N 02 / Agosto 2008 / Suplemento do Jornal Vida Econmica

EDITORIAL
EucLIDEs A. cOImbRA CEO, KICG Kaizen Institute Consulting Group

Os sete Princpios Kaizen

Os Fundamentos Kaizen renem um conjunto de sete Valores que so verdadeiros Princpios de funcionamento que garantem os bons resultados de qualquer actividade de melhoria contnua. Os sete Princpios do Kaizen so os seguintes: - Gemba Kaizen; - Desenvolvimento das Pessoas; - Normas Visuais; - Processo e Resultados; - Qualidade em 1; - Eliminao de Muda (desperdcio); - Abordagem Pull Flow. Para que a cultura da empresa mude para uma cultura de melhoria contnua necessrio desenvolver fortes crenas nos Princpios Kaizen. Segue-se uma explicao resumida de cada Princpio. Gemba Kaizen uma expresso japonesa que significa mudar o Gemba para melhor. Gemba Kaizen tambm um meio de envolver as pessoas a que o Kaizen Institute designa Gemba Kaizen Workshop. Tambm chamado Evento Kaizen consiste num perodo intensivo de trabalho de melhoria com um grupo de pessoas cujo objectivo desenhar e implementar melhorias num curto espao de tempo (normalmente, 5 dias). O Desenvolvimento das Pessoas enfatiza muito valor no envolvimento das pessoas nas actividades de melhoria. Para cada tipo de melhoria existe um hbito a mudar. Para cada hbito existe um grupo de pessoas que vai ter de adoptar novos hbitos abandonando os anteriores. Da Gesto de Topo aos operadores, todos necessitam de ser envolvidos, de forma a estarem aptos a adoptar novos hbitos. O Desenvolvimento das Pessoas atravs do envolvimento uma crena muito forte. A crena Normas Visuais foca a ideia que uma imagem vale mais do que mil palavras e que uma norma o caminho conhecido como mais eficiente de desempenhar determinada tarefa. To simples quanto isto. muito importante definir o caminho mais eficiente para desempenhar uma determinada tarefa. Se a tarefa no est normalizada, de esperar que tenha associado Muda e variabilidade porque temos diferentes pessoas a execut-la e, muito provavelmente, diferentes formas de a concretizar. Processo e Resultados outra muito importante crena Kaizen. De facto, o pensamento usual que tudo o que necessrio definir o objectivo para o resultado e o mtodo para atingir o resultado no importante. O pensamento Processo e Resultados destaca igual importncia aos processos e aos resultados. O resultado importante no sentido de serem definidos objectivos para o grupo/equipa. De forma a que os resultados obtidos sejam coerentes e consistentes, crucial dedicar-se tambm especial ateno ao Processo. Qualidade em 1 uma crena muito importante e um pensamento clssico em termos de Kaizen. Desde os incios do movimento da Qualidade, suportados por gurus como Crosby, Deming, Juran Ishikawa e outros, que a qualidade uma das mais importantes temticas em termos de Kaizen. Esta crena suportada por 3 conceitos: Orientao para o mercado, Prxima operao o cliente e Melhorias a montante. Eliminao de Muda/Desperdcio o primeiro princpio relacionado com o Pull Flow. Kaizen, como o Lean, visa a eliminao dos 7 Muda (palavra Japonesa que significa desperdcio), de forma a alcanar a competitividade e a Excelncia. Estes 7 tipos de desperdcio so bem conhecidos por todos os gestores (pelo menos os que esto alinhados com o Pensamento Lean). Os 7 tipos de desperdcio so: 1. Defeitos (qualidade interna ou falhas externas); 2. Espera de Pessoas; 3. Movimento de Pessoas; 4. Sobreprocessamento; 5. Espera de Materiais; 6. Movimento de Materiais; 7. Excesso de Produo. Abordagem Pull Flow Pull Flow significa organizar toda a cadeia de abastecimento (ou, para simplificar, podemos considerar apenas o fluxo da logstica interna) em termos de optimizao do fluxo de materiais e do fluxo de informao. Isto significa enfatizar a eliminao de muda por minimizao da espera de materiais, ou, por outras palavras, inventrio. O termo Pull significa que o fluxo do material deve ser puxado e iniciado pelo consumo do cliente ou pelas encomendas do cliente.

