Professional Documents
Culture Documents
PENELITIAN TENTANG PRESTASI KERJA DAN PENGHASILAN PNS DILINGKUNGAN PEMERINTAH PROPINSI SUMATERA UTARA
K a t a P e ng a n ta r
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, yang senantiasa melimpahkan petunjuk dan rahmat-Nya sehingga penulisan laporan hasil penelitian ini dapat terwujud. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui, memahami dan membuat model penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Pemerintah Propinsi Sumatera Utara sebagai dasar untuk melakukan evaluasi kinerja individu serta peningkatan penghasilan PNS sesuai dengan beban kerja dan prestasi kerja yang dicapai oleh setiap PNS di Pempropsu. Semoga hasil penelitian ini akan dapat dibuat sebagai dasar kebijakan oleh Pemerintah Propinsi Sumatera Utara, sehingga prestasi kerja dan penghasilan PNS Pempropsu dapat ditingkatkan pada masa-masa yang akan datang. Diucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah ikut berperan dan membantu kami sehingga penelitian ini dapat diselesaikan sebagaimana mestinya. Medan, Desember 2005
SUSUNAN TIM PENELITIAN PENELITIAN PRESTASI KERJA DAN PENGHASILAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DILINGKUNGAN PEMERINTAH PROPINSI SUMATERA UTARA
Penanggung Jawab
1.
2.
Ketua
Wakil Ketua
Sekretaris
Wakil Sekretaris
Anggota
1.
Drs. Syarifuddin, M.Si (Kabag Verifikasi Biro Keuangan Setda Propsu) Drs. Kalijunjung Simanjuntak (Kabid Pemerintan dan Kemasyarakatan Balitbang Propsu) Ir. H. Hasanuddin Siregar
2.
3.
4.
Drs. Asraruddin ZA, MM, PhD (Kabid Ekonomi dan Pembangunan Balitbang Propsu) Drs. Sabaruddin Siregar (Kabid Sosbud Balitbang Propsu)
5.
6.
7.
Mery N. Pardede, SE (Kabag Bina Akunkin Biro Ortala Setda Propsu) Kusen Kusdiana, S.IP, SH., M.Si (Kasi Penyajian Informasi Bidang INKA Kanreg VI BKN Medan) Sumiarti, SH (Kasubbag Organisasi dan Hukum Balitbang Propsu)
8.
9.
10. Drs. Darwin Lubis (Kasubbag Umum dan Kepegawaian Balitbang Propsu) 8 Pemegang Kas Makrum Rambe, SE (Pemegang Kas Balitbang Propsu) 9 Pembantu Umum Khaidir Dlimunthe (Staf Balitbang Propsu)
TIM AHLI
1.
: : :
Prof. Dr. H. Rahim Matondang, M.SIE Guru Besar dan Doktor Bidang Ekonomi Asisten I Direktur Pasca Sarjana Universitas Simatera Utara (USU)
2.
: : :
Drs. Marlon Sihombing, MA Magister Bidang Administrasi Negara Dosen Fisip USU Medan
DAFTAR ISI
Halaman Kata Pengantar ............................................................................ Susunan Tim Penelitian ................................................................ Daftar Isi ..................................................................................... Daftar Gambar ............................................................................. Daftar Tabel ................................................................................ i ii v vii viii
BAB
PENDAHULUAN ...................................................... A. Latar Belakang .................................................... B. C. Perumusan Masalah .............................................. Tujuan Penelitian .................................................
1 1 8 8 9
BAB
II
LANDASAN TEORI ................................................. A. Teori Organisasi Modern ...................................... B. Produktivitas Kerja .............................................. C. Pengukuran Kinerja Bagi Organisasi Pemerintah Daerah ................................................................ D. Teori Pengukuran Kinerja Individu ........................ E. Penilaian Sasaran Kerja Individu (SKI) ................ F. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja .................
10 11 22
27 29 32 33
BAB
III
METODE PENELITIAN ........................................... A. Populasi dan Sampel ............................................ B. Tehnik Pengambilan Data ..................................... C. Tehnik Analisa Data .............................................
35 35 37 38
BAB
IV
45
A. Gambaran Umum Perangkat Organisasi Pempropsu B. C. Prestasi Kerja Pegawai Pempropsu ........................ Hasil Kajian Studi Banding ..................................
45 46 53 59
D. Model Pemberian Tunjangan Kinerja Daerah ......... E. Potensi Belanja Keuangan Daerah Pegawai sebagai Propsu ditinjau dari Evaluasi
Bahan
Pemberian Tunjangan (insentif) kepada Pagawai Propsu ................................................................ F. Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) Propinsi Sumatera Utara .................................................................. 64 61
BAB
75 75 76
77
Gambar 2.1. Kerangka Teori Yang Dibangun Dalam Penelitian ........ Gambar 2.2. Gambar 2.3. Gambar 2.4. Piramida Hirarki Kebutuhan Maslow ..................... Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer ............... Hubungan antara tiga tingkatan kompetensi dan hasilnya ..............................................................
10 15 17
19
Tabel. 3.2. Komposisi Sampel ..................................................... Tabel. 3.3. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat kesulitan .. Tabel. 3.4. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat prioritas ... Tabel. 3.5. Pembobotan Kegiatan Tugas Pokok Jabatan dari aspek tingkat kesulitan dan prioritas ..................... Tabel. 3.6. Penetapan sasaran yang akan dicapai untuk setiap kegiatan pelaksanaan tugas pokok jabatan ............. Tabel. 3.7. Penetapan Target yang akan diwujudkan untuk setiap sasaran kerja yang akan dicapai ................... Tabel. 3.8. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan ........ Tabel. 3.9. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek manfaat ................ Tabel. 3.10. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas
40
41
41 42 43
(untuk satu kegiatan) ........................................... Tabel. 3.11. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas
43
(untuk lebih dari satu kegiatan) ............................ Tabel. 4.1. Komposisi Sampel Pempropsu ..............................
44 46 47 48 49
Tabel. 4.2. Kriteria Penilaian SKI ................................................ Tabel. 4.3. Hasil SKI Sampel Eselon II/ III ................................... Tabel. 4.4. Hasil SKI Sampel Kerja Eselon IV .............................. Tabel. 4.5. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon II dan III ........................................ Tabel. 4.6. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon IV .................................................. Tabel. 4.7. Hasil SKI Sampel Setelah Dikurangi Nilai Tambahan dan Kreatifitas ..................................................... Tabel. 4.8. Besarnya Tunjangan Daerah Perbulan Bagi Pejabat Struktural dan Staf Dilingkungan Pemerintah
50
50
52
54
Tabel. 4.9.
Besarnya
Tunjangan
Daerah
Kelancaran
Staf
Khusus Perbulan diluar Tunjangan Daerah Bagi Tugas Tertentu di Lingkungan Pemerintah Propinsi Banten ................................................................ Tabel. 4.10. Besarnya Tunjangan Daerah Bagi Pejabat 55 56 55
Fungsional .......................................................... Tabel. 4.11. Bantuan Biaya Perumahan (Angka Setinggi-Tingginya) Tabel. 4.12. Tarif Tunjangan Kinerja Daerah Lingkungan
Pemerintah Propinsi Gorontalo ............................. Tabel 4.13. Belanja Pegawai (Tunjangan Penambahan Penghasilan, Honorarium, Lembur dan Perjalanan Dinas)
59
Pemerintah Propinsi Sumatera Utara ..................... Tabel 4.14. Jumlah PNS Berdasarkan Tingkat Jabatan
62
(Eselon) .............................................................. Tabel 4.15. Besarnya Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) ................... Tabel 4.16. Jumlah Uang Yang Keluarkan Untuk Setiap Bulannya ..
64 65 65
BAB I PENDAHULUAN
A.
kebijakan untuk mengembangkan potensi yang dimilikinya termasuk dalam pembinaan pegawai daerah dalam upaya meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini sejalan dengan UU Nomor. 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah. Desentralisasi kebijakan dalam bidang kepegawaian pasca regulasi UU Nomor. 22 Tahun 1999 dan UU Nomor. 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah menjadi suatu peluang bagi daerah otonom (Propinsi, Kabupaten/Kota) untuk mengoptimalkan potensi kepegawaian yang ada di wilayah hukumnya. Keberhasilan pemerintah sebagai otonomi sangat dipengaruhi manajer oleh peran aparatur yang
pelaksana,
atau
konseptor
menterjemahkan amanat, visi dan misi pembangunan. Untuk ini diperlukan aparatur pemerintah yang profesional, komit, disiplin dan berdedikasi tinggi serta memiliki motivasi dan prestasi kerja yang tinggi. Meskipun tidak ada kecenderungan hubungan antara sistem imbalan yang diterima dengan motivasi kerja, akan tetapi ukuran moderatnya pasti ada yaitu jumlah minimal yang harus diterima aparat yang sesuai dengan tugas, tanggung jawab dan latar belakang pendidikan, keahlian dan bahkan
10
tanggungannya perlu diperhatikan, agar masing-masing aparat pegawai tersebut dapat melakukan tugas dengan lebih tenang. Sehingga pada kondisi ini aparat pegawai tidak terlalu dibebani lagi untuk mencari tambahan penghasilan untuk membiayai kebutuhan keluarganya yang dapat
mengganggu tugas pekerjaannya sehari-hari di kantor. Di satu sisi Kecenderungan pemerintahan daerah terus berupaya
untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya melalui berbagai sektor pembangunan, namun disisi lain aparatur pemerintah dalam hal ini Pegawai Negeri Sipil sebagai pelaksana pembangunan masih banyak mendapatkan
sorotan dan penilaian negative dari masyarakat bahwa kinerja PNS masih rendah dan belum optimal dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja PNS transparan dan dipublikasikan. Sebagai alat ukur penilaian prestasi kerja PNS sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor. 10 tahun 1979, mengenai Daftar harus dilakukan secara
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3), mengatur penilaian prestasi kerja PNS melalui komponen-komponen penilaian pelaksanaan pekerjaan, yaitu
a). Kesetiaan, b). Prestasi Kerja, c). Tanggung Jawab, d). Ketaatan, e). Kejujuran, f). Kerjasama, g). Prakarsa, dan h). Kepemimpinan. Pengukuran tersebut objektif kinerja PNS dengan menggunakan instrumen DP3
tidak mudah untuk mendapatkan gambaran prestasi kerja secara dan transparan. Artinya dapat dipertanggungjawabkan dan
dibuktikan secara nyata. Penilaian seperti ini juga tidak dapat dilakukan oleh orang lain di luar atasan langsung secara hirarki. Yang pada akhirnya
11
penilaian prestasi kerja PNS akan lebih menggambarkan nilai subjektifitas dari pejabat penilai. Oleh karena itu sesuai dengan arah pembinaan PNS yang menitik beratkan pada sistem prestasi kerja atau merit system memerlukan suatu instrumen yang dapat digunakan untuk mengukur atau menilai prestasi
kerja PNS dengan lebih transparan dan objektif. Upaya untuk menerapkan paradigma baru manajemen pemerintahan yang terfokus pada peningkatan pelayanan telah menjadi tekad Pemerintah Propinsi Sumatera Utara yang di nyatakan dalam Visi dan Misi Propinsi Sumatera Utara. yaitu meningkatkan Pemerintah
Misi yang kedua dari lima misi yang disepakati, aparatur pemerintahan daerah menuju
kualitas
kepemerintahan yang baik (good governance). Hal ini ditindaklanjuti dengan komitmen Gubernur Sumatera Utara untuk melaksanakan Good Governance tersebut dengan menetapkan 10 prinsip sebagai berikut : 1. Akuntabilitas maksudnya meningkatkan akuntabilitas para pengambil keputusan masyarakat; 2. Pengawasan maksudnya meningkatkan upaya pengawasan terhadap penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan dengan mengusahakan keterlibatan swasta dan masyarakat luas; 3. Daya tanggap maksudnya pemerintahan meningkatkan terhadap aspirasi kepekaan masyarakat para tanpa dalam segala bidang yang menyangkut kepentingan
penyelenggara terkecuali;
12
4.
mudah, cepat, tepat dan biaya terjangkau; 5. Efisiensi dan efektivitas maksudnya menjamin terselenggaranya
pelayanan kepada masyarakat dengan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal dan bertanggung jawab; 6. Transparansi maksudnya menciptakan kepercayaan timbal balik antara pemerintah dan masyarakat melalui penyediaan informasi dan
menjamin kemudahan di dalam memperoleh informasi; 7. Kesetaraan maksudnya memberi peluang yang sama bagi setiap
anggota masyarakat untuk meningkatkan kesejahteraan; 8. Wawasan ke depan maksudnya membangun daerah berdasarkan visi dan strategi yang jelas dan mengikutsertakan warga dalam seluruh proses pembangunan sehingga warga merasa memiliki dan ikut
bertanggung jawab terhadap kemajuan daerahnya; 9. Partisipasi maksudnya mendorong setiap warga untuk mempergunakan hak dalam menyampaikan pendapat dalam proses pengambilan
keputusan yang menyangkut kepentingan masyarakat, baik secara langsung maupun tidak langsung; 10. Penegakan hukum maksudnya mewujudkan penegakan hukum yang
adil bagi semua pihak tanpa pengecualian, menjunjung tinggi HAM dan memperhatikan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat.
13
Kondisi Pemerintahan saat ini cenderung tidak efisien dan tidak efektif dalam penyelenggaraannya, sehingga merupakan masalah yang sulit dibenahi di dalam dunia Pemerintahan dewasa ini. Banyak kalangan menilai bahwa Pemerintahan di negara kita (baik Pemerintah Pusat maupun Pemerintah Daerah) cenderung over cost dalam membiayai eksekutif dan terbatas, dan
sedikit tersisa untuk kegiatan pelayanan, hal ini terlihat dari belanja publik yang lebih kecil bila dibandingkan dengan belanja aparatur. Ditinjau dari faktor budaya kerja organisasi pemerintah (secara umum) masih banyak masalah, sebagaimana tertuang dalam penjelasan Pedoman Pembangunan Budaya Kerja yang diterbitkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (Men-PAN RI) Nomor 25/KEP/M.PAN/2002, tanggal 25 April 2002 bahwa penjabaran nilai-nilai budaya kerja dalam prakteknya pada dunia pemerintahan masih memerlukan banyak perbaikan, diantaranya ada 12 pasang perilaku yang sudah menjadi budaya kerja
negatif dalam birokrasi pemerintahan, seperti diuraikan dibawah ini : 1. a. Komitmen dan konsistensi terhadap visi dan misi organisasi masih rendah. b. Sikap yang berorientasi vertikal menyebabkan hilangnya kreativitas, dan menimbulkan rasa takut berimprovisasi. 2. a. Sering terjadi penyimpangan dan kesalahan dalam kebijakan publik yang berdampak luas pada masyarakat. b. Budaya suap bukan hal yang rahasia, sehinga dapat mempengaruhi sikap dan tingkah laku pimpinan dalam bekerja.
