1. Introduccin 2. Resea Histrica 3. Concepto 4. Elementos de la filosofa JAT 5. Beneficios o ventajas 6. Aplicaciones a la Empresa 7. Conclusiones 8. Bibliografa 1.

Introduccin La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo". Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, atravs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, atravs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr atravs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con informacin del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestin de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. 2. Resea Histrica El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban tenido las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos, 3. Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover,

almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. 4. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin 5. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue : 1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. 6. Aplicaciones a la Empresa

Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. Cuestionario "Justo a tiempo" Buenos das (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial. Empresa : Componentes Intel Costa Rica Entrevistado : Leopoldo Martnez C. Puesto : DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos Telfono : 298 - 7676 A qu se dedica la empresa ? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ? La empresa inicio operaciones en 1998. En cuales otros pases se encuentra ubicada ? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregn, Virginia, California, Nuevo Mxico, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros. Cmo definira en dos palabras la calidad de la materia prima ? Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y adems se hace exclusivamente para Intel. Qu aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ? Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, sta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigacin y as determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho ms detallado o minucioso. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios ms cortos, con el fin de evaluar que est se encuentre dentro de los parmetros de calidad establecidos. Conoce alguna poltica para la contratacin de proveedores ? Desconozco con precisin la polticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y divisin.

Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ? La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura ms de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, adems se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la ltima materia prima salga de inventario Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. Cmo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ? Existen tres tipos de basureros en las lneas de produccin, los cuales estn clasificados de la siguiente forma : Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plstico ect. Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias qumicas. Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones qumicas, como Epoxy, Flux ect. En su empresa cada persona revisa la funcin o tarea que realiza, antes de que est continu en el proceso productivo ? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las mquinas que conforman su mdulo de produccin, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estndares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos mdulos para ser inspeccionados, estos son el mdulo de ensamble y el de testeo. El piso de produccin de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de ensamble, existe un mdulo de inspeccin (donde se realiza una inspeccin fsica del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente. Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ? NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les realiza una inspeccin visual al finalizar ciertos mdulos estratgicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspeccin visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de produccin. En su organizacin buscan continuamente mejorar la distribucin de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ? No, ya que la distribucin del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta

la necesidad de introducir nuevos mdulos de produccin para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribucin de planta existente. La empresa utiliza mquinas en las que se pueden realizar varas funciones ? La empresa si utiliza mquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que stas estn en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. El proceso productivo tiene forma de U ? El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal. Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artculos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la lnea de produccin y en la calidad del servicio que presta el empleado ? La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientacin a resultados, Calidad de los productos, Orientacin al cliente, entre otros. Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboracin de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente ? La mayora de los productos que fabrica es contra pedido. Cmo definira en dos palabras la calidad de los productos terminados ? Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un perodo mnimo de tres aos. Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ? ( X) si ( ) no El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitacin cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Mencione los temas de las capacitaciones ? ESD (Descarga de energa electrosttica).

Control de energas peligrosas. Capacitacin a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parmetros para maquinas especficas ect. Cursos de ergonoma. Stock Options ( Esta capacitacin se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de produccin. ect.

Cul considera usted que es el objetivo comn de las capacitaciones ? Creo que el objetivo comn de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estn en capacidad de asimilar de forma fcil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. Si entendemos por motivacin es "el motivo para actuar". Cmo motivan a los colaboradores ? Atraves de :

Stock Options : Ej. Despus de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento. Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeo individual de cada empleado. Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos tursticos etc) Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel.

Cmo considera, la iluminacin, ventilacin, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo Est satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ? ( X ) S ( ) No La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por da para el personal de produccin. Este horario implica el trabajar tres o cuatro das a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el da mircoles, jueves, viernes y sbado. En la semana No. 2, no trabajara el mircoles, porque este da se trabaja de semana de por medio. Cabe sealar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes. Qu aspectos fomentan las polticas de la empresa ? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad

( ) Mejor desempeo ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada funcin realizada ( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad. Qu tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos Qu medios de comunicacin utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las dems fabricas alrededor del mundo ? Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisin (este es un sistema que se instalo en la cafetera, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace atraves de los supervisores inmediatos del personal de produccin. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema mvil y mas eficiente. Qu significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es mas cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang. Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect). Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa ? No. Qu significa para usted la frase "justo a tiempo ? La frase justo a tiempo creo que significa : "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfaccin de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de produccin sin disminuir la calidad de nuestros productos" Qu significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad).

