circulacin de informacin descendente, ascendente y lateral, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la empresa. Y esto requiere liderazgo en todos los niveles directivos porque la informacin existe si cada uno de los miembros de la colectividad funciona correctamente como receptor y emisor. Pero ojo, no se deben confundir los problemas de comunicacin con los de gestin. A veces se piensa que hay un gran problema de comunicacin, cuando el problema es de contenidos (indefinicin de polticas, objetivos y criterios). La prctica de la informacin es muy exigente: cuanto ms se desarrolla, ms se siente su necesidad. Y requiere dedicacin. "El tiempo que necesito para prepararme un discurso de diez minutos es de dos semanas. El que necesito para uno de una hora, es de una semana. Y si quieren que haga uno que dure dos horas estoy listo ahora mismo!", deca Woodrow Wilson, vigsimo octavo presidente de los Estados Unidos.

La prctica de la informacin es muy exigente: cuanto ms se desarrolla, ms se siente su necesidad Entre las responsabilidades de la alta direccin est la de que la comunicacin circule convenientemente por la organizacin
Responsabilidad de la alta direccin
Entre las distintas responsabilidades de la alta direccin est la de que la comunicacin circule convenientemente por la organizacin. Esto requiere una doble preocupacin: transmitir lo que saben a sus colaboradores y tambin escucharlos. Los directivos deben definir los contenidos sobre lo que se va y lo que no se va a informar; coordinar y distribuir las responsabilidades de comunicacin entre la lnea ejecutiva y el equipo de comunicacin interna dentro de los comits directivos adecuados y, cmo no, dar ejemplo en el proceso de comunicacin. Los responsables de comunicacin, sea un departamento interno o consultores externos, deben actuar como altavoz de la alta direccin para enviar los mensajes oportunos, traducirlos para que sean correctamente comprendi-

dos por todos y mantener activos los canales de comunicacin ascendente, descendente y lateral. Su cometido debe ser ligar cada noticia concreta a la misin o a un objetivo general de la organizacin. Los mandos intermedios deben asumir las responsabilidades que se derivan de su cargo, entre las que figura tambin la comunicacin con su gente. La funcin directiva no consiste slo en las antiguas responsabilidades de planificar, organizar, dirigir y controlar, sino que va ms all. Dirigir es integrar, representar, escuchar, crear equipo y esto no se logra sin comunicacin con las personas que dependen de nosotros.

Espritu de comunicacin
Pero de nada sirve todo lo anterior si no existe un espritu favorable a la comunicacin interna entre todos los trabajadores. Uno de los grandes retos en las organizaciones siempre pasa por lograr que el trabajador vea que no slo tiene el derecho a recibir informacin, sino que tiene tambin el deber de participar en ella. Cuando el personal sabe qu se espera de l y que est pasando en su empresa, siente otras necesidades de comunicacin y se estrechan vnculos. Por tanto, para lograr que la informacin fluya con xito en una organizacin, la primera condicin es que funcione bien la comunicacin descendente. Slo entonces empieza a funcionar bien la ascendente. Por ltimo se pone en marcha la lateral, que suele ser la ms deficiente en cualquier organizacin y es precisamente la que crea valor, la que rompe los moldes creados en las organizaciones entre los distintos departamentos. Incrementa el sentimiento de pertenencia, evita rumores y malos entendidos, facilita el trabajo en equipo y ayuda a detectar y solucionar problemas de forma ms gil y consensuada.