14
3.
a. Implementasi
kebijakan
dilapangan
jauh
berbeda
dari
yang
diharapkan /direncanakan. b. Ada kecenderungan para pemimpin tidak mau mengakui kesalahan didepan bawahan. 4. a. Terjadi arogansi pejabat dan penyalahgunaan kekuasaan. b. Sifat individualisme lebih menonjol dibandingkan kebersamaan. 5. a. Pelaksanaan wewenang dan tanggungjawab aparatur saat ini belum seimbang. b. Masing-masing bekerja sesuai dengan uraian tugas yang ada dan belum optimal untuk bekerjasama dengan unit lain. 6. a. Dalam praktek dilapangan, sulit dibedakan antara ikhlas dan tidak ikhlas, jujur dan tidak jujur. b. KKN sudah menjadi budaya yang menjiwai sebagian aparat. 7. a. Pejabat yang melakukan KKN akan menyebabkan KKN meluas pada pegawai, dunia usaha dan masyarakat (yang berinteraksi). b. Tidak ada sanksi yang jelas dan tegas terhadap melanggar aturan. 8. a. Gaji pegawai yang rendah / kecil dibandingkan dengan harga barang/jasa lainnya. b. Tingkat kesejahteraan yang kurang memadai. 9. a. Banyak aturan yang integritas, loyalitas dan profesionalnya rendah. b. Pengaruh budaya prestise yang lebih menonjol, sehingga aspek rasionalitas sering dikesampingkan. aparat yang
15
10. a. Belum ada unit sistem yang jelas untuk mengukur kinerja pegawai dan tindaklanjut hasil penilaiannya. b. Sistem seleksi (rekruitmen) yang masih kurang transparan. 11. a. Kreativitas karyawan kurang mendapat perhatian atasan. b. Tidak berani tegas, karena khawatir akan mendapat reaksi yang negatif. 12. a. Kepekaan aparat terhadap keluhan masyarakat dinilai masih rendah. b. Banyak aparatur yang belum memahami makna keadilan dan keterbukaan.
Sedangkan menurut J.C. Tukiman Taruna (Surat kabar Media, 10 April 1994) Paradigma lama tentang cara kerja birokrasi yang menghambat perubahan adalah sifat : (1) Feodalistik; (2) Ketat pada peraturan; (3) Lebih menyenangi tertutup; (4) Lebih suka mempersulit pelayanan kepada orang lain; (5) Menghadapi orang lain dengan penuh curiga; (6) Dalam keadaan tertentu suka main hakim sendiri; (7) Suka membuat memperkuat diri; (8) Paternalistik (mengandalkan figur). Berdasarkan uraian di atas, perlu dilakukan suatu penelitian tentang kinerja Pegawai Negeri Sipil dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera peraturan yang
Utara. Demikian juga penghargaan atau insentif yang layak diterima oleh setiap pegawai yang telah menunjukkan prestasi tinggi. Untuk dapat mendeskripsikan kinerja PNS dilingkungan Pempropsu, Balitbang Pempropsu melakukan penelitian ilmiah dengan judul :
16
Penelitian Tentang Prestasi Kerja Dan Penghasilan PNS Dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera Utara.
B.
permasalahan dalam penelitian ini : a. Bagaimana cara penilaian prestasi kerja PNS untuk mengevaluasi kinerja individu, yang dapat memberi petunjuk bagi manajemen untuk mengambil kebijakan dalam mengevaluasi kinerja unit dan kinerja organisasi. b. Bagaimana menetapkan besaran penghasilan PNS yang layak diterima berdasarkan jabatannya. pertimbangan objektif/sesuai dengan beban kerja /
C.
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini diharapkan dapat: a. Membuat model penilaian prestasi kerja PNS yang dapat dibuat sebagai dasar mengevaluasi kinerja individu. b. Membuat model perhitungan penghasilan PNS yang layak berdasar pertimbangan objektif / sesuai dengan beban kerja/ prestasi masingmasing pegawai/jabatan.
17
D.
Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini akan bermanfaat : a. Sebagai landasan ilmiah bagi proses pengambilan keputusan Pemda Sumatera Utara tentang kebijakan Pemberian tambahan penghasilan di luar gaji dan penghasilan lain sebagaimana yang telah ditetapkan oleh Pemerintah. b. Sebagai dasar dalam menjelaskan mengapa pekerjaan/ job yang satu lebih atau kurang nilai/ bobotnya dibanding dengan pekerjaan/ jabatan yang lain. c. Sebagai dasar dalam menjelaskan mengapa penghasilan pegawai pada pekerjaan/jabatan tertentu lebih besar atau kecil dibanding dengan pekerjaan/jabatan yang lain. d. Sebagai dasar untuk mempromosikan pegawai dengan kapabilitas yang dimiliki untuk jabatan/ pekerjaan tertentu. e. Sebagai dasar dalam pengangkatan pegawai baru, pelaksanaan
18
Beberapa penjelasan teoritik dibawah ini akan mengantarkan kita pada tentang pengertian organisasi modern dalam hubungannya dengan individu, manajemen, serta berbagai teori motivasi, pendekatan tentang teori pengukuran kinerja dan pendekatan matematika sebagai landasan ilmiah pendekatan untuk menerangkan hubungan antara kinerja dan Penghasilan Tambahan (Insentif Daerah Propinsi Sumatera Utara/ ID-PROPSU) diluar gaji yang selama ini diterima PNS dilingkungan Pempropsu. Dengan dasar itu kerangka teori dibangun dalam penelitian ini sebagai berikut : yang akan
19
A.
Teori Organisasi Modern Prinsip utama yang membedakan antara teori organisasi modern
dengan aliran-aliran sebelumnya adalah organisasi modern didasarkan pada analisis konseptual, bertumpu pada data penelitian empiris, dan bersifat terpadu. Para ahli teori organisasi modern memandang organisasi sebagai
sebuah sistem yang adaptif, dan agar dapat bertahan, harus dapat menyesuaikan lingkungannya. diri dengan perubahan-perubahan dan lingkungannya yang terjadi dalam saling
Organisasi
memiliki
ketergantungan. Pendekatan yang dilakukan oleh tokoh-tokoh ahli organisasi modern adalah mempelajari organisasi sebagai sebuah system. Di dalam
system tersebut, berbagai cabang disiplin ilmu saling berkaitan. Organisasi sebagai suatu system terdiri atas beberapa bagian atau sub system. Sub system pertama adalah individu beserta rangkaian
kepribadiannya. Suatu system organisasi ada kepribadian individu itu tercakup motif dan perilaku yang mendorongnya untuk berpartisipasi dalam system. Sub system kedua adalah susunan organisasi formal. Suatu system organisasi ada pola kerja yang saling berhubungan membentuk struktur organisasi. Struktur inilah yang mengatur pola interaksi antar individu. Sub system ketiga adalah organisasi informal. Di dalam system organisasi ada kelompok-kelompok informal yang berkembang, baik karena sifat pekerjaan, maupun karena perilaku alami. Setiap individu berinteraksi dengan kelompok-kelompok informal tersebut, dan berharap memperoleh
20
kepuasan dari kerjasama itu. Karena itu individu berusaha menyesuaikan perilakunya dengan tuntutan kelompok. Sub system keempat adalah pengaturan fisik dan lingkungan kerja. Di dalam satu system organisasi pekerjaan tidak akan dapat diorganisasikan dengan efektif tanpa memperhatikan fisiologis pekerjaannya. Jadi interaksi antar manusia-manusia dengan mesin dan lingkungan kerja membentuk sub-system yang ikut menentukan efektivitas system organisasi. Rangkaian keempat sub system tersebut membentuk sebuah konfigurasi yang disebut system organisasi. unsur-unsur psikologis, social, serta
1.
Teori Manajemen Definisi manajemen menurut Griffin dalam bukunya merencanakan dan mengambil Management keputusan,
adalah
proses
mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan sumber daya manusia, keuangan, fisik, dan informasi guna mencapai sasaran organisasi dengan cara yang efisien dan efektif . Manajemen, meliputi 5 proses, yaitu : a. Proses Perencanaan dan Pengambilan Keputusan. Merencanakan berarti menetapkan sasaran organisasi serta cara
mencapainya, karena itu langkah pertama dalam proses perencanaan adalah merumuskan sasaran yang ingin di capai. Pengambilan tindakan
keputusan dalam proses perencanaan mencakup pemilihan yang akan diambil dari alternative yang ada.
21
b.
Proses Pengorganisasian Setelah sasaran serta rencana untuk mencapainya tersusun, tahap manajemen selanjutnya adalah mengorganisasikan sumber daya
manusia dan sumber-sumber daya lain yang dimiliki organisasi. Proses pengorganisasian mencakup; pengalokasian sumber daya, penyusunan jadwal kerja, dan koordinasi antar unit dalam organisasi. c. Proses Kepemimpinan Kepemimpinan adalah bagian dari proses manajemen yang dianggap
paling sulit dilaksanakan. Kepemimpinan berfungsi untuk mengarahkan anggota-anggota organisasi dalam bekerja sama demi kepentingan organisasi. Fungsi kepemimpinan mencakup 3 kegiatan, yaitu : (a). Memotivasi; (b). Memimpin; (c). Berkomunikasi. d. Pengendalian Tahap akhir dari proses manajemen adalah pengendalian. Pada waktu organisasi berupaya mencapai sasarannya, pemimpin atau manajemen organisasi harus memantau kemajuan yang dicapai. Pengendalian berarti memastikan bahwa organisasi berjalan (perform) dengan cara yang benar dan akan mencapai sasaran pada waktu yang ditetapkan. Fungsi pengendalian meliputi : (a). Menetapkan standar hasil karya untuk masing-masing unit organisasi yang mencakup anggaran,
rencana kerja dan jadwal; (b). Membandingkan hasil karya dengan standar (c). Mengambil tindakan koreksi atas hasil karya yang tidak memenuhi standar.
22
2.
sangat tergantung kepada kemampuan para pekerja untuk bekerja dengan giat. Agar pekerja lebih giat melakukan pekerjaan, maka mereka perlu diberi motivasi dengan berbagai cara. Pada umumnya tingkah laku manusia dilakukan secara sadar, artinya selalu didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu. Disinilah letaknya peran penting dari motivasi. Motivasi adalah kemauan untuk berbuat sesuatu, sedangkan motif adalah kebutuhan, keinginan, dorongan atau impuls. Motivasi seseorang tergantung kepada kekuatan motifnya. Motif dengan kekuatan yang sangat besarlah yang akan menentukan perilaku seseorang (Alma, 2004:65).
a.
Teori Motivasi Hirarki Kebutuhan Maslow Teori motivasi yang sangat populer ialah teori hirarki kebutuhan
yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow berpendapat bahwa hirarki kebutuhan manusia dapat dipakai untuk motivasinya. Teorinya tentang motivasi melukiskan dan meramalkan didasarkan oleh dua asumsi.
Pertama, kebutuhan seseorang tergantung dari apa yang telah dipunyainya, dan kedua, kebutuhan merupakan hirarki dilihat dari pentingnya. Menurut Maslow ada lima kategori kebutuhan manusia, yaitu: physiological needs, safety ( security ), social ( affiliation ) esteem need dan self actualization. Bila satu tingkat kebutuhan sudah terpenuhi, maka akan muncul tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Namun itu tidak berarti tingkat
23
kebutuhan
yang
lebih
rendah
harus
terpenuhi
100
atau
sangat
memuaskan. Bisa saja kebutuhan yang lebih rendah belum memuaskan sekali, sudah muncul tingkatan yang lebih tinggi. Hal ini terasa sekali pada negara yang sedang berkembang, yang masyarakatnya ingin cepat sekali memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi, yang kemudian merupakan gejala demonstration effect. Piramida Yang Menunjukkan Hirarki Kebutuhan menurut Maslow :
Gambar 2.2. Piramida Hirarki Kebutuhan Maslow b. Teori X dan Teori Y Douglas Mc. Gregor mengasumsikan bahwa kebanyakan orang lebih suka dipimpin tidak punya tanggungjawab dan ingin selamat saja, ia dimotivasi oleh uang, keuntungan dan ancaman hukuman. Manajer yang menganut teori X akan menganut sistem pengawasan dan disiplin yang ketat terhadap para pekerja. Sedangkan teori Y mengasumsikan bahwa orang itu malas bukan karena bakat atau pembawaan sejak lahir. Semua orang sebenarnya bersifat kreatif, yang
24
harus dibangkitkan atau dirangsang oleh pimpinan. Inilah tugas manajer, yaitu membangkitkan daya kreasi para pekerja. Mc Gregor mengemukakan daftar asumsi tentang hakekat manusia dalam teori X dan teori Y sebagai berikut: Dalam teori X diasumsikan bahwa : 1. 2. 3. 4. Pekerjaan pada hakekatnya tidak disenangi orang banyak. Kebanyakan orang rendah tanggung jawabnya dan lebih suka dipimpin. Kebanyakan orang kurang kreatif. Orang lebih suka memikirkan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat fisik saja, asal itu sudah dipenuhi, selesai persoalannya. 5. Kebanyakan orang harus dikontrol secara ketat, dan sering harus di paksakan menerima tujuan organisasi (dipaksa bekerja ). Artinya bahwa setiap pegawai tidak cukup dengan terpenuhinya kebutuhan materialnya tetapi memerlukan pengawasan dan pengendalian. Dalam Teori Y diasumsikan bahwa : 1. Pekerjaan itu sebetulnya sama dengan bermain, cukup menarik dan mengasyikkan. 2. 3. 4. Orang mempunyai kemampuan mengawasi diri sendiri guna mencapai tujuan. Setiap orang mempunyai kreativitas. Orang tidak hanya memiliki kebutuhan fisik saja tetapi juga memiliki kebutuhan rasa aman, ingin bergaul, ingin dihargai dan ingin menonjolkan diri. 5. Orang harus diberi motivasi agar dapat membangkitkan daya inisiatif dan kreativitasnya.
