DISEO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales

DISEO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales

BENJAMN BETANCOURT G.

INTRODUCCIN El presente trabajo ha sido concebido con el objeto de dar a conocer al lector interesado en el tema del Diseo Organizacional, la evolucin que ha tenido la estructura a travs de las distintas pocas en las cuales han prevalecido una gran variedad de teoras del pensamiento administrativo. Se ha dividido el texto en dos partes: La primera presenta el enfoque tradicional en el cual se han basado los diseos estructurales tradicionales y que, sin lugar a equivocacin, an subsisten en algunas compaas. En la segunda parte se seala y analizan los nuevos diseo que a la luz de una poca marcada por cambios acelerados e incertidumbre permanente, poco a poco se imponen hoy en las organizaciones exitosas a nivel orbital y cuyo fin ltimo y medular es dar respuesta a estos desafos de tal manera que garanticen a las compaas su fcil adaptacin a este cambiante entorno. El presente texto, en general, se ha organizado en once captulos, as: Captulo 1. El diseo de la estructura organizacional. Muestra la importancia de la estructura y su propsito en el proceso de diseo organizacional as como en cualquier proceso estratgico de transformacin que tenga lugar en una empresa. Captulo 2. Los organigramas. La forma grfica de representar la estructura organizacional es considera aqu de una manera prctica a fin de que el lector pueda apreciar las diferentes clasificaciones de los organigramas y la forma correcta de su elaboracin. Captulo 3. Las estructura transnacionales. Cuando una empresa decide trascender hacia mercados internacionales, necesariamente debe redisear la estructura tradicional concebida inicialmente para atender los mercados locales. En este captulo se sealan las diferentes opciones para cumplir con este cometido de acuerdo con las polticas organizacionales, la visin y la misin. Captulo 4. El modelo de Mintzberg. Por ser la visin de uno de los creadores de la Administracin Estratgica un enfoque particular, en este captulo se resume su forma de ver la organizacin y la estructura bsica que la soporta en atencin al propsito central de la compaa. Captulo 5. Los nuevos enfoques. Presenta las nuevas tendencias en la direccin de las organizaciones, que estn dando origen a estructuras organizacionales horizontales. Los enfoques en el cliente y en los procesos, el mejoramiento de la productividad y la calidad, el trabajo en equipo y la reduccin de los costos de operacin. Trata sobre el proceso de transformacin estructural mediante el cual se pasa de una organizacin vertical a una horizontal.

Captulo 6. Equipo, trabajo en equipo y estructura organizacional. Examina los conceptos de estructura organizacional, grupo y equipo de trabajo. Define los tipos de equipos, as como, las etapas que se presentan en el desarrollo de los grupos y los equipos de trabajo. Captulo 7. La organizacin horizontal. Examina el desarrollo de la organizacin horizontal y presenta sus caractersticas. Se identifican y describen las diferentes configuraciones que adopta la organizacin horizontal: la Pirmide Invertida, la Pizza, el Circular Flexible, el Trbol de Charles Handy y los modelos surgidos de la reingeniera. Se presentan las ventajas y desventajas de la estructura organizacional. Captulo 8. Las organizaciones en red y virtuales. Trata sobre las organizaciones que se configuran en forma de red a causa de la integracin de sus cadenas de procesos. Presenta los diseos de red dinmica a travs de outsourcing y los de red interna, red estable y red dinmica. Examina la organizacin virtual y la organizacin electrnica (e-organizacin), destacando el importante papel que desempea la informacin y los sistemas de informacin en las organizaciones electrnicamente extendidas, el internet, la red de alianzas y el papel de las unidades de negocios en un mercado electrnico que evoluciona velozmente. Presenta adems las imponentes redes de colaboracin: el Keiretsu, el Chaebol, el Modelo Transnacional, los Join Ventures, las Alianzas Estratgicas y los Cluster. Captulo 9. La organizacin del conocimiento. Echa un vistazo al modelo de organizacin de conocimiento propuesto por Peter Drucker, considerndola como parte fundamental de la sociedad del conocimiento. Se destaca la importancia del conocimiento como recurso en la nueva organizacin y la nueva sociedad. Se presenta el modelo de organizacin tipo hipertexto propuesto por Nonaka y Takeuchi, para la creacin de conocimiento integral. Captulo 10. La organizacin orientada al aprendizaje. Comenta los fundamentos de las organizaciones que aprenden, diseadas para adquirir y transmitir conocimiento. Sintetiza el modelo propuesto por Peter Senge de las Cinco Disciplinas de Aprendizaje, que constituyen programas permanentes de estudio y prctica de las organizaciones abiertas al aprendizaje. Presenta sus caractersticas y el proceso de transicin hacia organizaciones orientadas al aprendizaje. Captulo 11. La organizacin hbrida. Los modelos mixtos. Presenta las dificultades que enfrentan las organizaciones para pasar de una organizacin tradicional a una horizontal. Explica las razones por las cuales muchas organizaciones conservan principios de la organizacin tradicional vertical y a la vez desarrollan elementos de la organizacin horizontal, dando como resultado modelos hbridos. Presenta y explica las categoras de los elementos estructurales

que sirven de base para la configuracin de organizaciones hbridas o mixtas. Son elementos pertenecientes a las estructuras vertical y orgnica, elementos referidos al trabajo en equipo y los procesos, que se combina y yuxtaponen.

DISEO ORGANIZACIONAL

PRIMERA PARTE

LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES

CAPTULO UNO EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LA FUNCIN DE ORGANIZACIN O DISEO ORGANIZACIONAL EL CONCEPTO ORGANIZACIN En el argot propio de la administracin de empresas suele utilizarse el trmino organizacin en dos de sus acepciones. De un lado se refiere a la forma como se disponen los recursos para el alcance de los objetivos de una empresa y, del otro, hace alusin a la propia empresa, prefiriendo aplicarlo como sinnimo de la organizacin formal. La primera interpretacin del trmino obedece bsicamente a uno de los cuatro elementos del proceso administrativo, el cual consta de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control (algunos autores incluyen otros elementos al citado proceso, pero en lo que s hay acuerdo es en considerar a estos cuatro elementos como bsicos). Pues bien, el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, en su vigsima primera edicin define de cuatro maneras el trmino organizacin. 1. f. Accin y efecto de organizar u organizarse. 2. Disposicin de los rganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. 3. Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado. 4. fig. Disposicin, arreglo, orden La primera definicin del DRAE (forma abreviada como se conoce al diccionario de la Academia), se ajusta a la primera interpretacin administrativa como el resultado de organizar la empresa para tratar de operar eficazmente; la segunda podra ser una bella analoga de la metfora de la empresa como organismo vivo; la tercera definicin recoge los conceptos de organizaciones formales (la empresa, por ejemplo) e informales; la cuarta, finalmente, se puede asimilar al segundo elemento del proceso administrativo arriba mencionado. Me he detenido en este asunto de las definiciones porque considero importante aclarar que, por lo tanto, resulta perfectamente vlido definir organizacin como empresa y como la funcin o la tarea, que corresponde al administrador, de disponer adecuadamente los recursos para el logro de sus propsitos. El contexto en el que se encuentre el trmino, debe ser suficiente para comprender cuando se refiera a uno y otro significado.

EL PROPSITO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA Como dije anteriormente, la empresa, considerada como un sistema, se provee de unos recursos los cuales procesa para finalmente obtener unas salidas o resultados. Una de las tareas ms importantes del administrador consiste precisamente en organizar los recursos de tal manera que se faciliten las actividades de proceso, asignndolos a cargos y grupos de cargos conformados de manera lgica, definiendo la tecnologa necesaria, pretendiendo con ello la optimizacin de los mismos y un mejor logro de los resultados. Dos propsitos son inherentes a esta labor: la identificacin de actividades y su divisin entre los miembros de la organizacin (diferenciacin y la coordinacin entre las distintas actividades (integracin). En consecuencia, quien organiza debe pensar en asuntos tales como el tipo de estructura necesaria, el nmero de niveles de toma de decisiones, en qu medida la toma de decisiones debe centralizarse y descentralizarse, la forma en que se agruparn las actividades en cargos, secciones y departamentos y qu tipo de departamentalizacin resulta conveniente. Al hacerlo se est diseando la estructura. Siguiendo la teora de sistemas, tenemos que los sistemas o subsistemas, segn se les mire, o, dicho de otra manera, las unidades organizacionales ms pequeas de una empresa son los cargos o puestos de trabajo. Para que un cargo exista, deben cumplirse al menos tres condiciones necesarias: a) Que tenga objetivos verificables y coherentes con la naturaleza de la organizacin; b) una serie de tareas o actividades, deberes y responsabilidades implicados y c) una idea clara de las lneas de relacin, comunicacin y autoridad con las dems unidades organizacionales. La agrupacin de cargos con funciones y objetivos comunes y estrechamente relacionados conforman las secciones, mientras que las secciones relacionada entre s dan origen a los departamentos o reas.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA El resultado de la funcin de diseo organizacional, inherente a la condicin del administrador, sin lugar a dudas, lo constituye la estructura organizacional, definida como la forma en la cual se ordenan formalmente las unidades de organizacin para lograr de la mejor manera los propsitos institucionales claves, como son la visin, la misin, una cultura propia, los objetivos y las estrategias. Aparece, entonces, la denominada organizacin formal. 2

LA ORGANIZACIN FORMAL Como dije anteriormente, la organizacin formal surge con el diseo de la estructura, adems del establecimiento oficial de las actividades que deben ser llevadas a cabo; la agrupacin de dichas actividades, los responsables de cada grupo de actividades; las necesidades, las unidades receptoras y las unidades sujeto de consultora entre otros. La organizacin formal es indispensable para lograr la cohesin entre los miembros y los recursos, de tal manera que funcionen armnicamente como un todo y no como partes separadas; se logran de esta manera alcanzar resultados que de otra forma no podran alcanzarse y que de hacerlo, sera con el consecuente desperdicio de energas y recursos; as tambin, los integrantes de la organizacin pueden tener en claro su grado de participacin y lo que de ellos se espera.