A mudana de hbitos
Caros leitores, No frum passado falmos do Kaizen e do Sistema de Gesto Kaizen (KMS) que tem por objectivo introduzir na empresa uma dinmica de mudana para melhor (este o significado da palavra Kaizen), atravs de um forte envolvimento dos colaboradores a todos os nveis. S h Kaizen quando os colaboradores mudam os seus hbitos dirios de trabalho. Um hbito dirio, tanto na forma de pensar como na forma de trabalhar, existe no crebro de cada um de ns sob um conjunto de ligaes entre neurnios. Estas ligaes esto to fortemente estabelecidas e reforadas por tantos anos de prtica, que funcionam quase sem termos que pensar nelas conscientemente. Simplesmente executamos um trabalho sem pensar muito. um processo inconsciente, tal como conduzir um automvel. Para haver melhoria, tem que haver mudana de hbitos e, logo, tem que haver mudanas no nosso crebro. Isto s se consegue praticando (falar e discutir no chega). Treinando todos os dias. Experimentando coisas novas e treinando at o processo ficar bem enraizado no nosso crebro. At substituirmos velhas ligaes entre neurnios por outras novas ligaes. Kaizen significa experimentar e treinar novos mtodos que tragam resultados para melhor. J Sfocles dizia: Temos que aprender fazendo as coisas. Ainda que pensemos que sabemos, s teremos a verdadeira certeza depois de tentarmos. Nesta edio do Kaizen Frum vamos falar dos Fundamentos Kaizen. Trata-se de um conjunto de sete Valores que so verdadeiros Princpios de funcionamento que garantem os bons resultados de qualquer actividade de melhoria contnua. Apresentamos tambm, neste nmero, o projecto Kaizen da Amtrol-Alfa. No ambiente de crise que vivemos, ainda mais importante se torna a mudana para melhor. necessrio introduzir na empresa uma dinmica de mudana de hbitos direccionada para a melhoria e inovao nas reas mais importantes que iro garantir os resultados futuros da empresa. Continuar com os mesmos hbitos significa obter os mesmos resultados. Se o ambiente se tornar mais hostil e exigente, os resultados vo sofrer. H que criar uma dinmica de mudana. Ns estamos aqui para informar e organizar as actividades necessrias.

mODELO funDAmEnTOs KAzEn

Desenvolver uma forte crena nos Valores Fundamentais do Kaizen a base necessria para o sucesso dos projectos de mudana e para a obteno dos resultados necessrios em termos de Qualidade, Custos e Servio ao Cliente e Motivao dos Colaboradores.

II

sexta-feira, 22 Agosto de 2008

Aumento de produtividade na Amtrol-Alfa

Criadas as condies de partida, o trabalho foi desenvolvido em sete pilares Kaizen (5S, TPM, SMEd, Line design, Trem Logstico, Kanban e Auto Qualidade). Com os 5S, houve um envolvimento dos 3 turnos, melhoria das reas de trabalho, gesto visual, libertao de rea e ganhos produtivos, atravs da eliminao de tempos de procura de ferramentas e materiais. Foi multiplicado pelas 3 fbricas, de forma autnoma interna. depois dos 5S, iniciou-se o TPM, para garantir maior fiabilidade dos equipamentos, por eliminao de anomalias das mquinas e automanuteno, com a capacidade de os operadores efectuarem a manuteno diria e semanal dos seus equipamentos. O pilar seguinte foi o SMEd, para garantir a reduo dos tempos de mudana de fabrico, aumentando a eficincia e ganhando flexibilidade nos tamanhos de lote. Aps o trabalho focalizado na melhoria das reas e dos equipamentos, foi iniciado o Line design, mtodo de reorganizao das linhas de produo, visando a eliminao de Muda (desperdcio), para conseguir aumentos de produtividade. Recentemente, 3 linhas foram redesenhadas e alteradas fisicamente, com resultados notveis. Estes 4 primeiros pilares (5S, TPM, SMEd e Line design) garantiram a optimizao dos meios produtivos (mquinas e operadores), com ganhos de eficincia, produtividade, fiabilidade e flexibilidade visveis e consistentes. A dinmica das equipas, a sua motivao e envolvimento evidente em todas