25
Teori ini menunjukkan bahwa setiap pegawai bukan hanya terhadap perhatian material akan tetapi juga yang menyangkut non-material yang memotivasi mereka. Kedua teori ini jangan disimpulkan bahwa teori X jelek dan teori Y baik. Teori X dan Y hanya memberikan kira-kira arah atau kecenderungan orang. Orang yang menganut teori Y untuk hal tertentu, namun ia juga harus memimpin dan mengawasi para pekerja menurut teori X.
c.
Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer Model motivasi dari Porter dan Lawyer ini digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.3. Teori Motivasi Model Porter dan Lawyer (Sumber: Buchari Alma, 2004:71)
26
Pada gambar di atas ditunjukkan bahwa upaya ( kekuatan dari motivasi dan energi yang dicurahkan) tergantung pada nilai imbalan probabilitas untuk memperoleh imbalan itu. Persepsi dan upaya probabilitas imbalan itu sebaiknya dipengaruhi juga oleh penampilan sesungguhnya (actual performance). Jelas bahwa jika seseorang tahu dia mampu mengerjakan suatu tugas atau pernah
mengerjakannya maka dia memiliki perkiraan yang lebih baik mengenai upaya yang dibutuhkan dan mengetahui lebih baik probabilitas imbalannya. Dari teori-teori di atas menunjukkan bahwa insentif, perhatian, ataupun reward adalah sesuatu yang penting yang dapat mempengaruhi motivasi pegawai untuk bekerja dengan giat yang dapat dilihat dari prestasi kerjanya. Prestasi kerja mengandung pengertian produk atau hasil, sehingga productivity mungkin dapat dinyatakan sebagai daya menghasilkan atau
kemampuan menghasilkan, kemampuan pada manusia yang tentunya tidak sama dengan benda atau mahkluk lain. Untuk mengukur prestasi kerja Mitrani (et.al 1999) menyatakan harus dikaitkan dengan kompetensi yang mengandung arti sebagai sesuatu yang melekat pada dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang melekat itu menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan dan keahlian sangat dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kompetensi dapat dibagi atas 2 kategori yaitu: treshold competencies, dan differentiating competencies. Treshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seseorang yang berkinerja tinggi dengan yang sedang ataupun kurang. Dalam hal ini menyangkut persyaratan jabatan termasuk
27
pendidikan, pelatihan-pelatihan dasar, kepangkatan, pengalaman dan lain-lain. Sedangkan differentiating competencies adalah faktor yang membedakan individu berkinerja tinggi sedang atau rendah. Misalnya seorang guru harus mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti pada tataran treshold competencie, selanjutnya apabila guru tersebut dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami, analisanya tajam, adanya upaya untuk lebih baik dapat dibedakan tingkat kinerjanya, maka kategori itu sudah masuk differentiating competencies. Hal ini banyak dipengaruhi oleh selain persyaratan dasar jabatan, juga perhatian motivasi dan termasuk perlakuan merit system dalam manajemen pengembangan pegawai. Chiesa dan Manzini (1997) membagi kompetensi ke dalam 3 level: (1) system view capability, (2) kapabilitas distingtif dan (3) routines. Hubungan antara ketiga tingkatan kompetensi dan hasil-hasilnya berupa output inti dan produk akhir ditunjukkan sebagai berikut:
28
Penjelasan Kompetesi yang di butuhkan Kerangka dasar kompetensi mengacu kepada fungsi, aktifitas dan kompetensi. Artinya untuk menentukan kompetensi apa yang dibutuhkan pada pekerjaan tertentu, pertama perlu ditentukan fungsi khusus pada suatu posisi. Kedua, dipelajari aktifitas dalam proses mengerjakan pekerjaan tersebut dan , ketiga, ditentukan kompetensi apa yang dibutuhkan. Dalam organisasi ada tiga tingkatan manajemen dimana posisi yang paling atas disebut eksekutif atau top manager dan selanjutnya adalah karyawan dan tentunya kompetensi yang dibutuhkan berbeda satu dengan yang lainnya.
Kapabilitas : System View Kapabilitas system view berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk mengidentifikasi dan memahami konteks persaingan dan kerangka acuan dari tindakan-tindakannya. Kapabilitas dalam level ini adalah (1) Kapabilitas memahami lingkungan secara visioner (industry forsight) melalui integrasi analisis eksternal dan internal yang memberikan dasar bagi kognisi manajerial dan strategic logic. (2) Penetapan kebijakan-kebijakan strategis. (3) Desain struktur organisasi yang cocok dengan strategi, dan (4) Perumusan budaya dan nilai-nilai yang mendukung strategi dan tindakan.
Kapabilitas Distingtif Kapabilitas distingtif adalah menyangkut pola tindakan berulang dalam penggunaan aset-aset yang memungkinkan pendayagunaan terkoordinasi suatu himpunan pengetahuan yang spesifik. Tiga aspek penting dalam hal ini. Pertama,
29
konsep ini didasarkan pada himpunan pengetahuan dari organisasi, himpunan keterampilan teknis dan organisasional, serta aset-aset komplementer. Kedua, tuntutan koordinasi pendayagunaan melalui implementasi prosedur-prosedur
berulang: komunikasi, interaksi, dan pertukaran informasi sehingga menimbulkan sinergi dan Ketiga, kemampuan menciptakan nilai bagi publik berupa penyediaan layanan yang dapat memuaskan publik.
Routines Routines adalah kapabilitas untuk mendemonstrasikan atau mewujudkan kapabilitas distingtif dalam hasil-hasil kasat mata maupun tidak. Penekanannya adalah sistem-sistem operasi dan karakteristik produk inti yang unik dan tak dapat ditiru oleh pesaing sebagai landasan bagi kinerja. Keluaran ini mencakup komponenkomponen, produk, proses produksi dan jasa-jasa. Beberapa substansi yang perlu diperhatikan dalam menilai kompetensi pegawai pemerintah antara lain: 1. Core skill, pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki perangkat birokrasi baik menyangkut profesionalisme kolektif untuk mengantisipasi perubahan teknologi dan pasar secara kompetitif. 2. Technicians, adalah kemampuan untuk dapat mengelola pekerjaan secara profesional dalam aspek teknis dibidang pekerjaan sehingga menunjukkan kinerja yang penuh rasa tanggung jawab. 3. Management, kemampuan birokrat untuk dapat mengelola pekerjaan secara profesional untuk menyangkut kerja individual, kerja tim, maupun aspek manejerial dan leadership.
30
4.
Business
Knowledge,
tuntutan
terhadap
pemahaman
tentang
bisnis
khususnya menyangkut nillai-nilai keuntungan (provit making) yang perlu diadopsi kesektor publik dengan tidak mengabaikan aspek pemerataan dan keadilan. 5. Skills, keterampilan khusus yang harus dimiliki oleh setiap aparatur khususnya menyangkut perubahan. 6. Habits, membiasakan diri untuk bekerja secara profesional dengan tidak mengabaikan aspek etika dan moral sehingga akan tercipta kultur kerja yang kondusif. 7. Cohesion experience, menjadikan pengalaman individu atau kelompok tentang keberhasilan atau kegagalan dalam bekerja sebagai pengalaman bersama. bidang pekerjaannya, termasuk terhadap proses-proses
B.
Produktifitas Kerja Di dalam ilmu ekonomi dikatakan bahwa produktivitas merupakan nisbah atau rasio antara kegiatan (output) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut. Secara lebih luas Kopelmen mengartikan produktivitas sebagai suatu konsepsi sistem, dimana proses produktivitas di dalam wujudnya diekspresikan sebagai rasio yang merefleksikan bagaimana manfaat sumber daya yang ada secara efisien untuk menghasilkan keluaran (Mulyono, 1993:5) Berpatokan pada uraian di atas, bahwa produktivitas akan tercapai dengan adanya perhatian terhadap kualitas dan efisiensi masukan (input). Sehingga
31
menghasilkan suatu output yang tinggi yang sesuai dengan harapan serta tujuan, agar hal tersebut bisa berjalan tidak terlepas dengan proses proses yang terjadi atau dengan kata lain adanya aktivitas kerja yang dilakukan seseorang (sumber daya manusia). G.R. Terry (1993:77), memberikan defenisi produktivitas yang berkaitan dengan aktivitas kerja (pekerjaan). Produktivitas adalah nilai output dalam hubungan input tertentu, produktivitas biasanya dinyatakan sebagai imbangan dari hasil kerja rata-rata dalam hubungannya dengan jam rata-rata dari tenaga kerja yang diberikan dalam proses tertentu. Jadi hasil kerja yang dicapai (produktivitas kerja) adalah target di dapat melalui kualitas kerja para pegawai melakukan tugasnya yang sesuai dengan waktu yang ditentukan ketepatan waktu. Dari uraian yang dikemukakan di atas dapat di ambil kesimpulan bahwa produktivitas erat terkait dengan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai. Hasil kerja pegawai tesebut merupakan produktivitas kerja sebagai target yang di dapat melalui kualitas kerjanya dengan melaksanakan tugas yang sesuai dengan peraturan yang ditetapkan oleh organisasi. Kemudian dalam penelitian ini dikemukakan beberapa faktor sebagaimana yang dinyatakan sebagai indikator dari produktivitas kerja antara lain :
a.
mengandalkan pegawainya, perkembangan organisasi tersebut juga menuntut adanya kuantitas pekerjaan. Rasio kuantitas pegawai harus seimbang dengan kuantitas pekerjaan, sehingga dengan perimbangan tersebut dapat menjadi tenaga
32
kerja yang produktif yang meningkatkan produktivitas kerja di dalam organisasi tersebut. Dengan adanya kuantitas pekerjaan, dituntut juga adanya kualitas kerja para pegawai. Untuk itu perlu diperhatikan sarana dan prasarana sebagai pendukung dari pada kerja pegawainya sehingga tercapai kualitas kerja yang baik. Adapun sarana dan prasarana tersebut yakni: penggunaan teknologi canggih, kebutuhan-kebutuhan pegawai, serta memberikan motivasi yang tepat untuk mendorong agar kerja dari pada pegawai dapat semaksimal mungkin.
b.
Kualitas Pe kerjaan Telah disinggung di atas bahwa seorang pegawai di tuntut untuk
mengutamakan kualitas dalam pelaksanaan tugas-tugasnya. : Kualitas bagi hampir semua orang tampaknya kualitas tinggi. Kualitas semakin tinggi berarti semakin baik. Lalu timbul pertanyaan apakah orang-orang sesungguhnya menginginkan segala sesuatu berkualitas setinggi mungkin. Seorang pegawai atau karyawan sebagai sumber daya yang menjalankan dan melaksanakan manajemen di suatu organisasi harus memiliki kehidupan kerja yang berkualitas. Kehidupan kerja yang berkualitas yaitu keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan dengan bekerja di dalam organisasi. Dan kemampuan untuk hal tersebut Garry Dasler dalam (Agus Dharma, 2004) bergantung apakah terdapat adanya : 1. 2. Perlakuan yang fair, adil dan sportif terhadap pegawai. Kesempatan bagi pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh dan kesempatan untuk mewujudkan diri yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya.
33
3. 4.
Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara sesama pegawai. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaanpekerjaan mereka.
5. 6.
Kompensasi yang cukup fair. Lingkungan yang aman dan sehat. (Agus, 1995 : 476 ).
c.
menganggap waktu sebagai sumber daya yang langka, waktu adalah uang dan harus digunakan secara efisien beberapa budaya lain mengambil suatu pendekatan yang lain lagi terhadap waktu. Mereka memfokuskan pada masa lalu misalnya mengikuti tradisi mereka dan berusaha melestarikan praktek-praktek historisnya. Pengetahuan akan orientasi waktu yang berlainan dari budaya-budaya tersebut dapat memberi wawasan ke dalam tenggangnya waktu, apakah perencanaan jangka panjang dipraktekkan secara meluas, panjangnya pengawasan kerja, dan apakah yang menyebabkan keterlambatan-keterlambatan. Berangkat dari hal tersebut di atas, seorang pegawai harus memiliki paham tersebut yang memandang waktu sebagai sumber daya yang harus benar-benar digunakan dengan tepat dan mempraktekkan pada tugas-tugasnya, yaitu
menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan organisasi tepat pada waktu yang ditentukan serta mengutamakan prinsip efisien. Di sini peran pemimpin melakukan pengawasan dan mengkoordinasikan pegawainya ketika dalam pelaksanaan tugas
34
serta harus peka terhadap kendala-kendala jika pegawainya melaksanakan tugas tidak tepat pada waktu yang telah ditentukan oleh organisasinya.
d.
Biaya Biaya merupakan pengorbanan sumber daya ekonomi yang di ukur dalam
satuan uang yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi yang berarti penggunaan sumber daya (biaya) yang ada sebagai pendukung pelaksanaan aktivitas organisasi. Setiap aktivitas pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang melaksanakan tugas-tugas organisasi memerlukan biaya sebagai penunjang yang memperlancar tugas-tugas tersebut. Untuk mencapai produktivitas kerja dengan strategi biaya, organisasi harus memperoleh efisiensi yang optimal dari pada usahausaha sumber daya manusianya di dalam melaksanakan management, yang mencakup hasil kerja yang standar dengan biaya yang rendah. Untuk itu organisasi membutuhkan akses ke sumber daya (biaya) yang baik. Dengan sumber daya tersebut organisasi dapat menciptakan hasil kerja optimal dan menjadikan kemampuan sumber daya (biaya) menjadi efisien.
e.