LA ORGANIZACIN INFORMAL Una vez comienza a operar la organizacin formal en concordancia con el diseo organizacional, por el hecho de estar interpretada, dicha organizacin, por seres humanos con necesidades de asociacin, de aceptacin, de comunicacin, de esparcimiento, con expectativas diversas entre otras causas, surgen las denominadas relaciones informales que tienen como caractersticas, adems de la espontaneidad, la naturalidad, la temporalidad y la heterogeneidad. Las personas a travs de sus interacciones comienzan a encontrar afinidades en trminos deportivos, musicales, de esparcimiento, de origen en cuanto a zonas geogrficas, etc., lo que ocasiona el surgimiento de grupos que comparten sus gustos y preferencias. La organizacin informal modifica y complementa la organizacin formal a tal punto que en ocasiones el no funcionamiento de la parte formal puede ser corregido por cuenta de la organizacin informal.

EL PROCESO LGICO DE DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Anteriormente, como se dijo al comienzo de este libro, los cambios o transformaciones se presentaban en las organizaciones de forma muy lenta. Esto, sumado a otras causas ya comentadas, llev a la prctica consistente en disear la estructura de adentro hacia fuera, es decir, replicando estructuras conocidas y aejas que, de cualquier forma, respondan a las necesidades propias de un medio ambiente poco exigente, el cual, en consecuencia, era tenido en cuenta en forma mnima al momento de disear o adecuar la organizacin. 3

Si bien todava en algunas empresas, sobre todo las pequeas y medianas, persiste esta forma de disear la organizacin, resulta de mucho riesgo no considerar el medio ambiente externo como base fundamental del diseo organizacional; podra decirse que es en realidad ste quien traza las directrices para la conformacin y alineacin de las unidades organizacionales en la empresa. El proceso lgico para el diseo eficaz de la estructura organizacional que propongo, se basa en la moderna concepcin de la planeacin estratgica (que toma en cuenta las teoras de Porter y los planteamientos de la prospectiva), por ser este modelo portador de sentido e integrador de disciplinas de vanguardia que comprende varias etapas, las cuales se esquematizan en la figura 1.2, las cuales tratar de explicar seguidamente. Anlisis del Entorno. Comprende el estudio y anlisis de los entornos econmico, social, demogrfico, cultural, tecnolgico, ecolgico, legal y poltico. Estas actividades conducen a establecer las implicaciones que cada una de las variables, de cada uno de los entornos, con incidencia para la compaa, sean stas de carcter favorable o desfavorable, tienen el quehacer, la naturaleza y los propsitos inherentes a la empresa objeto del diseo organizacional. Esta primera etapa concluir, en consecuencia, con la determinacin de las posibles amenazas y oportunidades que todos y cada uno de los entornos proporcionen a la empresa. Anlisis del Sector. Se recomienda la aplicacin del modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter cuyo estudio involucra: a) La rivalidad entre las empresas que compiten; b) El ingreso potencial de nuevos competidores; c) El desarrollo de productos sustitutos; d) El poder de negociacin de los proveedores; y e) El poder de negociacin de los consumidores. Anlisis prospectivo. Este estudio tiene como finalidad evaluar las variables, las condiciones y los actores que inciden poderosamente en los diferentes escenarios a fin de poder pronosticar cules sern los futuros posibles y probables en los cuales tendr que desempearse la organizacin en el corto, mediano y largo plazo. Anlisis Interno: Esta etapa del proceso se cumple de diferentes maneras segn est la compaa funcionando o apenas tenga pensado comenzar a desarrollar sus actividades. En el primero de los casos (que se denominara, mejor, rediseo organizacional) la empresa debe hacer un diagnstico objetivo de la manera como vienen desempendose, cmo realiza sus procesos, sus niveles de eficiencia, eficacia y productividad, as como la forma de utilizar sus diversos recursos y la idoneidad de los mismos.

En el evento de una empresa en su etapa germinal, lo conveniente es efectuar una mirada a la forma como han diseado sus estructuras las empresas que se encuentran en el mercado (una especie de Benchmarking si se quiere llamar as) y elaborar juicios crticos confrontndolas con esa realidad que ha sido observada a travs de los anlisis externo, sectorial y prospectivo. La labor en esta fase debe concluir con la identificacin de fortalezas y debilidades encontradas en la forma de operar actual de la empresa objeto o de las compaas analizadas de cara a un modelo ideal de desempeo que responda efectivamente a los cambios y exigencias, actuales y presupuestados, del entorno. Factores a tener en cuenta en el diseo de la estructura. Una vez se tienen los anlisis mencionados anteriormente, en el proceso lgico de diseo de la estructura, la tarea del diseo implica considerar varios factores, tales como: El tipo de estructura adecuado (lnea-staff, plana, etc.) La cantidad de reas, departamentos y/o secciones. Las relaciones de coordinacin, autoridad y responsabilidad necesarias. La cantidad de niveles que satisfagan esas relaciones.

Conviene anotar que la estructura debe ser una va ms que contribuya a los requerimientos de la estrategia seleccionada, al logro de la visin y la misin, as como al alcance de los objetivos institucionales y funcionales que se haya propuesto la organizacin.

DIANSTICO ORGANIZACIONAL

VISIN MISIN CULTURA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA SISTEMAS

ORGANIZACIN ACTUAL

REAS DE GESTIN: GERENCIA MERCADEO FINANZAS PERSONAL PRODUCCIN

PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

DIANSTICO ORGANIZACIONAL ANLISIS DOFA FORTALEZAS Y DEBILIDADES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PLANEACIN ESTRATGICA BENCHMARKING

MATRIZ DOFA

A P R E N D I Z A J E

HONSHI KANRI OUTPLACEMENT REINGENIERA NUEVO LIDERAZGO MEJORAMIENTO CONTINUO BENCHMARKING

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO VISIN MISIN CULTURA OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLTICAS NUEVA ESTRUCTURA

O R G A N I Z A C I O N A L

DOWNSIZNG M.P.E. CALIDAD TOTAL KAIZEN

B
OPERACIONALIZACIN PLANEACIN ESTRATGICA

I
JUSTO A TIEMPO EMPODERAMIENTO M.P.T. D.O. ANLISIS DE ENTORNOS

O
ORGANIZACIN IDEAL
ANLISIS SECTOR ANLISIS PROSPECTIVO COMPETITIVIDAD CAPITAL INTELECTUAL PRODUCTIVIDAD PORTER

GODET

Figura 1.1 Proceso de transformacin organizacional

CAPTULO DOS LOS ORGANIGRAMAS DEFINICIN Los organigramas o diagramas de organizacin constituyen una forma de representar de manera grfica la estructura de una empresa, es decir, la forma como est organizada, sus relaciones formales, las lneas de autoridad y responsabilidad, as como la manera en la cual est dispuesta para hacer realidad su visin, su misin, sus valores, su filosofa y, en fin, para alcanzar todos y cada uno de los objetivos que se haya propuesto. stos pueden contener, segn el caso, informacin como: Nombre de la compaa Cobertura de la representacin (si es toda la compaa o un rea) Nombres de los cargos Principales actividades de los cargos Relaciones formales entre los cargos Lneas de comunicacin y autoridad Ubicacin del cargo en relacin con los dems Grado de centralizacin y/o descentralizacin Fecha de la que data la estructura

En consecuencia, en un mismo organigrama pueden leerse aspectos como los que se presentan en la figura 2.1, la cual es un claro ejemplo de las lecturas que pueden hacerse de un mismo organigrama. ste representa al departamento financiero de una empresa, lo cual indica que segn su cobertura es parcial; segn la informacin que contiene es de funciones; por su disposicin grfica decimos que es vertical y por el tipo de estructura que representa, es lineal.

OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS Entre los objetivos que cumplen los diagramas de organizacin, tenemos como principales los siguientes:

1. Representar en forma grfica la organizacin existente. 2. Dar cuenta a quien interese. de forma. global y rpida, el carcter y estructura de la organizacin. tipo de

DIRECTOR FINANCIERO CARLOS A. GMEZ S.

ASISTENTE SANDRA P. GONZLEZ

CONTADORA MARA TERESA RUIZ G.

TESORERO AMAURY DELGADO T.

JEFE DE COSTOS JULIN DOMNGUEZ

AUXILIARES OMAR DE J. ARVALO JUN JOS PAZ M.

AUXILIARES NELSON BENITEZ A. FABIN CIFUENTES

Figura 2.1 Organigrama de personal

3. Servir como instrumento de anlisis para las fallas y aciertos de la organizacin como base importante de su proceso de aprendizaje. En este sentido permiten: Identificar funciones, trabajos o actividades yuxtapuestos. Identificar omisiones y/o duplicidades en las funciones, trabajos o actividades. Indicar si existen mbitos de control reducidos o exagerados. Alertar sobre la existencia de excesivos niveles directivos. Localizar con celeridad las posibilidades de incoherencia, errores o los llamados "cuellos de botella" en la organizacin. Facilitar el estudio de rediseos organizacionales en proyectos de downsizing, outsourcing, reingeniera y outplacement, entre otros.

