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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

A sistemtica da gesto da produo e suas operaes estratgicas


Agostinho Venncio (UNIFOR) - venancio62@gmail.com Francisco Correia de Oliveira (UNIFOR) - oliveira@unifor.br Thiciane M. C. Teixeira (UECE) -thizil@uol.com.br

Resumo: Este trabalho retrata o uso sistemtico de tcnicas modernas e tradicionais na gesto da produo. O ojetivo bsico retratar um sistema bsico de ferramentas de queo Administrador pode lanar mo para ter resultados eficientes. So tcnicas simples, mas eficientes e que resolvem os problemas centrais na rea de produo. Admite-se aqui que a converso de insumos em produtos de forma eficaz, efetiva e eficiente a misso bsica de toda organizao, donde os instrumentos de gesto aquidescritos transformam-se em um guia efetivo para o gestor. um levantamento bibliogrfico basicamente, mas com consultas a organizaes industriais para verificar a adequo das tcnicas sugeridas. O trabalho destca a importncia das empresas investirem em tecnologia, material humano qualificao e na reduo de desperdcios como soluo dos principais problemas da organizao. Palavras-chave: Gesto da produo; benchmarking; just-in-time; tecnologia da informao; produtividade. 1. Introduo A busca da excelncia tanto na eficincia como nos resultados da eficcia ao se trabalhar com matrias-primas capazes de serem transformadas em produtos para o mercado global tem sido a mxima de grandes industrias as quais no atual mercado competitivo, so lhes cobradas estratgias comerciais aliadas a grandes investimento na produo esses produtos em sua comercializao tenha a aceitao devida e fidelssima para o consumidor final configurando-se tambm, num bom retorno comercial e financeiro esperado pela empresa, e que o produto seja sustentvel durante e aps sua divulgao e apreciao como produto de excelente qualidade. Este trabalho apresenta de forma reduzida como novas vises e estratgias de gesto da produo devem ser constatadas nos diversos campos da manufatura de produtos at que cheguem aos clientes de uma maneira fcil, com boa qualidade e custos baixos, utilizando mtodos e ferramentas administrativas avanadas no processo do produto para que o mesmo chegue s prateleiras e saia a contento das necessidades individuais ou de grupos consumidores em potencial. Para suprir as necessidades bsicas como: alimento, transporte, vestimenta, higiene, etc., itens que se esgotam a serem consumidos, os homens precisa renov-los atravs de grandes produes, por isso necessrio gerenciar esta produo cautelosamente, organizada e buscando sempre a eficincia em todo o processo produtivo. Para que essa produo tenha xito so utilizados diversos recursos naturais provenientes da natureza retirados pela fora do trabalho e transformados em bens de capital na forma de mquinas e equipamentos (ROCHA, 2002). Administrar a produo a gesto no processo de converso que transforma insumos (matria-prima e mo-de-obra), em resultados na forma de produtos acabados e servios. Definida tambm de acordo com perspectivas corporativas como o gerenciamento dos recursos diretos que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma boa organizao. Essa converso atravs de uma perspectiva operacional denominada como um processo de transformao especialmente em organizaes de manufatura.(DAVIS et al, 2001). A Administrao da Produo o ato de produzir produtos para lanar no mercado, constituda por um bem econmico e por todas as operaes que lhe agreguem valor