Disiplin kerja. Dalam melaksanakan disiplin kerja, disiplin yang baik dapat di ukur dalam
wujud : 1. Pemimpin atau pegawai datang dan pulang kantor tepat pada waktu yang ditentukan. 2. Menghasilkan pekerjaan baik kuantitas maupun kualitas yang memuaskan.
35
3. 4.
Melaksanakan tugas penuh dengan semangat. Memenuhi semua peraturan yang ada.
Hal tersebut sesuai dengan pendapat M.Siningan yang menyatakan disiplin adalah sikap kewajiban dari seseorang atau kelompok atau kelompok orang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala aturan keputusan yang telah ditetapkan dan disiplin juga dapat dikembangkan melalui suatu latihan antara lain dengan bekerja, menghargai waktu dan biaya (Siningan, 1991 : 115). Dari teori tersebut selain mematuhi peraturan-peraturan yang ada disiplin juga dapat diwujudkan dengan menghargai waktu yaitu dengan mendisiplinkan diri untuk selalu tepat waktu, tenaga yaitu adanya usaha yang optimal dalam melaksanakan tugas, serta biaya yaitu menggunakan biaya seefisien mungkin sesuai dengan kuantitas yang ada.
C.
Pengukuran Kinerja Bagi Organi sasi Pemerintah Daerah Didalam Daerah Pasal Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan
Perangkat Daerah Propinsi terdiri atas Sekretariat Daerah, Sekretariat DPRD, Dinas Daerah, Lembaga Teknis Daerah dan merupakan unsur Pelaksana Otonomi Daerah yang bertanggungjawab kepada Kepala Daerah. Selanjutnya di dalam Pasal 150 dan Pasal 151 UU No. 32 tahun 2004 menyebutkan bahwa Dalam rangka Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah, disusun Perencaaan Pembangunan.
36
Salah satu tugas Pemda adalah menyusun Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) daerah jangka waktu 5 tahun yangmerupakan penjabaran visi, misi, dan program Kepala Daerah. Demikian dengan tugas satuan kerja perangkat daerah atau unit kerja Dinas, Badan dan Kantor yang secara Eselon II di Daerah adalah membuat Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah. Sejauhmana realisasi dari pelaksanaan Visi, Misi, dan program kerja dalam lingkup daerah (Renstra Daerah) maupun Visi, Misi dan program kerja pada lingkup unit kerja (Renstra Unit Kerja) harus dapat diukur secara pasti dan untuk hal tersebut diperlukan adanya pengukuran kinerja organisasi pemda. Rencana Strategis Daerah harus dapat menggambarkan keutuhan atas
Laporan Akuntabilitas Unit Kerja Pemda yang disusun berdasarkan Renstra masingmasing. Pelaksanaan Renstra unit kerja tersebut dipertanggungjawabkan kepada Kepala Daerah melalui Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dari unit kerja masing-masing sesuai dengan Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Penilaian kinerja dengan penggunaan tolok ukur Renstra, sebagaimana dijelaskan pada Pasal 5 Peraturan Pemerintah Nomor 108 tahun 2000 didasarkan pada lima indikator: 1. Dampak (impact) yaitu dampaknya terhadap kondisi mikro yang ingin dicapai berdasarkan manfaat yang dihasilkan. 2. Manfaat (benefit) yaitu tingkat kemanfaatan yang dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi masyarakat, maupun pemerintah.
37
(output) kebijakan
4. Keluaran (output) yaitu bentuk produk yang dihasilkan langsung oleh kebijakan atau program berdasarkan masukan (input) yang digunakan. 5. Masukan (input) yaitu tingkat atau besaran sumber-sumber yang digunakan,
sumberdaya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya. Pengukuran kinerja merupakan alat menajemen untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Sebenarnya pengukuran kinerja mempunyai makna ganda, yaitu pengukuran kinerja itu sendiri dan evaluasi kinerja. Pengukuran kinerja merupakan jembatan antara perencanaan strategis dengan akuntabilitas. Suatu Instansi Pemerintah dapat dikatakan berhasil jika terdapat bukti-bukti atau indikator-indikator atau ukuran-ukuran capaian yang mengarah pada pencapaian misi. Tanpa adanya pengukuran kinerja sangat sulit dicari pembenaran yang logis atas pencapaian misi organisasi instansi. Pengukuran kinerja organisasi meliputi penetapan indikator kinerja dan penetapan bobot indikator kinerja.
D.
Teori Pengukuran Kinerja Individu Organisasi dapat berkembang dengan baik apabila organisasi tersebut menggunakan semua sumber dayanya dengan efektif dan efisien. Efektif berarti apa yang menjadi permintaan
38
masyarakat sedangkan efisien berarti menggunakan sumber daya secara minimum untuk memproduksi barang atau jasa optimal tersebut. Dalam organisasi, sumber daya manusia merupakan faktor terpenting, karena manusia juga berperan mengelola sumber-sumber daya lain. Manusia mempunyai intelegensia, dapat berpikir dan dapat ditingkatkan kemampuannya.
Namun pengelolaan faktor manusia yang baik dan benar dapat menghasilkan kinerja organisasi yang optimal. Penilaian kinerja dapat dilakukan pada 3 ( tiga) bentuk evaluasi kinerja yaitu: 1. 2. 3. Penilaian Kinerja Organisasi Penilaian Kinerja Kelompok (dalam organisasi) Penilaian Kinerja Individu (Surya Dharma Ali:2004)
Penjelasan : a. Penilaian Kinerja Organisasi Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan organisasi dalam mengimplementasikan Visi, Misi dan Rencana Strategik Organisasi (blue print) organisasi. b. Penilaian Kinerja Kelompok (dalam organisasi) Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan suatu kelompok kecil dalam organisasi yang indikatornya nonformalistik. c. Penilaian Kinerja Individu
39
Penilaian Kinerja Organisasi didasarkan pada indikator keberhasilan individu dalam organisasi yang didasarkan pada Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksi) jabatan atau posisi tertentu. Lebih detail menyangkut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Jumlah Unit Yang Diproduksi Jumlah Atau Persentase Kerusakan Banyaknya Kertas Yang Percuma Persentase Perbedaan~Perbedaan Anggaran Jumlah Surat Yang Dikerjakan Jumlah Anggaran dll Akurasi Prestasi Administrasi, Menunjukkan Efektifitas Administrasi Analitis, Analisa Secara Efektif Komunikasi, Berkomunikasi dengan Pihak Lain Kompetensi, Menunjukkan Kemampuan dan Kualitas Kerjasama, Bekerjasama Dengan Orang Lain Kreatifitas Menunjukkan Daya Imajinasi dan Kreatif Pengambilan Keputusan Pengambilan Keputusan dan Pemberian Solusi Pendelegasian Menunjukkan Orang yang diberi Kuasa Untuk Berbicara dan Bertindak Bagi Orang Lain 20. Dapat Diandalkan
40
21.
Menunjukkan
Sifat
Yang
Dapat
Dipercaya
untuk
Mengemban,
melaksanakan Tanggungjawab dengan sukses. 22. 23. Improvisasi Peningkatan Kualitas atau Kondisi yang lebih Baik secara substansial untuk efektifitas pendekatan dan strategistrategi 24. 25. 26. Inisiatif Inovasi Keahlian Interpersonal.
E.
Penilaian Sasaran Kerja Individu (SKI) Dalam sistem penilaian prestasi kerja, setiap Pegawai Negeri Sipil wajib menyusun Sasaran Kerja Individu (SKI) sebagai rancangan pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan, sesuai dengan rincian tugas, tanggungjawab dan
wewenangnya, yang secara umum telah ditetapkan dalam struktur dan tata kerja organisasi. SKI disusun dan ditetapkan sebagai rencana operasional pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan, dengan mengacu pada Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) tahunan organisasi, yang berisikan tentang apa kegiatan yang akan dilakukan, apa hasil yang akan dicapai, berapa yang akan dihasilkan dan kapan harus selesai. Setiap tugas pokok jabatan yang akan dilaksanakan, ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan,
ditetapkan sasaran kerja yang akan dicapai sebagai indikator keberhasilan kerja, serta target sebagai hasil kerja (out put) yang harus di wujudkan, dengan mempertimbangkan aspek kuantitas, kualitas, waktu dan biaya.
41
Penilaian
prestasi
kerja
PNS
secara
strategis
diarahkan
sebagai
pengendalian perilaku kerja produktif yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati dan bukan penilaian atas kepribadian seorang PNS. Unsur perilaku kerja yang mempengaruhi prestasi kerja yang dievaluasi memang relevan dan secara signifikan berhubungan dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dalam jenjang jabatan setiap individu PNS yang dinilai. Untuk mencapai objektifitas penilaian prestasi kerja PNS, diperlukan parameter penilaian sebagai ukuran dan standar penilaian hasil kerja nyata dan terukur dari tingkat capaian sasaran kerja individu PNS. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja secara sistematis menggabungkan antara penetapan sasaran kerja individu PNS dengan penilaian proses pelaksanaan pekerjaan yang tercermin dalam perilaku kerja produktif, hasilnya direkomendasikan untuk dasar pertimbangan dan pengembangan karier PNS yang dinilai.
F.
Tujuan dan Manfaat Penilaian Kine rja Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi, yaitu : a. Performance Improvment , yaitu memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. b. Compencation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. c. Placement decision. Menentukan promosi, tansfer dan demotion. d. Training and development needs.
42
e. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. f. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan staff.
g. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apaapa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen SDM terutama bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. h. Equal employment opportunity. Menunjukan bahwa Placement decision diskriminatif. i. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lainnya. tidak
Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan. Dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen SDM untuk memberikan bantuan bagi peningkatan karyawan. j. Feedback to human resources (department) and to employes it self.
43
A.
Populasi dan Sampel 1. Populasi Populasi pada penelitian ini adalah seluruh Pegawai Negeri Sipil
dilingkungan Pemerintan Propinsi Sumatera Utara yang berjumlah 11.170 orang, dengan rincian sebagai berikut : Tabel 3.1. Komposisi Pegawai Dilingkungan Pempropsu.
NO I UNIT KERJA SEKRETARIAT 1. Sekda 2. Asisten Ketataprajaan 3. Asisten Ekbang 4. Asisten Pembinaan Huk & Sosial 5. Asisten Adminsitrasi II BIRO 1. Pemerintahan 2. Otonomi Daerah 3. Organisasi & Ketatalaksanaan 4. Perekonomian 5. Pembangunan 6. Hukum 7. Bina Sosial 8. Pemberdayaan Perempuan 9. Umum 10. Perlengkapan 11. Keuangan 12. Sekretariat DPRD III DINAS 1. Tenaga Kerja & Transmigrasi 2. Penataan Ruang & Permukiman 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 5 3 4 4 3 3 3 3 4 4 6 4 11 13 15 9 11 12 8 10 10 6 16 10 25 12 44 49 21 13 16 17 12 14 14 10 21 15 32 17 57 64 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ESELON I II III IV JUMLAH
44
3. Kesehatan 4. Pendidikan 5. Sosial 6. Kebudayaan & Pariwisata 7. Kehutanan 8. Pertambangan & energi 9. Perhubungan 10. Perindustrian & Perdagangan 11. Koperasi & UKM 12. Jalan & Jembatan 13. Pengairan 14. Pendapatan 15. Pertanian 16. Pemuda & Olahraga 17. Perkebunan 18. Peternakan 19. Perikanan & Kelautan IV BADAN 1. Badan Pengawas Daerah 2. Bappeda 3. Badiklat 4. Bapedalda 5. Badan Investasi & Promosi 6. Balitbang 7. BKD 8. Badan Pemberdayaan Masyarakat 9. Bakesbang & Linmas 10. Badan Ketahanan Pangan 11. Badan Infokom 12. Badan Perpustakaan & Arsip 13. RS. Jiwa Daerah V KANTOR 1. Kantor PDE 2. Kantor Penghubung 3. Kantor Satpol PP Jumlah Jabatan Struktural VI Jabatan Fungsional Umum & Khusus Jumlah Keseluruhan 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2
15 9 20 8 13 5 11 11 6 12 12 20 16 5 2 7 9 6 6 5 5 5 5 5 6 6 4 5 5 4 1 1 1
58 37 77 27 50 20 40 44 19 48 47 104 63 11 28 22 31 21 23 16 20 15 15 18 24 18 13 15 12 12 4 4 4 1197
73
327
45
2.
Sampel Sampel dan lokasi sampel responden ditetapkan dengan metode Purposive
Sampling sebagaimana diuraikan dalam tabel 3.2 : Tabel. 3.2. Komposisi Sampel
Eselon NO 1 2 3 4. 5. 6. 7. INSTANSI Dinas Perhubungan Propsu Dinas Kehutanan Propsu Biro Perekonomian Propsu Kantor Satuan Polisi Pamong Praja Dinas Pendapatan Propinsi Sumatera Utara Balitbang Propsu Biro Umum Setdapropsu TOTAL SAMPEL II 2 2 1 2 1 1 9 III 11 13 4 1 20 5 4 58 IV 40 50 12 4 104 15 16 241 Fung sional -
53 65 17 5 126 21 21 308
B.
Tehnik Pengambilan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer (primary data) dan data sekunder (secondary data). Pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara dengan kuisioner yang telah ditentukan. Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan pengumpulan draft Renstra Organisasi, Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi dan Struktur Organisasi, dianggap mendukung penelitian. dan data sekunder lain yang
46
C.
Tehnik Anali sa Data Analisa data yang digunakan adalah kombinasi analisa kuantitatif dan kualitatif. Analisa kuantitatif dilakukan dengan perhitungan matematis/statistika sebagai out-put dari kuisioner sesuai metode Sasaran Kinerja Individu (SKI), analisa kualitatif dilakukan berdasarkan hasil wawancara dan observasi lapangan. Gambaran berikut ini digambarkan suatu model dan langkah penentuan Sasaran Kerja Individu (SKI).
Unsur-unsur SKI
1.
Kegiatan Tugas Po kok Jabatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan harus didasarkan
pada rincian tugas, tanggung jawab dan wewenang jabatan, yang secara umum telah ditetapkan dalam struktur dan tata kerja organisasi. Kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan harus mengacu pada rencana kerja tahunan organisasi, sebagai implementasi kebijakan dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan. 2. Bobot Kegiatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan yang akan dilakukan, ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan yang harus dilakukan, dengan mempertimbangkan kriteria keragaman jenis dan sifat pekerjaan. Jumlah bobot untuk keseluruhan kegiatan yang akan dilaksanakan adalah 100.
