Amalia Roca Tema1

Tema 1: Direccin de la produccin
Pgina | 1
Tema 1:
DIRECCIN DE LA PRODUCCIN
Amalia Roca Persiva Grado ADE On-Line Curso 2009-2010
Pgina | 2
1. La direccin de produccin y operaciones. Concepto, evolucin y alcance.

1.1. Definicin de la direccin de la produccin. Incidencia en la produccin de bien fsico y bien intangible.
La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad. Considerada en muchos casos como un sistema abierto en el que interactan los diferentes agentes que la componen, podra decirse que la empresa se compone de diferentes subsistemas. En este sentido, puede decirse que la empresa est formada por tres grandes reas o subsistemas funcionales, el directivo, el financiero y el real, en el cul se incluyen las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin.
Los sistemas de produccin son los responsables de la produccin de bienes y servicios, involucrando tanto a las actividades diarias de adquisicin de recursos como de consumo de los mismos. El proceso de produccin se compone de diferentes operaciones, todas ellas encaminadas hacia la consecucin, la transformacin de ciertos elementos en productos o servicios finales. As, se definen las operaciones como el conjunto de actividades y recursos que permiten producir tanto bienes como servicios a partir de una serie de insumos. La direccin de la produccin es la que se encarga de organizar las operaciones y tomar las decisiones adecuadas para obtener los productos y servicios que la organizacin comercializa a partir de la transformacin de una serie de recursos, como materias primas, mano de obra, maquinaria, elementos de transporte, energa, capital, y otros componentes adquiridos por la empresa, y cuyo objetivo es la satisfaccin de unas necesidades. Por lo tanto, se encarga de administrar todos los recursos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece la organizacin.
Pgina | 3
Sin embargo, los productos (bienes y servicios) obtenidos a partir de la produccin pueden ser de caractersticas diferentes, segn su naturaleza tangible e intangible. Los atributos tangibles son aquellas caractersticas tcnicas y funcionales que pueden valorarse de forma objetiva. En cambio, los atributos de naturaleza intangible son los valorados subjetivamente por parte del cliente, como por ejemplo la calidad, imagen de la marca, el diseo o el servicio de postventa. Las empresas clasifican de este modo sus productos, en funcin de la proporcin de atributos tangibles e intangibles que los definen. Por lo tanto, los productos de una empresa pueden ser bienes o productos fsicos (atributos tangibles) y servicios o productos intangibles, siendo diferente su incidencia en la produccin. Por un lado, los bienes se caracterizan por ser un producto tangible, cuya produccin se encuentra usualmente separada del consumo y con poca interaccin por parte de los clientes. Sean tanto productos duraderos, como por ejemplo un electrodomstico, o productos perecederos, como un producto de limpieza, una de las caractersticas comunes que los defines en que pueden ser inventariados, almacenados para su posterior comercializacin. Por ltimo, y en gran parte debido a que poseen caractersticas capaces de ser valoradas objetivamente, la definicin de esta clase de productos es consistente. Por otro lado, los servicios o productos intangibles son ms difciles de estandarizar y homogeneizar, haciendo tambin ms difcil su automatizacin en el proceso productivo. Adems, como la prestacin del servicio y su consumo su producen simultneamente este tipo de productos no se pueden almacenar. La participacin del cliente es muy elevada, siendo parte esencial del proceso productivo, puesto que al ser intangibles cobra gran importancia la valoracin subjetiva por parte del consumidor. En este caso ya no es valorado solamente el resultado sino tambin la experiencia del servicio, el cual se adapta en muchas ocasiones a las necesidades de ese consumidor particular. As, podemos decir que en el caso de los servicios no existe una definicin consistente del producto, sino que ste se va adaptando a cada necesidad particular, es nico y personalizado.
Pgina | 4
Teniendo en cuenta las caractersticas descritas anteriormente as como otras que de ellas se desprenden, el siguiente recuadro muestra las diferencias entre una clase de productos y otros.
BIENES
Productos fsicos y tangibles La produccin se puede inventariar Definicin consistente del producto Se puede devolver y revenderse Productos transportables Produccin fcil de automatizar Poca interaccin con consumidores Estandarizacin y homogeneizacin Calidad fcil de medir, objetiva
SERVICIOS
Productos intangibles No se puede inventariar Definicin inconsistente No devolucin ni reventa Productos no transportables No es fcil de automatizar Alta interaccin con el cliente Productos nicos y personalizados Calidad difcil de medir, subjetiva
1.2. Evolucin y alcance de la direccin de produccin. Nuevas tendencias.