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(RITZMAN et al, 2004). Pode ser dito tambm que Administrao da Produo a arte e a cincia que combina os insumos e os recursos organizacionais existentes para a produo de bens e servios de forma racional. a produo de bens materiais com valor ou sem valor econmico, podendo esses bens ser classificados de diversas formas, a depender de seu destino especfico. Esta parte da cincia administrativa tem uma importncia mpar j que foi neste setor que os mais conhecidos administradores na tradio ocidental deram incio chamada revoluo cientfica de Administrao. As obras de Taylor, Ford e Gilbreth, por exemplo, eram por excelncia estudos de Administrao da Produo. A importncia de se desenvolver a cultura de gerenciamento da produo, deve-se tambm, segundo Cleto (2002), ao fato do sistema produtivo estar em constante transformao e evoluo da gesto de recursos humanos. O sistema produtivo nos ltimos 50 anos vem passando por mudanas, transformaes principalmente no grupo da tecnologia de mquinas, SI, automao robtica, telecomunicaes tornando o planejamento e controle das operaes mais eficientes. A gesto de recursos humanos outro grupo que significativamente emoldura esse quadro de desenvolvimento atravs de novos conceitos e mtodos sendo ambos motivo de vantagem competitiva elevando as empresas a patamares de desenvolvimento e crescimento significativos. Embora as mudanas no setor de produo tenham sofrido uma grande revoluo, h tcnicas tradicionais, algumas inclusive com denominaes novas, que orientam basicamente o trabalho dos gestores de produo. Estas tcnicas esto relacionadas aos seguintes fenmenos: produtividade, benchmarking, PCP - planejamento das atividades e do processo produtivo, dos incentivos ao material humano, processo de fabricao; inovaes derivadas do avano tecnolgico (just in time, MRP, inovaes computadorizadas e lay-out) e respeito ao meio ambiente. 2. As ferramentas da gesto 2.1 Produtividade A noo de produtividade fundamental na gesto da produo. Organizaes governamentais e pessoas fsicas na busca de retorno financeiro em operaes de produo tentam manter o ciclo produtivo utilizando formas de medir o desempenho produtivo atravs da relao entre a quantidade produtiva (Q) e os recursos que lhe deram origem. Para melhor explicao, este raciocnio pode ser descrito por esta frmula: Pd = quantidade / recursos onde, a produtividade Pd a relao direta entre a quantidade produzida e os recursos utilizados ou entre o output e os inputs de produo. Quanto maior o lucro maior a produtividade, mesmo assim acontecer prejuzo no processo se a empresa vender seus produtos com preo abaixo da cobertura dos seus custos, caracterizando dessa forma desvantagem competitiva no mercado produtivo no qual foi em vo o esforo racionalizado no processo produtivo. A figura n. 1, que apresenta os passos do

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processo de transformao em uma empresa prestadora de servios, ajuda a entender melhor este ponto.
Equipamentos Fornecedores Procedimentos Produto e servio

PROCESSO Informaes Mo-de-obra

FIGURA n. 1. Processo de transformao na matria-prima, adaptado de Rocha, 2002. 2.2. Benchmarking Benchmarking outra tcnica simples e importante na empresa atual. Essencialmente o processo para se identificar os melhores padres, ou os modelos de excelncia, de produtos, servios ou processos e atravs deles fazer as necessrias inovaes na organizao para se atingir aqueles padres. uma busca das melhores prticas (BUTTA & HUQ, 1999). O benchmarking ajuda o processo de inovao das organizaes, j que a empresa j vai busca de experincias j testadas. Permite s empresas a enxergarem alm de suas fronteiras internas, o que pode trazer dividendos em termos de aprendizado, se for executado com os devidos cuidados. Permite tambm s empresas a desenvolver um plano de melhoria contnua para o setor (CAMP, 1998). Mais importante ainda a contribuio de Peltola, Torkelia e Tuimala (2002), identificando o excelente desempenho desta ferramenta para melhoria de todo o processo fornecedor comprador. Ele usa basicamente as tcnicas de AHP (Analytic Hierarchy Process) e GSS( Group Suport System). Em suma, esta uma prtica antiga, mas que tem trazido resultados importantes em muitas organizaes onde utilizada. H indicaes, segundo o Instituto Euvaldo Lodi (2006), de que benchmarking vem sendo utilizado por um nmero crescente de empresas em todo o mundo, o que d uma segurana maior para sua utilizao. 2.3 PCP Programa de controle da produo PCP Programa de controle da produo ou ainda planejamento do processo produtivo muito mais que um mtodo ou uma tcnica, mas todo um conjunto harmnico de medidas que visam fazer com que um produto ou servio seja oferecido ao usurio com garantia de qualidade, na quantidade certa, e em condies crescentes de competitividade e inovao. Diz-se normalmente que h um processo produtivo planejado, quando:

um produto ou um servio novo ou modificado substancialmente oferecido a qualidade precisa ser melhorada as competitividades e prioridades se alteram a demanda por um produto ou servio est mudando o desempenho atual inadequado o custo ou a disponibilidade dos insumos mudaram os concorrentes esto em vantagem usando um novo processo novas tecnologias encontram-se disponveis.