La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologas, disciplina. 7. Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo". Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, deacuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios. Posee estrictas polticas para la contratacin de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformacin o ensamble en el piso de produccin. Si la materia prima de algn proveedor presenta defectos, sta se almacena para realizarle la investigacin correspondiente ; en sta investigacin se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de produccin al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se contina con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. Las mquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan mquinas para mltiples propsitos. De ah que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnologa que posee. Intel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfaccin en cuanto al contexto (ruido, ventilacin, espacio fsico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teora sobre los dos factores de la motivacin. La organizacin brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carcter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayora son de carcter especfico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ah que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la informacin necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la informacin necesaria al comunicarla atravs de capacitaciones y as garantizarse que exista una buena comunicacin, que se deriva de la comprensin del mensaje. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparacin con otras empresas, ya que adems de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnologa de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeo individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivacin y as desarrollar su vida domstica, otorga acciones y bonos cada ao, etc.

La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que est cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida domstica. 8. Bibliografa www. lcgrp.com /spanish / spserv 07 htm. www.amigospais-guaracabuya.org/oagmc036.html www.apicsmx.com.mx/temarios.htm wwwprintech.com/resources/earticle.shtml www.iienet.org www.yahoo.com/"justo a tiempo, industria".htm Hay, Edward J. "Justo a Tiempo" Editorial Norma,1989, pgs. 17-18. Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. "Quality Management", Agosto 1994, pgs. 329331.

Produccin justo a tiempo (I)

Autor: Giovanny E. Gmez PRODUCCIN, PROCESOS Y OPERACIONES

09 / 2001

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados
La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabricacin hasta la facturacin del producto. Sistema ideal En un sistema ideal de produccin justo a tiempo, el tiempo total para un producto es igual al tiempo del proceso Aproximacin al concepto justo a tiempo El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como:
(+) Tiempo de preparacin (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera

(+) Tiempo de inspeccin

(+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que aaden valor al producto ms todas las que no lo hacen. ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO

Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos" Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando as una gran cantidad de productos en proceso. En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de produccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que est causando la desviacin. El trabajo que aade valor a la produccin, es aquel que durante el procesamiento sobre los materiales y componentes representa un agregado ms del producto final. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados. ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin. Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin. Anexo temtico La filosofa que enmarca la produccin justo a tiempo es producir nicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIN TRADICIONAL Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin: Disminucin de inventarios El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente. Clulas de produccin E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. Mano de obra interdisciplinaria En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. Gestin de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. Descentralizacin de servicios Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional. En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho. Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO 1. Sistema Pull-through. 2. Inventarios insignificantes. 3. Clulas de produccin. 4. Mano de obra interdisciplinaria. 5. Control de Calidad Total. 6. Servicios descentralizados. PRODUCCIN TRADICIONAL 1. Sistema Push-through. 2. Inventarios significativos. 3. Estructura departamental. 4. Mano de obra especializada. 5. Nivel de Calidad aceptable. 6. Servicios centralizados.

roduccin justo a tiempo (II)