4. Reflejar, lo ms fielmente posible, las diferentes lneas formales de organizacin, autoridad y responsabilidad. 5. Facilitar el proceso de comparacin entre la organizacin formal e informal. 8

6. Indicar las relaciones de trabajo.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS 1. Como consecuencia de los cambios acelerados a los que deben someterse las organizaciones de hoy, los organigramas suelen desactualizarse rpidamente. 2. No es posible representar en un organigrama las relaciones informales, que sabemos. tienen gran importancia sobre la dinmica y la cultura organizacional de una empresa. 3. Resulta difcil representar, tambin, en un organigrama todo el entramado de relaciones formales que existen dentro de una empresa, so pena de sacrificar la sencillez. la claridad y la rpida comprensin del mismo.

CONSIDERACIONES ORGANIGRAMAS

IMPORTANTES

AL

MOMENTO

DE

DISEAR

Si bien no existen reglas definidas al momento de disear los organigramas o diagramas de organizacin, la prctica y los tericos han privilegiado ciertas reglas o recomendaciones a fin de facilitar y unificar los criterios en torno al asunto. Se presentan a continuacin algunos de ellos, sumados a mi propia experiencia y conocimiento en el tema. 1. Los organigramas deben ser claros, de tal manera que permitan al observador una visin completa y fidedigna de la estructura orgnica que representan. 2. Los organigramas deben mantenerse actualizados en consideracin a que es la estructura actual la que intentan reflejar y no situaciones histricas. 3. El diseo y orientacin de los organigramas deben guardar uniformidad, de tal manera que no se mezclen diversos tipos y caractersticas. 4. En aras de su comprensin y anlisis, los organigramas deben ser lo ms sencillos posible. 5. El aventurarse en un detallismo excesivo, puede hacer que se pierda la finalidad expresada en el punto anterior. 6. Todo organigrama debe contener, en primer lugar, el nombre de la compaa que representa y el tipo de informacin que contiene. 7. Para dar cuenta de la vigencia o grado de actualizacin, el organigrama debe 9

tener impresa la fecha de elaboracin, preferiblemente en uno de los extremos inferiores de la hoja donde se ha graficado. 8. La figura geomtrica escogida para representar cada unidad organizacional debe conservar el mismo tamao para todas las unidades. Eventualmente, y por lo general para representar relaciones de staff externo, se utilizan figuras distintas, En algunos casos se suelen utilizar, para los cargos de mayor nivel, figuras con un tamao ligeramente mayor que las dems. 9. Las lneas que representan relacin interna o staff externo, se deben dibujar de manera discontinua. El reflejar el staff externo con figuras geomtricas distintas de las dems (crculos, por ejemplo), no le confiere tal interpretacin pues es la lnea que adhiere a la estructura la que determina el carcter de la asesora. 10. Cuando se quieran representar, en el diagrama de organizacin, los comits, stos deben encerrarse en un crculo y unirse a la estructura mediante una lnea discontinua a fin de sealar su carcter temporal o de no relacin directa ni jerrquica. 11. En el caso de un mismo nivel jerrquico, las figuras geomtricas deben conservar el mismo tamao y tipo. 12. Los nombres de los cargos, al igual que el de los titulares de los mismos, deben utilizarse en los organigramas de personal y en los detallados en todos los niveles y en los organigramas generales en el nivel de base. 13. Las lneas que representan autoridad-responsabilidad deben dibujarse con trazos continuos, mientras que aquellas que quieran reflejar asesora externa, flujos de comunicacin, contactos operativos y cargos ad-hoc, se deben trazar en forma discontinua. 14. Las lneas no deben terminar en punta de flecha, puesto que ello indica flujo o direccin, propios de otros esquemas (como por ejemplo los flujogramas de procesos). 15. En caso de utilizar abreviaturas o siglas (esto debe hacerse slo si es necesario), se debe indicar, en un recuadro, el significado del as convenciones utilizadas. 16. No deben utilizarse lneas con distinta intensidad ni grosor. 17. No deben dejarse unidades organizacionales sueltas o sin adhesin alguna con el organigrama.

10

18. Un error comn en la confeccin del organigrama, consiste en creer que en l deben expresarse todas las diferencias jerrquicas existentes, por mnimas que ellas sean, entre los distintos cargos de la organizacin. 19. No se deben representar individualmente todos los colaboradores con idnticos cargos, en su lugar se recomienda utilizar el nombre del cargo en plural y entre parntesis indicar el nmero de personas en el cargo. 20. Los vendedores o representantes freelance, al igual que las unidades o funciones contratadas en outsourcing o cualquier otra modalidad donde no exista relacin laboral contractual, no deben ser tenidos en cuenta al disear el organigrama. 21. No es recomendable, en un mismo organigrama, mezclar secciones, reas o departamentos con los cargos que los regentan. Se sugiere emplear, en el caso de empresas medianas y pequeas, los nombres de los cargos, en el organigrama general y para este mismo tipo de organigrama los departamentos y secciones, en el caso de las grandes empresas. Tratar de explicar ms adelante, de una manera grfica, los errores anteriormente descritos, adems de otros que no han sido mencionados aqu por tratarse ms de detalles de diseo.

ERRORES EN EL DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS

Correcto Incorrecto

Figura 2.2

Correcto

Incorrecto

Figura 2.3

11

Correcto

Incorrecto

Figura 2.4

Correcto

Incorrecto

Figura 2.5

Correcto

Incorrecto

Figura 2.6

Auditora Externa

Auditora Externa

Correcto

Incorrecto

Figura 2.7

12

Correcto

Incorrecto

Figura 2.8

Correcto

Incorrecto

Figura 2.9

Correcto

Incorrecto

Figura 2.10
Correcto Incorrecto

Vendedores (3)
Vendedor Vendedor Vendedor

Figura 2.11

13

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas, segn su cobertura, su disposicin grfica, la informacin que contengan, la estructura organizacional que representen y el tipo de departamentalizacin, se puede clasificar en la forma como se muestra en el cuadro de la pgina siguiente.

LOS ORGANIGRAMAS SEGN LA COBERTURA Segn sea la cobertura, los organigramas se clasifican en generales, detallados y parciales. El Organigrama General Cuando la organizacin tiene una estructura muy grande, intentar representarla en toda su dimensin suele dar como resultado un diagrama difcil de comprender. Por la anterior razn, estas empresas acostumbran a elaborar un organigrama que constituya una especie de resumen de la compaa donde se representan la direccin, los departamentos o reas y las secciones y elaboran un organigrama para cada uno de sus departamentos o reas.
1.1 1.2 1.3 GENERALES DETALLADOS PARCIALES

1.

SEGN LA EXTENSIN O COBERTURA

2.

SEGN SU DISPOSICIN GRFICA

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

VERTICALES HORIZONTALES MIXTOS ESCALARES RADIALES CIRCULARES DE BLOQUE PLANOS (DE FORMAS VARIAS)

3.

SEGN LA INFORMACIN QUE CONTENGAN

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

ESTRUCTURALES FUNCIONALES DE PERSONAL DE RELACIN DE INTEGRACIN DE PUESTOS POR DEPARTAMENTALIZACIN

14

4.

SEGN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

DE LNEA FUNCIONALES POR DIVISIONES DE LNEA Y STAFF MATRICIALES POR UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS POR CONGLOMERADOS EMPODERADOS

5.

SEGN SU DEPARTAMENTALIZACIN

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

POR FUNCIONES POR PRODUCTOS POR PROYECTOS POR CLIENTES GEOGRFICA

Cuadro 2.1 La clasificacin de los organigramas

Junta Directiva

Revisor Fiscal Gerente General Secretaria Gerencia

Auditor Externo

Ventas

Recursos Humanos

Produccin

Finanzas

Figura 2.12 Organigrama general

Desde luego, el tamao de la organizacin determina la posibilidad de poder representar su estructura en uno o varios organigramas. No es recomendable, en un organigrama general, representar las secciones, reas o departamentos y al mismo tiempo los cargos de los directores de los mismos. La figura 2.12 ilustra un ejemplo de un organigrama general. 15

El Organigrama Detallado Este tipo de organigrama representa muy bien la estructura existente en una pyme y, como su nombre lo indica, en l se busca consignar la organizacin en su totalidad. Es propio del organigrama detallado que se recurra preferiblemente a la utilizacin de los nombres de los cargos existentes en la organizacin, tal como se puede observar en la figura 2.13.

Junta Directiva

Revisor Fiscal

Gerente General

Auditor Externo

Secretaria Gerencia

Director de ventas

Director de Recursos humanos

Asesor jurdico

Jefe de produccin

Director financiero

Secretaria

Secretaria

Superior Zona A

Superior Zona B Nmina

Salud ocupac.

Personal

Mantenimiento

Fabricacin

Control de calidad

Costos y presup.

Contabilidad

Tesorera

Auxiliares Vendedores Vendedores (2) Asistente Auxiliar

Operadores (3)

Operarios (8)

Operarios (2) Asistente

Auxiliares (2)

Auxiliares

Figura 2.13 Organigrama detallado

16

Los Organigramas Parciales Cuando la estructura de la organizacin es considerable en trminos de tamao y complejidad, las empresas, para facilitar su comprensin, optan por elaborar un organigrama para cada rea o departamento, adems del organigrama general que resume la estructura de la empresa. Ver figura 2.14.

