DISCIPLINA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A IMPORTNCIA DA MELHORIA CONTNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAES.

Almeida, E. P. de Carvalho

Fortaleza / CE 2011

Almeida, E. P. de Carvalho

A IMPORTNCIA DA MELHORIA CONTNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAES.

Trabalho acadmico apresentado disciplina optativa de Qualidade e Produtividade do curso de Engenharia de Produo da Universidade de Fortaleza. Professor Danilo Vasconcelos.

Fortaleza 2011

Sumrio
1. Introduo ..................................................................................................................... 4 2. Desenvolvimento .......................................................................................................... 6 4. Concluso ................................................................................................................... 13 5. Bibliografia ................................................................................................................. 14

1. Introduo
Este trabalho visa apresentar uma breve abordagem sobre a importncia da melhoria contnua (kaizen) no gerenciamento de processos como estratgia de vantagem competitiva para a melhoria da produtividade das organizaes, analisando a partir da gesto de processos (ou simplesmente BPM Business Process Management). Um dos grandes problemas sinalizados pelas organizaes com o surgimento de novas demandas globais, a necessidade de manter-se competitiva em um mercado cada vez mais dinmico. Diante da possibilidade de se tornar mais competitiva local e globalmente, a complexidade dos processos e relaes inter-organizacionais dificultam as empresas estabelecerem um benchmarking ideal para as necessidades que surgem. Segundo Mello (2005) havendo diversas empresas desenvolvedoras de atividades semelhantes pode-se mensurar e analisar as suas produtividades, investigando a causa raiz de umas serem to produtivas quanto outras. Desta maneira, uma empresa torna-se mais produtiva do que outra por tomar decises que lhe permitem maximizar a utilizao dos seus recursos. Tais decises podem ocorrer atravs da contratao de mo-de-obra mais qualificada, utilizao de uma tecnologia mais avanada, melhores tcnicas de gesto atravs da utilizao de metodologias. Muito se tem falado e estudado acerca da implementao de metodologias japonesas, em ambientes empresariais, com foco na maximizao da utilizao dos ativos da empresa, buscando a melhoria da produtividade e consequentemente aumento da rentabilidade do negcio. Tais metodologias implementadas tem gerado resultados satisfatrios em diversas organizaes, tornando-se benchmarking para diversos modelos de gesto, que buscam inovar ou simplesmente melhorar seus processos organizacionais ou produtivos para tornarem-se mais competitivas. A metodologia denominada Kaizen, que uma palavra de origem japonesa significa mudana para melhor, tambm conhecida popularmente como melhoria contnua, tem sido fator de imensa relevncia nos novos modelos de gesto, sendo apontado como fator principal para se manter competitivo diante de um mercado cada vez mais globalizado e dinmico.

A expresso melhoria contnua associada principalmente com as metodologias de sistemas japoneses como TQM Total Quality Management, Lean Manufacturing, sendo reconhecida em outras abordagens como, por exemplo, o Lean Seis Sigma. Tal conceito tem evoludo ao longo dos anos, acompanhando as melhores formas de gesto com foco em melhoria contnua e maximizao do uso dos ativos organizacionais. Muitas organizaes tm realizado investimentos significativos em iniciativas de gesto de processos com foco em melhoria contnua. So vrios exemplos, no cenrio nacional e no exterior, de projetos de mapeamento, anlise e redesenho de processos, que tem como objetivo gerar grande transformaes dentro das organizaes, como: (a) a automao de atividades , reduzindo falhas e otimizando recursos, (b) a reviso de objetivos e indicadores de desempenho, para que os mesmos estejam alinhando com o planejamento estratgico da empresa, (c) alteraes na estrutura organizacional e (d) dos perfis de recursos humanos. Este cenrio evidencia o de que a prtica do BPM Business Process Management, que esta alinhada com as melhores prticas de melhoria continua aos processos empresariais, amplamente reconhecida como um instrumento poderoso de anlise e melhoria de uma operao, com o potencial para ser o ponto de partida para grandes mudanas na lgica do negcio. notria que a excelncia em processos o primeiro passo para que uma empresa se torne adaptvel, pois se tornar adaptvel condio primordial para obter sucesso devido o dinamismo do mercado atual. Contudo, pode-se perceber que muitos esforos realizados em projetos de gesto de processos so pontuais, e com isso os benefcios acabam sendo reduzidos, pois existe uma perda enorme ao longo do tempo pela utilizao ineficiente dos ativos da organizao. Um exemplo bastante comum so as consultorias externas contratadas para a modelagem dos processos, sem a preocupao de internalizar a competncia, pois ao trmino dos contratos, muitos dos modelos so engavetados e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, no ocorre uma formao efetiva de uma cultura de processos, bem como uma cultura de melhoria contnua, e a gesto de processos no se torna instrumento legtimo de gesto. Diversas organizaes se questionam como pode-se manter o valor extrado com as aes de BPM, ou a maioria se pergunta: Como fazer a melhor gesto dos seus
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processos?. provvel que o maior desafio para disseminar a cultura de melhoria contnua dos processos a constncia do propsito gerar um fluxo contnuo e sistmico para que a lgica da gesto de processos mantenha-se sempre internaliza e atualizada. Tal atitude contribui para a maximizao do retorno sobre cada investimento na gesto de processos. Conforme ELO Group(2009) para atingir esse objetivo, muitas organizaes resolveram adotar solues para tornar a gesto de processos uma prtica sistmica e perene. A soluo emergente para consolidao desta prtica a criao de unidades intituladas Escritrio de Processos ou Centros de Excelncia em BPM.