Autor: Giovanny E. Gmez PRODUCCIN, PROCESOS Y OPERACIONES

09 / 2001
PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO I

La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una

mejor visin a los administradores financieros para la gestin y la toma de decisiones. En este artculo se pretende analizar como el modelo de produccin Justo a Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto a su parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejndose de lineamientos como el anlisis de eficiencia o de desviaciones como estndar para los procesos productivos.
IMPACTO ECONMICO DEL JUSTO A TIEMPO El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por la asignacin que se haga de los costos generales de produccin y por ltimo del mantenimiento del inventario. Seguridad total? Ninguna metodologa puede asegurar en un cien por ciento el bienestar futuro de las empresas, pero el Justo a Tiempo es una buena herramienta para anular posibles problemas productivos dentro de la empresa El costo del producto en el Justo a Tiempo Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de produccin en elaborar un nico producto no tienen un problema mayor en la determinacin de sus costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicacin de la metodologa del justo a tiempo ya que al tener especializada la

produccin por producto o por grupos de productos es ms fcil imputarle los costos a los artculos. Asignacin de los costos generales en el Justo a Tiempo Segn los lineamientos del JIT como la produccin en clulas de produccin, la mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignacin de costos es mucho ms sencilla, ya que los costos son asignados nicamente al artculo que se esta produciendo en la lnea. Lo anterior tiene explicacin en que en un modelo de produccin Justo a Tiempo muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser directos frente a la lnea productiva por la relacin directa que toman en el proceso. A continuacin se presenta el claro cambio que se da en la asignacin de los diferentes elementos del costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de produccin con una que aplica el Justo a tiempo.
ELEMENTOS DEL COSTO Materia prima directa Mano de obra directa Reparacin y mantenimiento Manejo materiales Energa Suministros Supervisin PRODUCCIN JUSTO A TRADICIONAL TIEMPO Directo Directo

Directo

Directo

Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto

Directo Directo Directo Directo Directo Indirecto

Seguros e impuestos Indirecto

Amortizacin Depreciacin Servicios

Indirecto Indirecto Indirecto

Indirecto Directo Indirecto

Teniendo en cuenta lo anterior una empresa que implante un modelo de produccin Justo a Tiempo tendr inventarios de productos en proceso y terminados mnimos, teniendo as una ventaja para distinguir los costos del producto ya que al no existir costos relacionados con la manutencin de stocks de inventarios los costos son imputables solo al periodo productivo. El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodologa del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mnimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materias primas. Evitar al mximo el desperdicio.

Atribuir los costos que son y que no son de produccin a las lneas de producto, produce unos costos del producto ms precisos y una mejor informacin para el control y la toma de decisiones NUEVAS PERSPECTIVAS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO La metodologa JIT empieza por cambiar las medidas con la implantacin de un modelo de produccin basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo una formulacin de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso productivo y el establecimiento de inventarios mnimos o nulos. La empresa al cambiar la produccin de un modelo tradicional a uno Justo a Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la evaluacin del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La prctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han tomado es por ello que medidas como el costo estndar que relaciona los rendimientos reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el anlisis de desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestin. De esto se puede concluir que los cambios que pretende realizar el JIT en el nuevo sistema productivo frente al costo estndar es el de evitar:

Anlisis y comportamientos disfuncionales que afecten el funcionamiento eficaz de los procesos, esto se pone de manifiesto cuando las personas encargadas de realizar las compras de materiales para alcanzar los estndares adquieren materia prima de baja calidad con el fin de obtener ndices de precios favorables.

Desde el punto de vista de la mano de obra, las desviaciones en eficiencia puede animar a los trabajadores a producir ms de lo necesario para conseguir los niveles de eficiencia presupuestados o para evitar una desviacin favorable en volumen.

Las desviaciones en los costos generales de produccin tambin son perjudiciales para la empresa, ya que evitar el mantenimiento preventivo para asegurar una desviacin presupuestaria positiva, puede resultar en un equipo no confiable para la produccin.

Cambios significativos

Las empresas que adoptan un sistema de produccin JIT, alteran el papel del costo estndar como una herramienta de gestin LA PERCEPCIN DEL JUSTO A TIEMPO FRENTE A LOS NUEVOS ESTNDARES DE PRODUCCIN En el nuevo modelo de produccin se debe tener en cuenta que los estndares cambian, ahora son utilizados para la identificacin de los niveles de eficiencia, determinacin de actividades que no agregan valor a los procesos de produccin y para evaluar el xito de la empresa en la baja de estos niveles. El sistema contable de la empresa debe hacer una distincin entre los costos que aaden y los que no aaden valor, para as tomar las medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estndar de valor aadido que tengan un costo nulo. El modelo JIT busca concretar estndares ideales fundamentados en el principio de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparicin de nuevas tecnologas, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la mejora. Por ltimo queda anotar que la implementacin de un sistema Justo a Tiempo tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estn comprometidos con su instauracin y con el cumplimiento de sus responsabilidades.