47
Menetapkan Bobot Kegiatan Setiap kegiatan tugas pokok jabatan ditetapkan bobotnya sesuai dengan tingkat kesulitan dan tingkat prioritas pekerjaan. 1) Kriteria sifat dan jenis pekerjaan dari aspek tingkat kesulitan yang mudah sampai dengan yang sulit atau komplek dengan bobot kegiatan terkecil sampai dengan yang terbesar. Tabel. 3.3. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat kesulitan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kriteria Kegiatan Pelaksanaan Tugas Pokok Pekerja sederhana, jelas, selalu berulang-ulang. Pekerjaan sederhana, butuh sedikit penalaran, dilaksanakan berulangulang. Pekerjaan agak rumit, butuh penelaahan sederhana sebelum dikerjakan, tidak dilakukan berulang-ulang. Pekerjaan cukup rumit, punya aspek cukup luas, butuh pra analis dan cukup ketelitian. Pekerjaan rumit, memiliki aspek luas, butuh analisis dan ketelitian. Pekerjaan sangat rumit, aspeknya sangat luas, sulit dijelaskan butuh analisis dan ketelitian yang tinggi. 5 6 4 3 Bobot 1 2
2)
Kriteria sifat dan jenis pekerjaan dari aspek tingkat prioritas dengan tingkat toleransi keterlambatan dan resiko terkecil sampai dengan terbesar dengan bobot kegiatan terkecil sampai dengan terbesar.
Tabel. 3.4. Penetapan bobot kegiatan dari aspek tingkat prioritas No. 1. 2. 3. Kriteria Kegiatan Pelaksanaan Tugas Pokok Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang sangat besar dan resiko sangat kecil. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang besar dan resiko kecil. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan 3 2 Bobot 1
48
toleransi keterlambatan yang cukup besar dan resiko sedang. 4. 5. 6. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan sedang dan waktu cukup besar. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang telah ditentukan dengan toleransi keterlambatan kecil dan resiko besar. Pekerjaan harus selesai pada waktu yang ditentukan dengan toleransi keterlambatan yang sangat kecil dan resiko sangat besar. 6 5 4
Contoh : Tabel. 3.5. Pembobotan Kegiatan Tugas Pokok Jabatan dari aspek tingkat kesulitan dan prioritas
No Kegiatan Tugas Pokok Jabatan Kesulitan Prioritas Jml Bobot Kegiatan
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Merencanakan kebutuhan anggaran. Merencanakan analisis kebutuhan dan penetapan formasi. Merumuskan rancangan peraturan perundang-undangan. Menetapkan pertimbangan teknis kenaikan pangkat PNS. Mengelola dokumen kepegawaian. Menyelesaikan permasalahan kepegawaian. Jumlah
3 2 5 2 2 5 19
5 3 3 4 3 4 22
8 5 8 6 5 9 41
8/41 x 100 = 20 5/41 x 100 = 12 8/41 x 100 = 20 6/41 x 100 = 15 5/41 x 100 = 12 9/41 x 100 = 21 100
3.
Sasaran Kerja Yang Akan Dicapai Setiap pelaksanaan tugas pokok jabatan yang telah ditetapkan bobotnya,
harus ditetapkan sasaran kerja yang akan dicapai, sebagai penetapan bidang tugas prestasi kunci untuk indicator keberhasilan kerja. Sasaran kerja yang akan dicapai adalah merupakan tugas bidang-bidang pekerjaan dimana hasil kerja akan diperoleh (key result area). Sasaran kerja yang akan dicapai sebagai indicator identifikasi apa
49
yang akan dicapai, apa yang akan dihasilkan, apa yang akan diukur, bukan seberapa banyak. Contoh : Tabel. 3.6. Penetapan sasaran yang akan dicapai untuk setiap kegiatan pelaksanaan tugas pokok jabatan. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kegiatan Tugas Pokok Jabatan Merencanakan kebutuhan anggaran. Merencanakan analisis kebutuhan penetapan formasi. Merumuskan rancangan peraturan perundang-undangan. Menetapkan pertimbangan teknis kenaikan pangkat PNS. Mengelola dokumen kepegawaian. Menyelesaikan kepegawaian. permasalahan Bobot Kegiatan 20 12 20 15 12 21 Sasaran Kerja Yang Akan Dicapai Tersusunnya anggaran (DIP, DIPA) Tersusunnya kebutuhan pegawai dan penetapan formasi Tersusunnya RPP dan Keppres Terselesaikannya pertimbangan teknis kenaikan pangkat Updating data mutasi kepegawaian Terselesaikannya permasalahan kepegawaian
4.
Target Setiap pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan yang telah ditetapkan
bobot kegiatan dan sasaran kerja yang akan dicapai, harus ditetapkan target yang akan diwujudkan secara jelas, sebagai ukuran prestasi kerja. Target merupakan hasil kerja yang harus dicapai (end result). Contoh : Tabel. 3.7. Penetapan Target yang akan diwujudkan untuk setiap sasaran kerja yang akan dicapai
50
No. 1.
Kegiatan Tugas Pokok Bobot Sasaran Kerja yang Jabatan Kegiatan Akan Dicapai Merencanakan kebutuhan 20 Tersusunnya anggaran. anggaran (DIP, DIPA) Merencanakan kebutuhan formasi. analisis penetapan 12 Tersusunnya kebutuhan pegawai dan penetapan formasi Tersusunnya RPP dan Keppres
Target 12 dokumen
2.
108 surat
3.
rancangan perundang-
20
14 naskah
4.
15
Terselesaikannya pertimbangan teknis kenaikan pangkat. Updating data mutasi kepegawaian. Terselesaikannya permasalahan kepegawaian
1.000SK
5.
Mengelola kepegawaian.
dokumen
12
1.000SK
6.
21
500 surat
Sifat dan jenis kegiatan untuk sasaran tambahan yang akan dilakukan, tingkat pembobotan ditinjau dari aspek kesulitan dan prioritas, sedangkan untuk kreativitas tingkat pembobotan ditinjau dari aspek keterampilan dan manfaat, sebagai berikut : a. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan
Tabel. 3.8. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek keterampilan No. 1. Jenis dan Sifat Pekerjaan Dari Aspek Keterampilan Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan sedikit upaya Bobot 1
51
pemikiran, mental, fisik, dan merupakan sesuatu yang baru. 2. 3. Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan cukup upaya pemikiran, mental, fisik dan merupakan sesuatu yang baru. Pekerjaan dapat diselesaikan dengan menggunakan banyak upaya pemikiran mental, fisik dan merupakan sesuatu yang baru. 3 2
b.
Tabel. 3.9. Sifat dan jenis pekerjaan dari aspek manfaat No. 1. 2. 3. Pekerjaan organisasi. Pekerjaan organisasi. Pekerjaan yang dihasilkan bermanfaat bagi kepentingan organisasi. 3 yang dihasilkan cukup bermanfaat bagi kepentingan 2 Jenis dan Sifat Pekerjaan Dari Aspek Manfaat yang dihasilkan sedikit bermanfaat bagi kepentingan Bobot 1
5.
Sasaran Tambahan dan Kreatifitas Sasaran tambahan pada dasarnya merupakan kegiatan yang bukan pokok
atau sampingan, yang oleh pimpinan dibebankan untuk dilaksanakan, sedangkan kreativitas merupakan kemampuan untuk menciptakan kegiatan lain disamping tugas pokoknya, hasil yang bermanfaat terhadap organisasi dan pelaksanaan tugas pokoknya. Contoh : Tabel. 3.10. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas (untuk satu kegiatan) No. 1. Sasaran Tambahan dan Kreativitas Mengadakan studi banding penilaian prestasi kerja PNS ke kantor Telkom 2. Menciptakan buku katalog peraturan kepegawaian 30 Bobot Kegiatan 10 Keterangan (karena satu kegiatan langsung 30) ditetapkan bobotnya = 10 dan
52
Contoh : Tabel. 3.11. Pembobotan Sasaran tambahan atau kreativitas (untuk lebih dari satu kegiatan)
No. Sasaran Tambahan Kesulitan Prioritas Jumlah Penghitungan Bobot Kegiatan
1. 2.
4 2 6
4 3 7
8 5 13
No.
Sasaran Tambahan
Kesulitan
Prioritas
Jumlah
1. 2.
3 2 5
2 3 5
5 5 10
5/10 x 30 = 15 5/10 x 30 = 15 30
Penghitungan tingkat capaian SKI berdasarkan aspek kuantitas dan kualitas, dengan rumus :
Hasil capaian =
x bobot kegiatan
53
A.
Gambaran Umum Perangkat Organisasi Pempropsu. Pegawai pembangunan di Negeri Sipil sebagai unsur pelaksana pemerintahan Utara dan
lingkungan
Pemerintah
Propinsi
Sumatera
secara
keseluruhan berjumlah 11.170 orang, yang terdiri dari 1 (satu) orang Eselon Satu, 73 orang Eselon Dua, 327 orang Eselon Tiga, 1.197 orang Eselon Empat dan 9. 572 orang memangku Jabatan Fungsional tertentu dan Fungsional Umum/Staf. Struktur Organisasi Pempropsu terdiri dari Sekretariat yang dipimpin Sekretaris Daerah setingkat Eselon Satu dengan membawahi 4 (empat) Asisten setingkat Eselon Dua, 11 Biro setingkat Eselon Dua dan Sekretariat DPRD setingkat Eselon Dua, 19 Dinas Teknis setingkat Eselon Dua, 12 Badan setingkat Eselon Dua, 1 (satu) Rumah Sakit Jiwa Daerah setingkat Eselon Dua dan 3 (tiga) Kantor sebagai pelaksana bidang setingkat Eselon Tiga. Responden yang ditentukan berdasarkan Puposive Sampling dalam penelitian ini adalah sebagaimana dalam tabel 3.2. Namun dari sejumlah kuesioner yang disampaikan kepada responden yang dapat di olah atau di kaji oleh peneliti hanya 76 responden, sebagaimana terdapat dalam tabel 4.1. Hal ini memberikan suatu gambaran bahwa tidak semua Pegawai memahami Tugas Pokok-nya dan bahkan ada pegawai yang tidak mengetahui sama sekali apa yang menjadi tanggung jawabnya sebagai pekerjaan sehari-harinya. Di sisi lain ada unit kerja enggan mengisi kuesioner yang disampaikan, dengan berbagai macam alasan sibuk
54
dengan pekerjaannya,
keberatan
menyampaikan apa
Tuntutan dari kuesioner yang disampaikan kepada para responden adalah sebuah kejujuran yang dideskripsikan sebagaimana terdapat dalam Lampiran 1. Dari 97 responden yang dapat di olah datanya sebagaimana terinci
dalam Tabel 4.1. Tabel. 4.1. Komposisi Sampel Eselon II 1 1 2 III 2 2 3 2 1 5 3 18 IV 18 15 9 7 4 15 9 77 Fungsional Umum 20 18 12 9 5 21 12 97
NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
INSTANSI Dinas Perhubungan Propinsi Sumatera Utara Dinas Kehutanan Sumatera Utara Biro Perekonomian Sekda Propinsi Sumatera Utara Biro Umum Sekda Propinsi Sumatera Utara Kantor Satuan Polisi Pamong Praja Balitbang Propsu Dinas Pendapatan Propinsi Sumatera Utara JUMLAH
B.
Prestasi Kerja Pegawai Pempropsu Gambaran Hasil yang ditemukan dilapangan berdasarkan pada responden dan analisis metode Sasaran Kerja Individu (SKI) yang dicapai oleh PNS Dilingkungan Pemerintah Propinsi Sumatera Utara dapat dilihat pada tabel - tabel berikut.
55
Dalam penyebutan standar penilaian prestasi kerja diukur melalui rumus perhitungan terhadap tingkat capaian target, dikonversikan menjadi sebutan dan angka sebagai berikut : a. Amat Baik b. Baik c. Cukup d. Sedang e. Kurang : nilai capaian lebih dari 100 % dari target : nilai capaian lebih dari 85 sampai dengan 100 % dari target : : : nilai capaian lebih dari 70 sampai dengan 85 % dari target nilai capaian lebih dari 55 sampai dengan 70 % dari target nilai capaian kurang dari 55 % dari target
Selain pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan sebagaimana yang diatur dalam tugas pokok dan fungsi dalam organisasi tersebut. Pada kenyataanya
56
pegawai masih memungkinkan mengerjakan pekerjaan lain di luar tugas pokoknya. Oleh karena itu dalam penilaian prestasi kerja PNS dengan pendekatan Sasaran Kerja Individu (SKI) diberikan ruang penilaian terhadap pelaksanaan tugas oleh seorang PNS di luar Tupoksinya apabila masih terkait dengan tugas jabatan.