Histricamente, han surgido diferentes tipos de sistemas de produccin que, con el paso del tiempo y la evolucin de las tecnologas, han ido cambiando y evolucionando hacia un proceso productivo que busca eficiencia y eficacia. Desde el punto de vista de la evolucin de la direccin de produccin, se puede hablar de 4 etapas claramente diferenciadas.
PRODUCCIN ARTESANAL (perodo anterior a 1765)
La produccin artesanal no es algo nuevo, ms bien todo lo contrario. Desde que se tiene nociones histricas siempre han existido trabajadores independientes que desempeaban sus labores a pequea escala, empleando sus manos y exhibiendo sus habilidades particulares en la industria artesanal.
Pgina | 5
El rgimen de produccin artesanal es un esquema de manufacturas intensivas en mano de obra, con un volumen de produccin generalmente reducido, destinado a crear un producto heterogneo durable. Principalmente usado en las etapas anteriores a la 1 Revolucin Industrial, se caracteriza por una fabricacin manual y domiciliaria, normalmente para consumo de la familia o la venta de un bien restringido, producido normalmente bajo pedido. El artesano es una mano de obra altamente capacitada, pues realiza ntegramente el producto. Las tcnicas de produccin estn diferenciadas segn cada trabajador, donde los instrumentos de trabajo son muy elementales, y no existe mecanizacin o maquinaria alguna, sino que se habla de herramientas de manipulacin y destreza de la mano de obra. Aqu la empresa no ha logrado organizar su produccin y trabaja al ritmo del trabajador, que es quien controla y dirige el proceso productivo. As, la jornada de trabajo suele ser extensiva, pues el artesano trabaja segn sus hbitos y costumbres y al ritmo que l desea. La tcnica de produccin es de tradicin o costumbre, y vara de artesano en artesano. La capacitacin se da en el taller o sobre la marcha, y los oficios se aprenden y reconocen por mrito. PRIMERA REVOLUCIN INDUSTRIAL (1765-1875)
En la poca comprendida entre finales del siglo XVIII y mediados del XIX, conocida como 1 Revolucin Industrial, los sistemas de produccin empiezan a cambiar. Con la aparicin de algunos avances tecnolgicos la produccin comienza a mecanizarse. Los artesanos, como por ejemplo los de la industria textil, son capaces de realizar con mayor rapidez sus labores, pues la introduccin de maquinaria (hiladuras mecnicas) hace posible este avance. A su vez, la aparicin de las fbricas representa una nueva forma de organizar la produccin de bienes manufacturados. La formulacin del principio de la divisin del trabajo por Adam Smith en 1776 supone un cambio radical a la forma de produccin artesanal. Es una de las bases de la riqueza de las naciones, porque permite la especializacin y el incremento de la productividad. En esta poca la produccin se concentra en las fbricas, establecimientos donde se concentra la mano de obra, organizada sobre la base de una divisin del trabajo, donde el proceso productivo est mecanizado, y se encuentra bajo la autoridad de un empresario. As pues, los trabajadores
Pgina | 6
artesanos empiezan a perder el control sobre el proceso productivo y el ritmo de trabajo, impuesto ahora por las mquinas y el empresario. Adems, debido al uso de maquinaria as como tambin al inicio de fabricacin de piezas intercambiables, comienza a haber un cierto grado de estandarizacin de los productos. El proceso de obtencin de los productos requiere ms operaciones y ms especializadas, con lo cual un operario difcilmente puede dominarlas todas, producindose una especializacin horizontal de los trabajadores. Ahora, la flexibilidad y polivalencia en las tareas empieza a perder terreno frente a la productividad. Igualmente, los equipos necesarios para la produccin son ms especializados. Aumenta el grado de mecanizacin y automatizacin de las tareas, as como la inversin inicial en activos fijos, a la vez que disminuye el coste variable unitario gracias al aumento de la productividad que tanto la especializacin como la mecanizacin conllevan. La produccin en el sistema fabril se clasifica en dos tipos, flujo continuo o produccin por lotes. En el primero, y tal como su nombre indica, se establece una continuidad en la transformacin del producto, siendo por lo tanto, relativamente sencilla la organizacin en la planta de produccin. Por el contrario, el segundo se caracteriza por el uso de diferentes secuencias de produccin dependiendo del lote en cuestin. Por lo tanto, no todos los lotes pasan por los mismos centros de trabajo, siendo necesario un reajuste de las instalaciones para poder procesar el lote siguiente. A su vez, pueden existir simultneamente diversos lotes en proceso que requieren distintas secuencias de paso por las mquinas, y esto conlleva una compleja organizacin de la planta productiva. Cabe sealar tambin en esta poca el descontento de los trabajadores obreros debido a la prdida de control en el proceso productivo. Como consecuencia de ello es usual encontrarse con unos fuertes sistemas de control en las instalaciones fabriles. Capataces con ran de poder o sistemas de subcontratacin interna (pago a destajo, un trabajador es responsable de contratar y controlar a los dems trabajadores para realizar las tareas) son habituales en esta poca como mecanismos de control de la produccin. SEGUNDA REVOLUCIN INDUSTRIAL (1875-1945)
En la segunda mitad de siglo XIX la industria se extendi por todo el mundo, se produjo un rpido crecimiento del comercio internacional y de los flujos de personas y capitales, y prcticamente todas las regiones del mundo participaron con mucha intensidad en la red de intercambios globales. La aceleracin del progreso tcnico hizo posible que la globalizacin avanzara
Pgina | 7
rpidamente en este perodo. Los avances de los medios de transporte y comunicacin acortaron distancias y permitieron a las empresas acceder cada vez ms al mercado internacional, llegar a territorios distantes y de difcil acceso, trasladar rpidamente grandes cantidades de personas y mercancas, transmitir de inmediato rdenes e instrucciones a larga distancia. El avance de la ingeniera hizo posible construir ferrocarriles incluso en los terrenos ms difciles; los barcos de vapor transocenicos, cada vez ms rpidos y eficientes, acortaron constantemente las distancias entre los continentes; la apertura del Canal de Suez acort drsticamente los viajes entre Europa y el Oriente asitico; las mejoras del telgrafo y la aparicin del telfono elctrico as como el tendido de cables submarinos permitieron una transmisin de mensajes ms rpida y regular. A su vez, nuevas formas de organizacin del trabajo y la produccin florecieron en esta etapa. Se acentu la divisin del trabajo y la especializacin, y se intent eliminar los movimientos superfluos de los trabajadores asociados a una prdida de tiempo. Surgi el Taylorismo, pretendiendo obtener el mayor beneficio en el mnimo esfuerzo. Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo (1911) mediante la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial con el objetivo de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones. As, desarroll la cadena de montaje, una cinta transportadora continua por la que circulan los productos en la fase de fabricacin. Esto supona la especializacin de un trabajador a una tarea concreta, el aumento de la productividad y el descenso de los precios, as como una menor cualificacin para el trabajo y un menor salario. Para mantener el correcto funcionamiento del sistema era imprescindible que los trabajadores estn motivados (sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento) y supervisados (capataces encargados de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo). Se extendi la produccin en masa a partir de estas ideas. Ford (1913) tom las ideas de Taylor orientadas a mejorar la eficiencia del trabajador y las adapt de forma que mejoraran el modo de hacer el trabajo. Los controles de tiempos y movimientos, la estandarizacin de las herramientas, mquinas y condiciones de trabajo, la divisin el trabajo y la separacin de la direccin de la ejecucin fueron llevadas a sus ltimas consecuencias en las fbricas de Ford. Puso en marcha una estrategia de reduccin de costes unitarios aumentando la escala y velocidad de produccin, fabricando con maquinaria
Pgina | 8
muy especializada piezas intercambiables fciles de montar, dividiendo el trabajo al mximo mediante la creacin de una cadena de montaje mvil, y creando una red de ventas que organizara el mercado de un nico producto estandarizado. La difusin de la cadena de montaje supona sustituir trabajadores cualificados por operarios semicualificados as reducir la movilidad del obrero y su gama de gestos y actividades adems de imponer un ritmo de trabajo objetivo dictado por la empresa. Por ello, la introduccin de la cadena de montaje fue acompaada de una mejora sustancial en la retribucin de los trabajadores, y una reduccin en la jornada laboral. EL APOGEO DE LA GRAN EMPRESA (1945-1975)
El surgimiento de la gran empresa moderna a partir de la dcada de 1870, fue resultado de las nuevas tecnologas del transporte y las comunicaciones (permitieron el acceso de las empresas a mercados mayores), el aumento de la competencia, y la difusin de la produccin en masa y las economas de escala. La generalizacin de la gran empresa incremento significativamente la concentracin empresarial, y con ello, aparecieron nuevas formas de direccin y control. Con el crecimiento del volumen de operaciones de las empresas y la integracin de una gama cada vez ms amplia y diversa de actividades apareci la estructura multifuncional de la empresa. A su vez, el crecimiento a travs de la expansin hacia nuevos mercados o la fabricacin de nuevos productos plante nuevos retos de organizacin y coordinacin, siendo la estructura multidivisional la ms utilizada en este tipo de casos. Tanto una forma como la otra de gestin empresarial acrecentaron la necesidad de disponer de mecanismos de control y distribucin de la informacin dentro de la empresa as como la necesidad de directivos medios y especialistas que controlaran cada una de las reas funcionales o divisiones. El notable incremento de la capacidad productiva de las empresas y la necesidad de mayores competencias y capacidades organizativas en la produccin, distribucin y direccin fueron decisivos en este perodo. La diversificacin de los productos fue consecuencia de un deseo mayor por acaparar las competencias del mercado. Con la aplicacin de estructuras multidivisionales y la integracin vertical en la organizacin, permitiendo adquirir activos estratgicos y disponer de un flujo contnuo de materias primas, as como la aplicacin masiva de las tcnicas de produccin en masa, las organizaciones empezaron a crecer y expandirse, y los mtodos de direccin basados en el systematic management cobraron cada vez ms importancia en las distintas funciones organizativas.
Pgina | 9
LA EMPRESA GLOBAL (1975 en adelante)
Durante este perodo se sucedieron una serie de cambios tecnolgicos, muchos de ellos radicales, que revolucionaron los sistemas de produccin, distribucin y comunicacin y condujeron a la formacin de un verdadero mercado global de bienes y factores. El aumento del ritmo e intensidad de la innovacin se tradujo en un acortamiento del ciclo de vida de las tecnologas y los productos y, por consiguiente, en un aumento tanto de la natalidad como de la mortalidad empresarial, y la incertidumbre de los mercados. Gracias a los avances en la investigacin en la electrnica se extendi el uso del circuito integrado de clculo y control, lo que llamamos transistor o chip. Con la aparicin del transistor en el decenio de 1960 y su extensin en las siguientes dcadas, se inici un proceso de convergencia tecnolgica que implicaba a la informtica, la automtica y las telecomunicaciones digitales. Los cambios tecnolgicos clave para entender la produccin en esta poca fueron esencialmente tres: la difusin de los ordenadores en las tareas relacionadas con el manejo y procesamiento de lotes de informacin, la automatizacin del proceso de produccin gracias a la aparicin de los robots, y la transmisin instantnea de la informacin a cualquier punto del planeta, hecho posible debido a los avances en los satlites de comunicacin y las redes. El impacto de las nuevas tecnologas de la informacin durante la dcada de 1990 con la aparicin del ordenador personal, el telfono mvil e Internet, revolucion los sistemas de administracin, produccin y distribucin de las empresas. Los viejos sistemas de produccin en serie a gran escala fueron sustituidos por una nueva produccin flexible. De este modo se increment la flexibilidad, la estandarizacin y la modularidad en productos y procesos, lo que favoreci la descomposicin de los procesos productivos. La produccin flexible permite reprogramar el proceso productivo de forma constante, ajustndolo a las fluctuaciones de la demanda, y permite realizar mejoras en el producto sobre la marcha, adaptndolo a las variaciones de los gustos y preferencias de los consumidores y, adems, logrando mantener un ritmo de innovacin ms elevado que en la produccin en serie. A mediados de los aos setenta se distinguan ya tres tipos de produccin flexible: la de origen artesanal automatizada, la produccin ajustada (just-in-time o lean production), y la produccin flexible asociada a la produccin de conocimiento en el sector TIME (Telecomunicaciones, Informacin, Medios de comunicacin y Entretenimiento).
Pgina | 10
Inicialmente los ordenadores se introdujeron en las tareas de gestin y administracin y los robots en las de fabricacin, pero a mediados de la dcada de 1980 la gestin de ambas tareas se integr en un sistema de fabricacin flexible (FMS). Ms tarde, a finales de la misma dcada, la produccin gestionada por ordenador (CIM, Computer Integrated Manufacturing) ya se haba extendido. ste se basa en un sistema continuo de informacin pieza a pieza con cdigos de barras y lectura lser y un procesamiento continuo de esta informacin para alimentar el control por ordenador de la produccin junto con la proveniente del stock y las ventas. Posteriormente, a principios de los noventa las empresas disponan ya de tecnologa para unir todos sus ordenadores as como de programas estandarizados de software de gestin y control de inventarios en sus intranets. As, la difusin de la produccin flexible modific la organizacin taylorista del trabajo basada en puestos fijos a lo largo de una serie de produccin desempeados por manos de obra semiespecializada. Ahora, esta numerosa mano de obra es sustituida por lneas automatizadas de produccin y un grupo reducido de trabajadores muy cualificados (programadores, ingenieros y especialistas) encargados de su programacin y control. Por otra parte, los cambios tecnolgicos tambin impulsaron la creacin de un mercado verdaderamente global. La formacin de un mercado global aument enormemente las oportunidades de negocio para las empresas, pero tambin la competencia en todos los sectores. Desde el lado de la demanda, signific la sustitucin de mercados nacionales y/o regionales por un mercado global, fragmentado o segmentado por niveles de renta, preferencias o gustos. Desde el lado de la oferta, las empresas podan acceder a un mercado global donde conseguir sus recursos naturales, componentes, trabajo, capital y conocimientos; tambin podan lograr mayores economas de escala y diversificacin y deslocalizar y relocalizar sus productos buscando lugares de produccin ptimos. La gran empresa integrada verticalmente empez a ser sustituido por redes de empresas especializadas, globales o agrupadas en distritos regionales, con una jerarqua que daba paso a nuevas formas de organizacin del trabajo y la produccin, el trabajo en equipo y las estructuras planas. Cada empresa, independientemente de su tamao, se concentra en sus capacidades ms distintivas, subcontratando el respecto a proveedores externos con los que tiene una relacin variable. Este proceso de concentracin sin centralizacin, liderado por las grandes empresas ahora organizadas en red de productores, es la tendencia dominante en la economa capitalista de finales del siglo XX y principios del XXI.
Pgina | 11
La reorganizacin efectuada por las grandes empresas hacia la frmula de empresa-red trata de crear una organizacin capaz de reaccionar ante cualquier tipo y cambio de demanda, combinando las economas de escala, velocidad y diversificacin con la flexibilidad. Es decir, la produccin se ajusta a la demanda inmediata esperada, funcionando sin stocks (desarrollo del sistema just-in-time), rectificando continuamente las decisiones de produccin para no incurrir en despilfarros y explotando las nuevas oportunidades que un mercado global supone, tanto para la venta de sus productos y servicios como para la compra de capital, trabajo y recursos. A partir de los aos noventa y de forma paralela a la difusin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin y a la mejora de las redes logsticas se empiezan a detectar tres tendencias en la industria automovilstica: la modularizacin del proceso de fabricacin, donde los fabricantes se convierten en meros ensambladores de mdulos suministrados por sus proveedores; la intensificacin de las relaciones de colaboracin entre fabricantes y proveedores, sobre todo en lo que respecta a las responsabilidades compartidas con los ensambladores en el diseo; y la I+D. Las redes de innovacin se encuentran vinculadas a las tecnologas de la informacin, apareciendo en los sectores ms complejos tecnolgicamente, en fase de crecimiento y donde ni la tecnologa ni el producto se encuentran estandarizados. El ejemplo ms representativo es Silicon Valley, centro tecnolgico de investigacin constituido por la agrupacin de empresas especializadas.
Pgina | 12
Por lo tanto, despus de este extenso repaso a lo largo de la historia de la empresa, podra clasificarse la evolucin de la direccin de produccin y operaciones en tres grandes pocas. a) El final de la produccin artesanal (-1875)
Avances tcnicos en invenciones
Motor de bombeo de vapor (J.Watt, 1765) Hiladora mecnica (J.Hargreave, 1770) Telar mecnico (E.Cartwright, 1785)
Avances en conocimiento terico y prctico
Ppio de la divisin del trabajo: especializacin (A.Smith, 1776) Se confirma que el progreso tecnolgico aumenta la productividad (C.Babbage , 1830) Inicio de fabricacin con piezas intercambiables: estandarizacin (E.Whitney, 1790)
Paulatina desaparicin de talleres artesanales independientes
Avances en sistemas de operaciones
Extensin de los sistemas de produccin fabriles Poca variedad de productos (muy simples) La produccin se concentra en una nica planta
Factoras son dirigidas por propietarios con una adecuada formacin tecnolgica y por capataces con ran de poder Las operaciones estn altamente centralizadas lo que permite garantizar el poder El trabajo de los operarios se adapta al ritmo de las mquinas
Pgina | 13
b)
Expansin de la produccin en masa (1875 1975)
Telfono elctrico (A.G.Bell, 1876)
Primera cadena de montaje (H.Ford, 1913) Circuito integrado (Texas, 1959) Fabricacin primer microprocesador (Intel, 1971) Primeras microcalculadoras (Texas, 1973)
Ppio Direccin cientfica del trabajo (Taylor, 1911)
Estudio tiempos y movimientos (Gilbreth, 1917) Movimiento relaciones humanas (E.Mayo, 1933) Control de inventarios (Harris, 1915); Calidad (Shewhart, 1931) Programacin Lineal (Dantzig, 1947); Desarrollo de sistemas informticos para programar produccin (MRP)
Aumento tamao plantas produccin y volumen de produccin
La produccin se reparte en distintas plantas en diferentes localizaciones Flujos de produccin repetitivos y cadenas de montaje Progresiva automatizacin de los procesos
Aumento e importancia de directivos medios y especialistas Objetivos centrados en reduccin de costes y control de procesos nfasis en la motivacin y en el enriquecimiento y desarrollo del trabajo
Pgina | 14
c)
Expansin de la produccin flexible (1975 - )
Comercializacin del primer PC (Apple, 1976) Comercializacin del primer lpiz ptico (Scriptel, 1988) Internet (1990)
Desarrollo Direccin Estratgica de Produccin (Skinner, 1975) Difusin prcticas japonesas: Crculos de calidad, Calidad total, JIT (Toyota, Sony) Reduccin tiempo desarrollo nuevos productos: ingeniera simultnea (Takeuchi y Nonaka, 1986)
Tcnicas de mejora continua (Imai, 1989)
Plantas con procesos flexibles: pequeos volmenes y mucha variedad Globalizacin de las operaciones Extensin de las plantas CIM (Computer Integrated Manufacturing) Aumento del peso de las operaciones de servicio e innovacin continua
La tecnologa y operaciones se convierten en la mejor arma estratgica de las
empresas La informacin y el conocimiento se convierten en un recurso bsico Se fomenta la creatividad, la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizativo El trabajo de los operarios se adapta al ritmo de las mquinas
Pgina | 15
Sistema de Produccin
De f ini c in
Or ga op niza er ac cin ion de es
Materia prima
Transformada
Direccin de la produccin
Control del proceso
Producto Final
Bien
Servicio
Pgina | 16
Evolucin de la produccin
1 R In ev du ol s t uc i ir n al
o igl ss te III An XV
En l
aa ct
II ial s n d pu u es M D rra ue G
2 Revolucin Industiral
ua lid
ad
Artesanal
Mecanizacin
Automatizacin
Gran empresa
Globalizacin y flexibilidad
Mucha cualificacin de la mano de obra Produccin bajo pedido Obreros controlan el proceso productivo
Sistema fabril Divisin del trabajo Operario pierde el control de la produccin Supervisin Flujo continuo o por lotes
Inicio globalizacin Mejora comunicaciones Produccin en masa Cadena de montaje Organizacin racional: taylorismo
Economas de escala Expansin de la produccin en masa Systematic management Multifuncional Multidivisional
I+D Cambios tecnolgicos en sector TIC Especializacin de la empresa Subcontratacin Produccin flexible
Pgina | 17
2. El subsistema de produccin y operaciones en la empresa. La funcin de produccin.