De acordo com (ROCHA, 2002), o PCP uma unidade responsvel pela mobilizao de recursos necessrios fabricao dos bens estando nele centralizado todo processo decisrio de planejamento. Atravs do PCP a empresa mobiliza insumos ou recursos necessrios para o processo de fabricao. Tem como funo de posse de pedidos ou da previso da demanda determinar, o que, quando, onde, como com quem e quando produzir,

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alm de controlar, acompanhar o abastecimento de material e medir o desempenho do processo, mantm sobre seu domnio todo o processo. Acompanhando o planejamento do processo, h as atividades de previso da empresa que necessidade estar bem estruturada. H vrios nveis de previso. Nos nveis mais altos, ela a base para realizar o planejamento estratgico em longo prazo. Nas reas de finanas e contabilidade a previso de demanda faz o planejamento oramentrio e o controle de custos. No marketing, a previso de vendas planeja novos produtos, premia vendedores e toma outras decises importantes na empresa. Na administrao da produo ela usada para tomar decises peridicas que envolvem seleo de processos, planejamento de capacidade, melhorias de leiaute, planeja a produo e programa o estoque. As tcnicas da previso so classificadas em trs categorias gerais: qualitativa, de sries temporais e modelos causais. A primeira subjetiva ou optativa por natureza so baseadas em estimativas e em opinies. A segunda baseia-se na idia de que dados relacionados com a demanda do passado podem ser usados para prever a demanda futura, a terceira admite que a demanda est relacionada com algum fator fundamental ou fatores do meio ambiente ocorrendo relacionamentos de causa e efeito. 2.4. Processo de fabricao O processo de fabricao ou de transformao o trabalho central do gestor de produo. Define-se processo como qualquer passo ou conjunto de passos que esto envolvidos na converso ou na transformao de insumos em resultados. Tambm considerados mtodos de trabalho no aprimoramento de produtos, na tentativa de baixar custos a tcnica nesse processo atrai mais o consumidor alm de procurar antecipar-se aos concorrentes nos resultados conseguidos com melhorias do produto, trabalhando tambm novas especificaes num determinado produto evitando o trabalho desnecessrio isto fazendo com que os movimentos das pessoas sejam mais bem aproveitados (DAVIS, et al, 2001: 61). Faz-se mister aqui ressaltar aqui os tipos mais conhecidos desses processos de fabricao. Tomando-se a classificao de Ekrajewski (2004), h cinco tipos: processo de projeto, por tarefa, por lote, em linha e contnuo. O importante, segundo os gestores consultados, no que a organizao deslanche todos estes tipos de processos, mas que tenha bem presente a sua necessidade quando a situao assim o exigir. O processo por projeto, por exemplo, importante quando da formao de uma equipe de projeto para realizar uma tarefa - escolher uma boa localizao para uma nova fbrica e tambm adota ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) para uma empresa industrial. Processo por tarefa cria a flexibilidade necessria para produzir uma variedade de produtos ou servios em quantidades significativas. Ex: Usinagem de tubos metlicos de preciso e equipe de consultoria interna numa industria. J o processo por lote difere de um processo de tarefa no que diz respeito a volume, variedade e qualidade. Produo de um lote de livros didticos, por exemplo. Quando as ordens de produo no tm relao direta com os pedidos dos clientes, como ocorrem processos por projeto e por tarefa, d-se o processo em linha. E finalmente, o processo contnuo que um caso da produo em grande volume e padronizada com fluxos de linha rgidos. O mais importante nesta atividade do processo de produo ater-se bem s prioridades competitivas da organizao, que atendem geralmente aos atributos constantes do quadro n. 1.
1. 2. 3. Operaes de custo reduzido Projeto de alto desempenho Qualidade consistente

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4. 5. 6. 7. 8.