2. Desenvolvimento
Processo pode ser compreendido como um grupo de ativididades realizadas numa sequncia determinada que produz um bem ou um servio. Pode ser definido, tambm, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde existe uma entrada, uma transformao, e uma sada. No sendo necessariamente esta entrada um material, pode ser um srie de informaes, por exemplo, como na Figura A.

Figura A Processo Os processos so muito importantes dentro de uma organizao, so atravs deles que as empresas funcionam como um mecanismo composto de engrenagens, sendo os processos os dentes destas engrenagens que a fazem girar. No existe um
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servio ou produto sem que existe um processo. Da mesma maneira, no h um processo sem um produto ou servio. Quase tudo que estamos envolvidos ou fazemos um processo. Existem diversos tipo de processos. Processos complexos e outros muito simples. Em funo dessas diferenas, necessrio entendermos a hierarquia dos processo, Figura B.

Figura B Hierarquia do processo. Conforme Harrington (1993), analisando do ponto de vista macro, os processos so as atividades-chaves necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos, que esto correlacionados de forma lgica, ou seja, nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macroprocesso. Deste modo, todo macroprocesso ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. As atividades so coisas que acontecem em todos os processos. Como o nome indica, elas so as aes necessrias para produzir um resultado singular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas. Normalmente, tais tarefas so realizadas por indivduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo. Segundo Harrington (1993), os processos empresariais e produtivos, e no as pessoas, que so o principal fator para um desempenho isento de falhas. Para a

melhoria da performance do negcio, as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com medidas de desempenho, indicadores, a fim de avali-las. Assim, a partir do momento que todos os colaboradores entendem a devida importncia dos processos na organizao, eles percebem que: (i) so responsveis pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade; (ii) cada colaborador toma conhecimento do processo por inteiro; e (iii) as melhorias no processo so constantes. Alm disso, a sequncia de atividades do bem ou servio produzido, pode ser reorganizada sempre que necessrio. Para dar a assistncia necessria nesta reestruturao, ou, reorganizao existe um dono do processo, o qual este responsvel pelo processo. Conforme Harrington (1993, p. 52) enfatiza que o dono do processo o indivduo designado pela administrao para ser o responsvel por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. Desta maneira, os processos organizacionais ou industriais garantem que os objetivos especficos sejam alcanados sem perder de vista os objetivos finais da empresa. Entretanto, para os processos estarem em conformidade com objetivos gerais da empresa, indispensvel que o dono do processo tenha claro o entendimento do foco dos negcios, bem como estar alinhado com o planejamento estratgico da empresa, e como estes processos podem afetar os resultados. Desta maneira, de fundamental importncia que o dono do processo tenha a responsabilidade final pelos resultados dos mesmos, principalmente porque muito dos processos, as vezes, esto sobrepostos, e um mesmos colaborador pode atuar em processos diferenciados. Com a reestruturao dos processos organizacionais, a participao efetiva dos colaboradores e dos donos de processos, a empresa encontra-se estruturada horizontalmente. Essa estrutura desenvolvida, foca a criao de valor para o cliente e uma maior flexibilidade para alcanar um melhor desempenho do negcio. Assim, a organizao pode avaliar se as expectativas dos clientes sero atingidas bem como adotar medidas visando atender especificaes e exigncias, pois todos os aspectos da organizao estaro relacionados. Isso conduz a estrutura organizacional em direo a melhoria contnua, como Harrington (1993, p. 307) descreve na roda da fortuna, apresentada na Figura X.