JUST IN TIME
El camino hacia la excelencia

Introduccin
La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para equiparar en calidad, costos y servicios a los nuevos competidores de categora mundial. El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo. El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la produccin justo a tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el involucramiento total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple ofensiva. Los fabricantes de productos finales que han encarado sta triple ofensiva se ven necesitados, a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categora mundial Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la bsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto blico, y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en la contienda no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus productos contaban con una muy mala reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado norteamericano. Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y

calidad. En ese momento no haba quin detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego ms all de las fronteras nacionales. A fines de la dcada de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de imitar la estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de sus unidades. Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas, Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compaa de Nissan, pero esta vez con ptimos resultados. Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que eran comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos aos. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y ms especficamente en el segmento de clientes que requeran de copiadoras de bajo volumen. As empresas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de mquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal situacin, no consider que las empresas japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tena escaso potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de alto volumen. En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los Estados Unidos con vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemnico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado. A Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta cilindrada. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Competencia que no slo se daba en materia de precios, sino tambin de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de electrodomsticos, en sinnimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores (premium). Sumndose a los japoneses, se hicieron presente tambin productores muy esmerados de Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrnicos tales como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los aos 80 las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.

La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea, han sido las principales vctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la produccin. Distintos pases occidentales sufrieron su desdn por el cambio y la innovacin, tanto de los productos como de los procesos industriales. Slo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza, la industria de mquinas fotogrficas de Alemania, y las mquinas herramientas estadounidenses. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar inters por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por la razn en su eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima produccin con el mnimo de insumos. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el prximo gran salto. China Continental no slo est creciendo, sino que lo hace preocupndose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados Unidos. La reaccin de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodologa del benchmarking, programa de puntos de referencia competitivos, al cual define como el proceso continuo de medicin de sus productos, servicios y prcticas, en relacin con sus competidores ms difciles, como as tambin con las empresas lderes en determinados procesos. Xerox observa lo que estn haciendo y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad, costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la lnea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por milln, y fij un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 mquinas bajaron de 91 a 12, y se fij un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compaa fij la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo tambin las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricacin baj de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo de 99 a33 das, fijndose como meta los nueve das.

Harley-Davidson respondi de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implic como en el caso de sta compaa, adoptar los sistemas de gestin japoneses del Just in Time. Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark y Motorola son algunas de las ms destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est centrada en la eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello implic a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y administrativos. En el caso de Motorola, en 1981 su Comit de Polticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compaa, en un lapso de cinco aos, e incluy hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. En 1986, la empresa haba logrado y an supera sus metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por milln de oportunidades. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego dara en llamarse la Teora de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de produccin sincronizada. La Teora de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso una teora de gestin bajo el estilo de una novela sobre un director de fbrica. La fbrica en cuestin se encuentra en graves problemas y a raz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta direccin de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prcticas de gestin que estaban creando tremendos problemas. En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de informacin de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que est sufriendo la fbrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios, el sistema de contabilidad de gestin tradicional centra su atencin principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones, el sistema de contabilidad de gestin casi invariablemente habra enviado seales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de all se desarrolla una nueva metodologa de mejora continua, fundamentada en la eliminacin sistemtica de cuellos de botella a los efectos de la mejor sincronizacin de los procesos productivos, reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles de rotacin, mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad. La potencia del Just in Time