Director Financiero

Costos y presupuestos

Contabilidad

Tesorera

Auxiliares Asistente (2) Auxiliares

Figura 2.14 Organigrama parcial

LOS ORGANIGRAMAS SEGN LA DISPOSICIN GRFICA Esta clasificacin obedece a la forma grfica escogida para registrar el organigrama. Sin embargo, como lo explicaremos ms adelante, esta eleccin no se puede hacer de manera caprichosa por quien es responsable de su diseo y ms bien obedece al tipo de estructura que se quiere representar. En atencin a su disposicin grfica, entonces, decimos que los organigramas pueden ser: Verticales: Sirven para representar estructuras lineales y de lnea y staff. Horizontales: Al igual que los anteriores, se facilitan para la representacin de estructuras lineales y de lnea y staff, pero dndole mayor significacin al flujo de procedimiento y atenuando un poco la relacin de lnea. Mixtos: Representan mejor estructuras de tipo lnea y staff. Escalares: De poca utilizacin, van bien en estructuras con cierto grado de empoderamiento, muestran tambin mnimas relaciones de autoridad de lnea. Radiales: Son utilizados de manera preferencial para mostrar los vnculos de conglomerados empresariales en los cuales hay participacin accionaria entre ellos, en algunos casos, recproca. 17

Circulares: Estos organigramas reflejan muy bien estructuras empoderadas de pequeas y medianas empresas. De Bloque: Son casi de uso exclusivo de organizaciones estatales pues facilitan la comprensin de las divisiones y las oficinas adscritas a las mismas. Planos (Incluyen mltiples y variadas formas): Los recientes cambios en la concepcin de la estructura organizacional, han llevado a las empresas a suprimir de la misma todas aquellas reas, funciones y servicios que no agreguen valor. Conceptos como el de downsizing, outsourcing, outplacement, reingeniera, entre otros, conllevan estas prcticas, muy utilizadas ya por muchas empresas y en trance de utilizacin por otras. La gran variedad de formas y diseos han hecho que toda la teora y prctica tradicionales, para la elaboracin de organigramas, parezca obsoleta y anacrnica por lo que conviene hacer precisin y recalcar nuevamente que el diseo de la estructura organizacional no puede, de ninguna manera, obedecer a modas que generen cambios solamente en la concepcin grfica, es decir en la forma, y no en el fondo ya que la estructura, en sus lineamientos bsicos y observables a nivel funcional, permanece igual. Son, como ya dijimos, muchas las formas en que este tipo de estructuras se estn diseando. Para mencionar slo algunas, digamos que existen la pirmide invertida, el trbol, la hlice; tambin las hay tipo pizza y diamante. Ver figura 2.29

ALMACENES TODOHOGAR

INVERSIONES DE OCCIDENTE

HOTEL CABO NORTE

REPUESTOS DEL VALLE

TRANSPORTES ESPECIALES CALITUR

ORGANIZACIN EMPRESARIAL MEJA & ASOCIADOS

INVERSIONES LA FRAGATA

VIAJES COLTOUR LTDA

COMPAA IMPORTADORA DE OCCIDENTE

DISTRIBUIDORA REDECAL LTDA

Figura 2.15 Organigrama radial

18

ALCALDA MUNICIPAL

SECRETARA A

DIVISIN A

DIVISIN B

1. DIRECCIN A 1.1 DEPARTAMENTO A 1.1.1 OFICINA A 1.1.2 OFICINA B 1.1.3 OFICINA C 1.2 DEPARTAMENTO B 1.2.1 OFICINA A 1.2.2 OFICINA B 1.2.3 OFICINA C 2. DIRECCIN C 2.1 DEPARTAMENTO 2.1.1 OFICINA A 2.1.2 OFICINA B 2.1.3 OFICINA C

1. DIRECCIN B 1.1 DEPARTAMENTO A 1.1.1 OFICINA A 1.1.2 OFICINA B 1.1.3 OFICINA C 1.2 DEPARTAMENTO B 1.2.1 OFICINA A 1.2.2 OFICINA B 1.2.3 OFICINA C 2. DIRECCIN C 2.1 DEPARTAMENTO 2.1.1 OFICINA A 2.1.2 OFICINA B 2.1.3 OFICINA C

Figura 2.16 Organigrama de bloque

19

Junta Directiva

Revisor Fiscal

Gerente General

Auditor Externo

Secretaria Gerencia

Director de ventas

Director de Recursos humanos

Jefe de produccin
Asesor jurdico

Director financiero

Secretaria

Secretaria

Superior Zona A

Superior Zona B Nmina

Salud ocupac.

Personal

Mantenimiento

Fabricacin

Control de calidad

Costos y presup.

Contabilidad

Tesorera

Auxiliares Vendedores Vendedores (2) Asistente Auxiliar

Operadores (3)

Operarios (8)

Operarios (2) Asistente

Auxiliares (2)

Auxiliares

Figura 2.17 Organigrama vertical

20

Tesorera Director Financiero

Contabilidad Costos y Presupuesto

Secretara Jefe Produccin Revisor Fiscal Junta Directiva Gerente General Auditor Externo Director Recursos Humanos Asesor Jurdico Secretaria Gerencia

Fabricacin

Mantenimiento

Personal Salud Ocupacional

Nmina Secretaria Supervisor Zona B Director Ventas Control de Calidad Supervisor Zona A

Vendedores

Figura 2.18 Organigrama horizontal

Vendedores

21

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Auditor Externo Secretaria Gerencia

Director Ventas

Director Recursos Humanos

Jefe Produccin

Director Financiero

Supervisor Zona B

Vendedores

Nmina Salud Ocupacional

Mantenimiento

Costos y Presupuesto

Fabricacin Control de Calidad

Contabilidad

Supervisor Zona A

Vendedores

Personal

Tesorera

Figura 2.19 Organigrama mixto

RES EDO ND 3) VE (

AUX IL

IAR (2) ES
OPE E A ERA ARI R R R UX UX IA S S AUXIL (3) OS ) ) TE MTT E EN T T TE Y Y ONAL REP O Y R P R P IS E O E O - PERS ARA U- P U- P A AC AS CU O L D D D NA LU IO S A S A SA AC P P P

VEN DE DO (3) RES

E JEF B NA ZO
D IR E EC VE T N OR TA S

NM INA

R R R O O TO . . . H H EC H R . R R. IR R.H D RR

JEF E NA A

ZO

GERENTE

TESO A RER

JUNTA DIRECTIVA
D FI IR I IN E AN C N N C TO C TO C TO IE R E ER O

IAR

GENERAL

NT AD CO ILID B

RE IA IL 2) X ( AU

Figura 2.20 Organigrama circular

22

IO R RA ER 8 ER 8) PE (8

IBR N AB I AB I FA CI C C CA S

A-

R R RIOS E ERA OPE 2) (

E N D E CI E EF C J E DU D D O O O PR

IL AUX

R R L TRO O T O T CON AD CA CA CALID

CO O O STO TO TO P P P Y Y RES S Y S SU UES PS STO

A S A S ASIS TEN N NTE

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria de Gerencia Auditor Externo

Director de Ventas Secretara Jefe Zona A Vendedores (3) Jefe Zona B Vendedores (3) Director RR. HH. Secretara Asesor Jurdico Auxiliares de Nmina (2) Asistente Salud Ocupacional Auxiliar de Personal Jefe de Produccin Operadores Mantenimiento (3) Operarios Fabricacin (8) Operarios Control Calidad (2) Director Financiero Asistente Costos y Presupuestos Auxiliares Contabilidad (2) Auxiliares Tesorera (2)

Figura 2.21 Organigrama escalar

23

LOS ORGANIGRAMAS DE CONTIENEN.

ACUERDO

CON LA INFORMACIN QUE

De acuerdo con la informacin que contienen, los organigramas pueden ser estructurales, funcionales, de personal, de relacin, de integracin de puestos y por departamentalizacin. Estructurales: En un organigrama debe resultar fcilmente visible el tipo de estructura que representa. La intencin de representar la estructura existente, est ntimamente ligada con la disposicin grfica seleccionada para el organigrama, pues no es dable que un organigrama plano pretenda representar una estructura lineal, para citar un slo ejemplo. Esta clasificacin, entonces, est relacionada con el tipo de estructura que puede descifrarse de la interpretacin del grfico que pretende representarla y que puede ser lineal, de lnea y staff, empoderada, matricial, etc. Funcionales: El objetivo de este tipo de organigrama es mostrar no slo el cargo sino tambin las funciones principales del mismo. Resulta lgico, en consecuencia, que un organigrama del tipo general, no pueda ser utilizado al tiempo como de carcter funcional, en razn de la extensin propia del primero, resultando ms viable representar las funciones en un organigrama parcial. De Personal: En l se representan los cargos con su nomenclatura oficial en la compaa y los nombres de los titulares de los mismos. Como puede comprenderse, el diseo de este tipo de organigrama exige una permanente actualizacin. De Relacin: En un organigrama de cualquier tipo, pueden evidenciarse las relaciones formales que existen entre las diversas unidades organizacionales, ya se trate de cargos o dependencias. La forma como se representan estas relaciones es con lneas discontinuas que unen las unidades que tienen relacin y comunicacin de ndole formal. Conviene aclarar que la manera en que estas lneas son punteadas debe diferenciarse de la representacin de unidades de staff externo. De Integracin de Puestos: Con esta disposicin grfica se pretende dar cuenta de la forma como est distribuida e integrada la planta de personal en una organizacin y/o en las reas de la misma, pues en ella se registran los cargos existentes y el nmero de personas en cada cargo. Por Departamentalizacin: Segn sea la distribucin elegida para departamental izar la empresa, podemos ver en el organigrama si es del tipo funcional, por productos, por proyectos, por clientes o geogrfica. 24

Gerente General 1. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la Compaa. 2. Disear y vigilar el cumplimiento de los programas y los planes de trabajo. 3. Dirigir la Compaa hacia el logro de la visin, la misin, los objetivos y el desarrollo de las estrategias. 4. Representar legalmente a la Compaa.