2.1. Anlisis de la empresa desde el punto de vista de sistema: el subsistema de produccin.
Como se introdujo al principio del captulo, la empresa se concibe como un sistema abierto en el cual se establecen una serie de intercambio de recursos tanto con el entorno como con los diferentes elementos que lo componen. As, un sistema se define como un todo unitario organizado, compuesto de dos o ms elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas) que se encuentran en interaccin dinmica. A su vez, todo sistema puede descomponerse en subsistemas, interdependientes e interrelacionados entre s. Por lo tanto, no basta con entender las partes en las que el sistema est compuesto, sino tambin las relaciones entre dichas partes y entre otros sistemas. El definir la empresa como sistema implica que se puede descomponer en subsistemas y que el xito de la empresa depende no slo de las caractersticas de cada uno de los subsistemas que la componen sino tambin de sus interdependencias y relaciones entre ellos mismos y entre otros sistemas de orden superior. Los sistemas abiertos se caracterizan por la necesidad de algn tipo de energa del entorno para su funcionamiento. Estas entradas o inputs del sistema son necesarios para llevar a cabo la actividad del sistema. As, una empresa importa energa diversa en forma de materias primas, maquinara y herramientas, mano de obra y capital para poder realizar la actividad objetivo. A su vez, los sistemas abiertos realizan un proceso de transformacin en la que la energa importada del entorno es devuelta al mismo, aunque con caractersticas diferentes. Es decir, mediante el proceso de transformacin se obtienen unas salidas o outputs, que en el caso de la empresa son los productos y servicios que comercializa. Adems, es necesaria la captacin de informacin (feedback), tanto procedente del entorno como del mismo proceso de transformacin, para as poder controlar el funcionamiento del sistema y su regulacin.
Pgina | 18
Ahora bien, para profundizar en la descripcin de empresa como sistema es necesario identificar los subsistemas de la misma, las particiones de sus elementos en grupos homogneos que permitan entender su funcionamiento. Aunque anteriormente ya se mencion la divisin de la empresa en 3 grandes reas funcionales o subsistemas, profundizaremos en mayor medida en este punto, identificando las funciones que dentro de una empresa se realizan. As, podemos decir que la empresa est compuesta de 7 subsistemas funcionales: Subsistema de aprovisionamiento Subsistema de produccin Subsistema comercial Subsistema financiero Subsistema de I+D Subsistema de recursos humanos Subsistema de direccin
La funcin de produccin estudio de este tema es la que se encarga de la transformacin de las materias primas en productos finales o en servicios. Su objetivo principal es desarrollar una actividad creadora de bienes y/o servicios destinada a satisfacer las necesidades humanas. Para ello hay que tener en cuenta diversos puntos: Caractersticas tcnicas del producto Diseo del sistema de produccin Localizacin y diseo de las plantas de produccin Organizacin y flexibilidad del proceso productivo Mantenimiento y conservacin de las instalaciones Capacidad de produccin Incorporacin de nuevas tecnologas
Por lo tanto, la funcin de produccin es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, creando riqueza y aadiendo valor a las materias primas y componentes adquiridos. Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se
Pgina | 19
orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Entorno
Materiales Mano de obra
OUTPUTS
INPUTS
Capital Energa Informacin Maquinaria Tecnologa
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Productos Servicios
Feedback
Como vemos, las entradas del proceso son todos aquellos factores utilizados con fines productivos, necesarios para fabricar el producto, desde materias primas, maquinaria y mano de obra hasta informacin, recursos financieros y recursos de direccin y control. Las salidas o productos son los bienes y servicios principales de la empresa, destinados a la venta al consumidor o mayorista. stos se consideran como salidas principales y deseadas, aunque en muchas ocasiones el proceso productivo tambin ocasiona salidas no deseadas como la contaminacin. A su vez, el proceso de transformacin o produccin se compone de tareas, flujos y almacenamiento. Una tarea es cualquier accin realizada por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. Se puede llevar a cabo utilizando herramientas manuales, mquinas, o mediante un proceso automatizado a travs de mquinas automticas. En el caso de la herramienta manual, sta es accionada por la fuerza muscular y le otorga al trabajador un cierto grado de decisin sobre el esfuerzo empleado, la cadencia de produccin, e incluso el control de los resultados. Por el contrario, las mquinas dan lugar a la
Pgina | 20
mecanizacin (mquina controlada por el trabajador) y automatizacin (la operacin es controlada por la mquina, que incluso en algunos casos puede corregir sus propios errores) del trabajo. Otro componente del proceso productivo son los flujos, tanto de bienes como de informacin. Los flujos de bienes se producen cuando dichos bienes se mueven de una tarea a la siguiente, o de una tarea al almacn, o viceversa, requirindose por lo tanto trabajadores y/o equipos para realizar este movimiento de bienes. Los flujos de informacin se conciben, por su parte, como un complemento al proceso de transformacin, pues es necesaria la transferencia de informacin (anotaciones o instrucciones) para completar con xito la transformacin. Por ltimo, el almacenamiento se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningn lugar. Tambin es posible, y de hecho necesario, almacenar informacin.
2.2 Anlisis de los factores de los componentes del sistema de produccin.
INPUTS DEL PROCESO DE PRODUCCIN Los factores de la produccin (entradas del proceso productivo) son de tres tipos, creativos, elementales y directivos.
Factores de produccin
Factores creativos
Factores elementales
Materiales Energa
Factores directivos
Investigacin y Desarrollo Configuracin de Productos y Procesos
Capital Trabajo Informacin Tecnologa
Planificacin Organizacin Control
Pgina | 21
a) Factores creativos Los factores creativos estn relacionados con el diseo del producto final. Propios de la ingeniera de diseo, estn destinados a la configuracin del proceso de transformacin de forma que se obtenga la mayor eficiencia y eficacia en las funciones del proceso productivo. Dentro de esta clasificacin encontramos las actividades de I+D y la configuracin de productos y procesos. b) Factores directivos Los factores directivos, como su nombre indica, se centran en la direccin del proceso productivo para as garantizar el buen funcionamiento de ste. Para ello, es necesario establecer unas buenas funciones de planificacin, organizacin y control del proceso productivo. c) Factores elementales Los factores elementales, por su parte, son los inputs o recursos necesarios para obtener el producto u output. Es decir, las materias primas, la mano de obra, el capital, la informacin, las herramientas, mquinas y tecnologa, y la energa usada en la transformacin. Este tipo de factores puede ser clasificado segn diversas caractersticas: - Segn su origen, distinguimos entre factores primarios y derivados. Los primarios son aqullos que no han sido producidos en una operacin previa, como la materia prima y la mano de obra. Los derivados, en cambio, s han sido producidos previamente, como la maquinaria. - Segn su permanencia dentro del proceso productivo pueden ser estructurales (participando de forma duradera en el proceso productivo), y de perfeccionamiento. Estos ltimos se caracterizan por limitar su duracin a la participacin en un nico proceso productivo, debiendo renovarse cada vez que se utilizan, como ocurre en el caso de las materias primas. - Segn su importancia para la configuracin del producto, los factores se clasifican en limitativos y sustitutivos. Los factores limitativos son los que caracterizan el producto y, por lo tanto, han de participar inexcusablemente en su produccin. Los sustitutivos, por el contrario, pueden intercambiarse por otros recprocamente. - La ltima clasificacin se estructura segn su capacidad para constituir un stock. As, distinguimos entre factores almacenables y no almacenables.
Pgina | 22
EL PROCESO DE PRODUCCIN El segundo componente del subsistema de produccin es el proceso productivo, conocido como el conjunto de operaciones que, utilizando una tecnologa y segn cierta estructura, transforma unas entradas en unas salidas. - Atendiendo a su estructura, los procesos de produccin pueden clasificarse en simples (se obtiene un solo producto acabado), compuestos (se obtienen varios productos, siendo posible su descomposicin en procesos de produccin simples independientes para cada producto) y complejos (se obtiene ms de un producto pero no es posible establecer procesos de produccin independientes para cada uno de ellos). - Segn la regularidad en su comportamiento, distinguimos entre procesos de produccin de transformacin aleatoria o determinista. En la primera se obtienen ciertos productos de acuerdo con cierta probabilidad. En la segunda, en cambio, los productos se obtienen de forma determinada, con una probabilidad del 100%. - Segn su distribucin, los procesos productivos se clasifican en funcionales o de tipo taller, o en distribucin lineal o en cadena. OUTPUTS DEL PROCESO PRODUCTIVO Por ltimo, las salidas del proceso de produccin son los productos (bienes o servicios). - Atendiendo a su grado de elaboracin cabe distinguir entre productos acabados, en curso (se encuentran en una de las fases del proceso de transformacin), y semiacabados (estn sin terminar, entre una fase y la siguiente). - Atendiendo a su destino, distinguimos entre productos finales y productos intermedios. Los productos finales no se destinan a ninguna otra operacin del proceso productivo, en cambio, los intermedios son un input de otra operacin del proceso de produccin. - Segn su calidad existen dos clases de productos, los buenos y los defectuosos (no cumplen las normas de calidad establecidas y han de reelaborarse o venderse en mercados especiales).
Pgina | 23
I+D
Factores creativos
Configuracin Planificacin
Inputs
Direccin Aprovisionamiento Funcin Comercial
Factores directivos
Organizacin Control
Factores reales
Materiales Energa Capital
Intercambio de recursos
Informacin
Empresa
Sistema abierto: interrelacin entre subsistemas
Bienes
Tecnologa Trabajo
Produccin
Outputs
Servicios
Tarea
Recursos Humanos
Actividad
Flujo
Bienes
Informacin
I+D Finanzas
Almacenamiento
Pgina | 24
3. Definicin y objetivos y decisiones en el rea de produccin.