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en trminos de just in time significa concentrarse en la deteccin y eliminacin sistemtica de desperdicios. De all la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles anuales en la rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por milln las fallas en los productos, eliminar las averas, y mejorar el layout en la planta productiva. Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las empresas y sobretodo las automovilsticas tenan ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petrleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS). La filosofa de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave del just in time eliminacin del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. El objetivo es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. sta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad. La filosofa just in time se ha de filtrar desde la cspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en prctica con xito un sistema just in time, la compaa necesita un medio en que los empleados estn ntima y continuamente comprometidos a poner en ejecucin la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para sealar el camino, la alta administracin debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones

innovadoras, la administracin puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera lnea. La educacin JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Adems de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstculos que estorban la comunicacin y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre s y confiar en sus clientes y proveedores. Diseo del producto o servicio La actividad que ofrece ms oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseo del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseados por el departamento de Investigacin y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniera cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. En el proceso de diseo a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5% del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseo puede generar importantsimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer ms simples los procesos para su elaboracin. Mayor simplicidad implica tambin reducir el nmero de partes, con lo cual se reduce el coste de inventarios, de adquisicin y de gestin. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo slo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta Por qu est esto aqu?, para luego cuestionar Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestin no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo. Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben se asignados a lugares especficos. Ello implica un anlisis a los efectos de determinar dnde pueden proporcionar el mximo valor al mnimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar ms conveniente. Al planificar el centro de trabajo, ste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. Adems de desperdiciar espacio, las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales, lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales, las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias ms cortas para los desplazamientos de materiales, trabajadores, adems de un flujo ms homogneo de los materiales e insumos durante el proceso. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparacin y buen estado del centro de trabajo, reflejndose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida til y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no slo prolongar su vida til, sino tambin mejorar la seguridad, algo extensible tambin al mantenimiento de los equipos. El sistema just in time no acepta bajo ningn punto de vista la generacin de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan crticos. El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores de lnea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminacin de desperdicios. Los operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. Tambin estn disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivacin. Organizacin de la planta La fbrica tradicional est distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la bsqueda de menores y en funcin de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamao ptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las mquinas, adems de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor agregado y slo consume recursos. Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en

proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de fallas o falencias durante el proceso productivo. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy especficas. Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa del just in time, se han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo. La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se renen, por lo general, en forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra alrededor de la U, y se efecta en cada estacin una operacin especfica. Este enfoque es especialmente til cuando las partes o los montajes son pequeos y se pueden pasar a mano de una estacin a otra. Las mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. Cada clula de fabricacin viene a ser una minifbrica, concentrndose la misma en la produccin de familias de productos (partes, piezas o productos finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologas o requisitos de habilidades. Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos en proceso, reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la estacin siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las transportan en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento final o la preparacin para despacho. El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los materiales de produccin y las herramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito desde el depsito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la clula y a travs de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida manipulacin durante el proceso de fabricacin. Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. La recepcin de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta del enfoque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van rpidamente hacia los clientes externos o internos.

Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Para mantener dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser sencillos, estndares, fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentacin. En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la clula. Para permitir dicho aprendizaje el nmero de integrantes de la clula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de la clula sumando o restando integrantes a la misma. Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia produccin, el enfoque celular reduce el nmero de unidades defectuosas. De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por parte de la clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raz del inconveniente a los efectos de su solucin. De tal forma el tamao de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como as tambin desechos. Alcanzar este ideal implica la recepcin de insumos y partes en ptimas condiciones de calidad y cantidad. Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso. Variacin de modelos Tener lneas de produccin por productos especficos resulta demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una produccin continua de cada bien. Debido a elle las fbricas tradicionales producen en lotes econmicos a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados perodos de detencin de las mquinas debidos a los tiempos de preparacin. Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en tamao. Ya no es factible aplicar la famosa y clebre frase de Henry Ford pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros. Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodologa destinada a la reduccin de los tiempos de preparacin de las herramientas es el clebre Shigeo Shingo. As es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparacin de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todava a menos de un minuto, lo cual constituye una reduccin de ms de 100:1, permitindole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente. Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de preparacin destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares.

Comprometer en el proceso a los operarios de las mquinas, valindose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparacin. Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.

Los cambios de preparacin deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad.

Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn Shingo cinco pasos:

1. Separar las actividades internas de preparacin, las cuales exigen inactividad de las mquinas, de las tareas externas de preparacin. 2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter externo. 3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna. 4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa. 5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

La utilizacin de estas tcnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las dems empresas niponas. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation, la cual redujo el tiempo de preparacin de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan slo cuarenta segundos. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro entre un 60 y un 90% los tiempos de preparacin en su taller de bodegas de carga. Cronogramas estables Es fundamental un programa de produccin estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial una previsin slida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipacin igual al tiempo del proceso de fabricacin de los proveedores. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de produccin del proveedor, ser menester concentrar el esfuerzo en su reduccin.

Es de fundamental importancia por lo tanto:

Mejorar el sistema de programacin. Reducir incertidumbres en el transporte. Desarrollar pronsticos ms confiables. Reducir la incertidumbre en la fabricacin. Reducir las demoras en la comunicacin entre las plantas y los proveedores. Mejorar la coordinacin de las modificaciones de ingeniera. Reducir la complejidad del producto.

CTC Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generacin de productos y servicios libres de fallos. Cada proceso just in time, como lo son el diseo del producto, la preparacin del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organizacin de la planta, los cambios y preparacin rpidos de herramientas y, la programacin de la demanda. La implantacin del Control Estadstico de Procesos, los Crculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y anlisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la funcin de calidad (DFC), la utilizacin de las siete herramientas clsicas para la gestin de calidad y de las nuevas herramientas de gestin, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la produccin esbelta, pues slo con un ptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegacin (procesos fabriles) de las embarcaciones. La nica forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad, como as tambin elevados tiempos de preparacin, averas de mquinas, mala distribucin de mquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras). Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea llegar a un nivel de 3,4 defectos por milln de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categora mundial, tales como General Electric, Xerox, Motorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota, Nissan, Honda, y Casio entre muchsimas otras empresas japonesas. Conclusiones La tecnologa en cuanto a desarrollo forma parte de un proceso mundial, donde las diversas empresas, industrias, centros de investigacin y pases interaccionan entre s para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. De tal forma lo que comenz siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas de ms avanzada

de los Estados Unidos y Europa. El just in time se esta desplegando en otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. As empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asitico se estn empeando en mejorar da a da su performance en la bsqueda de mejores niveles en relacin a los costos, la calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligacin de competir, la cuestin es si la misma est en reales condiciones para hacerlo, sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mnimos son cada vez mayores. Menores costos y tiempos de respuestas, menores niveles de defectos por milln de oportunidades, mayores niveles de productividad, son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello innecesario y buscar la generacin de un autntico valor agregado para los clientes y consumidores. La bsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razn de ser.

Bibliografa
El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993 Produccin sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua Shigeo Shingo - Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1991 Pensar al revs Benjamn Coriat Editorial Siglo XXI 1991 Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2004 CTC: La sabidura japonesa. Control Total de la Calidad Hajime Karatsu Editorial Gestin 2000 1991 Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total Thomas H. Berry Editorial McGraw Hill 1992 El poder de Seis Sigma Subir Chowdhury Editorial Prentice Hall 2001 Calidad Global John Macdonald y John Piggott Editorial Panorama 1993 Simplificando la complejidad Mauricio Lefcovich Pginas 70 a 78 nfasis Logstica Agosto/2005

Los sis temas de produccin conocidos como JIT (Ju st In Time, Justo a tiempo ) han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus de l xito de las compaas japonesas durante los aos que s iguieron a la cris is de lo s setenta, in vestigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y , por tanto , muy difcil de implantar en indus trias no japonesas. Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sos tenan lo s sis temas de produccin JI T requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requis ito imprescindible una form a de sociedad especfica. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la v iabilidad de estos enfoques en n uestro pas.

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que lo s inic ios del JIT surgen en las funcio nes de aprovisionamientos de lo s astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dicho s constructores aprovecharon la situacin h aciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con may or frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los in ventarios de materia prima. Este tipo de s uministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.