Figura X Adaptao Roda da Fortuna (HARRINGTON,1993). Tcnicas para medio dos processos segundo Harrington (1993): Estabelecer medies o mais prximo possvel dos processos, to logo a atividade tenha sido realizada, proporcionando um feedback imediato para colaboradores e clientes. Medir a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade do processo: Eficcia: a extenso de que as sadas dos processos satisfazem

os clientes. Um sinnimo de eficcia a qualidade; Eficincia: significa a extenso com que a demanda de recursos

minimizada e o desperdcio eliminado. Produtividade a medida de eficincia e Adaptabilidade: a flexibilidade do processo em atender

exigncias futuras dos clientes ou suas solicitaes especiais. o mais difcil de ser medido. Medir as tarefas mais significativas e que exeram maior impacto sobre a eficincia e eficcia do processo. As medies devem ser feitas, sempre que possvel, pela colaborador que realiza a atividade, sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou servio.
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 As metas empresariais, ou seja, os padres, devem ser determinados pelo gerente, baseando-se no valor de sada do operando. As metas de desafio devem ser estabelecidas pela equipe ou colaborador que desempenha a atividade. Para implantar um sistema de medio, Harrington destaca a necessidade de determinar as condies de eficcia e eficincia, analisando e validando os processos. Primeiramente estabelecer medidas de eficincia para reas que consumam grande quantidade de recursos (matrias primas, equipamentos, horas de trabalho). Em seguida deve-se estabelecer um sistema de medies e feedback dos processos. Para que ocorra a promoo da melhoria contnua focada no cliente na Figura-X, indispensvel considerar o feedback proveniente desse cliente, pois por meio dele que o processo ser mantido contnuo, de forma que venha agregar o valor de acordo com a necessidade do cliente. A melhoria contnua no ocorrer se a empresa no disponibilizar informaes para as mensuraes necessrias. As informaes levantadas, todavia, so estruturadas com base nos dados armazenados. Entretanto, segundo Harrinton (1993, p. 23) enfatiza que a armazenagem de dados constituem atividades que no agregam nenhum valor, at que os dados sejam usados para controlar, informar ou melhorar o processo. Assim, a importncia das informaes no est centrada no volume de dados disponibilizados, mas no uso eficiente do que for disponibilizado para anlise. Segundo Suzuki (1994) a integrao do conhecimento emprico com conhecimento cientfico juntamente com as informaes corretas so os grandes diferenciais para elevar a competitividade de uma organizao. Sendo este conhecimento um recurso essencial e poderoso que apiam s competncias e habilidades que transcendam o tcnico. necessrio potencializar a inteligncia agregada da organizao atravs do

fortalecimento da cooperatividade, da confiana e respeito mtuo. Tais atitudes tornam-se fatores que vem a melhorar o clima organizacional bem com fortalecer os relacionamentos dentro da organizao. Diante da necessidade da gesto dessa cultura da melhoria contnua necessria uma metodologia de gerenciamento estratgico para que organizao alavanque seus fatores produtivos e torne-se mais competitiva.

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 a partir dessa necessidade que surge o Business Process Management (BPM), que consiste em uma metodologia de gesto para gerenciamento de processos, sendo assistida por ferramentas tecnolgicas. A disciplina de BPM amadureceu bastante como tcnica de gesto.. Como podemos ver na Figura C, ocorreram mudanas significativas na abordagem desta metodologia ao longo dos anos.

Figura C Mudana de Abordam 1990 p/ 2000. Tais questes levam necessidade de criao de mecnicos de governana para orientao das aes de BPM. Segundo ELO Group(2008) a governana diz respeito definio de diretrizes e regras para a conduo das aes de BPM, e conseqente determinao das responsabilidade e autoridades pelas aes. Desta maneira, a lgica de governana vem a reforar o alinhamento com o planejamento estratgico da organizao e a gesto de processo, sempre focando no cliente, e nos interesses e singularidades do negcio, otimizando a utilizao dos recursos de maneira eficiente da organizao atravs de iniciativas do BPM.