3.1 Objetivos de la funcin de produccin y operaciones. Objetivos clsicos de coste y calidad, y objetivos modernos de tiempo y flexibilidad.
La direccin y administracin de operaciones, y por tanto, en el rea de produccin, estudia la toma racional de decisiones en el mbito del subsistema de produccin para lograr los objetivos asignados. Los responsables de este subsistema orientan sus decisiones a conseguir la mayor eficacia y eficiencia de la empresa, y no a la optimizacin de una de sus partes. Tanto eficiencia como eficacia se encuentran estrechamente ligadas a la productividad de la empresa, medida en funcin de los costes y la calidad de los productos. Sin embargo, las actuales condiciones del entorno empresarial han influido a la hora de tener en consideracin otros objetivos, como son el tiempo y la flexibilidad. El coste de la produccin es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformacin, incluyendo en este campo los costes de la mano de obra empleada, de los materiales, y los costes indirectos asociados al proceso (consumo de energa, maquinaria, transporte, tecnologa). Es muy importante, por lo tanto, intentar reducir los costes para s obtener el mayor beneficio. Esto se puede conseguir de diversas formas: Mediante el aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones Realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnologa usada en el proceso La calidad se entiende por idoneidad o adecuacin al uso, es decir, la bondad del producto definida por su valor, prestigio y utilidad. Calidad es el conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas. La calidad supone una mejora en la productividad, pues ayuda a evitar los costes asociados a los artculos defectuosos. En el caso de las empresas de servicios, la calidad se entiende por la conformidad con el servicio ofrecido, tanto interna como externa. La conformidad interna se refiere a aspectos de
Pgina | 25
los servicios que el cliente no puede percibir, en cambio, la externa se refiere a aquellos aspectos que s puede percibir el cliente. El tiempo, por su parte, se entiende como la capacidad de la empresa para lograr entregas rpidas y en fecha, satisfaciendo de este modo las demandas acaecidas por parte de los clientes. A su vez, tambin cobra importancia a la hora de desarrollo de nuevos productos, pues en un mercado altamente competitivo hay que saber anticiparse a los productos de la competencia. La flexibilidad es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Esta capacidad se puede expresar en formas diferentes, con variaciones de la cartera de productos, tanto en precio, calidad o caractersticas, con variaciones en el volumen de la fabricacin, y con un servicio al cliente altamente capacitado, orientado a satisfacer las exigencias respecto al producto, informar, reducir el riesgo, facilitar la accin de compra y el trato con el cliente.
3.2 Interrelacin de objetivos y asociacin con la ventaja competitiva.