Prazo de entrega rpido Entrega pontual Velocidade de desenvolvimento Customizao Flexibilidade de volume

QUADRO n. 1 Prioridades competitivas para o processo de produo 2.5. inovaes derivadas do avano tecnolgico (just in time, MRP, inovaes computadorizadas e lay-out) O desenvolvimento de sistemas de gerenciamento (softwares) tais como MRP (Materials Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resourcesm Planning) impulsionaram a sistematizao das informaes para o Planejamento e controle da produo. Nos tempos atuais consideravelmente desastroso o gerenciamento da produo sem um bom sistema informatizado de controle (software), (RITZMAN et al, 2004). Este desenvolvimento tem dado s organizaes uma gama muita grande tecnologias em termos de hardware e software capazes de proporcionar ao gestor de produo vantagens inimaginveis no tempo de Taylor or Ford. A tecnologia permite o desenvolvimento da robtica industrial onde robs j assistem robs dispensando interferncia humana sujeita a erros de diversas espcies. Embora nem toda a empresa, tenha acesso robtica para o gestor de produo h muitos recursos tais com o CAD (Computer Aided ou Assisted Design), o CAD-CAM (Computer Aided Design and Manufacturing), o FMS (Flexible Manufacturing Systems), o CIM (Computer-Integrated Manufacturing) e todas as facilidades proporcionadas pela moderna tecnologia da informao. JIT Just in time um sistema de produo enxuto com estratgias de operao, processos, tecnologias, qualidade, capacidade, arranjo fsico, cadeia de suprimentos, etc., o qual agrupa todos para criar processos eficientes como estoque zero, fabricao em sintonia, produo sem estoque (Hewlett-Packard), material conforme o necessrio (Haley-Davidson) e fabricao de fluxo contnuo (IBM). o sistema mais difundido e sua filosofia simples, porm poderosa quando aplicado a uma empresa elimina perdas e diminui o estoque desnecessrio eliminando as atividades que no agregam valor nas operaes. Esse sistema de produo enxuta concentra-se tambm em reduzir ineficincia e tempo improdutivo nos processos, aperfeioando qualitativamente produtos fabricados ou servios prestados. Ao se usar o mtodo de puxar o fluxo de materiais verifica-se o nvel de estoque e as demandas ativando a produo do item. J o mtodo de empurrar a produo acontece quando na produo de um item tem incio antecedendo a ocorrncia da necessidade imediata do cliente. Atingir a produo em alto volume, utilizando estoques mnimos de matrias-primas, estoque intermedirio e bens acabados constituem a essncia das atividades empregadas num JIT. A lgica do Just-in-time para (DAVIS, et al, 2001), a de que nada ser produzido at que seja necessrio. A previso de demanda para o produto final, qualidade em cada etapa do processo produtivo e forte relao com vendedores prima a existncia de um JIT coordenado numa empresa. O Just-in-time amplo conhecido tambm como produo enxuta (ZIPKING, 1991: 41) a maneira de administrar a produo atravs de operaes que buscam eliminar a perda em toda atividade de produo de uma empresa. O JIT restrito programa o estoque de bens e na proviso de recursos de servios onde e quando necessrio. Segundo o mesmo autor o sucesso dos Japoneses deterem e dominarem os mercados de televisores, vdeos-cassete, cmeras fotogrficas, relgios, motocicletas e construo de navios em grande parte foram devido a implantao e execuo do JIT (DAVIS, et al, 2001). O conceito just-in-time aplica-se, fundamentalmente, a processos repetitivos de manufatura.
O QUE O QUE FAZ

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Filosofia de administrao Ataca a perda (tempo, estoque, refugo) Sistema de puxar atravs da planta Expe problemas e gargalos Atinge a produo sincronizada O QUE REQUER O QUE SUPE Participao do empregado Ambiente estvel Engenharia de produo-bsico Melhorias contnuas Controle total da qualidade Tamanhos pequenos de lotes