Sasaran tambahan ini pada dasarnya merupakan kegiatan yang bukan pokok atau sampingan, yang oleh pimpinan dibebankan untuk dilaksanakan, sedangkan kreativitas merupakan kemampuan untuk menciptakan kegiatan lain disamping
tugas pokoknya, yang hasilnya bermanfaat terhadap organisasi dan pelaksanaan tugas pokoknya. Oleh karena itu sasaran tambahan dan kreativitas sebagai kegiatan yang tidak atau belum direncanakan sebelumnya, maka kegiatan tersebut diberi bobot maksimal 40, dengan rincian 10 untuk sasaran tambahan dan 30 untuk kreativitas. Penilaian hasil kerja dari kegiatan tambahan ditetapkan maksimal 30 % dan kegiatan kreativitas ditetapkan maksimal 50 %. Hasil capaian prestai kerja yang menduduki eselon II dan III,
sebagaimana dalam tabel 4.3. Tabel. 4.3. Hasil SKI Sampel Eselon II/III No 1 2 3 4 5 Sebutan Prestasi Kerja Eselon II/III Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Total Jumlah (N=20) 18.75% 37.5% 37.5% 6,25% 0% 100%
Dari tabel 4.3. tersebut prestasi kerja Amat Baik 18,75 % dan Baik 37,5 % yang apabila dijumlahkan adalah 55,80% ini berarti bahwa prestasi kerja Eselon II
57
dan III diatas 50 % adalah baik dan 44,20 % prestasi kerjanya adalah sedang. Sedangkan untuk prestasi pegawai yang menduduki Eselon IV, sebagaimana dalam tabel 4.4. Tabel. 4.4. Hasil SKI Sampel Kerja Eselon IV No 1 2 3 4 5 Sebutan Prestasi Kerja Eselon IV Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Total Jumlah (N=77) 30.18% 49.05% 15.09% 09.43% 09.43% 100%
Dalam tebel 4.4 pegawai eselon IV yang mencapai prestasi kerja sebutan Amat Baik 30,18 % dan Baik 49,05 %, maka apabila dijumlahkan menjadi 79,25 % dengan pengertian bahwa pegawai pada level eselon IV 79,25 % berkerja dengan baik. Sedangkan 20,75 % belum menunjukan prestasi kerja yang diharapkan atau masih kurang berprestasi. Diatas telah dijelaskan bahwa penilaian dengan menggunakan model
Sasaran Kerja Individu terdiri dari 2 unsur yaitu penilaian terhadap pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dari suatu organisasi atau tugas yang menjadi tanggungjawabnya sehari-hari dan unsur pegawai. Dalam tabel 4.5. dan tabel 4.6. digambarkan bahwa hasil penilaian dengan model SKI menunjukan nilai capaian tersebut setelah ditambah dengan nilai tambahan dan kreativitas dari seorang
Sasaran Kerja Tambahan dan Kreativitas, sebagaimana dalam tabel 4.5. kolom 3 Namun demikian setelah di kurangi dengan nilai Sasaran Tambahan dan Kreativitas
58
maka nilai capaiannya sebagaimana terdapat dalam kolom 5, sehingga sebutan nilai capaian dari prestasi kerja pegawai tersebut juga turut berubah sesuai dengan yang terdapat dalam kolom 6. Tabel. 4.5. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon II dan III
Prestasi Kerja PNS berdasarkan Penilaian Januari s/d Oktober 2005, Eselon III Nilai Tanpa Tugas Tambahan dan Kreatifitas (-18)
NO
Nilai Capaian
Sebutan
Sebutan
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 nn-1 nn-2 nn-3 nn-4 nn-5 nn-6 nn-7 nn-8 nn-9 nn-10 nn-11 nn-12 nn-13 nn-14 nn-15 nn-16 nn-17 nn-18 nn-19 nn-20
3 117,6 97,5 116 93 79,9 84,5 84,34 82,68 102,98 95,12 81,43 102,99 87,88 90,85 78,72 116 98 97,6 101 97
4 Amat Baik Baik Amat baik Baik Cukup Cukup Cukup Cukup Amat baik Baik Cukup Amat baik Baik Baik Cukup Amat Baik Baik Baik Amat Baik Baik
5 99,6 89.50 98 75 61,9 66.5 66,34 64.68 94.98 77,12 63.43 94,99 69.88 72,85 60,72 98 80 79,4 83 79
6 Baik Baik Baik Cukup Sedang Sedang Sedang Sedang Baik Cukup Sedang Baik Sedang Cukup Sedang Baik Baik Baik Baik Baik
Tabel. 4.6. Nilai Capaian Kerja PNS di Lingkungan Pempropsu Untuk Eselon IV
Prestasi Kerja PNS berdasarkan Penilaian Januari s/d Oktober 2005, Eselon IV 2 nn-1 nn-2 nn-3 Nilai Tanpa Tugas Tambahanan dan Kreatifitas (-18) 5 80.35 85.3
NO 1 1 2 3
59
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
nn-4 nn-5 nn-6 nn-7 nn-8 nn-9 nn-10 nn-11 nn-12 nn-13 nn-14 nn-15 nn-16 nn-17 nn-18 nn-19 nn-20 nn-21 nn-22 nn-23 nn-24 nn-25 nn-26 nn-27 nn-28 nn-29 nn-30 nn-31 nn-32 nn-33 nn-34 nn-35 nn-36 nn-37 nn-38 nn-39 nn-40 nn-41 nn-42 nn-43 nn-44 nn-45 nn-46 nn-47 nn-48 nn-49 nn-50 nn-51 nn-52
82,35 33 64,6 103 102 94,2 90,75 98 64 73 86 94,08 94,7 25,9 91,5 71,9 89,25 107,67 95,15 87,25 66,8 64,6 93,8 109,4 118 46,64 117,8 100 88,50 83,33 98,72 100 89,47 99,99 103 83,31 100 94 40 85,33 77,73 82,09 71,51 82,42 62,72 83,32 89,21 86,14 103
Cukup Kurang Sedang Amat baik Amat baik Baik Baik Baik Sedang Cukup Baik Baik Baik Kurang Baik Cukup Baik Amat baik Baik Baik Sedang Sedang Baik Amat baik Amat baik Kurang Amat baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Amat baik Baik Baik Baik Kurang Baik Cukup Baik Cukup Cukup Sedang Baik Baik Baik Amat baik
66.35
85 84 76.2 72.75 80
75,8 91.4 100 99.8 82 70,50 65.33 80,72 82 71,47 81.99 91 65.31 82 76 67,33 64,09
Sedang Kurang Sedang Baik Cukup Cukup Cukup Cukup Sedang Cukup Sedang Cukup Cukup Sedang Cukup Cukup Cukup Baik Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Baik Baik Kurang Baik Cukup Cukup Sedang Cukup Cukup Cukup Cukup Baik Sedang Cukup Cukup Kurang Sedang Cukup Sedang Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Sedang Cukup
60
53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
nn-53 nn-54 nn-55 nn-56 nn-57 nn-58 nn-59 nn-60 nn-61 nn-62 nn-63 nn-64 nn-65 nn-66 nn-67 nn-68 nn-69 nn-70 nn-71 nn-72 nn-73 nn-74 nn-75 nn-76 nn-77
74,32 100 80 87,14 86,36 91,37 92,37 89,62 90 87 86 80 91 75 76 86,14 85 82 87 77 71,37 73 87 81 76,62
Cukup Baik Cukup Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Cukup Cukup Baik Baik Baik Baik Cukup Cukup Cukup Baik Baik Baik
Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Cukup Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Sedang Cukup Cukup Cukup Sedang Sedang Baik Baik Cukup Cukup Cukup Baik Baik Cukup
Dari tabel 4.5 dan t abel 4.6 jelas bahwa pegawai yang
kolom 6
menyelesaikan
nihil, B aik 17,12 % nilai capaian cukup 47,36 %, nilai capaian S edang 30,26 % dan nilai capaian Kurang 2,26 %. Hal ini lebih jelas terdapat dalam tabel 4.7. Tabel. 4.7. Hasil SKI Sampel Setelah Dikurangi Nilai Tambahan dan Kreatifitas
No 1 2 3 4 5 Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang Jumlah Sebutan Prestasi Kerja Jumlah (N=97) 00,00% 17,12% 47,36% 30,26% 2,26,% 100%
61
Dalam
tabel
4.7. apabila
C.
Hasil Kajian Studi Banding Untuk memperluas wawasan dan pemahaman kajian dalam penelitian
prestasi kerja pegawai dan kompensasinya, serta faktor-faktor apa saja yang dapat meningkatkan motivasi kerja pegawai, tim penelitian mengadakan studi
perbandingan ke daerah-daerah lain yang sudah terlebih dahulu melakukan pembinaan pegawainya melalui pemberian tunjangan atau insentif lainnya di luar penghasilan yang diatur dalam Peraturan Perundang-undangan yang berlaku. Penetapan lokasi studi banding berdasarkan kepada hasil rekomendasi dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN). Daerah-daerah seperti Provinsi Gorontalo, Provinsi Banten dan Kabupaten Solok dinilai sebagai daerah yang telah menunjukan prestasi kerja yang baik dan pemberian kompensasi kepada pegawainya berdasarkan atas prestasi kerja masing-masing pegawai dengan model Standar Pelayanan Minimal (SPM). Dalam Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, tentang Otonomi Daerah, Pemerintah Daerah diberikan keleluasaan untuk mengelola dan mengoptimalkan
segala potensi daerah demi kesejahteraan masyarakatnya, termasuk di dalamnya adalah kesejahteraan pengelola pembangunan yaitu Pegawai Negeri Sipil Daerah. Hal demikian telah dilaksanakan oleh Pemerintah Daerah seperti :
62
1. Proprinsi Banten Banten sejak berdiri tahun 2001 telah bertekad untuk mempertahankan tingkat kesejahteraan PNS yang sebagaimana telah dilakukan oleh Propinsi Jawa Barat sebagai Propinsi Induk. Dan bahkan harus diusahakan lebih baik dari sebelumnya. Lebih detail Propinsi Banten saat ini memberikan perbaikan pendapatan PNS melalui TUNDA (Tunjangan Daerah) sebagai berikut:
Dilingkungan Pemerintah Propinsi Banten. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 8. Eselon I/b II/a II/b III/a IV/a Staf Golongan IV Staf Golongan III Staf Golongan II dan I Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 5.000.000. 2.500.000. 2.250.000. 1.500.000. 1.000.000. 600.000. 500.000 300.000
63
Tunjangan Daerah Bagi Tugas Tertentu di Lingkungan Pemerintah Propinsi Banten. No. 1. 2. 3. Jabatan Pemegang Barang Pengurus Barang Petugas Tetap Pengamanan Rumah Pejabat Negara Sumber: Data Sekunder, 2005 Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 300.000. 300.000. 300.000.
Tabel. 4.10. Besarnya Tunjangan Daerah Bagi Pejabat Fungsional No. 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. Widyaiswara Perencana Peneliti Arsiparis Pranata Komputer Pustakawan Auditor Auditor Auditor Auditor Ahli Ahli Ahli Ahli Pertama Muda Madya Utama Jabatan Golongan III/a-III/d IV/a-IV/c IV/d-IV/c II III IV III IV II III IV II III IV II III IV III/a-III/b III/c-III/d IV/a-IV/c IV/d-IV/c Besarnya Tunjangan/Bulan (Rp) 750.000. 1.250.000 1.250.000. 750.000. 1.000.000. 1.500.000. 1.000.000. 1.500.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 500.000. 750.000. 1.000.000. 750.000. 1.000.000 1.500.000. 2.000.000.
64
8.
Auditor Terampil Penyelia Auditor Terampil Pelaksana lanjutan Auditor Terampil Pelaksana Sanditel Penera Dokter Instruktur Latihan Kerja Pengawas Ketenagakerjaan
9. 10 11 12. 13.
750.000. 1.000.000 1.500.000. 2.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000. 500.000 750.000 1.000.000.
Tabel. 4.11. Bantuan Biaya Perumahan (Angka Setinggi-Tingginya) NO. 1. 2. 3. 4. 5. Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Pejabat Eselon II Pejabat Eselon III Jabatan/Golongan Besar Tunda/Tahun 200.000.000 150.000.000 72.000.000 42.000.000 18.000.000
Sumber: Data Sekunder, 2005 Adapun payung hukum pelaksanaan TUNDA ini adalah Keputusan Gubernur Banten Nomor. 18 Tahun 2004 Tentang Petunjuk Teknis Pengelolaan Anggaran dan Belanja Daerah Propinsi Banten Tahun 2005 dengan dasar dan filosopi hukum yaitu: Undang-Undang pemekaran Propinsi Banten yang menetapkan bahwa kesejahteraan PNS harus tetap mendapat perhatian, demikian juga dengan Undang-Undang
65
Nomor. 22 Tahun 1999 yang telah diperbaiki dengan Undang-Undang Nomor. 32 Tahun 2004. Dalam implementasi kebijakan Gubernur Banten ini, Propinsi Banten sebenarnya belum begitu mempersoalkan masalah prestasi kerja. Akan tetapi dari Laporan Biro Kepegawaian Propinsi Banten menunjukkan bahwa tingkat disiplin kerja yang diukur dari jam kerja, tanggung jawab melaksanakan tugas, pemahaman Tugas Pokok dan Fungsi, Kecepatan dan Keakuratan Kerja, menunjukkan hasil yang cukup memuaskan. Manfaatnya PROSES PENYEGARAN-MUTASI DAN PROMOSI TIDAK SULIT DILAKUKAN, SEBAB DI UNIT MANAPUN MEREKA DITEMPATKAN AKAN MEMPEROLEH JAMINAN KESEJAHTERAAN YANG SAMA.
2. Kabupaten Solok Demikian halnya Kabupaten Solok, MELALUI TEROBOSAN PERBAIKAN DAN SISTEM ADMINISTRASI KEUANGAN DAERAH TELAH BERHASIL MENINGKATKAN EFESIENSI KEUANGAN. Dengan efesiensi keuangan ini, mereka memulai perbaikan dan penataan penghasilan PNS yang transparan dan lebih adil. Istilah adanya meja mata air dan meja air mata selama ini, telah berhasil dihapuskan melalui kebijakan Pelaksanaan GIRO TO GIRO yang dituangkan dalam keputusan Bupati Solok Nomor : 32/Bup-2004 Tentang Prosedur Pelayanan Pencairan Surat Permintaan Pembayaran melalui loket satu pintu pada Badan Pengelola Keuangan Daerah (BPKD) Kabupaten Solok. Dalam kebijakan ini, KABUPATEN SOLOK BERUPAYA MENIADAKAN SEGALA BENTUK HONOR-HONOR DIGANTI DENGAN TUNJANGAN DAERAH YANG BESARNYA DISESUAIKAN DENGAN ESELON DAN KEPANGKATAN. Dengan kebijakan ini diharapkan SETIAP PEGAWAI TIDAK BOLEH
66
MENERIMA
DAN
MEMBERI
DALAM
PELAYANAN
TERHADAP
STOCKHOLDER
ATAUPUN YANG BERHUBUNGAN DENGAN PEMDA KABUPATEN SOLOK. Pendekatan ini ditopang dengan pendekatan budaya dan agama. Ketika dilakukan wawancara dengan beberapa PNS menyatakan bahwa pengaturan ini lebih membuat mereka tenang dan nyaman terutama bagi mereka yang berada pada meja-meja basah. Kebijakan ini cukup memberikan hasil yang memuaskan, sehingga apa yang dialami oleh Kabupaten Solok yang sebelumya Dinas Pekerjaan Umum, Dinas Pendapatan adalah instansi favorit dan basah namun saat ini persepsi PNS sudah berubah, dimana saja mereka ditempatkan apalagi pada jabatan yang sesuai dengan keahlian tidak dipermasalahkan lagi. Kebijakan Giro to Giro yang dilakukan di Solok ini juga belum secara langsung dihubungkan dengan capaian prestasi, akan tetapi performan PNS baik dari segi disiplin maupun semangat dan prestasi jauh lebih baik dari pada sebelumnya.