COSTE El coste ha sido a lo largo de los aos uno de los factores ms decisivos en la toma de decisiones estratgicas de produccin. La fijacin de precios es un elemento clave en la estrategia de una empresa. Una empresa puede fijar los precios de sus productos de tal forma que los igualen o incluso sean inferiores a los de sus competidores, obteniendo as una mayor cuota de mercado. Para ello, es necesario la reduccin de los costes de produccin, u otros costes asociados, pues de lo contrario se veran sus mrgenes de beneficio alterados. A su vez, una competitividad en precios puede suponer la obtencin de nuevos pedidos que brinden la oportunidad de conseguir nuevos clientes, ganando tambin de esta forma, una mayor cuota de mercado. El coste, como vemos, sigue siendo una de las opciones existentes para mantener una posicin competitiva en el mercado, sobre todo en el caso de los productos intermedios.
Pgina | 26
CALIDAD Cada da el consumidor exige un mayor nivel de calidad en los productos que adquiere. Uno de los objetivos principales de las empresas es, por lo tanto, ofrecerle a los clientes aquello que demandan y hacerlo de tal forma que el producto o servicio ofrecido sea adecuado para su uso, con el menor nmero de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfagan al cliente. La calidad se entiende como satisfacer sus necesidades, sus expectativas, y superar estas ltimas a travs de la excelencia. La ventaja competitiva radica en la reduccin de errores y en el mejoramiento continuo de los productos. Adems, permite fijar un precio ms elevado para los productos de la empresa, pues el cliente que reconoce la calidad est dispuesto a pagar un precio superior por ella, lo que finalmente, puede hacer que la empresa logre una cuota de mercado mayor. TIEMPO El tiempo, entendido como la capacidad de la empresa para satisfacer con prontitud la demanda de los clientes. Es una dimensin primordial en la obtencin del producto y el servicio. No se trata solamente de producir rpidamente, es necesario tambin vender rpido, pero vender rpido es intil si no se entrega rpido. Vender, producir y entregar rpido, a su vez, no sirven de nada si el producto se queda obsoleto. Por lo tanto, hay que concebir ms rpido para integrar esos nuevos progresos. La organizacin no debe producir ni retrasos ni lentitud. Adems, en el entorno competitivo actual las innovaciones cobran un importante papel, y la innovacin es la competencia basada en el tiempo. La calidad y los costes ya no son suficientes para mantener una ventaja competitiva, es necesaria tambin una capacidad de respuesta rpida, dar a los clientes lo que quieren cuando ellos lo quieren. Hay que centrarse, por lo tanto, en ofrecer una mayor variedad de productos y de servicios a precios menores y en plazos ms cortos que los competidores menos dinmicos. FLEXIBILIDAD La flexibilidad se refiere a la capacidad de la empresa para responder con rapidez, e incluso anticiparse, a los cambios del entorno. Cuanto ms flexible sea la empresa menos depender de su capacidad de prediccin para aprovechar los cambios externos como fuentes de ventaja competitiva, as,
Pgina | 27
una empresa ser capaz de adaptarse al cambio en el momento en que ste ocurra. Flexibilidad y tiempo se encuentran estrechamente ligados. La flexibilidad se enfoca como la capacidad para reducir tiempos de diseo, produccin y comercializacin, de forma que la organizacin sea capaz de adaptarse a un cambio no anticipado. Actualmente, los clientes demandan productos diferenciados, a precios de mercado; y esto obliga a las empresas a disponer de personal altamente cualificado capaz de reaccionar a los cambios necesarios para adaptar y modificar los productos de acuerdo a las nuevas necesidades de los clientes, y a disponer de maquinaria flexible que permita modificar el tipo de producto y el volumen de produccin, y todo ello con la mayor rapidez posible, de forma que se anticipen a las empresas competidoras que no hayan sido capaces de adaptar sus sistemas a tiempo.
3.3. Decisiones bsicas de la direccin con el fin de lograr los objetivos analizados.
3.3.1. Eleccin y diseo del producto El producto es el punto de partida del sistema de produccin, pues son las caractersticas funcionales de los productos las que determinarn posteriormente el proceso de fabricacin a utilizar, los materiales, la automatizacin de las mquinas, u otros aspectos importantes del proceso de produccin. El producto a fabricar y por tanto, a comercializar en el futuro debe satisfacer las necesidades de los clientes a los que va dirigido. Por lo tanto, cobran especial inters tanto el departamento de produccin como el de comercializacin en su eleccin y diseo. Los productos bien diseados captan atencin y provocan mayores ventas. Un buen diseo contribuye a la utilidad del producto tanto como a su aspecto. Hay que tener en cuenta la apariencia, su facilidad de uso, su seguridad, y que sea barato de usar y reparar. Tambin debe ser sencillo y econmico tanto en su produccin como en su distribucin. Un buen diseo puede captar la atencin, mejorar el funcionamiento de un producto, disminuir sus costes de produccin, y otorgarse as una gran ventaja competitiva dentro del mercado objetivo. A su vez, la eleccin del producto depende del potencial del mercado, la factibilidad financiera y la compatibilidad con las operaciones.
Pgina | 28
3.3.2 Eleccin del proceso productivo Una vez realizada la eleccin del producto y establecido su diseo y capacidades hay que determinar cul es la mejor forma de elaborar este producto. La eleccin del proceso productivo depende tambin del volumen de produccin deseado, de la calidad a obtener y de los costes asociados a esa produccin. Una decisin importante es la de determinar el grado de integracin vertical, decidir qu partes o componentes van a ser fabricados internamente en la empresa y qu otros se van a adquirir mediante proveedores externos (a mayor nmero de actividades que la empresa realice directamente, mayor grado de integracin vertical). La integracin vertical ofrece la ventaja de no depender de proveedores, asegurando en todo momento los inputs del proceso productivo, y reduciendo costes al disminuir el nmero de transacciones externas. Otro factor a tener en cuenta es el grado de flexibilidad. La subcontratacin aporta a la empresa este mayor grado de flexibilidad, pues en el caso de tener que adaptarse a nuevos cambios, el suministro asociado a los componentes adquiridos externamente o subcontratados se soluciona fcilmente mediante un cambio de proveedor. Por lo tanto, el coste de fabricacin es otro factor a tener en cuenta. Ms factores son las necesidades de capital que el proceso productivo conlleva, la disponibilidad de mano de obra, el grado de automatizacin y el de calidad. Dependiendo de todos estos factores, se optar por un tipo de proceso de produccin u otro, teniendo en cuenta su adecuacin a los requerimientos de produccin. Los procesos se clasifican en funcin del tipo de flujo del producto y del tipo de servicio al cliente. La seleccin de un mtodo u otro es estratgica para la empresa, pues unos elevan los costes, otros pueden mejorar la calidad, otros mejoran el servicio rpido y otros permiten atender cambios de productos rpidamente.
Pgina | 29
- Segn el tipo de flujo del producto a) Proceso lineal o por producto Se disea producir un determinado producto, y as la maquinaria, la cantidad de la misma y su distribucin se eligen de forma que son los ms adecuados para ese proceso. Cada operacin y el personal encargado adquieren grandes niveles de eficiencia, debido a que el trabajo es repetitivo. Su uso es recomendado cuando se fabrica un nico producto, o varios productos pero con cambio mnimos entre ellos. VENTAJAS Altos niveles de eficiencia Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que se hace la misma operacin INCONVENIENTES Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin
b) Proceso intermitente, talleres de trabajo Se caracteriza por la produccin por lotes a intervalos intermitentes, no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. Este tipo de proceso se organiza en centros de trabajo en los que se agrupan mquinas similares. Por lo tanto, es necesario un control de trabajo asignado a cada departamento a travs de una adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados, pues se debe saber cundo iniciar y terminar cada orden de trabajo para poder as aceptar nuevos pedidos. Este tipo de proceso se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto.
VENTAJAS Se puede trabajar gran variedad de productos
INCONVENIENTES Bajo nivel de eficiencia Gran trabajo de planificacin control
Pgina | 30
c) Procesos por proyecto Se utilizan para producir productos nicos. Todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. Para ello hay que programar y controlar las tareas individuales de forma que se realicen con la mxima eficiencia. Los empleados deben ser altamente cualificados y polivalentes, para poder realizar las distintas tareas del proyecto. La maquinaria usada tambin suele ser polivalente, de uso general en el sector. Este tipo de proceso se emplea en la produccin de productos nicos y de cierta complejidad tcnica, adaptados a las especificaciones del cliente. VENTAJAS Flexibilidad del producto y de las operaciones Maquinaria de uso general Costes fijos bajos INCONVENIENTES Necesaria una gran especializacin y polivalencia de la mano de obra Costes variables y elevados
d) Procesos en serie o en masa Se caracteriza por una fabricacin constante de productos estandarizados. El proceso de obtencin del producto es complejo, pues requiere de una secuencia similar de operaciones, pasando a un ritmo constante por todos los centros de trabajo, y consiguiendo bajos niveles de inventario en cada operacin. La mecanizacin es muy elevada, e incluso en muchos casos se hace uso de la automatizacin. Esto implica el uso de equipos altamente especializados y costosos. La especializacin de los trabajadores es elevada, pero su cualificacin es baja. Este tipo de proceso es adecuado para producir grandes volmenes de productos, tcnicamente homogneos, y de una reducida gama. VENTAJAS Obtencin de grandes volmenes de productos Coste variable reducido Coste unitario total reducido INCONVENIENTES Uso de equipos especializados y costosos Costes fijos elevados Baja flexibilidad
Pgina | 31
3.3.3 Diseo o distribucin en planta Es necesario encontrar la ordenacin ms eficiente para las mquinas, equipos, herramientas, materiales y personas para poder aprovechar al mximo el espacio de las instalaciones y mejorar los flujos. Las instalaciones deben tener un adecuado equilibrio entre la prestacin de un servicio fcil y rpido y un flujo eficiente de materiales e informacin. Se persigue alcanzar un volumen determinado de produccin manteniendo un nivel aceptable de costes, los cuales incluyen existencias, mquinas inactivas y gastos indirectos entre otros. Los objetivos que se persiguen son: Minimizar el manejo de materiales, de forma que el transporte de los mismos sea mnimo y as reducir los costes asociados a las mquinas y personas usados para realizar la actividad y tambin disminuir el nmero de deterioros en los productos que son sensibles al transporte. Equilibrar el proceso de transformacin para evitar los cuellos de botella. Realizar la distribucin segn las caractersticas psicosociales y de seguridad de los trabajadores. Obtener un grado de flexibilidad en el proceso, y as conseguir una fcil adaptacin a los cambios del entorno.
Pgina | 32
Existen tres diseos bsicos de distribucin en planta: a) Funcional Factores de distribucin agrupados de acuerdo al tipo de actividad desempeada. VENTAJAS Favorece el grado de utilizacin de las mquinas Fcil sustitucin de mquinas en caso de mal funcionamiento o avera, ya que su disposicin se encuentra en el mismo lugar Fcil supervisin Comparticin de herramientas INCONVENIENTES Traslado de piezas, a veces distante Consumo de tiempo y recursos en los traslados La especializacin de la mano de obra restringe la capacidad de movimientos del trabajador a otros puestos Procesos consecutivos pueden encontrarse a cierta distancia, obstaculizacin de
b) Por posicin fija El producto se inmoviliza en un lugar. VENTAJAS Flexibilidad para programar las actividades o cambiar la secuencia INCONVENIENTES Tanto mquinas como operarios se tienen que trasladar Requiere una cuidadosa programacin de las actividades para no tener tiempos muertos