Director Administrativo 1. Seleccionar y capacitar al personal administrativo. 2. Colaborar en la elaboracin del presupuesto y de los planes de accin. 3. Mantener un registro actualizado de proveedores. 4. Administrar el personal de la Compaa

Director Financiero 1. Disear las polticas de inversin y de manejo de excedentes. 2. Formular el presupuesto anual. 3. Dirigir las labores administrativas de su rea. 4. Elaborar los informes de resultados econmicos para la Gerencia General y los accionistas.

Director de Mercadeo 1. Establecer las polticas de ventas. 2. Disear y mantener un sistema de calidad en el servicio al cliente. 3. Formular el plan de trabajo anual. 4. Cumplir las metas de ventas propuestas. 5. Seleccionar y capacitar al personal de ventas.

Figura 2.22 Organigrama funcional

Relacin de autoridad Relacin de coordinacin y/o colaboracin

25

Figura 2.23 Organigrama de relacin

E
Gerente General Auditor General Asistentes de Gerencia Secretarias

R 1 1 1 2

1 1 2 2

E
Jefe de Departamento A Asistentes Auxiliares Secretarias

R 1 2 4 2
Jefe de Departamento B Asistentes Auxiliares Secretarias

E 1 2 4 2

R 1 2 4 2
Jefe de Departamento C Asistentes Auxiliares Secretarias

E 1 2 3 1

R 1 2 3 1

1 3 4 2

Figura 2.24 Organigrama de integracin de puestos, plazas y unidades

LOS ORGANIGRAMAS SEGN LA ESTRUCTURA Los organigramas, teniendo en cuenta la estructura que intenten representar, pueden ser lineales, funcionales, por divisiones, de lnea y staff, matriciales, por unidades estratgicas de negocios, por conglomerados y empoderados. Estructura Lineal: Es el tipo de estructura ms difundido y se le conoce tambin con el nombre de estructura piramidal, de tipo jerrquico, militar o departamental. Se caracteriza porque la autoridad baja en lnea directa desde el primer directivo hasta el empleado del nivel ms operativo. Cada jefe es responsable por las actividades de su departamento, los cuales, a su vez, si estn en el mismo nivel, constituyen cada uno una unidad completa e independiente. Los empleados de cada departamento dependen directamente del jefe del mismo. La estructura de tipo lineal es propia de organizaciones que empiezan, pequeas y de propietario nico. Sin embargo, sucede a menudo que cuando la organizacin va creciendo, la estructura se mantiene en forma lineal, lo cual explica la existencia de empresas de mayor tamao con dicha estructura. Las funciones de produccin, personal, finanzas y mercadeo, son consideradas comnmente como las funciones bsicas de una organizacin manufacturera, 26

mientras que en las empresas comerciales y de servicios lo son las de personal, finanzas y mercadeo. Ventajas de la estructura lineal 1. Resulta muy sencilla y de fcil comprensin. 2. La comunicacin fluye ms fcilmente. 3. Los empleados tienen claras las lneas de autoridad y dependencia.

Gerente Propietario

Jefe Produccin

Jefe de Ventas

Jefe Finanzas

Operarios

Operarios

Vendedor

Vendedor

Empleado

Empleado

Figura 2.25 Organigrama de estructura lineal.

Desventajas de la estructura lineal 1. No se tiene la asesora de los expertos, la cual es de vital importancia. 2. La toma de decisiones es muy centralizada. 3. La ausencia de uno o ms jefes crea traumatismos. 4. Esta estructura es muy rgida e inflexible. 5. La posibilidad de ascensos o plan carrera es limitada. 6. La visin de los procesos es difcil, al igual que la conformacin de equipos transversales, pues existe rivalidad entre departamentos.

27

7. Exige demasiada especializacin. Estructura Funcional: El trabajo en este tipo de estructura se planifica y desarrolla con base en especialistas a cargo de cada funcin, como en el caso del jefe de mercadeo que es el especialista en la materia. En estructuras funcionales avanzadas los empleados no tienen un slo jefe sino por el contrario, responden por cada aspecto de su labor ante un jefe diferente, de acuerdo con la especialidad de ste. Otro ejemplo es el caso del jefe de la unidad administrativa, quien debe tener autoridad, responsabilidad y control sobre todo el trabajo administrativo y de oficinas de la organizacin, en todas y cada una de las distintas reas, ya que es quien mejor sabe acerca del particular. Ventajas de la estructura funcional 1. El nivel de supervisin es ptimo por descansar en especialistas, ya que .cada uno de ellos conoce con exactitud y claridad el nivel de desempeo o el estndar para cada labor. 2. Se facilita la capacitacin, ya que es ms sencillo formar una persona en una tcnica o mtodo especfico que en varios; de esta manera pueden esperarse, muy probablemente, mejores resultados en trminos de productividad laboral. Desventajas de la estructura funcional 1. La divisin de la autoridad y de la responsabilidad ocasiona confusin, toda vez que el empleado debe atender a varios jefes que en ocasiones pueden no estar de acuerdo. 2. La determinacin de responsabilidades en el caso de inconvenientes, fallas o errores, resulta difcil de precisar pues unos pueden transferir culpabilidad a otros. 3. Puede atentarse contra la armona laboral y crearse una cultura de querer sobresalir en busca del reconocimiento aun a costa de los dems. 4. Se pueden retrasar los procesos laborales y de toma de decisiones en los casos en que se requiera el consenso de los expertos, lo que implica tiempo y dificultad en la unidad.

28

GERENTE GENERAL

SECCIN TCNICA

SECCIN COMERCIAL

SECCIN ADMINISTRATIVA

EQUIPO A

EQUIPO B

EQUIPO C

EQUIPO D

Figura 2.26 Organigrama de estructura funcional.

Estructura por Divisiones: En la medida en que una organizacin ve aumentar su radio de accin (mayor cubrimiento en zonas geogrficas) o su portafolio de productos (bienes o servicios) puede optar por este tipo de estructura por divisiones que en la prctica consiste en dividirse en unidades semi-autnomas, cada una de las cuales cuenta con los recursos econmicos y humanos necesarios para operar con eficiencia e independencia con relacin a las otras divisiones. Cada unidad divisional es dirigida por un "gerente o director de divisin" sobre el cual recae la responsabilidad de la operacin de la misma, con niveles de optimizacin de recursos, ventas y generacin de utilidades. Conviene aclarar que en lo referente a la constitucin jurdica, cada divisin no constituye un ente legal independiente, mientras en lo administrativo dependen de una estructura central que fija las polticas, fija y/o avala las estrategias y los objetivos, define la estructura de las divisiones y que adems mide y controla los resultados que cada una alcanza. Ventajas de la estructura por divisiones: 1. La direccin central dispone de mayor tiempo y energas para el diseo de la estrategia global. 2. La operacin de las divisiones se facilita por poseer una estructura pequea, sin muchos niveles. 29

3. Las divisiones permanecen ms alertas a los cambios en el entorno prximo y a los embates de la competencia. 4. La responsabilidad de la divisin es delegada a su gerente o director, lo que facilita la medicin y el control sobre los resultados, adems de la determinacin del nivel de xito o fracaso de la gestin. 5. En el caso de la divisin geogrfica, se puede determinar ms fcilmente qu productos o servicios tienen mayor o menor acogida en cada zona, posibilitando la direccin de la estrategia y las promociones. Desventajas de la estructura por divisiones: 1. Se pude abusar de la especializacin en tanto que algunas divisiones requieran ms personal de este tipo por la regin que atienden o el tipo de productos que ofrecen. 2. No se puede evitar la competencia entre divisiones, lo que genera un ambiente de no cooperacin que afecta el nivel institucional. 3. Un precario manejo de una de las divisiones trae como consecuencia directa un deterioro en la imagen de toda la organizacin, ya que el cliente no har referencia especfica ala divisin sino a la compaa en general. Estructura de Lnea y Staff: La estructura de lnea y staff es la consecuencia lgica del crecimiento de la estructura lineal. El concepto de staff o asesora hace referencia a aquellas unidades organizaciones que facilitan la labor del personal de lnea, que a su vez es el encargado de cumplir con los objetivos de la empresa. Las funciones de asesora suelen dividirse en staff interno y staff externo. El staff interno es aquel que en la nomenclatura de cargos se presenta con el nivel de "asistente" y a nivel de rea lo constituyen las funciones de compras, personal, contabilidad, mantenimiento y control de calidad. No obstante es el departamento de personal o de recursos humanos la unidad considerada staff interno por excelencia. En el orden del staff externo tenemos ejemplos como las asesoras jurdicas, tributarias, administrativas, la auditoria externa, entre otras. Se consideran los servicios de un asesor tributario y el de un asesor legal como los primeros en surgir como necesidad staff de la gerencia en la estructura lineal. En consecuencia, la contratacin de especialistas staff a una organizacin lineal 30

va formando la estructura de lnea y staff. A medida que la organizacin lineal va creciendo, cada vez ms, se hace necesaria la creacin y contratacin de unidades y especialistas staff . Es importante aclarar que el calificar a una funcin como de lnea o de staff es una consideracin de la tarea que se realice y no del nivel organizacional que ocupe.
Gerente General

Departamento Jurdico

Auditora

Mercadeo

Finanzas

Produccin

Personal

Publicidad

Servicio al Cliente

Control de Calidad

Mantenimiento

Gerente de Ventas

Gerente de Fabricacin

Jefe de Zona A

Jefe de Zona B

Jefe de Fbrica

Jefe de Fbrica

Figura 2.27 Organigrama de estructura lnea-staff.