3. Propinsi Gorontalo Propinsi Gorontalo yang sejak pendiriannya tahun 2001 telah disemangati oleh GORONTALO VALUES dengan warna kepemimpinan Gubernur Ir. Fadel Muhammad yang enterpreneurship. Dalam hal pembinaan dan perhatian terhadap kesejahteraan PNS telah dituangkan dalam suatu kebijakan yaitu: KEPUTUSAN GUBERNUR GORONTALO NOMOR: 45 TAHUN 2005 TENTANG TUNJANGAN ANTARA KINERJA. KERJA Kebijakan DAN ini telah
MENGKORELASIKAN
PRESTASI
REWARD/BONUS
67
PENGHASILAN. Jadi berbeda dengan Propinsi Banten dan Kabupaten Solok, Propinsi Gorontalo telah lebih maju yaitu Kesejahteraan PNS dijamin melalui prestasi kerja mereka. Hal ini dikelola secara transparan, objektif dan profesional, setiap saat dilakukan pengendalian dan evaluasi yang dilandasi dengan manajemen dan kepemimpinan yang kuat dengan warna
enterpreneurship. Dengan demikian penghasilan PNS dalam posisi yang sama bisa saja berbeda karena perbedaan prestasi kerja yang dibayar dengan Tunjangan Kinerja Daerah (TKD). Secara detail kebijakan Keputusan Gubernur Nomor. 45 Tahun 2005 Tentang Tunjangan Kinerja daerah adalah sebagai berikut: Tabel. 4.12. Tarif Tunjangan Kinerja Daerah Lingkungan Pemerintah Propinsi Gorontalo NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf Kontrak Jabatan Besar TKD (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000. 500.000.
D.
Model Pemberian Tunjangan Kinerja Daerah Dari sudut pandang teori, telah diuraikan bahwa PEMBERIAN REWARD
68
SATU CARA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PEGAWAI. Di beberapa daerah seiring dengan pengelolaan daerah berdasarkan pada Undang-undang 32 Tahun 2004, tentang Otonomi Daerah. Pemerintah Daeah terus berupaya meningkatkan kesejahteraan aparatnya melalui pemberian penghasilan tambahan diluar
penghasilan yang telah ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Salah satu daerah yang telah memberikan Tunjangan Daerah penghasilan tambahan atau
Kinerja Daerah (TKD) adalah Propinsi Gorontalo. Tunjangan Kinerja adalah "Tunjangan yang diberikan sebagai upaya untuk
memotivasi kinerja dalam bentuk insentif tambahan gaji dengan tarif tertentu sesuai hierarki tanggungjawab jabatan, ketentuan tentang nilai penerimaan tunjangan berdasarkan hasil penelitian kinerja bulanan yang diperhitungkan dari besarnya penghargaan hasil penilaian kinerja
bulanan yang diperhitungkan dari besarnya penghargaan (reward) dan pinalti (punishment) selama pelaksanaan tugas pelayanan yang diberikan oleh setiap Pejabat Negara, Pegawai Negeri Sipil, dan Tenaga Kontrak dilingkungan pemerintah Provisni Gorontalo sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku. (Peraturan Gubernur Gorontalo nomor 45 Tahun 2005 tentang TKD). Pemberian besarnya tunjangan tersebut berdasarkan pada 2 komponen utama, yaitu Penilaian komponen disiplin Penilaian Kinerja. KOMPONEN
DISIPLIN PARAMETERNYA ANTARA LAIN : (a) TERLAMBAT DATANG; (b) PULANG CEPAT; (c). TIDAK HADIR; (d). MENINGGALKAN TUGAS SAAT JAM KANTOR TANPA
69
IZIN; (e) TIDAK MENGIKUTI KEGIATAN KENEGARAAN; dan (f). DIKENAKAN SANKSI SESUAI PP 30 TAHUN 1980 TENTANG DISIPLIN PNS. Pemberian persentasi untuk komponen DISIPLIN adalah 60 %. Sedangkan komponen Pencapaian Kinerja sesuai dengan TUPOKSI DARI JABATAN STRUKTURAL, staf dan pegawai honorer atau kontrak dengan BOBOT TERTINGGI 40 % dengan ASPEK-ASPEK YANG DIUKUR adalah : (a) PEMAHAMAN ATAS TUPOKSI; (b) INOVASI; (c) KECEPATAN KERJA; (d) KEAKURATAN KERJA; dan (e). KERJA SAMA. Penjabaran dan perhitungan dari berdasarkan pada evaluasi setiap komponen penilaian kinerja BOBOT
E.
Potensi Pegawai
Propsu
Bahan Evaluasi
(insentif) kepada Pagawai Propsu. Pemberian insentif kepada seluruh pegawai dilingkungan propinsi Sumatera Utara bukanlah suatu hal yang mudah, banyak hal yang harus dikaji dan dilibatkan dalam penetapan pemberian tunjangan atau insentif. Mulai dari PERLUNYA PAYUNG HUKUM SEBAGAI DASAR PENETAPAN INSENTIF SUATU DAERAH, juga
KEMAMPUAN KEUANGAN DAERAH MELALUI PENDAPATAN ASLI SUDAH TENTU HARUS DITUANGKAN MELALUI RENCANA
70
peneliti
mendapatkan
masukan-masukan yang sangat berharga diantaranya bahwa pemberian insentif kepada seluruh pegawai dilingkungan daerah tidak serta merta harus melalui penganggaran yang ditetapkan melalui APBD, namun bisa dilakukan melalui
pengoptimalan dan trasnparansi penggunaan uang di setiap sektor pekerjaan yang dilalukan oleh setiap unit organisasi. Dan yang paling penting adalah kemauan baik GOOD WILL dari para pimpinan puncak di daerah terutama dari TOP
MANAJEMEN DALAM HAL INI GUBERNURNYA ITU SENDIRI. Sebagai gambaran potensi keuangan dilingkungan Propinsi Sumatera Utara ditinjau dari Biaya Belanja Pegawai (Tunjangan Penambahan Penghasilan,
kemungkinan-kemungkinan yang dapat dijadikan sumber keuangan sebagai modal pemberian insenstif kepada seluruh pegawai dilingkungan Propsu, sebagaimana terdapat dalam lampiran penelitian ini. Gambaran garis besar belanja pegawai disetiap unit Organisasi, komponen Tunjangan Penambahan Penghasilan, Honorarium dan dari
Lembur
Jumlah
Belanja
Pegawai
(Tunjangan
Penambahan
71
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
BADIKLAT Bapemmas Kantor Penghubung Daerah Badan Kepegawaian Daerah Kantor PDE BALITBANG Badan Kesbang dan Linmas Kantor Satpol PP Dinas Pertanian Dinas Peternakan Badan Ketahanan Pangan Dinas Perikanan dan Kelautan Dinas Pertambangan Dinas Kehutanan Dinas Perkebunan Diperindag Dinas Koperasi dan UKM Badan Investasi dan Promosi Dinas Tenaga Kerja Dinas Kesehatan Dinas Pendidikan Badan Perpustakaan Badan Informasi dan Kom Dinas Sosial Dinas Tarukim Dinas Jalan dan Jembatan Dinas Pengairan Dinas Perhubungan BAPEDALDA Dinas Pemuda dan Olahraga Dinas Kebudayaan dan Par Rumah Sakit Jiwa Medan Total Jumlah
899.138.000 336.875.000 484.414.000 1.188.570.000 696.320.000 168.400.000 985.870.000 349.900.000 2.264.666.000 498.232.000 344.719.725 1.002.330.000 421.860.000 401.675.000 519.267.000 862.414.000 1.129.125.000 313.245.000 1.461.458.000 822.293.100 2.290.784.000 708.420.000 831.065.000 1.370.634.000 1.292.900.000 1.472.365.000 868.010.000 1.472.800.000 899.435.000 887.055.000 912.170.000 94.897.505.825
1.719.413.000 472.335.000 644.327.500 1.527.308.000 488.550.000 320.935.000 894.865.000 524.775.000 2.251.073.000 350.992.000 395.190.000 1.213.955.000 509.133.000 559.675.000 481.700.000 1.135.760.000 422.858.000 346.370.000 1.753.156.000 961.564.200 3.157.822.550 646.990.000 875.270.000 1.413.495.000 1.784.485.000 4.150.574.000 2.568.235.000 2.502.974.000 1.247.646.000 380.100.000 876.380.000 62.500.000 127.128.286.250
2.757.557.500 791.860.000 712.395.000 1.922.905.000 451.200.000 348.605.000 1.082.085.000 586.840.000 1.691.869.000 526.150.000 377.760.000 1.856.875.000 467.246.000 1.161.720.000 581.268.000 846.600.000 716.414.000 340.680.000 1.338.020.000 2.010.260.000 2.364.419.400 907.081.250 897.950.000 1.232.994.000 2.132.510.000 4.923.396.500 7.284.820.000 1.390.250.000 655.662.500 1.233.130.000 979.595.000 321.150.000 145.006.625.400
Dalam Tabel 4.13. terlihat dengan jelas adanya kenaikan biaya setiap tahunnya untuk masing-masing unit organisasi. Sudah tentu hal ini disesuaikan dengan program yang direncanakan dalam tahun tersebut. Untuk evaluasi penggunaan dana optimal masing-masing unit organisasi yang bersifat transparan tentu membutuhkan penalaran yang sistematis dan akurat.
72
F.
Jumlah Pegawai
adalah
11. 170
secara rinci sebagaimana terdapat dalam tabel 4.14. Tabel. 4.14. Jumlah PNS Berdasarkan Tingkat Jabatan (Eselon) No 1. 2. 3 4. 5. 6. Jabatan /Eselon Eselon I Eselon IIa Eselon IIb Eselon III Eselon IV Staf Jumlah Jumlah PNS 1 38 35 327 1197 9572 11.170 Ket
Untuk dapat meningkatkan pelayanan masyarakat yang optimal dan pelaksanaan pembangunan maka perlu ditingkatkan produktifitas kerja dari
masing-masing pegawai dilingkungan pempropsu tersebut. Salah satu cara untuk meningkatkan produktifitas kerja yaitu melalui pemberian Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) Pemerintah Propinsi Sumatera Utara. Pemberian TPK didasarkan atas disiplin dan dua aspek penilaian yaitu komponen
untuk setiap bulannya. Berdasarkan potensi keuangan Pempropsu dan jumlah PNS yang ada, Tunjngan Prestasi Kerja
(TPK). Sebagai contoh apabila TPK diberikan untuk PNS Pempropsu adalah seperti berikut :
73
Tabel 4.15. Besarnya Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 Jabatan Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf Besar TPK (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000.
Tabel 4.16. Jumlah Uang Yang Keluarkan Untuk Setiap Bulannya NO 1 2 3 4 5 6 7 8 Jabatan Gubernur Wakil Gubernur Sekretaris Daerah Eselon II/A Eselon II/b Eselon III Eselon IV Staf JUMLAH Besar TPK (Rp) 10.000.000 9.000.000 8.000.000 6.500.000 4.000.000 2.500.000 1.250.000 750.000. Jumlah PNS 1 1 1 38 35 327 1197 9572 11.170 Jumlah Uang 10.000.000 9.000.000 8.000.000 247.000.000 140.000.000 817.000.000 1.496.250.000 7.179.000.000 9.906.250.000
Berdasarkan tabel 4.16. maka dana yang dibutuhkan untuk TPK perbulan adalah Rp. 9.906.250.000,- (sembilan milyar sembilan ratus enam juta dua ratus lima puluh ribu rupiah) dan untuk kebutuhan 1 (satu) tahun sebesar Rp. 118.875.000.000,- (seratus delapan belas milyar delapan ratus tujuh puluh lima juta rupiah). Pemberian Tunjangan Prestasi Kerja ini merupakan nilai maksimum yang dapat diberikan kepada PNS dan dapat dikurangi sesuai capaian kinerja setiap bulan yang diukur berdasarkan Tupoksi masing-masing.
74
Aspek disiplin dengan bobot penilaian tertinggi 50 % Pendefinisian komponen disiplin dan konversi diuraikan sebagai berikut : a. Terlambat Datang (TD), didefinisikan sebagai setelah 15 menit apel pagi. b. Pulang Cepat (PC) didefinisikan sebagai pegawai yang pulang kantor lebih awal 15 menit dari jam apel pulang. c. Tidak Hadir (TH), didefinisikan sebagai pegawai yang tidak masuk kantor 1 hari penuh tanpa kabar, terkecuali sakit dan izin yang disertai bukti yang benar dan alasan lain yang mendukung. Tidak hadir sakit ataupun izin sudah melewati 4 kali maka setiap tidak hadir akan dikenakan ketentuan disiplin yang sama dengan pegawai yang masuk kantor
pegawai tidak hadir tanpa kabar. Tidak hadir karena mengikuti diklat teknis dan diklat structural serta fungsional setelah 14 hari kerja, maka setiap ketidak hadiran 14 hari akan dikenakan ketentuan disiplin yang sama dengan pegawai tidak hadir tanpa kabar. d. Meninggalkan Tugas Saat Jam Kantor Tanpa Izin (MTSJKTI), didefinisikan sebagai pegawai yang meninggalkan kantor 2 jam sebelum istirahat siang dan 2 jam sesudah istirahat siang namun tetap apel pagi dan apel pulang. e. Tidak Mengikuti Kegiatan Kenegaraan (TMKK), didefinisikan sebagai pegawai yang diundang akan tetapi tidak mengikuti upacara kenegaraan seperti 17 Agustus. Apel Korpri, Peringatan Nasional, dan Kegiatan Bersama seperti apel Kantor, Senam Pagi dan Kegiatan yang telah diumumkan agar dihadiri oleh pegawai bersangkutan,
75
f.
pelanggaran disiplin berat yang ketentuannya telah diatur dengan PP dinilai 30 hari tidak hadir.