Concepto Objetivos Metodologa

Concepto La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Objetivos As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son: sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos) operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos) desplazamientos (de personal y de material) inventarios, averas, tiempos de espera, etctera. El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT: El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo. La desagregacin del objetivo generalde la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

Metodologa Lneas de modelos mezclados Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos. Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos. Nivelado de la produccin El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante. Sistemas de informacin PULL Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de las tarjetas Kanban. Sistemas de aprovisionamiento JIT Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores

de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes.Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT. Otras tcnicas Otras tcnicas de produccin JIT a destacar se citan a continuacin: Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total Mantenimiento Productivo Total Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED) Polivalencia de los trabajadores Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

Fuentes de informacin Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en los sistemas de produccin FERNANDO MARN, JOAQUN DELGADO ETSi industriales. Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica. Universidad Politcnica de Madrid

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Mtodo del Justo a Tiempo

El mtodo de justo a tiempo es un sistema de organizacin que utilizan las empresas en sus procesos productivos. Contine leyendo el artculo y conozca mas acerca de esta estrategia empresarial...

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Artculos Provedo Por:

La gerencia jams debe descuidar lo que representa el tener bien establecido dentro de la empresa bajo su cargo la cultura de la calidad y productividad, y sobre todo lo concerniente a Justo a tiempo ( Just in time o JIT)sus siglas en ingles. Es como se sabe, una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a

derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del Justo a tiempo se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Nos recuerda Marta Martnez C., que justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Cita Giovanny Gmez, que esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. Alcances: El JIT (Just in Time) est orientado hacia la mejora de los procesos fundamentales de la fabricacin con el fin de mejorar el funcionamiento global de la empresa manufacturera. El JIT no es una metodologa estricta que se pueda definir como una serie de ecuaciones o relaciones de datos. Se trata ms bien de una filosofa que lleva a cambios importantes de la forma en que funciona la gestin de la fabricacin. Busca una mejora continua y para ser eficaz debe funcionar en el ncleo de las operaciones de la empresa. Por tanto, el personal de la empresa debe haber asimilado los diversos aspectos de la filosofa. El JIT implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estuviera orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito

de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad Repercusiones. Las empresas que hayan seguido de forma agresiva la va segura para la aplicacin del JIT recibirn grandes beneficios. Si miramos hacia delante, cada vez habr ms empresas que lleven a la prctica el JIT. De hecho, la relacin coste/beneficio es tan favorable que la aplicacin del JIT podra considerarse casi inevitable en las empresas manufactureras. En realidad, la cuestin no es si una empresa determinada aplicara el JIT, sino cuando. Para ello hay que efectuar extensos cambios en los enfoques de la gestin de la fabricacin. Los directivos con una slida experiencia en la aplicacin del JIT sern pocos y muy buscados. Esta falta de pericia ser la principal limitacin para la expansin del JIT y probablemente ser una de las principales responsabilidades de las universidades, escuelas y asociaciones profesionales, proporcionar servicios de apoyo para permitir que el JIT se expanda rpidamente. La filosofa del JIT resalta las mejoras que se pueden obtener en el flujo de trabajo utilizando enfoques simples (y normalmente baratos). Primero hay que mejorar el flujo de trabajo y solo una vez conseguido esto se puede considerar la automatizacin. Si la automatizacin tiene lugar antes de haber mejorado el flujo de trabajo, el resultado es el caos. Por ejemplo, ser mejor utilizar simples robots de coger y colocar que otros equipos robticos ms complejos. Parece probable por tanto que las tendencias de fabricacin en el futuro incorporen un equipo robtico simple para mejorar el flujo de trabajo. El resultado global ser un sistema de fabricacin eficaz, barata y flexible. Ventajas: Reduce los niveles de existencias, probablemente en un 50%. Mejora los niveles de calidad. Reduce los porcentajes de rechazos y reprocesos. Reduce los plazos de fabricacin probablemente en un 50 a 75%. Mejora los niveles de servicio al cliente. Mejora la moral de los empleados. Conclusiones: El JIT proporciona gran colaboracin en: Minimizar tiempos de entregas. Minimizar el Stock. Tolerancia cero a errores. Cero paradas tcnicas. Definitivamente como lo seala Giovanny Gmez es utilizado en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados. La metodologa de produccin Justo a tiempo tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin,

basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin.