Estructura Matricial La principal caracterstica de este tipo de estructura estriba en que constituye una fusin de la departamentalizacin por funciones y la departamentalizacin por proyectos, en algunos casos, y por productos, en otros. Lo interesante de la estructura matricial es que en cada proyecto es designado un responsable, el cual cuenta con los especialistas de los diversos departamentos, observndose una organizacin horizontal si la miramos desde los proyectos y 31

una vertical, si la ptica de apreciacin se hace desde las reas funcionales. La figura 2.28 puede mostrar grficamente este fenmeno.
GERENCIA

Programa de Desarrollo del Talento

Subgerencia de Produccin

Subgerencia de Operaciones

Subgerencia de Ingeniera

Subgerencia de Finanzas

Figura 2.28 Organigrama de estructura matricial.

De la anterior particularidad se derivan entonces los niveles de responsabilidad y de autoridad, correspondiendo al jefe del rea funcional la responsabilidad y autoridad sobre el departamento respectivo, mientras que el gerente de proyecto debe ejercer autoridad y responsabilidad sobre el proyecto en cuestin. Como se mencion inicialmente, la estructura matricial tambin opera en las dimensiones, funcional y por producto o lneas de productos. En primera instancia estn las reas funcionales bsicas de produccin, finanzas, personal y mercadeo, y por otra parte estn los productos o las lneas de productos que fabrique la compaa. Esta estructura, en la prctica, se presenta ms en organizaciones de carcter multinacional y de alta tecnologa y son muy escasas en nuestras organizaciones domsticas. Ventajas de la estructura matricial 1. Permite entregar respuestas giles a necesidades estratgicas especficas y prioritarias. 2. Funciona bien en aquellas empresas orientadas a la innovacin permanente, donde especialistas y personal funcional se agrupan en torno a desarrollos especficos de proyectos y/o productos. 3. Se adapta fcilmente a los cambios que sobre la marcha demanden los proyectos 32

y/o productos. 4. El trabajo en proyectos definidos concita el mayor compromiso y participacin por parte del personal de base de la organizacin. 5. Es propicia para organizaciones que deben responder rpidamente a mercados y tecnologas en permanente cambio y que dependan de su habilidad para ser competitivas y aprender ms pronto que sus competidores. Desventajas de la estructura matricial 1. Pueden presentarse conflictos de poder entre los jefes (funcionales y de proyectos) y dificultad en algunos funcionarios para acatar las disposiciones de dos superiores. 2. El proceso de adaptacin a este tipo de estructura demanda energas de capacitacin, importantes recursos econmicos y bastante tiempo para que funcione bien. 3. Exige una mayor atencin por parte de la alta gerencia. Estructura por Unidades Estratgicas de Negocios Las unidades estratgicas de negocios surgen cuando las compaas deciden agrupar varias de sus divisiones con propsitos estratgicos comunes. La unidad estratgica de negocios es, entonces, una empresa a escala que tiene sus competidores particulares y que en cierta medida puede ser considerado como un negocio independiente de una corporacin, con un estado de costos, presupuestos y de resultados propios y con un director ejecutivo a la cabeza. Estructura por Conglomerados La estructura por conglomerados es propia de las empresas que comienzan a transformarse en grupos econmicos, que en desarrollo de sus estrategias optan por integraciones hacia adelante, desarrollo del mercado, integracin hacia atrs, etc. As las cosas, una compaa adquiere el control accionario de otras ms pequeas y a su vez por intermedio de algunas de ellas consigue hacerse a la propiedad mayoritaria de otras, lo que genera una estructura del tipo radial (Ver figura 2.15). En alguna poca las compaas ms pequeas eran llamadas "compaas filiales" y su diferencia con las divisiones y las unidades estratgicas de negocios radica, adems de la constitucin jurdica independiente, en el hecho de que bien pueden ser proveedoras o comercializadoras unas de otras, o en algunos casos pueden no tener 33

relacin directa con la actividad comercial central, sino ms bien pueden prestarse servicios en outsourcing entre s. Estructuras Empoderadas Las estructuras planas o empoderadas son por naturaleza aquellas en las cuales las jerarquas muy definidas se encuentran ausentes. Son estructuras muy modernas, que por estar en pleno desarrollo y obedecer a distintas corrientes del pensamiento administrativo moderno, se hace necesario reservarles un captulo aparte, lo que efectivamente corresponde a la segunda parte de este libro. De igual forma, en esta segunda parte se explicarn los principios bajo las cuales se disponen los recursos organizacionales en estas nuevas estructuras y a que ptica de la visin administrativa corresponden. No obstante, la figura 2.29 nos presenta un adelanto de la forma como se disponen grficamente estas estructuras.

La cadena de James Quinn

La pizza de Eastman Chemical

Mercadeo

Finanzas

Gerencia

Talento Humano

Produccin

Hlice de manufactura de E.Morris

El trbol de Charles Handy

34

Servicio

Gestin

OPERAR

Cliente

HABILITAR
Apoyo

Logstica

CREAR

Diamante comercial de E.Morris

Pirmide invertida de Pepsi-Cola

Figura 2.29 Organigramas de estructuras planas

LOS ORGANIGRAMAS SEGN LA DEPARTAMENTALlZACIN En el proceso lgico del diseo organizacional, una vez se han dividido las funciones o actividades a realizar el paso siguiente consiste en buscar la forma de agruparlas de acuerdo con la especializacin de las mismas con el fin de facilitar su direccin y coordinacin. Esta parte del proceso se denomina departamentalizacin. Ventajas de la departamentalizacin 1. Como se dijo inicialmente, al departamentalizar se facilitan las labores de direccin y coordinacin del trabajo. 2. El agrupar las actividades comunes y especializadas permite una mejor delegacin de responsabilidades en jefaturas. 3. Se conforman equipos de trabajo que comparten recursos, objetivos y espacios definidos. 4. Se pueden establecer lneas de comunicacin ms giles tanto a nivel vertical, entre los jefes de la lnea jerrquica, como a nivel horizontal, entre los jefes del mismo nivel y los departamentos entre s. Entre las diferentes formas conocidas de departamentalizacin, tenemos las siguientes:

35

Departamentalizacin por Funciones La departamentalizacin por funciones es el recurso ms utilizado de dividir y agrupar el trabajo ya que facilita su comprensin y considera las reas de gestin bsicas de una compaa en atencin a su actividad comercial, manufacturera o de servicios. Esas funciones bsicas, en el caso de la organizacin manufacturera, son las de produccin, mercadeo, finanzas y personal, dirigidas por la unidad mxima de la jerarqua: la gerencia. Ventajas de la departamentalizacin funcional 1. La capacitacin puede dirigirse fcilmente a grupos de especialistas. 2. Constituye una forma razonable de dividir y agrupar las labores. 3. La especializacin proporciona un mayor rendimiento de las unidades organizacionales. 4. Facilita la asignacin de objetivos y el control sobre su realizacin. 5. Se desarrollan competencias distintivas.
Gerente

Finanzas

Comercializacin

Produccin

Personal

Control de Calidad

Ingeniera de Planta

Mantenimiento

Fabricacin

Figura 2.30 Departamentalizacin por funciones.

Desventajas de la departamentalizacin funcional 1. Crea una rivalidad natural entre los distintos departamentos, impidiendo la creacin de grupos transversales de trabajo. 36

2. En las organizaciones muy grandes, la departamentalizacin funcional no resulta ideal, por la elaboracin de varios productos o el ofrecimiento de mltiples servicios, adems de recaer en la gerencia toda la responsabilidad de los resultados organizacionales. 3. Demanda gran atencin de la gerencia en trminos de poder lograr la comunicacin y la colaboracin entre los departamentos. 4. Hoy da la tendencia es a trabajar alrededor de procesos, y el diseo estructural por funciones no permite desarrollar este tipo de visin en la fuerza laboral y directiva. Departamentalizacin por Productos El hecho de diversificar en la fabricacin de los productos, requiriendo stos de procesos productivos distintos, tecnologa especializada para cada uno, y por ende demandando estrategias de mercadeo propias para cada lnea, hace que la organizacin redisee su estructura transformndola en unidades dispuestas alrededor de los productos insignia o de las lneas de productos que elabore la empresa. Ventajas de la departamentalizacin por productos 1. La comunicacin entre las funciones de comercializacin, diseo y fabricacin se tornan ms especializadas, desarrollando en la organizacin un aprendizaje mucho mejor acerca del producto, el cliente y el mercado en general. 2. Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptacin a los continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente competitividad. 3. Al haber un responsable o gerente de producto, la gerencia general puede medir mejor el desempeo del producto o la lnea de productos y el grado de su contribucin a la compaa. 4. En relacin con el manejo y la aplicacin de la estrategia organizacional, la empresa as dispuesta puede ms fcilmente optar por la diversificacin. 5. La innovacin permanente tiene en este tipo de organizacin un nicho adecuado para su desarrollo. Desventajas de la departamentalizacin por producto 1. Demasiada especializacin exige un grupo numeroso de personas con saberes especializados a fin de producir y comercializar los productos o las lneas de 37

productos. 2. Lo anterior va en contrava con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta que la tendencia muestra la disminucin de los especialistas y propende por la formacin de ms generalistas. 3. En determinado momento hay subprocesos que pueden generar duplicidades o yuxtaposiciones en las labores a realizar, lo cual constituye un desperdicio de recursos. 4. La comunicacin entre los especialistas resulta lenta, por el nivel de concentracin en su propio trabajo, y dificultosa, por el nivel de conocimiento especfico. Departamentalizacin por Proyectos La departamentalizacin por proyectos constituye una forma no muy comn de organizar las actividades en una compaa. Podramos decir que es propia de organizaciones dedicadas a contratar por proyectos con otras empresas y/o con el estado, como en el caso de la construccin de obras, y en empresas dedicadas al outsourcing empresarial.
Gerente

Lnea aseo personal

Lnea de belleza

Lnea hogar

Productos diversos

Figura 2.31 Departamentalizacin por productos.