Pgina | 33
c) Por producto Los componentes se encuentran ordenados segn la progresin consecutiva de las etapas de la fabricacin. VENTAJAS Mquinas prximas entre s Menor espacio para el transporte y el almacenamiento temporal de productos Simplificacin de los sistemas de planificacin, control y supervisin Se requiere poca preparacin por parte de la mano de obra, aprendizaje corto y poco costoso Cantidad de trabajos en curso reducida, el output de un proceso es el input del siguiente INCONVENIENTES Inflexible Paro del proceso como consecuencia de la avera de una mquina Maquinaria especializada y costosa, gran inversin
3.3.4 Determinacin de la capacidad de la planta El objetivo de la capacidad de una planta es satisfacer, de la manera ms eficiente y en el momento oportuno, la cantidad del producto requerido por el mercado. La capacidad se define como el output por perodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operacin normales. Puede conseguirse una capacidad pico, pero solamente durante un perodo de tiempo muy corto. Por lo tanto, hay que tener en cuenta que la capacidad impone una restriccin para otras decisiones del proceso productivo. La fbrica tiene que tener una capacidad efectiva que le permita atender las ventas previstas en el mercado donde piensa competir. La capacidad y el volumen de produccin estn relacionados con la demanda esperada.
Pgina | 34
Sin embargo, hay que tener en cuenta que la capacidad no se consigue de cualquier manera, ya que a partir de un determinado nivel de produccin los costes unitarios medios se incrementan, y adems, una capacidad elevada requiere equipos especializados que provocan un exceso de rigidez en la empresa.
3.3.5 Eleccin de la localizacin de la planta La localizacin de la planta es el lugar donde se realiza la actividad productiva, es el emplazamiento donde se deben trasladar los factores de produccin y se obtienen los productos. Los factores a tener en cuenta en la eleccin de la localizacin pueden ser de diversos tipos, segn su relacin con los inputs, demanda y proceso productivo, y el entorno. Relacionados con los inputs: coste o localizacin de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos . La necesidad de situarse cerca de las fuentes de obtencin de materias primas y energa y el deseo de acceder a trabajadores cualificados y/o mano de obra barata son los principales factores de este tipo. Relacionados con la demanda y el proceso productivo: voluntad de situarse cerca de los clientes o usuarios. Adems, la insuficiente capacidad productiva puede plantear la necesidad de construir una fbrica nueva o sucursal. Relacionados con el entorno: beneficios obtenidos mediante las polticas de promocin industrial promovidas por parte de los gobiernos que intentan atraer la actividad empresarial mejorando las infraestructuras y mejorando tambin el marco jurdico, legal e impositivo.
3.3.6 Determinar la calidad del producto Varios factores influyen en la determinacin de la calidad del producto. Por un lado hay que tener en cuenta la maquinaria utilizada en el proceso, influyendo en este sentido la eleccin del proceso productivo. A su vez, tambin hay que tener en cuenta la capacitacin de la mano de obra contratada y las materias primas utilizadas en el proceso de transformacin.
Pgina | 35
Para realizar un control de la calidad es necesario supervisar los resultados especficos de cada operacin de forma que sean satisfactorios. Para ello, la distribucin de la planta es muy importante, pues ser ms fcil y rpido supervisar outputs secuenciales situados prximamente. A su vez, hemos citado anteriormente que el transporte tanto de materiales como de productos finales, puede ocasionar desperfectos en los artculos, disminuyendo su calidad. Por ltimo, sealar que en la planificacin de la calidad hay que tener en cuenta tanto la regulacin de las agencias gubernamentales como los procesos de la organizacin, las bases de datos histricas y las lecciones aprendidas.
3.3.7 Determinar los niveles de inventarios que se deben mantener El manejo de almacenes es un proceso que requiere de mucho cuidado, ya que depende de los inventarios, el poder surtir la mercanca que requieren los clientes. Por lo general la falta de mercancas se produce por errores internos de la empresa. En consecuencia el cliente se ve forzado a buscarlas con otros proveedores ocasionndose la prdida de este cliente. El balance de los inventarios impacta la operacin de flujo de capital de la empresa. Por un lado si el inventario es muy grande, los costes de operacin se incrementan debido a costes financieros sobre la mercanca, pues se tiene dinero esttico sentado en un anaquel, que pudiera ser productivo. Por otro lado, si el inventario es pequeo, entonces se incurren en costos de transporte, mano de obra, colocacin de varias rdenes de compra y mayor estrs. Por lo tanto, la administracin de inventario se debe centrar en determinar cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado, en qu deberan ordenarse o producirse el inventario, qu artculos del inventario merecen una atencin especial, y en la proteccin contra los cambios en los costos de los artculos del inventario. La administracin de inventario es primordial dentro de un proceso de produccin ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de produccin que asegure la continuidad de la produccin de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el exceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.
Pgina | 36
El inventario tiene unos costes asociados, los cuales hay que intentar minimizar. Los asociados a los flujos son los necesarios para la operacin normal, teniendo en cuenta los flujos de aprovisionamiento (transporte), de operacin, y de inversin (costes financieros relacionados con la depreciacin y amortizacin). Los costes asociados a los stock estn ntegramente relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento, deterioros y degradacin de mercancas almacenadas. Por ltimo, los costes asociados a los procesos se pueden clasificar en costes de compras, de lanzamientos de pedidos y de gestin de actividad.
3.3.8 Establecer la estrategia de recursos humanos de produccin Algunos de los factores ambientales relevantes en la estrategia de recursos humanos son: Organizativos: qu personas participarn en el proceso? cules son los acuerdos de trabajo entre ellos? qu relaciones formales e informales existen? cules son los niveles de jerarqua y las funciones? Tcnicos: cules son las diferentes disciplinas y especialidades necesarias? existen diferentes tipos de lenguajes de software, enfoques de ingeniera o clases de equipos que ser necesario coordinar? las transiciones de una fase del proceso a la siguiente presentan algn desafo? es necesario un conocimiento de la maquinaria? Interpersonales: qu tipos de relaciones de informes formales e informales existen entre las personas que trabajan? cules son las relaciones supervisor-subordinado? cules son las relaciones proveedor-cliente? qu diferencias culturales o de idioma pueden afectar a las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo? qu niveles de confianza y respeto existen? Logsticos: qu distancia separa a las personas que estn realizando el trabajo? Polticos: qu alianzas informales existen? qu grupos y personas tienen poder informal en reas importantes? Adems de estos factores, existen restricciones que limitan las opciones de la mano de obra. Algunos ejemplos de restricciones que pueden limitar la flexibilidad del proceso son la estructura de la organizacin y las condiciones econmicas.
Pgina | 37
Herramientas y tcnicas usadas en la planificacin de los recursos humanos son los organigramas y descripciones de cargos, para documentar los roles y responsabilidades de los miembros. Pueden ser jerrquico, matricial, u orientado al texto, en el caso de una necesidad de descripcin detallada de las responsabilidades del personal. Los diagramas basados en una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se utilizan para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y el personal a realizarlo. Esto permite a una persona ver todas las actividades asociadas a ella o ver todas las personas asociadas a una actividad.
3.3.9 Determinar la estrategia de aprovisionamiento Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio Estratgico y cada contrato, y cules sern las operaciones de compra a aplicar (como adquisiciones electrnicas/e-purchasing). Los objetivos perseguidos con las estrategias de compra son disminuir los costes operativos en las compras, mejorar la posicin negociadora de la empresa para obtener mejores condiciones de precio, oportunidad y servicio, y disminuir prdidas por fallas en el aprovisionamiento. Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicacin abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de mejoramiento continuo. De esta manera la organizacin asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender del impacto del artculo adquirido en su posterior realizacin sobre el producto/servicio final. Se debe establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, junto con la formulacin de un plan de suministros y con las especificaciones y requerimientos de insumos.
Pgina | 38
3.3.10 Establecer el sistema de mantenimiento de los equipos productivos La implementacin de un buen sistema de mantenimiento se debe realizar por medio de un proceso integral de gestin de informacin mediante la elaboracin y consolidacin de inventario, la verificacin de estado de funcionamiento de equipo, y la clasificacin de los elementos a mantener (infraestructura general, equipos especializados, logstica, transportes y almacenes, y servicios bsicos). Existen diferentes mtodos para el control y coordinacin del mantenimiento, dependiendo si se trata de mantenimiento preventivo, predictivo, o correctivo. Para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, se necesita realizar un adecuado diagnstico y evaluacin de la capacidad de la empresa, evaluando los inventarios actualizados de equipos, el estado de funcionamiento, el grado de obsolescencia de equipos, el historial de mantenimiento y funcionamiento, las metodologas y sistemas de almacenamiento y transporte, el historial operativo y de capacitacin del personal que ha utilizado el equipo, y los sistemas de control y seguimiento del uso, manejo y mantenimiento de los equipos. El establecimiento de una red estratgica de suministros racionalizada con los proveedores, para facilitar la consecucin de repuestos y servicios de mantenimiento es una buena opcin que busca garantizar repuestos y servicios de mantenimiento para los equipos, garantizar la dotacin rpida de equipos e insumos en el momento y lugar en el que se necesiten y racionalizar los recursos fsicos y econmicos en procesos de mantenimiento. A su vez, la implementacin de un sistema de calidad como accin preventiva en la utilizacin de los diferentes equipos puede ser de gran ayuda. Tambin puede desarrollarse un programa de capacitacin continuada con el objetivo de buscar el aumento de las capacidades del personal a la hora de hacer un uso ms eficiente y eficaz de las mquinas.
Pgina | 39
Finalmente se debe mantener un sistema de control, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin constante, el cual se debe realizarse peridicamente. Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe asegurar que estos procesos se ejecuten de manera controlada. Las condiciones controladas deben incluir lo siguiente: Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento. Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de mantenimiento. Conformidad con las normas, cdigos de referencia, planes de calidad y procedimientos documentados de mantenimiento de mejora continua. Monitoreo y control de parmetros adecuados para los procesos y caractersticas de mantenimiento.
Pgina | 40
Mayor couta de mercado
Vender rpido
Precios bajos
Producir rpido
Coste
Tiempo
Aumento beneficios
Rpida innovacin
No obsoleto
Objetivos de la produccin
Excelencia
Entregar en plazo
Satisfacer expectativas Responder con rapidez
Mejora continua
Calidad
Flexibilidad
Productos diferenciados
Menos deficiencias
Adaptacin a cambios
Pgina | 41
Por proyecto Mercado Factible financiera Aparienci a Facilidad de uso Compatibi lidad
Intermitent e
En serie
Volumen de Volumen de produccin produccin