Amtrol-Alfa uma empresa de sucesso na organizao Kaizen e nos resultados obtidos de forma consistente. A implementao Kaizen na empresa Amtrol-Alfa decorre desde 2006. Nasceu pela viso estratgica de integrar a Melhoria Contnua, com a constante Inovao e Normalizao de todo o processo Produtivo e Logstico das 3 Fbricas sediadas em Guimares. Inicialmente, foi efectuado um mapeamento do fluxo de informaes e materiais, identificando todas as oportunidades e definindo um plano de aco Kaizen. Foi desenhado um sistema de melhoria contnua Alfa Production System. O tecto da casa representa as metas a atingir (Qualidade, Custo e Entrega ao Cliente). Na base esto o mapeamento (ferramenta VSM) e Workshop Gemba Kaizen, formato de organizao de todas as actividades de melhoria, caracterizada por uma rea definida, um tema concreto, utilizando uma ferramenta normalizada, uma equipa multidisciplinar, com objectivos definidos, a atingir no

curto prazo, com trabalho prtico.

ANTES

DEPOIS

Localizaes aleatrias, ferramentas e materiais obsoletos, tempos de procura elevados

Ferramentas e materiais ordenados, gesto visual, localizaes fixas. Um local para cada coisa, cada coisa no seu local

ANTES

DEPOIS

Abastecimento em grandes lotes (em paletes) Alimentao das linhas por antecipao

Abastecimento em caixas Kanban visual ordena reposio do consumo

as reas da empresa. O Trem Logstico permitiu aplicar a Logstica Interna. Os empilhadores foram substitudos por um trem logstico, que transporta vrias carruagens, cada uma com cargas at 1500 Kg, num circuito normalizado, em ciclos de 60 minutos, com pontos de paragem definidos, garantindo o abastecimento e recolha frequente das linhas, com uma reduo drstica dos stocks em bordo de linha. Todos os componentes comsumveis so repostos nas linhas por sistema Kanban, que assegura a passagem de informao ao armazm atravs de gesto visual, trabalhando em sistema Pull. A Auto Qualidade est a ser iniciada para a resoluo dos problemas de qualidade e Zero defeitos. Brevemente, arrancar o treino de Supervisores, TWI (Training Within Industry), para aumento da capacidade e eficcia dos lderes internos, na formao dos seus colaboradores, na melhoria dos processos e gesto das equipas de trabalho. O projecto Kaizen tem as actividades planeadas at final de 2009, multiplicando os 7 pilares por toda a empresa.

ANTES

DEPOIS

Abastecimento por palete; 1 produto por cada transporte

Circuito logstico normalizado, Tempo de ciclo 60 minutos, Vrios produtos no mesmo ciclo

sexta-feira, 22 Agosto de 2008

III

Pessoa Santos, Director de Produo da AMTROL ALFA, afirma

Liderana mundial nas exportaes assenta na inovao e nos ganhos de produtividade

Exportando 90% da sua produo, a Amtrol - Alfa, S.A., empresa produtora de garrafas para gases sob presso, evidencia um volume anual de negcios da ordem dos 65 milhes de euros e assume a posio de lder mundial nas exportaes deste tipo de produtos. Para Pessoa Santos, director de produo da empresa, h vrios factores convergentes para o sucesso, entre os quais a enorme capacidade para operar globalmente e para desenvolver numa filosofia de projecto produtos para clientes e mercados que apresentam requisitos bem diversos. Para este responsvel, a Amtrol - Alfa alicera a sua actividade numa atitude permanente de inovao e desenvolvimento, bem como na formao interna dos seus trabalhadores, estando sempre atenta necessidade de melhorias contnuas que possam optimizar a performance e a relao com o cliente.
nais competentes em todos os mercados, a capacidade para produzir uma grande gama de modelos e, finalmente, a garantia de qualidade, inequivocamente reconhecida pelos clientes. VE O factor preo tambm critico para o sucesso? PS Sem dvida que o , nunca o devemos descurar. Isto obriga-nos de forma sistemtica procura de ganhos de produtividade usando persistentemente uma atitude de inovao. A diferenciao conseguida em termos qualitativos permite-nos abordar clientes disponveis para valorizar as valncias disponibilizadas. Mas o controlo de custos sem duvida factor crtico de sucesso deste negcio, como alis na generalidade deles. Por isso, que no deixamos de estar preocupados com a actual conjuntura condicionada pela instabilidade financeira e fraqueza do dlar, bem como pelo preo do petrleo/energia e das matriasprimas, que acabaro por ter impacto desfavorvel na nossa prpria actividade. Apesar desta conjuntura adversa temos continuado a crescer. VE Com nveis de organizao de facto performances, porque chamaram o Kaizen Institute? PS simples. Sempre para ns foram objecto de preocupao as chamadas melhorias contnuas, mas elas eram basicamente conseguidas atravs do reforo das tecnologias e do equipamento. Posteriormente, comemos a aperceber-nos que existiam outros meios e ferramentas para sustentar as tais melhorias contnuas no sentido de que poderamos conseguir ganhos de produtividade com menos investimento. E da termos contactado os peritos do Kaizen Institute em Portugal. VE Como se desenvolveu o processo internamente? PS - O processo comeou com duas tarefas prvias, mas basilares, a saber: - levantamento/viso global das 3 fbricas com vista deteco de constrangimentos e de oportunidades; - trabalhos em regime de workshop envolvendo equipas transversais de diversos sectores e turnos com vista a uma uniformizao de atitudes e criao de um maior envolvimento capaz de sustentar um designio maior que a mudana de paradigma cultural. Realizadas estas tarefas, comemos a desenvolver as metodologias Kaizen, com o apoio dos seus peritos, cobrindo, em primeiro lugar, a rea dos acessrios. E os passos seguintes, foram resumidamente: - utilizao da metodologia 5S, que se traduz num processo visvel e gerador de motivao para a mudana; - adopo do TPM, que se traduz na manuteno do posto de trabalho pelo prprio operador; - adopo do SMED, sistema que potencia a mudana rpida de linhas assente em bons graus de flexibilizao. Os resultados obtidos com a implementao deste pacote especfico de aces na rea abordada fizeram-se sentir com rapidez e apontam para ganhos de produtividade de 20%, ganhos na mudana de linhas da ordem dos 40% e reduo de 50% dos stocks em curso nas linhas de fabrico de acessrios. VE Mas o processo Kaizen j avanou para outras reas? PS Sim, j avanmos para a fbrica 2, focando o processo no estudo das clulas de soldadura da base de garrafas e da proteco da vlvula, aqui os ganhos de produtividade da mo de obra atingiram os 50%. Por sua vez, a implementao do trem logstico foi mais um passo no desenvolvimento da metodologia programada. Trata-se dum sistema interno de abastecimento extensivo s trs fbricas, que, integradamente, viabiliza a gesto dum nvel reduzido de stocks de materiais e consumveis no bordo de linha com recurso metodologia Kanban. Finalmente, comemos a abordar o tema da Auto Qualidade. Eliminar a causa do defeito na operao em que provocado evitando, que chegue ao posto seguinte e muito menos ao final da linha, eliminando desta forma desperdcios de materiais, recursos e movimentao. Alis, o conceito chave da metodologia Kaizen o de eliminar todo o tipo de Muda ou seja, desperdcios de todo o gnero. Gostaria de referir que os nossos nveis actuais de no qualidade j so significativamente baixos, no entanto temos por objectivo melhor-los. Prev-se que o aprofundamento das metodologias Kaizen se estenda por 2009, sempre com a preocupao de envolver motivacionalmente os trabalhadores na soluo de problemas concretos e muitas vezes transversais.
A.M.

20% da facturao corresponde a produtos baseados na inovao afirma Pessoa Santos.

Vida Econmica - H quantos anos opera a empresa e quais as evolues marcantes da sua propriedade? Pessoa Santos Esta unidade empresarial opera h mais de quarenta anos, precisamente desde 1962. A empresa integrava-se inicialmente no Grupo Sacor com a denominao Petrleo Mecnica Alfa, SA. Mais tarde, ingressou no universo do IPE que posteriormente a vendeu Comanor, um concorrente sediado no Porto-Lordelo. Daqui nasceu a Comanor-Alfa. uma integrao das duas unidades empresariais nas instalaes de Guimares. Finalmente, a empresa acabou por ser adquirida a 100% pelo grupo americano Amtrol Inc, situao que a actual: Amtrol Alfa. Dedica-se concepo, produo, certificao e venda de garrafas para gases sob presso. VE Quais os indicadores mais relevantes que retratam a situao actual da empresa? PS A Amtrol-Alfa apresenta um volume de negcios anual da ordem dos 65 milhes de euros, sendo que 90% do negcio destinado ao mercado externo. Acresce que desta facturao global 20% corresponde em mdia a produtos novos onde o recurso inovao e criatividade constitui uma trave mestre. Em termos de recursos humanos, dispomos actualmente de 600 trabalhadores distribudos por 3 turnos (actividade diria de 24 horas). Temos alguma dificuldade em encontrar trabalhadores j qualificados para ingressarem neste tipo de actividade, mas, por isso mesmo, desenvolvemos intensos programas de formao profissional interna. A produo diria de garrafas para gs atinge em mdia as 20 000 (unidades equivalentes). Finalmente, importa reter que exportamos para mais de 100 paises/mercados, sendo de facto lderes na exportao, a nvel mundial. Os mercados de destino so prioritariamente Europa, frica, Mdio Oriente, Amrica Latina, estando neste momento a desenvolver um projecto de garrafa para a Austrlia. VE Mas a produo toda realizada em Portugal? PS Sim, atravs de vrias fbricas. A unidade de que dispomos na Polnia s destinada a acabamentos. Nestes mais de cem pases e mercados trabalhamos em regra com grandes empresas/

grandes contas, pelo que temos que dispor de uma grande capacidade para operar a nvel global, no sendo exigidas redes ou parcerias em termos de agentes comerciais locais. VE A produo resume-se a garrafas para gases sob presso, mas no podemos dizer de facto que estamos perante uma empresa monoprodutora? PS De facto, o que nos caracteriza a adopo de uma filosofia de projecto, ou seja, cada nova garrafa encomendada por um cliente enquadrado num mercado com determinadas especificidades , o qual define bem o que quer. A partir da, ns desenvolvemos o projecto respectivo. Devo referir que a empresa j disponibilizou ao mercado centenas de garrafas tipo. Com efeito, as garrafas no tm que ser todas iguais, diferenciando-se por vrios atributos, para alm dos requisitos especficos de cada mercado, com incidncia em: espessura e qualidade do ao; dimenso; design; incorporao de componentes de plstico. VE Em termos de organizao interna, como est distribudo o processo de produo de uma gama diversificada de modelos? PS Est distribudo por vrias fabricas, todas elas com importncia relativa similar e com funcionamento bem suportado por ncleos de Investigao e Desenvolvimento. Assim, a fbrica 1 produz garrafas de maior capacidade (superior a 44 litros), a fbrica 2 produz garrafas de 2 peas (entre 2 e 36 litros) e a fbrica 3 produz garrafas descartveis e assegura os chamados liners para as garrafas hbridas, ao/compsito e ainda novos modelos extra light em ao de elevada resistncia. Finalmente, mas j fora da sede industrial, em Brito, Guimares, dispomos de uma quarta fbrica, afecta produo da garrafa em materiais compsitos termoplsticos, inovao a nvel mundial, de que exemplo mais conhecido a Pluma. VE No seu entender, quais os factores crticos de sucesso deste negcio que a empresa tem que dominar? PS Comeo por lhe dizer claramente, as pessoas e a equipa.Mas posso adiantar outros factores relevantes, como a enorme capacidade para operar globalmente, a capacidade de engenharia do produto e dos equipamentos, o facto de a empresa e os seus produtos estarem certificados pelas autoridades nacio-

iv

sexta-feira, 22 Agosto de 2008

alguns eventos Kaizen

Benchmarking na alemanha enfoque no gembakaiZen, Just-in-Time e lean Benchmarking no Japo enfoque no gembakaiZen, Just-in-Time e lean

12 OutubrO 16 OutubrO

27 OutubrO 01 NOveMbrO
introduo da empresa Observao das Melhores Prticas Partilha de experincias

empresas a visitar...
toyota Motor corporation
visita montagem final. toyota Production/Lean Production.

aichi Steel company

Produo de diversos aos especiais. um dos maiores fornecedores da toyota Motors.

Yamaha Group of companies (toyooka and Yamaha Motors plant)

toyooka dedica-se produo de instrumentos musicais electrnicos. Ser observado o total Flow da montagem, inspeco, embalagem e expedio. ambas receberam o prmio tPM.

Matsushita electric Works Seto Plant Yamazaki Mazak company Nagiso Spring Plant

uma das maiores empresas do sector elctrico/electrnico do japo. Maior empresa mundial produtora de mquinas ferramenta. Produo de molas. Fornecedores da toyota. em 1989 receberam prmio tPM.

japan Zeons Kawasaki Plant

Produo de borracha sinttica e produtos petroqumicos. indstria de processo.

tokai-Shinei electronics company

Produo de circuitos impressos. um dos casos de estudo de um dos livros de Masaaki imai (Gemba KaiZeN). O presidente tem uma filosofia de comunicao aberta e ir partilhar com o grupo a experincia e os ganhos obtidos com o envolvimento dos colaboradores.

excelncia operacional nas Unidades de Sade

o caSo de SUceSSo do hoSpiTal de SanTo anTnio

Seminrio

Seminrio
kaiZen managemenT SySTem

OutubrO, LiSbOa

grupo alvo: administradores, gestores de Topo e directores de Servio de Unidades de Sade

9 OutubrO, LiSbOa auditrio dos Servios centrais da aPQ aMadOra

ObjectivO: conhecer metamodelo estruturado para Gesto da Melhoria contnua. compreender a filosofia Kaizen e as potencialidades das ferramentas Kaizen. PrOGraMa: 3 Kaizen Management System 3 resistncia Mudana 3 Modelo dos Muda 3 total Flow Management 3 total Productive Maintenance 3 total Quality control 3 total Service Management

o nosso website foi remodelado Visite-nos

3 aumento de produtividade 3 Motivao dos colaboradores 3 reduo do tempo de procura 3 Processos normalizados 3 custos mais baixos 3 espao libertado

www.kaizen.pt

NVEL DE SERVIO PRODUTIVIDADE

STOCKS

3 total change Management