En ellas, las diversas reas funcionales de personal, finanzas, mercadeo, fabricacin se renen en torno al proyecto en cuestin, el cual, a su vez, queda bajo la responsabilidad de un jefe o director. Se considera como proyecto a una serie de actividades que de manera coordinada se desarrollan en torno a la consecucin de un resultado especfico. Por lo tanto una organizacin cualquiera puede crear una unidad de proyecto cuando desee abrir una nueva oficina, un punto de venta, desarrollar un nuevo producto o resolver un problema especfico. 38

El logro de dicho resultado confiere el carcter de temporal a este tipo de departamentalizacin, lo que podra considerar a las unidades como organizaciones que se crean con tal fin como unidades o departamentos virtual es, ya que una vez se lleva el proyecto a feliz trmino, los especialistas regresan a sus unidades de origen. Ventajas de la departamentalizacin por proyectos 1. Concentran la energa y el conocimiento especfico de la organizacin para el logro efectivo de los resultados esperados del proyecto. 2. Facilita al gerente la exigencia de resultados y el control de las operaciones ya que se manejan recursos especficos y presupuestos determinados. 3. Posibilita la resolucin de problemas particulares y contingenciales sin alterar de raz la estructura de la organizacin.
Gerente General

Produccin

Mercadeo

Finanzas

Personal

Gerente Proyecto A

Equipo de Produccin

Equipo de Mercadeo

Equipo de Finanzas

Equipo de Personal

Gerente Proyecto B

Equipo de Produccin

Equipo de Mercadeo

Equipo de Finanzas

Equipo de Personal

Figura 2.32 Departamentalizacin por proyectos.

Desventajas de la departamentalizacin por proyectos 1. El personal asignado al proyecto puede ver afectado su desempeo tradicional por la atencin que debe centrar en el proyecto. 2. Se puede crear rivalidad entre los jefes de departamento y el jefe de proyecto 39

con relacin a la asignacin de recursos, pues cada uno defender su plan de trabajo para el logro de sus objetivos. 3. Se puede percibir, por parte del personal asignado al proyecto, el carcter temporal del mismo, como definitivo. 4. Tambin este personal experimenta el conflicto de la dualidad en la dependencia jerrquica, toda vez que en muchos momentos no saben a quien obedecer, si al jefe de proyecto o al jefe del departamento. Departamentalizacin por Clientes La decisin de departamentalizar por cliente puede obedecer, entre otras razones, a la necesidad de la organizacin de especializarse en trminos de la atencin a segmentos especficos del mercado, a fin de dar tratamientos distintos de acuerdo a los requerimientos de cada grupo de clientes. As la empresa puede dar atencin personalizada a personas que lo demanden, si sta tiene productos y/o servicios que ofrecerles, mientras podr disear estrategias de atencin distintas a clientes corporativos o industriales, si su lnea puede abarcar tal dimensin.

Gerente General

Ventas de distribuciones

Ventas industriales

Ventas a cooperativas

Ventas directas

Figura 2.33 Departamentalizacin por clientes.

Ventajas de la departamentalizacin por clientes 1. Se llega de mejor manera al consumidor obteniendo un feedback inmediato y distintivo. 2. Las necesidades y expectativas de los clientes pueden ser satisfechas de una mejor manera, ya que se pueden ofrecer productos y/o servicios de conformidad con las exigencias del cliente. 3. Se obtiene un conocimiento ms especializado en trminos de aprendizaje organizacional. 40

4. Se pueden medir y analizar mejor los resultados del trabajo direccionado. Desventajas de la departamentalizacin por clientes 1. La coordinacin entre departamentos puede resultar infructuosa y al igual que en otro tipo de departamentalizacin, el trabajo en equipo se hace difcil por las competencias internas que crea. 2. Se pueden generar desperdicios y/o subutilizacin de los equipos, los recursos humanos y la capacidad global de la compaa. Departamentalizacin Geogrfica La caracterstica fundamental de este tipo de agrupacin de actividades, es que es propia de organizaciones con una amplia cobertura a nivel nacional o departamental. De este modo, podemos encontrar empresas que establecen centros de operaciones en ciudades clave, asignndole a cada divisin el nombre de la zona de cubrimiento o el de la ciudad sede. Como es de suponer, la departamentalizacin geogrfica se va haciendo necesaria en la medida en que las empresas van ganando tamao y cobertura o an cuando deciden desarrollar su estrategia atendiendo clientes que tienen particularidades concomitantes con la regin geogrfica a la que pertenecen. Ventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. Se pueden desarrollar mejor las estrategias especficas diseadas para cada regin. 2. Hay un mejor conocimiento del entorno cultural de la regin que puede ser muy importante a la hora de hacer distinciones de diseo del producto o servicio, as como de otros atributos. 3. En materia de cubrimiento, se facilita la respuesta en el menor trmino a los requerimientos del mercado. Desventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. El control se hace ms difcil. 2. La toma de decisiones en aspectos administrativos se toma lenta. 3. Los costos d administracin y operacin se elevan considerablemente. 41

4. El tener que laborar con personal de diversas culturas no facilita el establecimiento de la cultura organizacional y la operacionalizacin de la visin y la misin corporativas.
Gerente General

Gerente Zona Occidente

Gerente Santafe de Bogot

Gerente Antioquia

Gerente Costa Atlntica

Gerente Zona Centro

Figura 2.34 Departamentalizacin geogrfica.

42

CAPTULO TRES LAS ESTRUCTURAS TRANSNACIONALES LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES 1 Con el asunto de la globalizacin de los mercados, para muchas compaas se vuelve imperioso pensar en tener participacin en otros pases, si quieren sobrevivir, algunas, o apuntar hacia el crecimiento, otras. Por el contrario, desde hace muchos aos, son muchas las organizaciones que vienen realizando este proceso expansivo, y son las que, al final, han impuesto los parmetros bajo los cuales se rigen las actuales economas. Las compaas multinacionales no pueden desarrollar sus estrategias sin una buena estructura. La estrategia establece el plan de accin pero la estructura es fundamental para asegurarse de que se cumplan eficientemente los objetivos propuestos. Cuando una compaa multinacional escoge una estructura organizacional, dispone de varias opciones; varios factores influirn, sin lugar a dudas, en la decisin final. En el evento de una compaa que acaba de ingresar en el mbito internacional, tiende a seleccionar una estructura distinta a la de aquellas empresas que ya tienen filiales con mucha experiencia. Por el contrario, las empresas que utilizan sus estructuras como organizaciones de ventas a nivel mundial tienen una organizacin diferente de aquellas compaas que producen y venden bienes en varios mercados internacionales.

LAS PRIMERAS ESTRUCTURAS Cuando una empresa desea iniciar operaciones a nivel internacional, generalmente stas se convierten en una prolongacin de las actividades que realiza en el pas de origen. En muchas ocasiones la estructura local no trae consigo cambios fundamentales y registra los ingresos forneos como parte de sus ingresos domsticos. No obstante, a medida que el crecimiento natural se va dando, la nueva multinacional se ver obligada a repensar su estructura tradicional, para ello dispone de varias alternativas. Puede crear un departamento de mercadeo que se responsabilice directamente por las ventas a nivel extranjero. Este cambio conlleva a la especializacin de una
1

Los conceptos expuestos con relacin a la organizacin estructural se basan en el libro de Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts.

43

parte de su fuerza de ventas en el sentido de conocer las necesidades y expectativas del consumidor internacional. Una segunda opcin consiste en crear un departamento de exportaciones, tal como lo muestra la figura 3.1, el cual puede depender directamente de la presidencia, de la gerencia general o en su defecto del gerente general de ventas o mercadeo. La tercera alternativa consiste en fundar subsidiarias en el extranjero, lo que implica, generalmente, el establecer empresas individuales en varias localidades, las cuales reportan directamente al presidente o al gerente de la compaa matriz. Ver figura 3.2.