Por lotes
Tipos Tipos
Costes Costes
Eleccin
Talleres de trabajo
Por producto
Lineal
Proceso
Grado de Grado de automatizaci automatizaci n n Grado de Grado de integracin integracin vertical vertical
Diseo
Producto
Seguridad Costes
Calidad
Transport e
Supervisa r Defectos Costes

Materias primas
Mquina
Grado de Grado de flexibilidad flexibilidad
Posicin fija Funcional Por producto
Distribuci n de la planta
Mano de obra cualificad a
Decisiones en la produccin
Orden
Tipos
Clases de proveedor es
Distribucin Estrategia de aprovisionami ento
Mejora de flujos Flexibilida d
Negociaci n Continuid ad de la producci n Costes
Almacen Planta
Sistemas de Mantenimiento
Preventivo
Niveles de inventario Interpersonal es
Estrategia de recursos humanos
Recursos
Capacidad productiva
Coste de producci n
Amortizac in Transport e Operaci n Stock Inversin Depreciac in
Polticos Organizativos Correctivo Predictivo Tcnicos Logsticos

Inputs Demanda Entorno
Localizacin
Pgina | 42
4. Las nuevas tecnologas en el proceso productivo. El Justo a Tiempo.

4.1 Anlisis del sistema justo a tiempo.
El sistema de produccin Justo a Tiempo (JAT) como bien es conocido por sus siglas en ingls JIT (Just In Time) es una filosofa que describe la forma en que debiera optimizarse el proceso de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. Desarrollado dentro de la fbrica de Toyota, surgi de la necesidad de fabricar muchos tipos de automviles en pequeas cantidades y con el mismo proceso de produccin. El propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin, incluyendo desde el departamento de compras de materias primas, hasta el servicio al cliente, pasando por recursos humanos y finanzas. Este proceso se caracteriza por satisfacer la demanda de los mercados de masas fabricando pequeos lotes de una gran variedad de productos, siendo eficaz en los mercados estancados o de lento crecimiento con clientes exigentes en cuanto a los plazos de entrega y que, en muchas ocasiones, demandan productos personalizados a unos costes reducidos. Por ello, uno de los pilares de esta filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios, y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia de inventario. El sistema JIT es un sistema basado en la demanda. Consiste en producir, en todas las fases del proceso de fabricacin, lo que se necesita, en el momento en que se necesita y nicamente la cantidad requerida en cada caso. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios; y el hbito de ir mejorando, fabricando productos de alta calidad y reduciendo el tiempo del ciclo completo de produccin para as responder con ms rapidez a los cambios del mercado.
Pgina | 43
Los principales objetivos del JIT son: poner en evidencia los problemas fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad, y disear sistemas para identificar problemas. a) Poner en evidencia los problemas fundamentales El JIT considera las existencias como la consecuencia de una serie de problemas que representan las verdaderas causas. Las existencias ocultan problemas tales como el tiempo de preparacin de las mquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de averas y el absentismo, entre otros muchos. Al reducir el nivel de existencias todos estos problemas saldrn a flote, y as se tendr consciencia de su presencia y se intentar resolverlos. Para describir este objetivo los japoneses utilizan la analoga del ro de existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente.
ENFOQUE TRADICIONAL
Mquina poco fiable
Stock de seguridad grande
Mquina posterior
Flujo de material
Pgina | 44
ENFOQUE JIT
Mquina fiable
Mquina posterior
Flujo de material
Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja, asegurando que nunca se quede sin trabajo, y disminuyendo el efecto del cuello de botella. El enfoque JIT ante una mquina o un proceso con cuello de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso Cuando un directivo JIT observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de fabricacin son tan largos, llegando a la conclusin de la existencia de alta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad deficiente, y falta de control en la fbrica.
PROBLEMA (Rocas) SOLUCIN TRADICIONAL Stock de seguridad grande SOLUCIN JIT
Mquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y polivalencia de os operarios y mquinas Reducir el tiempo de preparacin Reducir esperas, etc., mediante sistemas de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores
Zonas con cuello de botella
Programacin mejor y ms compleja
Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos
Almacenar Acelerar algunos pedidos en base a prioridad Aumentar los controles
Calidad diferente
Pgina | 45
b) Eliminar despilfarros El segundo objetivo de la filosofa del JIT se consigue todo lo que no aada valor al producto, como son las operaciones de inspeccin, el transporte, el almacenaje y la preparacin. En el caso de la inspeccin y el control de calidad, el enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas e interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo. El enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera, realizar un esfuerzo para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias. Comparando el enfoque occidental con el mtodo JIT se puede observar que el enfoque occidental suele ser la determinacin de unos lmites o tolerancias, en cambio el enfoque JIT es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso Reducir stocks al mximo. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamaciones de pedidos (si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costes. Eliminar las actividades que no aaden valor al producto. Esto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Pgina | 46
c)
Buscar la simplicidad
El tercer objetivo de la filosofa JIT es buscar soluciones simples. En el caso de la fabricacin simultnea de lotes. Cada lote implicar una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo (interacciones entre los diferentes trabajos, necesidad de otros recursos). El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, cuyo primer tramo del camino cubre dos zonas: flujo de material y control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, y si es posible, unidireccionales. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. El JIT, en cambio, pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo; y con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas: la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente y puede haber un subjefe responsable de cada lnea de flujo. La filosofa de simplicidad tambin se aplica al control de las lneas de flujo. Los sistema de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar y que luego se empuja a travs de la fbrica. El enfoque JIT utiliza el sistema de arrastre/Kanban. Cuando finaliza el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; a su vez cuando ese proceso se queda sin trabajo, enva la seal a su predecesor, y as sucesivamente, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos,
Pgina | 47
sino se sugiere que realicen otras tareas como limpiar las mquinas o hacer ajustes y comprobar la necesidad de mantenimiento. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. El tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Adems, ayuda a prevenir los cuellos de botella y ofrece una gestin simple. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si se crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. d) Establecer sistemas para identificar problemas Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Lo sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Adems, la mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: proveedores poco fiables, falta de calidad y procesos con cuellos de botella, entre otros. Los sistemas se disean de manera que accione algn tipo de aviso cuando surja un problema, de modo que la lnea se detiene, se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea, procediendo gradualmente a una acumulacin de pequeos aumentos de la eficiencia.
Pgina | 48
En resumen, el sistema JIT establece cinco objetivos bsicos a cumplir, basados en cinco ceros. 1. Cero defectos. Hay que eliminar despilfarros y establecer un sistema de gestin de calidad, incorporando la prevencin. 2. Cero averas. As se reducen tanto la prdida de tiempo como los costes innecesarios que ponen en peligro el objetivo de servir al cliente a tiempo. 3. Cero papel. Las tecnologas de la informacin hacen posible que la informacin fluya de forma gil. 4. Cero stocks. 5. Cero plazos. Hay que acortar los ciclos de produccin y eliminar los tiempos indispensables.
CERO DEFECTOS - Nivelado de la produccin - Relaciones con proveedores y clientes - Mantenimiento productivo total - Control autnomo de defectos - Reduccin de tiempos - Sistema Kanban CERO AVERAS CERO PLAZOS CERO PAPEL CERO STOCKS
Eficiencia
Flexibilidad
4.2 Niveles de automatizacin en las fbricas

La automatizacin es una consecuencia de la introduccin de las tecnologas de la informacin en la fbrica, e implica el uso de ordenadores. Se apoya en el principio de retroalimentacin y permite modificar el objetivo del proceso sin tener que cambiar los medios. Las mquinas asumen cada vez ms rdenes elevadas de aptitudes humanas, eliminando las tareas manuales, sustituyendo los rganos humanos de decisin y control por instrumentos mecnicos, neumticos, elctricos y electrnicos, e integrando las mquinas entre s de forma que se obtengan sistemas completamente autorregulados.
Pgina | 49
Los elementos ms representativos de la automatizacin son: Los robots El robot es un manipulador reprogramable y multifuncional, destinado a mover materiales, piezas, herramientas y aparatos especializados. De las cuatro partes que lo forman (controlador, generador o fuente de energa, manipulador o estructura mecnica y ejecutor final) el manipulador es la parte encargada de ejecutar las acciones. Los sistemas de fabricacin flexible (FMS) Son un conjunto de robots y mquinas automticas enlazadas a travs de un sistema automtico de transporte y manejo de materiales, donde un ordenador central dirige y controla las secuencias. El diseo asistido por computador (CAD, Computer Aided Design) Agrupa las aplicaciones del ordenador a la representacin grfica utilizando modelos tridimensionales de representacin. De este modo se agrupan robots, mquinas de control nmerico y/o sistemas de fabricacin flexible alrededor de un sistema de manejo automtico de materiales. El CAD/CAM tiene por objetivo la integracin del diseo y la fabricacin. Una vez logrado el diseo del producto en el ordenador (CAD), se transmiten las especificaciones hasta el ordenador central que controla el sistema CAM, y ste, a su vez, transmite las rdenes a los robos y sistemas de fabricacin flexible. La fbrica integrada (CIM, Computer Integrated Manufacturing) Persigue automatizar un conjunto cada vez ms amplio de actividades, no slo procedentes del sistema de produccin sino tambin de las reas comercial, financiera, e incluso otras.
Pgina | 50
Autorregulaci n del operario
Prevencin de riesgos Reduccin de stocks Eliminar movimientos y actividades Eliminar rutas complejas Flujos de material Buscar la simplicidad Buscar lnea directa
Control calidad Eliminar despilfarros
Tamaos de lote grandes
Control de flujos Sistema de arrastre/ Kanban Seales entre distintas operaciones
Just In Time
Baja calidad Poner en evidencia los problemas fundamentales Establecer sistemas para identificar problemas
Plazos de fabricacin largos
Objetivos Cuellos de botella Mquinas poco fiables
Cero stocks
Cero defectos
Cero papel
Cero plazos
Cero averas
Pgina | 51
Automatizacin en todas las reas
Representaci n 3D
Control del proceso
CAM CIM CAD
Transmisin rdenes
Controlador
Automatizacin
Generador
Robots Manipulador FMS Ordenador central Enlace mquinas y robots Sistema automtico
Ejecutor
Pgina | 52
BIBLIOGRAFIA
1. Gremios, produccin artesanal y mecado Jos Damin Gonzalez Arce Universidad de Murcia 2. Administracin de Operaciones Scrhoeder, Roger Prentice Hall La Administracin Financiera del Capital de Trabajo Sergio Rivas Merino Ed. I.M.C.P. The Handbook of Logistics and Distribution Management Ruston, Alan et alters. Koagan Page El sistema just-in-time llega a la gestin del conocimiento Thomas H. Davenport, John Harvard Deusto Business Fundamentos de Direccin de Empresas M. Iborra, A. Das, C. Dolz, C. Ferrer Ed. Thomson Introduccin a la Administracin de Empresas A. Cuervo Garca Ed. Civitas Introduccin a la Administracin de Empresas A. Cuervo Garca Ed. Civitas Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos Gua del PMBOK
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Amalia Roca Tema1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Amalia Roca Tema1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tema 1: Direccin de la produccin

Amalia Roca Persiva Grado ADE On-Line Curso 2009-2010

Tema 1: Direccin de la produccin

1. La direccin de produccin y operaciones. Concepto, evolucin y alcance.

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

1.2. Evolucin y alcance de la direccin de produccin. Nuevas tendencias.

PRODUCCIN ARTESANAL (perodo anterior a 1765)

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

LA EMPRESA GLOBAL (1975 en adelante)

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Avances tcnicos en invenciones

Avances en conocimiento terico y prctico

Paulatina desaparicin de talleres artesanales independientes

Avances en sistemas de operaciones

Avances en sistemas de operaciones

Tema 1: Direccin de la produccin

Expansin de la produccin en masa (1875 1975)

Telfono elctrico (A.G.Bell, 1876)

Avances tcnicos en invenciones

Ppio Direccin cientfica del trabajo (Taylor, 1911)

Avances en conocimiento terico y prctico

Aumento tamao plantas produccin y volumen de produccin

Avances en sistemas de operaciones

Avances en sistemas de operaciones

Tema 1: Direccin de la produccin

Expansin de la produccin flexible (1975 - )

Avances tcnicos en invenciones

Avances en conocimiento terico y prctico

Tcnicas de mejora continua (Imai, 1989)

Avances en sistemas de operaciones

La tecnologa y operaciones se convierten en la mejor arma estratgica de las

Avances en sistemas de operaciones

Tema 1: Direccin de la produccin

Or ga op niza er ac cin ion de es

Control del proceso

Tema 1: Direccin de la produccin

Economas de escala Expansin de la produccin en masa Systematic management Multifuncional Multidivisional

Tema 1: Direccin de la produccin

2. El subsistema de produccin y operaciones en la empresa. La funcin de produccin.

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Capital Energa Informacin Maquinaria Tecnologa

Tema 1: Direccin de la produccin

2.2 Anlisis de los factores de los componentes del sistema de produccin.

Investigacin y Desarrollo Configuracin de Productos y Procesos

Capital Trabajo Informacin Tecnologa

Planificacin Organizacin Control

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Tema 1: Direccin de la produccin

Direccin Aprovisionamiento Funcin Comercial

Materiales Energa Capital

Sistema abierto: interrelacin entre subsistemas

Tema 1: Direccin de la produccin

3. Definicin y objetivos y decisiones en el rea de produccin.

Tema 1: Direccin de la produccin