Rumus dan Contoh Perhitungan Komponen Disiplin Untuk menghitung bobot pengurang disiplin dapat dilakukan dengan pendekatan
Nilai Rupiah yang di potong = (Faktor Pengurangan Disiplin / Jumlah Jam Kerja Efektif dalam Sebulan x Total Bobot pada aspek Disiplin 50 %) / 100 % x Nilai utuh Tunjangan Prestasi Kerja
Contoh Perhitungan Bobot Disiplin Jika diketahui : 1. 2. 3. Bobot prosentasi untuk komponen disiplin adalah 50 % Hari kerja efektif dalam 1 hari mulai jam 07.30 16.00 adalah 8,5 jam. Hari kerja efektif dalam hitungan tanggal 1-30 sebulan dikurangi hari Sabtu dan Minggu adalah 21 hari (tanpa libur besar nasional) maka total jam kerja dalam 1 bulan adalah 8,5 jam x 21 hari = 178,5 jam adalah 50 % ( jika dalam 1 bulan terdapat hari libur nasional maka hari kerja efektif dikurangi jumlah hari libur
nasional dalam sebulan) Maka : a. Seorang pegawai tidak hadir 1 hari penuh tanpa kabar, maka bobot pengurangan disiplin adalah 8,5 : 178,5 jam x 50 = 2,38
76
b.
Seorang pegawai 1 kali terlambat datang setelah 15 menit apel berlangsung maka bobot pengurangan disiplin adalah 0,25 : 178,5 x 50 = 0,07
c.
Seorang pegawai 1 kali pulang cepat 15 menit sebelum apel pulang maka bobot pengurangan disiplin adalah 0,25 : 178,8 x 50 = 0,07
d.
Seorang pegawai 1 kali meninggalkan tugas saat jam kantor tanpa izin di hitung 4 jam maka bobot pengurangan disiplin adalh 4 jam : 178,5 jam x 50 = 1,12
e.
pengurangan disiplin adalah 6,4 jam : 178,5 jam x 50 = 1,79 f. Dikenakan sanksi menurut PP 30 Tahun 1980 adalah 50 % x Rp. 750.000 ( nilai rupiah Tunjangan Prestasi Kerja untuk staf) = Rp. 375.000. Selama menjalankan sanksi pada sesuai PP Pegawai bersangkutan tidak menerima Tunjangan Prestasi Kerja (TPK).
Berdasarkan Aspek Elemen Kinerja Bahwa dasar perhitungan Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) komponen pencapaian kinerja sesuai TUPOKSI dari jabatan berdasarkan
dengan bobot tertinggi 50 % dengan aspek-aspek yang diukur adalah : (a) Pemahaman atas Tupoksi (b) Inovasi (c) Kecepatan Kerja (d) Keakuratan Kerja (e) Kerjasama. Cara penentuan menggunakan konsep besar bobot masing-masing elemen ini dapat
kedalam dua kelompok besar yakni kelompok Utama dan Pendukung. Setiap aspek yang harus dimiliki untuk menopang kinerja organisasi diberikan bobot sesuai dengan besarnya pengaruh terhadap pencapaian kinerja unit kerja sesuai Tupoksi.
77
Bobot kinerja ( 50 % ), maka dengan pendekatan konsep value chain diperoleh hasil pembobotan menurut besarnya pengaruh terhadap pencapaian
kinerja diatas adalah sebagai berikut : Komponen Utama : 1. 2. 3. Pemahaman Atas Tupoksi Kecepatan Kerja Keakuratan Kerja Skor 10 10 10
Jumlah
Alasan Pembobotan Komponen Utama Seorang aparat yang berkinerja baik harus memiliki ketepatan /
memahami Tupoksi, Kecepatan dan Keakuratan dalam bekerja. Ke 3 komponen tersebut merupakan komponen utama karena sangat berpengaruh terhadap kinerja seorang aparat sehingga dapat diberikan skor tertinggi dan sama nilainya. 1. Pemahaman Tupoksi dibrikan skor 10 karena elemen ini mutlak dimiliki oleh seorang aparat agar dapat menjalankan tugas pada suatu unit kerja,
sehingga seoarang aparat tahu dengan tepat apa yang harus dia kerjakan. 2. Kecepatan Kerja diberikan skor 10 karena seorang dituntut tidak hanya tahu berkerja secara cepat. aparat pelayan public
78
3.
Keakuratan Kerja diberikan skor 10 karena seorang aparat pelayan public dituntut tidak hanya tahu apa yangharus dia kerjakan, dan juga tidak hanya bisa berkerja secara cepat, tetapi juga harus akurat (mengena pada sasaran).
Alasan Pembobotan Komponen Pendukung Inovasi dan kerjasama hanya kompoen pendukung, karena elemen ini tidak berpengaruh bagi seorang pegawai untuk dapat bekerja dengan baik. Inovasi dan kerjasama merupakan langkah maju setelah Keakuratan Kerja dimiliki. 1. Inovasi diberikan skor 10 karena setelah ketepatan, kecepatan, dan kaakuratan kerja dimiliki, seorang pegawai yang inovatif akan mencari cara-cara baru atau terobosan baru yang lebih cepat, murah dan mudah dan cara-cara yang sudah ada. 2. Kerjasama diberikan skor 10 setelah ketepatan, kecepatan dan keakuratan elemen Ketepatan, Kecepatan, dan
kerja serta inovasi dalam bekerja, factor kerjasama juga harus dimiliki, karena biasanya organisasi unit kerja pemda memiliki jumlah pegawai yang banyak. Seorang aparat pelayan public dituntut tidak hanya bekerja sendiri dan pada akhirnya akan menimbulkan ketidakharmonisan dalam Semakin banyak kerjasama, pekerjaan semakin akan mendongkrak kinerja suatu unit kerja. suatu unit kerja.
menilai aspek
79
2 10
0 0
1 5
2 10
2 10
0 0
1 5
2 10
80
2. 3.
4.
5.
tugas agar tepat sasaran dan tepat waktu untuk mencapai hasil. Memiliki kemampuan proaktif terhadap pelaksanaan tugas agar segera menciptakan hasil. Memiliki kemampuan mengerjakan tugas secara tekun, cepat, tepat dan cermat agar segera menghasilkan sesuatu. Memiliki kemampuan menginisiatif atau memberikan terhadap sesuatu tugas agar berdayaguna dan berhasilguna. Memiliki ketepatan cara, usaha atau kerja dalam menjalankan tugas dengan baik dan tepat.
2 10
0 0
1 5
2 10
SKOR KECEPATAN KERJA 4 Keakuratan Kerja, mempunyai indicator, anatar lain : 1. Memiliki kemampuan cara kerja yang teliti, cermat dan sekarang dalam mengerjakan tugas. 2. Memiliki kemampuan menganalisis ketepatan metode, gagasan atau media yang digunakan 3. Memiliki kemampuan mensintesis dan mengaplikasikan prinsip-prinsip kebijakan, aturan, instruksi dalam mengerjakan tugas 4. Memiliki kemampuan mengimplemen tasikan konsep-konsep pengetahuan, pengalaman, serta petunjuk dan arahan dalam mengerjakan tugas. 5. Memiliki kemampuan mengevaluasi, merenovasi dan merevisi konsepkonsep kegiatan agar sesuai dengan kebutuhan program maupun kebutuhan institusi. SKOR KEKURATAN KERJA 5 Kerjasama mempunyai indicator, antar lain : 1. Memiliki kemampuan bernegosiasi, berkoordinasi serta berkomunikasi secara aktif dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 1. Memiliki tingkat keterlibatan secara aktif sesame mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 3. Memiliki tingkat kepekaan dan kepedulian yang tinggi terhadap mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. 4. Memiliki sifat integritas dan solidaritas yang tinggi terhadap mitra dalam
10
10
81
pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain . 5. Memiliki kemampuan menciptakan hubungan kerja yang harmonis dan iklim yangkodusif sesame mitra dalam pelaksanaan Tupoksi maupun tugas lain. SKOR KERJASAMA JUMLAH TOTAL
2 10 50
0 0 0
1 5 20
2 10 50
Langkah penentuan nilai skor dan bobot pada aspek kinerja diatas, adalah : 1. Jumlah skor komponen kinerja 50 tersebut didistribusikan ke kolom bobot yang
nilainya tergantung pengaruh masing-masing elemen terhadap pencapaian kinerja, untuk menentukan hal ini digunakan value chain. 2. Setelah itu disusun indicator-indikator setiap komponen kinerja, (misalnya motivasi) diuraikan indikatornya apa saja, caranya dapat menggunakan pendekatan teknik brain storming yangmelibatkan anggota organisasi dalam suatu unit kerja atau penentuan indikator oleh jajaran pimpinan daerah ketentuan harus cukup objektif. 3. Semua indicator elemen kinerja yang telah tersusun merupakan hasil kesepakatan anggota kelompok diskusi berdasarkan kinerja pertimbangan yang obyektif dan ilmiah,
penyusun setiap elemen kinerja. Nilai pada setiap indicator, tergantung pengaruh masing-masing elemen terhadap pencapaian kinerja dengan menggunakan
sebelumnya dalam menentukan bobot setiap elemen kinerja dengan bantuan pendekatan value chain
82
Variabel Tambahan Untuk Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan tentang teori pengukuran kinerja individu yang telah
dikemukakan diatas, maka beberapa factor tambahan yang sangat memungkinkan dan relevan dimasukkan menjadi elemen pengukuran kinerja dalam pemberian Tunjangan Prestasi Kerja (TPK) adalah sebagai berikut : 1. Hasil penilaian karya tahun sebelumnya, sesuai dengan hasil yang telah rangka
dicapai pada tahun tersebut, sebagai bahan pembanding ataupun bahan pertimbangan dalam penilaian tahun yang bersangkutan. 2. Faktor kepribadian, yang meliputi kedisiplinan , kejujuran, kemauan, inisiatif, dan dapat diandalkan. 3. Hasil pekerjaan, meliputi kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, pencapaian target pekerjaan. 4. Cara melakukan pekerjaan, yaitu merencanakan, memecahkan masalah, komunikasi, mengatur pekerjaan sendiri, dan melakukan koreksi. 5. Pengetahuan pekerjaan, yaitu pekerjaannya sendiri, pengembangan pengetahuan, hubungan dengan pekerjaan lain, kemampuan menyelesaikan masalah,
kemampuan menyampaikan pendapat, kemampuan memberikan pelayanan terbaik. 6. 7. Kerjasama Tanggung jawab, misalnya ketepatan kehadiran, kepatuhan terhadap
peraturan, dan pemeliharaan alat kerja. 8. 9. Prestasi Faktor penilaian kemampuan/potensi yang akan datang, dengan melihat program pelatihan dan pengembangan apa saja yang telah / sedang dijalani. 10. 11. Faktor penilaian yang mendukung carier planning karyawan Kepemimpinan, meliputi potensi dan keandalan kepemimpinan, pengendalian diri/emosi, kemampuan mendelegasikan tugas, kemampuan mendidik dan mengarahkan bawahan, dan daya kreasi serta inovasi.
83
A.
Kesimpulan Berdasarkan analisis data yang telah diuraikan secara rinci dalam terdahulu, berikut ini ditarik suatu kesimpulan sebagai berikut : 1. Masih rendahnya sample, prestasi kerja PNS Pempropsu yang ditetapkan sebagai dari bab
pekerjaan, baik melalui peningkatan kemampuan teknis maupun kemampuan manajerial di masing-masing unit organisasi. Masih banyaknya PNS yang
tidak mengetahui secara pasti Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksinya) dapat mempengaruhi proses pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. 2. Dengan tidak mengetahui tugas pokoknya, pegawai tersebut selalu menunggu perintah atasan. PNS lebih banyak mengerjakan pekerjaan di luar yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian penghitungan prestasi kerja akan sulit dilakukan sebagai prestasi kerja yang bersangkutan. 3. Masih rendahnya prestasi kerja sebagaimana terlihat dalam tebel 3.5 yang
menunjukan bahwa preastasi Amat Baik adalah nihil, Baik hanya 17,12 %, Cukup 47,36 %, Sedang 30,26 % dan Kurang 2,26 %. segera mendapat perhatian. Keadaan ini perlu
84
B.
Rekomendasi Dalam rangka meningkatkan kinerja dan tanggung jawab PNS di lingkungan Pempropsu, Penelitian ini merekomendasikan beberapa hal berikut ini : 1. Model pengukuran Sasaran Kerja Individu (SKI) pengukuran kinerja sebelumnya yaitu dipandang lebih baik dari lebih
bersifat kuantitatif sehingga lebih trasnparan dan obyektif. Dalam hal ini setiap atasan langsung dituntut kemampuan manajerial diperlukan yang lebih baik, yang rencana kerja satu
tahun kedepan. 2. Untuk lebih merespon unsur penilaian PNS yang bersifat kualitatif maka dapat dilakukan dengan menggunakan perpaduan antara aspek disiplin dan aspek kinerja, dengan pendekatan kuantitaif. Bentuk formulasinya dapat
dirumuskan kemudian. 3. Dalam implementasi model ini diperlukan komitmen Gubernur yang didukung oleh Legislatif Gubernur. 4. Perlu perhatian terhadap perbaikan kesejahteraan PNS Pempropsu seperti yang dilakukan oleh Kabupaten Solok, Propinsi Banten dan Propinsi Gorontalo dengan transparan dan profesional. yang dituangkan dalam bentuk Perda atau Keputusan
85
DAFTAR PUSTAKA
Sudarmayanti, 2000, Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi, CV Mandar Maju, Jakarta. Robbin, Stepen P, 1994, Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, Alih Bahasa : Udaya Jusuf, Edisi 3, Arcan Jakarta. Atmosudirdjo, Prajudi, 1996, Teori Organisasi, STIA LAN Press, Jakarta Sutarto, 1986, Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. D., Nugroho Riant, 2003 : Kebijakan Publik, (Formulasi, Implementasi dan Evaluasi), PT. Elex Media Komputindo, Jakarta
86