LA ESTRUCTURA DE DIVISIN INTERNACIONAL Este tipo de estructura se caracteriza por centralizar todas las actividades internacionales tal como puede apreciarse en la figura 3.3. Los beneficios relacionados con este tipo de estructura estriban en que, por una parte, reduce la carga de la operacin directa de las subsidiarias internacionales y de las actividades a nivel nacional que realiza la direccin general y, por otra parte, confiere a las operaciones internacionales una categora igual a la de las divisiones nacionales centralizando el control de las mismas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES Estas estructuras van surgiendo en la medida en que las compaas van viendo cmo sus ingresos por conceptos de ventas en los mercados internacionales se hacen cada vez mayores, obligndose a desarrollar estrategias de carcter global. Dentro de esta categora memos: Estructura Global por Productos: En esta estructura a los departamentos nacionales se les asigna la responsabilidad mundial de grupos de productos. Figura 3.4. Estructura Global por rea: La figura 3.5 es un ejemplo de esta organizacin, en la que la responsabilidad primaria se delega a los gerentes de rea, cada uno de los cuales es responsable de una regin determinada. Es una estructura policntrica (orientada al pas anfitrin). Estructura Funcional Global: Su caracterstica principal es que gira en tomo a las funciones bsicas de la organizacin. En ella, cada jefe de departamento tiene la responsabilidad sobre las actividades del mismo, tanto a nivel nacional como a nivel internacional, tal como podemos apreciar en la figura 3.6. 44

Estructura Global Mixta: Las compaas con varios patrones de oferta, demanda y competencia global requieren estructuras diferentes, lo que genera un diseo organizacional hbrido que combina elementos estructurales que mejor satisfagan las necesidades de la compaa. En la figura 3.7 puede observarse un ejemplo de este tipo de organizacin. Conviene aclarar que, en muchas ocasiones, esta estructura es temporal para responder a necesidades especficas, para derivar despus en otro tipo de estructura ms comn como por ejemplo global por producto, por rea o por funcin. Estructura Global Matricial: Fundamentalmente se basa en la coordinacin de dos responsabilidades organizacionales, que pueden ser la funcional y por producto o la regional y por producto. La orientacin hacia las funciones se centra en las actividades por realizar, mientras que la orientacin hacia el producto se preocupa por los tipos de bienes a producir con sus caractersticas. Figura 3.8.

Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de Produccin

Vicepresidente de Marketing

Vicepresidente de Personal

Vicepresidente de Finanzas

Jefe de exportaciones

Personal de Marketing de exportaciones

Administracin

Distribucin

Representantes en el extranjero

Figura 3.1 Estructura de un Departamento de Exportacin Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de Produccin

Vicepresidente de Marketing

Vicepresidente de Personal

Vicepresidente de Finanzas

Subsidiarias independientes en el extranjero

Corea

Australia

Hong Kong

Alemania

Gran Bretaa

Figura 3.2 Estructura Inicial de Divisin Internacional Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo

Departamentos de las oficinas centrales

Produccin Divisiones operativas

Marketing

Personal

Finanzas

Divisin nacional maquinaria

Divisin nacional herramientas

Divisin nacional electrnica

Divisin nacional computadoras

Divisin internacional

Corea

Alemania

Espaa

Operaciones de oficina

Marketing

Relaciones con el gobierno

Figura 3.3 Estructura de Divisin Internacional Consolidada Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Presidente Ejecutivo

Produccin Divisiones operativas

Marketing

Personal

Finanzas

Divisin de producto A

Divisin de producto B

Divisin de producto C

Divisin de producto D

Divisin de producto E

Amrica del Norte

Sudamrica

Europa

Australia

Lejano Oriente

Gran Bretaa

Alemania

Espaa

Portugal

Francia

P. Bajos

Blgica

Figura 3.4 Estructura Global por Producto Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo

Produccin Divisiones operativas

Marketing

Personal

Finanzas

Amrica del Norte

Sudamrica

Europa

Australia

Lejano Oriente

Gran Bretaa

Alemania

Espaa

Portugal

Francia

P. Bajos

Blgica

Divisin de producto A

Divisin de producto B

Divisin de producto C

Divisin de producto D

Divisin de producto E

Produccin

Marketing

Personal

Finanzas

Figura 3.5 Estructura por rea Global Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Presidente Ejecutivo

Produccin

Finanzas

Marketing

Produccin Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Produccin Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Produccin Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Produccin Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Figura 3.6 Estructura Global Funcional Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo

Departamentos de oficinas centrales

Produccin

Marketing

Personal

Finanzas

Presidente rea Estados Unidos

Presidente producto A Todo el mundo menos Estados Unidos

Presidente producto B Todo el mundo menos Estados Unidos

Subsidiaria Jefe 1

Subsidiaria Jefe 2

Subsidiaria Jefe 1

Subsidiaria Jefe 2

Subsidiaria Jefe 1

Subsidiaria Jefe 2

Figura 3.7 Estructura Mixta Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Centros de costo de funciones

s po de r ut re i lid a ad

es

NEGOCIO 1

GERENTES DE NEGOCIOS

NEGOCIO 2 NEGOCIO 3 NEGOCIO 4 NEGOCIO 5

ASIA NEGOCIO 6 NEGOCIO 7 AUSTRIA AMRICA EUROPA ESTADOS UNIDOS Centro de costos

Mktg.

Mfg.

Res.

TS&D

Eva./ Cont.

Profesionalismo funcional GERENTES DE RECURSOS

Figura 3.8 Estructura Matricial Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

49

Centros de utilidades por negocio

en tro

CAPTULO CUATRO El MODELO DE MINTZBERG2 Henry Mintzberg define "La estructura de una organizacin simplemente como la suma total de los medios empleados para dividir el trabajo entre tareas distintas y, tambin, para asegurar la coordinacin entre estas tareas". Distingue seis partes bsicas en toda organizacin: 1. En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas formas constituyen el ncleo de las operaciones. 2. Todas, hasta la organizacin ms modesta, requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamamos el pice estratgico o cumbre estratgica. 3. Conforme crece la organizacin se requieren ms administradores, entonces se genera una lnea intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. 4. Al volverse ms compleja la organizacin requiere otro grupo de formas a quienes llaman las analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas -planean y controlan de manera formal el trabajo de otrasaunque de diferente naturaleza, en frecuencia se les denomina "staff'. Estn por fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, y tambin las denominan la tecnoestructura. 5. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de diverso tipo, para as proveer varios servicios internos. A estas unidades, y a la parte de la organizacin que conforman, se les llaman unidades de apoyo administrativo o logstica. 6. Por ltimo, toda la organizacin activa tiene una sexta parte, denominada la ideologa (que tambin significa cultura organizacional). La ideologa o cultura abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Con esto se tienen las seis partes bsicas de una organizacin; tal y como se muestra en la figura 4.1.

Los conceptos expuestos en este captulo se basan en el trabajo de Henry Mintzber

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Cultura

pice Estratgico

Ideologa

Tecno estructura

Lnea Intermedia

Personal de Apoyo

Ncleo de Operaciones

Figura 4.1 Componentes bsicos de una organizacin, segn Mintzberg.

As, la tecnoestructura pretende desarrollar la estandarizacin de las fuerzas, mientras que en la lnea jerrquica (burocracia) es favorable a la estandarizacin del trabajo. Podemos ver el ejemplo de una estructura de empresa industrial en la figura 4.2. CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES Algunas configuraciones (nmero limitado) pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. La organizacin es, entonces, inducida a disearse como una configuracin especfica. A continuacin se muestran algunas configuraciones resultantes de la combinacin de sus partes, mecanismos de coordinacin, parmetros de diseo y factores situacionales. Es "el cmo" se combinan estos elementos. Veamos los siete modelos ms importantes.
Cumbre Estratgica Tecnoestructura
Planificacin Estratgica Contabilidad Control Formacin Invest.de Operaciones Planif. de la Produccin Mtodos Empleados de staff V. P. de Operaciones V. P. de Ventas Consejo de Administracin Presidente Comit de Presidencia Dir. Adjunto de Presidencia Oficina Jurdica Relaciones Pblicas

Lnea Jerrquica
Investigacin y Desarrollo Nmina Pagos

Logstica

Directores de Fbrica Responsables Regionales de Ventas

Recepcin Transporte

Jefes de Taller Compradores Operadores de Mquinas Montadores

Responsables de Ventas

Almacenistas Operadores de Mantenimiento Vendedores Despachadores

Centro de Operaciones

Figura 4.2 Componentes organizacionales de una empresa industrial

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1. La organizacin empresarial

Figura 4.3 La organizacin empresarial bsica.

La estructura es sencilla (figura 4.3), parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempean el trabajo bsico. 2. La Organizacin Mquina "La organizacin mquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado". Requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener los sistemas de estandarizacin. Contiene una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias que surge para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones. En la cpula recae el poder de la coordinacin y la jerarqua de las lneas intermedias es estructurada sobre una base funcional. La estructura tiende a ser centralizada.

Figura 4.4 La organizacin mquina

3. La Organizacin Profesional Depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los pioneros de trabajo o de los resultados para la coordinacin, es muy distinto al tipo mquina. En la organizacin profesional, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizado, el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas

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como estratgicas, haca los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.

Figura 4.5 La organizacin profesional

4. La Organizacin Diversificada Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin itegrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organizacin profesional las construyen individuos, los de la diversificada son unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas "divisiones", ejerciendo un impulso dominante haca la fragmentacin. Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido a una razn: sus lneas de productos son diversificadas. La diversificacin estimula las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, por cada distinta lnea de producto. Figura 4.6 5. La Organizacin Innovadora Es una organizacin para proyectos, que busca fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. La organizacin innovadora, tambin llamada adhocracia, dominada por los expertos, esta impulsada por la colaboracin.

Figura 4.6 La organizacin diversificada

Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeo de su trabajo.

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Figura 4.7 La organizacin innovadora

6. La Organizacin Misionaria Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos. Lo que mantiene a la organizacin misionera unida -es decir, lo que ocasiona su coordinacin- es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias.

Figura 4.8 La organizacin misionaria

7. La Organizacin Poltica Cuando una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizs la forma de organizacin poltica le resulte. Lo que caracteriza su 54

comportamiento es el impulso de desunin de las diferentes partes, como se muestra en la figura 4.9.

Figura 4.9 La organizacin poltica

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