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Visualizar a governana de processos e a inovao organizao centrada em processos atravs de uma cultura de melhoria contnua, remete a necessidade de se formalizar, dentro da organizao, papis especficos para manter a gesto de processos viva. Conforme ELO Group(2008) a partir desta contextualizao que surge o Escritrio de Processos, como poderoso instrumento organizacional para a institucionalizao da Gesto de Processos, tornando-a, de forma efetiva, parte da cultura e do cotidiano organizacional. Assim, pode-se dizer que um Escritrio de Processos um mecanismo organizacional de coordenao cuja responsabilidade esta centrada em trs grande frentes, que so: (a) a definio e a manuteno de padres, metodologias e ferramentas para a gesto de processos e a garantia de sua adoo ao longo da organizao; (b) A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organizao , e a disseminao e capacitao nas melhores prticas; (c) e a execuo direta ou auxlio execuo, descentralizada, as iniciativas de Melhoria Continua de Processos e BPM na organizao. Um Escritrio de Processos vital para conferir gesto de processos um olhar sistmico, inovador e efetivo. Desta maneira, pode-se compreender o Escritrio de Processos como um centro de excelncia que presta servios para toda a organizao, promovendo a governana, a cultura da melhoria contnua e a inovao baseada em processos. Estes servios esto distribudos ao longo de todo o ciclo de vida da gesto de processo na empresa.

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3. Concluso
Neste trabalho apresentou-se um estudo a partir dos conceitos de melhoria contnua e a utilizao do BPM como ferramenta de gesto, para que haja uma viso sistmica e gere-se um fluxo continuo na gesto de processos, tornando a organizao adaptvel ao dinamismo do mercado, para que a mesma, seja mais competitiva e possa estar atenta aos diversos fatores que possam reduzir a sua produtividade. Tendo assim, tempo de resposta para melhoria dos seus processos mais curto, evitando ineficincia dos seus ativos, e consequentemente alavancado sua produtividade. Pelo exposto anteriormente, conclui-se que para que haja uma cultura de melhoria contnua numa organizao deve-se haver o envolvimento de todos, pois assim os resultados so mais eficazes. necessrio o comprometimento de toda organizao, devendo existir disciplina e constncia na aplicao das prticas de Gesto de Processos com foco em melhoria continua atravs do BPM. O investimento em treinamentos deve ser constante para sensibilizar as pessoas, pois a mudana o que existe de mais permanente quando se atua em um mundo competitivo e globalizado, alm de propiciar a sobrevivncia das empresas, pois somente assim podero atender as necessidades de seus clientes internos e externos. Como diz John Young, presidente da Hewlett-Packard, satisfazer os clientes a nica razo pela qual estamos fazendo negcios. Harold. A. Poling, presidente da Ford Motor Company, declarou: A melhoria contnua de tudo o que feito o que ser necessrio para continuar a ter o cliente satisfeito.

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4. Bibliografia
HARRINGTON, H., Aperfeioando processos empresariais, 1 Ed. ,Editora McGraw-Hill Ltda., So Paulo, 1993. SLACK, N.; CHAMBERS, S; JOHNSTON R. Administrao da Produo. Atlas, So Paulo, 2009. Imai, M. Kaizen : a estrategia para o sucesso competitivo. IMAM, So Paulo, 1988. SUZUKI, T. TPM in Process Industries. Productivity Press, Portland, 1994. ATTADIA, L. C. do L.; MARTINS, R. A. Medio de desempenho como base para evoluo da melhoria contnua. Revista Produo, Vol. 13 No. 2, 2003. MELLO, J. C. C. B. S.; MEZA, L. A.; GOMES, E. L.; NETO, L.B. Curso de anlise de envoltria de dados. XXXVII Simpsio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 2005. WIKIPDIA, Kaizen, Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen. Acesso em18/09/2011 ELO GROUP, Roadmap para implantao de um Escritrio de Processos Promovendo a inovao organizacional e a governana de BPM.Disponvel em: http://www.elogroup.com.br/download/Artigo_Roadmap%20para%20Implantacao%20de%20u m%20Escritorio%20de%20Processos.pdf. Acesso em 17/09/2011.

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