QUADRO n. 2: JIT no processo repetitivo de manufatura (adaptado de Gopal Gupta, Professor and Associate Department Head, Department of Computer Science, University of Texas at Dallas). Uma outra ferramenta que tem sofrido seguidas transformaes com a evoluo dos estudos organizacionais o lay-out, ou arranjos fsicos, que uma atividade feita para organizao num ambiente de trabalho, esperando maximizao na funo do processo produtivo com otimizao do espao fsico disponvel (ROCHA, 2002), tendo como objetivo utilizar racionalmente do ambiente, reduzir ao mnimo as movimentaes de materiais, produtos e pessoas, otimizar o fluxo produtivo, oferecer melhores condies de trabalho aos funcionrios, evitar investimento desnecessrio, permitir manuteno e possibilitar a superviso da produo e da qualidade dos produtos e servios. A evoluo das tcnicas de produo, a padronizao de procedimentos, a revoluo da qualidade e das comunicaes tm exercido forte influncia nos estudos de lay-outs. Hoje h grandes organizaes que utilizam basicamente o sistema de terceirizao na montagem de produtos complexos, tais como na indstria automobilstica. Os fornecedores montam seus equipamentos dentro das indstrias que os adquirem fbricas, dando-lhes a garantia de qualidade requisitada. No se trata apenas de garantia de produto, mas da prpria montagem, que anteriormente pertencia s companhias montadoras. Assim, h uma clara evoluo nos tipos tradicionais de lay-out, conhecidos como arranjo fsico em linha, funcional, fsico celular e posicional. Claro que os gestores de produo vem-se hoje com uma responsabilidade muito maior, j que o leque de possibilidade de disposio e arranjos fsicos das manufaturas bem mais elstico. Somente, processos como o de terceirizao, o de produo mundial (onde partes de um mesmo produto, tal como sistema de injeo eletrnica, ou sistemas hidrulico e de freio so produzidos em diferentes pases e podem ser montados dentro da fbrica por diferentes equipes. A responsabilidade aumenta na proporo em que os padres de qualidade devem ser devidamente mensurados. Um bom exemplo sobre este ponto acha-se retratado na figura n. 2 sobre rede global da Ford para apoiar a manufatura do Escort.
PAS Frana Sucia Reino Unido Pazes Baixos: Alemanha: Blgica ustria: Estados Unidos: Noruega: Dinamarca: Japo MANUFATURA DO ESCORT alternador, cabea do cilindro, cilindro-mestre fixador de mangueira, parafuso do cilindro carburador, embreagem, ignio, exausto, bomba de leo pintura, lataria pistes, disco frontal, velocmetro, tanque de combustvel, eixo das rodas traseiras estofamento dos assentos radiador, mangueiras do aquecedor vlvulas de circulao-exausto a gs, parafusos das rodas, sistemas hidrulicos flanges de exausto, pneus correia da ventoinha meios de partida

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Itlia: Espanha:

cabea do cilindro grelhas de descongelamento fiao eltrica, bateria

FIGURA n. 2: Rede Global da Ford para apoiar a Manufatura do Escort, adaptado de Davis, et al ( 2001. p. 30). 2.6. Respeito ao meio ambiente Diferena substancial na tradio da Administrao da Produo aquilo que se refere ao meio ambiente. Esta no uma diferena especfica da gesto da produo, mas de todo o sistema produtivo. As preocupaes sobre destino do planeta terra comeam a surtir efeitos nos vrios campos da Administrao apenas nas ltimas dcadas do sculo XX. Hoje alm da preocupao de produzir com o mnimo de danos ambientais, h uma outra preocupao que a de produzir material bsico para subsistncia da populao tem suas vantagens e desvantagens; a primeira quando essa produo consegue satisfazer demandas. Quanto s desvantagens quando esses produtos ou servios so geradores de impactos ao meio ambiente pelo fato de num processo produtivo serem mal elaborados, afetando o meio ambiente e os seres humanos. Os exemplos citados abaixo fazem essa teoria se confirmar. O primeiro fato acontece numa regio populosa do Brasil donde a demanda essencialmente administrada numa grande escala de produo, como o Estado de So Paulo, por exemplo (GRUENZNER,2003). Com o objetivo de estimar os riscos da exposio ocupacional poeira de slica cristalina foram obtidas doze amostras de poeira na frao respirvel em cinco atividades realizadas na lavra de brita. Aps coletar amostras de poeira junto aos trabalhadores, utilizando-se bombas de amostragem de uso individual, ciclone Dorr-Oliver e filtros de membrana de PVC. Os resultados obtidos nos processos de perfurao e britagem indicaram que os riscos de exposio poeira so inaceitveis. Outro grave problema o caso de se produzir energia atmica para gerao de luz para o Estado do Rio de Janeiro atravs das usinas nucleares (Angra 1 e 2). Devido grande a demanda dessa regio, e na busca de se completar cotas de energia no Estado que apenas com energia gerada por hidreltricas encontrava-se em estado de desvantagem com a demanda, o gerenciamento desta produo passou por diversas provaes e situaes preocupantes quando o material radioativo produzido em grande escala na usina tendo que se adequar a normas de segurana internacional seguindo criteriosamente etapas de segurana muito rgidas com a preocupao da no proliferao ionizante do material produzido, foi um grande desafio para esses administradores (gerentes de produo) e, continua sendo em diversos pases que dependem desse processo produtivo em grande escala para satisfazer as carncias energticas gerais. So muitos os riscos ambientais para serem citados com matrias primas em processo de transformao utilizadas pelas indstrias que poderamos citar nesse momento mas, nos concentramos nesses dois exemplos por serem de grande importncia devido a necessidade de se produzir muito e a necessidade de se cumprir com etapas produtivas de grande escala devido a demanda existente no campo social energtico e de materiais de construo trazendo riscos ambientais nesses processos e estudar-se maneiras de reduo desses riscos atravs de mtodos e modelos aplicados em outros produtos de risco mas que os mesmos conseguem ser produzidos com segurana. Outra grande produo que afeta diretamente o meio ambiente a de extrao e processamento do carvo mineral passando pelo processo de produo de energia, quanto maior o volume desse processo maior ser a gerao de energia e paradoxalmente maiores so impactos gerados ao meio ambiente por causa da emisso de gases prejudiciais ao ar contribuindo tambm para o efeito estufa no globo terrestre.

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Com o avano da tecnologia acelerada empresas se defrontam com problemas ticos e ambientais, por isso prolifera a propina, o conflito de interesses, entretenimento exagerado, dominaes de minorias de mulheres da pobreza caractersticas tpicas de pases antropocntricos e individualistas principalmente do ocidente. Mesmo assim existe um combate por conselhos ticos de administrao e as empresas que no se esforam para diminuir ou deter esses dilemas estaro fadadas a derrota no mercado global. 3. Metodologia e resultados Este trabalho basicamente uma pesquisa de campo com o exame minucioso do que as empresas vm fazendo para melhorar seu perfil de conduo racional dos processos de produo. No se buscou aqui desenvolver um esquema ou um roteiro da Administrao da Produo em empresas, mas to somente verificar algumas ferramentas que elas esto empregando com afinco atualmente e que acham que so as mais importantes em suas reas. Buscava-se tambm as ferramentas mais efetivas e utilizadas no dia a dia da corporao. Estas ferramentas escolhidas so aquelas que pequenos gestores de produo apontaram como as mais importantes e capazes de fazer uma diferena positiva para as empresas se bem utilizadas. Para tanto foram consultadas gerentes de pequenas firmas no entorno de Fortaleza para verificar o grau que seus funcionrios tinham destas funes tradicionais em sua maioria da Administrao da Produo. As empresas so unssonas em reportar-se maior responsabilidade que hoje esto sob sua responsabilidade, tais como: Possuir responsabilidades que vo alm da produo de bens e servios para a obteno de lucros Ajudar e resolver problemas sociais importantes Responderem a um pblico mais amplo do que aquele formado somente pelos acionistas Possurem impactos alm das simples transaes de mercado Atenderem a uma variedade de valores humanos que vo alm do aspecto meramente econmico.

Vale destacar, no entanto, que mesmo atribuindo-se aos avanos tecnolgicos o mrito pela evoluo da Administrao, bom considerar que fatores como respeito ao meio ambiente e responsabilidade social, considerado um captulo progressivo da Administrao, j eram reclamados das empresas sculos antes das conferncias de Belgrado e de Estokolmo. As igrejas e as principais religies, todas elas, vem ao longo destes ltimos 20 sculos defendendo polticas de responsabilidade social, de apoio ao meio ambiente e s coisas da criao. O setor de gesto da produo apenas viu desabrochar em seu seio este grito de resgate milenar dos recursos da terra que estavam sendo dilapidados. A bem do resgate das razes do movimento ambiental, bom lembrar que todas tradies importantes da cultura moderna, tal como o confucionismo, o budismo, o cristianismo e o islamismo, pregaram o respeito ao meio ambiente e a responsabilidade social. Este movimento estava faltando e chegou na hora certa, ainda que muitos dos gerentes consultados tenham se mostrado relutantes diante de alguns dos tpicos relativos ao meio ambiente. Afora estas desavenas no tocante aos avanos da gesto de produo, os gerentes consultados foram unnimes em apontar que o instrumental aqui comentado suficiente para incrementar e melhorar significativamente o desempenho do setor de produo ns empresas. Concluso

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Os setores produtivos tem uma grande importncia quanto a qualidade final das operaes so manuseadas com aptido por gente qualificada que no comprometem a produo em escala de determinados produtos e nem o meio ambiente com os recursos extrados e mau utilizados no processo de descarte. A abordagem do processo de produo explorada neste trabalho destaca a importncia das empresas investirem em tecnologia, material humano qualificado e na reduo de sobras de produo de determinados produtos que fazem a diferena quando em excesso tm seu processo produtivo mal elaborado. Ao se utilizar sistemas de produo enxuta, a empresa determina seu potencial quando os resultados esperados so comprovados pela eficincia desses sistemas. Sem falar na aplicao em locais fsicos de lay-outs que confirmam a eficincia na produo sem perda de tempo para ajustes ou reposicionamento contribuindo com isso numa distribuio eficaz dessa produo e na fidelizao adquirida pelos consumidores de produtos elaborados e produzida dentro da mxima da gesto produtiva. Referncias Bibliogrficas
BHUTA, Khurrum S. & HUQ, Faizul. Benchmarkin best practices: na integrated approach. Benchmarking, an International Journal. ISSN 1463-5771. Vol. 6 (3): 254-268, Setembro de 1999. CAMP, RC. Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices , ASQ, USA, ISBN 087389-296-8, 464 p, 1995 CLETO, Marcelo Transformaes econmicas e a avanos tecnolgicos que determinam o desenvolvimento das novas as formas de gesto da produo: a gesto da produo nos ltimos 45 anos. Revista FAE BUSINESS, n.4, dez. 2002. DAVIS, Mark M. Fundamentos da administrao da produo Mark M. Davis, Nicholas J. Aquilano e Richard B. Chase: trad. Eduardo DAgord Schaan... (Et al.) 3.ed. Porto Alegre. ed. Bookman , 2001. 598p. GRUENZNER, Gerrit. Avaliao da poeira de slica: um estudo de caso em uma pedreira na regio Metropolitana de So Paulo-Tese defendida na USP- 2003- Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/>Acesso em: 19/02/2006. INSTITUTO EUVALDO LODI - Santa Catarina - IEL/SC. Portal. Informaes disponveis em: < http://www.iel-sc.com.br/serv_1_bench.php> Acesso em: <5/abril/2006> RITZMAN, Larry P. Administrao da Produo e Operaes Larry P. Ritzman, Lee J. Krajewski. Trad. Roberto Galman Prentice Hall, So Paulo, 2004. 431p. ROCHA, Dulio Reis. Fundamentos da administrao da produo ed. Grfica LCR Ltda. Fortaleza, 2002. 302p. PELTOLA, S; Torkelia, M & TUIMALA, J. Integrating GSS and AHP: experiences from Benchmarking of Buyer-Supplier Relationships. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences 2002. CD-Rom. Disp. em: < www.hicss.hawaii.edu/HICSS_35/HICSSpapers/PDFdocuments/CLUSR05.pdf Acesso em: <12/abril/2006> ZIPKING, Paul H.Does Manufacturing Need a JIT Revolution Harvard Business Review (January and February of 1991), p.41.

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