Fuente: Artculos Gratuitos Online de Articuloz.com Haga click aqu para leer mas artculos de Artiguloz.com

lcance, Repercusiones Y Ventajas Del Logro De Justo A Tiempo En La Empresa

Posteado: 28/03/2009 |Comentarios: 0 | Vistas: 1,128 |
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Vuestra alegra es vuestra tristeza con mscara. Y el mismo pozo que origina vuestra risa se puebla a menudo de vuestras lgrimas. Gibran Khalil Gibran Aspectos generales y algunas consideraciones La gerencia jams debe descuidar lo que representa el tener bien establecido dentro de la empresa bajo su cargo la cultura de la calidad y productividad, y sobre todo lo concerniente a Justo a tiempo ( Just in time). Es como se sabe, una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del Justo a tiempo se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Nos recuerda Marta Martnez C. , que justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
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Cita Giovanny Gmez, que esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. Alcances.

El JIT (Just in Time) esta orientado hacia la mejora de los procesos fundamentales de la fabricacin con el fin de mejorar el funcionamiento global de la empresa manufacturera. El JIT no es una metodologa estricta que se pueda definir como una serie de ecuaciones o relaciones de datos. Se trata ms bien de una filosofa que lleva a cambios importantes de la forma en que funciona la gestin de la fabricacin. Busca una mejora continua y para ser eficaz debe funcionar en el ncleo de las operaciones de la empresa. Por tanto, el personal de la empresa debe haber asimilado los diversos aspectos de la filosofa El JIT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estuviera orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad Repercusiones. Las empresas que hayan seguido de forma agresiva la va segura para la aplicacin del JIT recibirn grandes beneficios. Si miramos hacia delante, cada vez habr ms empresas que lleven a la prctica el JIT. De hecho, la relacin coste/beneficio es tan favorable que la aplicacin del JIT podra considerarse casi inevitable en las empresas manufactureras. En realidad, la cuestin no es si una empresa determinada aplicara el JIT, sino cuando. Para ello hay que efectuar extensos cambios en los enfoques de la gestin de la fabricacin. Los directivos con una slida experiencia en la aplicacin del JIT sern pocos y muy buscados. Esta falta de pericia ser la principal limitacin para la expansin del JIT y probablemente ser una de las principales responsabilidades de las universidades, escuelas y asociaciones profesionales, proporcionar servicios de apoyo para permitir que el JIT se expanda rpidamente. La filosofa del JIT resalta las mejoras que se pueden obtener en el flujo de trabajo utilizando enfoques simples (y normalmente baratos). Primero hay que mejorar el flujo de trabajo y solo una vez conseguido esto se puede considerar la automatizacin. Si la automatizacin tiene lugar antes de haber mejorado el flujo de trabajo, el resultado es el caos. Por ejemplo, ser mejor utilizar simples robots de coger y colocar que otros equipos robticos mas complejos. Parece probable por tanto que las tendencias de fabricacin en el futuro incorporen un equipo robtico simple para mejorar el flujo de trabajo. El resultado global ser un sistema de fabricacin eficaz, barata y flexible. Ventajas.

Reduce los niveles de existencias, probablemente en un 50%. Mejora los niveles de calidad. Reduce los porcentajes de rechazos y reprocesos. Reduce los plazos de fabricacin probablemente en un 50 a 75%. Mejora los niveles de servicio al cliente. Mejora la moral de los empleados.

Conclusiones El JIT proporciona gran colaboracin en: Minimizar tiempos de entregas. Minimizar el Stock. Tolerancia cero a errores. Cero paradas tcnicas. Definitivamente como lo seala Giovanny Gmez es utilizado en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados La metodologa de produccin Justo a tiempo tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin.