REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION 
SUPERIOR 
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO

LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA:   MODELOS ADMINISTRATIVOS
SEMESTRE: AGOSTO 2007 – DICIEMBRE 2007
FACILITADOR:  LIC. BOGARD M. MACERO G

Integrantes:

Aldana Maria C.I 6.327.480
Álvarez, Nella C.I 15.505.606
Delgado, Eleonora C.I 13.139.036
 Ochoa,   Raúl   C.I   16.034.660 
     Ovalles, Yoselin C.I 10.802.032  

CONTENIDO A DESARROLLAR

1.­ Competitividad.

2.­ Toma de Decisiones.

3.­ Tipos de Decisiones.

4.­ Dirección

5.­ Liderazgo.

6.­ Competitividad

7.­ Outsourcing.

8.­ Cadena de Valor.
1.­Competitividad

Opinión del Autor

Según   el  autor Michael E.Porter,   profesor  de la 

cátedra de Administración   de Negocios, en la escuela 
de   negocios   en   Harvard   y   una   destacada   autoridad   en 
estrategia competitiva y en competitividad, autor de 16 
libros y mas de 60 artículos. 
Basado   en   sus   estudios   y   experiencia   define     La 
Competitividad,   como la capacidad de una organización 
tanto publica como privada de mantener sistemáticamente 
ventajas   comparativas   que   les   permita   alcanzar, 
sostener   y   mejorar   una   determinada   posición   en   el 
entorno   socioeconómico.   Es     por   este   motivo   que   el 
Prof. Porter señala la importancia de la incorporación 
de   los   principios   de   competitividad   al   desarrollo   de 
las funciones y operaciones de la empresa.
El prof. Porter estructuro     los principios   de la 
competitividad   al   desarrollo   de   las   funciones   y 
operaciones  de  la  empresa,  permite a esta incrementar 
un   nivel   de   competitividad,   a   continuación 
desarrollaremos  estos principios básicos:
1.­ Mantenerse   en   la   cima   de   las   tendencias:   Es 
mantener a la empresa sobre el pulso del cambio.

2.­ Llegar a ser un campeón de cambio: Es prepararse 
físicamente   y   psicológicamente   para   la   realidad   del 
cambio.

3.­ Contratar, gratificar y promocionar a los mejores 
trabajadores: Los mejores empleados llevaran la empresa 
hacia   el   futuro,   se   debe   desarrollar   un   sistema   de 
recursos   humanos   que   identifiquen,   capaciten, 
promocione y premie al mejor trabajador.

4.­ Pensar globalmente. Pensar   sobre   como   los 

productos  y   servicios  puedan satisfacer al  cliente en 
cualquier lugar del mundo.

5.­ Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe 
hacer   mejor,   mas   barato,   y   más   rápido,   toda   empresa 
debe estar preparada para innovar.

6.­ Inversión en tecnología, gente y capacitación: El 
dinero   gastado   en   estas  tres  áreas  no  es  un  costo es 
una inversión.

7.­ Luchar contra la  complacencia del éxito: El éxito 
es una barrera para cambiar.

Las   empresas   han   descubierto   muchos   métodos   para 

crear   una   posición     defendible     en   un   sector 
determinado, podemos identificar tres (03) estrategias 
importantes como son.

* Liderazgo general en costo: Consiste   en   que 

estos sean los mas bajos posibles, se consigue con una 
eficiente   asignación   de   recursos   de   apoyado   por   una 
adecuada   división   de   trabajo,   una   buena   política   en 
costo   nos   acercara   hacia   la   optimización     de   los 
costos.

* Diferencia del Producto: Si la demanda considerada 
al producto de una empresa es igual que el otro, puede 
dejar   de   consumir   el   producto   por   diversos   motivos 
ejemplo, precio del otro, producto de la zona...

Enfoque   o   Alta   Segmentación:   La   economía   mundial 

actual   de   los   mercados   se   caracteriza   por   la 
saturación, es difícil encontrar mercados que no estén 
saturados,   es   por   esta   razón   que   las   empresas   se 
concentrar en algún segmento del mercado para competir 
mejor.

Si   no   hubiera   competencia   las   empresas   tendrían 

planes pero no estrategias, las nociones de estrategias 
y   competencias   están   indudablemente   ligadas,   toda 
estrategia guarda relación con la competencia, por eso 
el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la 
empresa   ante   sus   competidores   para   llegar   a   este   fin 
debemos saber o tomar en consideración lo siguiente.

Los competidores en el sector
Las relaciones con los proveedores
La aparición de productos sustitutivos
La aparición  de competidores potenciales
La relaciones con los clientes potenciales

Cada una de estas   fuerzas, influyen en mayor o menor 
medida para determinar el nivel de competitividad que 
ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que 
quiera operar.

2.­ Toma de Decisiones.

Opinión del Autor

Según   Terry   G.   (1982)   Principios   de   la 

Administración, define la Toma de Decisiones   como la 
selección   de  una alternativa de comportamiento entre 
dos  o más alternativas.

Según   el   auto   Stephen   Robbins,   es   el   proceso 

durante el cuál las personas deben escoger entre dos o 
más   alternativas.   La   toma   de   decisiones   en   una 
organización     consiste   en   trazar   el   objetivo   que   se 
quiere conseguir, reunir toda la información relevante, 
la persona encargada de tomar una decisión   dentro de 
una   organización   debe   tener   muy   en   claro   de   que   una 
buena   decisión   es   un   proceso   que   necesita   tiempo   y 
planificación, es por ello que debemos tomar en cuenta 
los  pasos  para una buena decisión

1.­ Identificación del problema: Tenemos   que 

reconocer cuando estamos ante un problema.

2.­ Análisis   del   problema:   Determinar   las   causas   del 

problema y sus consecuencias.

3.­ Evaluación   de   alternativas:   Identificar   las 

posibles soluciones al problema.

4.­ Selección   de   la   mejor   opción:   Una   vez   analizada 

todas   las   opciones   y   alternativas   posibles,   debemos 
escoger la que nos parece conveniente y adecuada.

5.­ Poner   en   práctica   la   medida     tomada;   Una   vez 

tomada   la   decisión   debemos   llevarla   a   la   práctica   y 
observar su evolución.

6.­ Evaluación   del   resultado:   En   este   último   paso 

tenemos   que   considerar   si   el   problema   se   ha   resuelto 
conforme a lo previsto.

Debemos ser conscientes que   toda decisión es un 
proceso que necesita  tiempo y planificación.

Existen cinco características de las decisiones:

1.­ Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que 
los   compromisos   relacionados   con   la   decisión   afectará 
el futuro.

2.­Reversibilidad:   Aquí   estamos   hablando   de   la 

velocidad   con   que   una   decisión   pueda   revertirse   y   la 
dificultad que implica este cambio.

3.­Impacto:  Esto   se   refiere   a   la   medida   en   que   otras 

áreas o actividades de la empresa sed ven afectada.
4.­Calidad:   Aquí   estamos   hablando   de   las   relaciones 
laborales,   valores   éticos,   consideraciones   legales, 
principios   básicos     de   conducta,   imagen   de   la 
organización.

5.­   Periodicidad:   Este   elemento   es   sobre   si   una 

decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.

En definitiva que  todo gerente   para mejorar la 
toma   de   decisiones   y   obtener   un   excelente   resultado 
debe   seguir   los   pasos     y   tomar   en   cuenta   las 
características de los mismos.

3.­ Tipo de Decisiones

Según el autores Harold Koontz 

Decisión Programada: 
Son   programadas   en   la   medida   que   son   repetitivas   y 
rutinarias,   así   mismo   en   la   medida   que   se   ha 
desarrollado   un   método   definitivo   para   poder 
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el 
mando   no   tiene   necesidad   de   pasar   por   el   trabajo   y 
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas  decisiones  programadas cuentan con unas guías o 
procedimientos   (pasos   secuenciales   para   resolver   un 
problema), unas reglas que garanticen consistencias en 
las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte 
de una política, que son las directrices para canalizar 
el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada: 
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una 
división no rentable", también se usan para situaciones 
no estructuradas, nuevas y mal definida. De naturaleza 
no repetitiva.

Tipo de decisiones según Ramón V. Melinkoff

Las   decisiones   son   de   diferentes   gradaciones, 

determinadas   fundamentalmente   por   el   objetivo.   El 
conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor; porque 
nos   facilita   la   utilización   del   instrumental   más 
adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más 
conveniente.

Los tipos más comunes de decisión son:

 
Estratégicas  
  y   Tácticas:    las   decisiones   estratégicas 
son   vitales   en   toda   empresa   (pública   o   privada), 
institución   asociación   etc.   Son   decisiones   de   grandes 
proyecciones, que implican además, averiguar cual es la 
situación, sus posibilidades, los recursos disponibles, 
etc.; son decisiones que envuelven la vida misma de una 
empresa,   de   un   Gobierno   o   de   cualquier   otra 
institución.   La   planificación,   con   sus   programas,   la 
asignación   de   recursos,   y   las   investigaciones   son, 
entre   otros,   el   producto   de   decisiones   estratégicas; 
todo   lo   relacionado   con   la   productividad   y   la 
eficiencia requieren decisiones de este tipo.

En oposición al tipo anterior   de decisión  están 

las de orden táctico; estas son menos importantes que 
las   anteriores,   llegan   a   adquirir   un   carácter 
rutinario; son decisiones simples, que se repiten con 
cierta frecuencia, sin variaciones sustanciales en sus 
premisas principales, que facilitan su ejecutoria; por 
ejemplo, ordenar se haga una simple tarea, se describa 
una correspondencia, se transfiera un empleado de poca 
significación, se decida sobre cambios en el mobiliario 
de oficina ( no así de las maquinarias que puede tener 
efecto   sobre   la   productividad),   etc.,   estas   son   una 
muestra muy limitada de la multiplicidad de decisiones 
de tal tipo que pueden tomarse.

En   relación   al   grado   de   certidumbre:  Las   de   mayor 

incertidumbre. En estas encajan una gran mayoría de las 
decisiones estratégicas.
Las de mayor certidumbre. Son casi su gran mayoría 
de   carácter   táctico,   aunque   se   encuentran   algunas 
estratégicas.   Con   un   grado   muy   elevado   de 
incertidumbre.

Individuales y Colectivas.
 Todas   las   relacionadas   con   las   funciones  
especificas   de   una   empresa,   por   ejemplo,   producción, 
ventas, finanzas, seguridad, persona, control, etc.

4.­ DIRECCIÓN

Según el autor Harold Koontz Heinz Weihrich. 

La dirección se define como el proceso de influir 
sobre las personas para que contribuyan a las metas de 
la organización y del grupo.
Dirigir   implica   mandar,   influir   y   motivar   a   los 
empleados   para   que   realicen   tareas   esenciales.   La 
relación   y   el   tiempo   son   fundamentales   para   las 
actividades   de   la   dirección.   De   hecho,   la   dirección 
llega   al   fondo   de   las   relaciones   de   los   gerentes   con 
cada   una   de   las   personas   que   trabajan   con   ellos.   Los 
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de 
que   se   les   unan   para   lograr   el   futuro   surge   de   los 
pasos   de   la   planificación   y   la   organización.   Los 
gerentes   al   establecer   el   ambiente   adecuado   ayudan   a 
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

5.­ Liderazgo.

Según Harold Knoontz, se define como la capacidad 
de dirigir con efectividad para ser un gerente efectivo 
dentro  de una organización. Es la iluminación de la 
visión del hombre hacia perspectivas más altas, el 
surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más 
elevados, la construcción de la personalidad del hombre 
más allá de sus limitaciones normales.

6.­ Competitividad

Según Pablo Vallejo la competitividad empresarial 
significa   lograr   una   rentabilidad   igual   o   superior   a 
los   rivales   en   el   mercado.   Si   la   rentabilidad   de   una 
empresa, en una economía abierta, es inferior a la de 
sus   rivales,   aunque   tenga   con   qué   pagar   a   sus 
trabajadores,   proveedores   y   accionistas,   tarde   o 
temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse 
negativa.

7.­ Outsourcing

El Outsourcing es una práctica que data desde el 
inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya 
que   muchas   compañías   competitivas   lo   realizaban   como 
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post­
industrial   se   inicia   la   competencia   en   los   mercados 
globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas 
trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad 
posible de actividades, para no tener que depender de 
los  proveedores.   Sin   embargo,   esta   estrategia   que   en 
principio   resultara   efectiva,   fue   haciéndose   obsoleta 
con   el  desarrollo  de   la  tecnología,  ya  que   nunca   los 
departamentos   de   una   empresa   podían   mantenerse   tan 
actualizados y competitivos como lo hacían las agencias 
independientes   especializadas   en   un   área,   además,   su 
capacidad  de servicio para acompañar la estrategia de 
crecimiento era insuficiente.
El   concepto   de   Outsourcing   comienza   a   ganar 
credibilidad   al   inicio   de   la   década   de   los   70’s 
enfocado,   sobre   todo,   a   las   áreas   de  información 
tecnológica en  las empresas. Las primeras empresas en 
implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como 
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. 
El Outsourcing es un término creado en 1980 para 
describir   la   creciente   tendencia   de   grandes   compañías 
que estaban transfiriendo sus sistemas de información a 
proveedores.
En   1998,   el   Outsourcing   alcanzó   una   cifra   de 
negocio   a   nivel   mundial   de   cien   mil   millones   de 
dólares.   De   acuerdo   con   estudios   recientes,   esta 
cantidad   se   disparará   hasta   282   mil   millones   de 
dólares.

8.­ Cadena de Valor
 El análisis de la cadena de valor, es una técnica 
original   de   M.Porter   con   el   fin   de   obtener   ventaja 
competitiva. 

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja 
esencialmente un incremento teórico del valor sobre 
y por encima del costo inicial.

Generalmente   se   supone   que   este   valor   debe   ser 

superior a los costos acumulados que se han "agregado" 
a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las 
actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas 
que, vistas por el cliente final, son necesarias para 
proporcionar  el output que el cliente está esperando. 
Hay   muchas   actividades   que   la   empresa   requiere,   pero 
que   no   agregan   valor   desde   el   punto   de   vista   de   las 
ventajas para el cliente (actividades de valor agregado 
en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades 
que   no   agregan   valor   alguno,   por   ejemplo,   el 
almacenamiento. 

 b) Objetivo  La técnica de Cadena de Valor, tiene por 
objetivo,   identificar   las   actividades   que   se   realizan 
en  una institución, las cuales se encuentran inmersas 
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que 
está conformado por: 

* Cadena de valor de los proveedores 

* Cadena de valor de otras unidades del negocio 

* Cadena de valor de los canales de distribución 

* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios 
percibidos   que   el   cliente   recibe   menos   los   costos 
percibidos   por   él   al   adquirir   y   usar   un   producto   o 
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma 
de   análisis   de   la   actividad   empresarial   mediante   la 
cual   descomponemos   una   empresa   en   sus   partes 
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja 
competitiva   en   aquellas   actividades   generadoras   de 
valor. 
Esa   ventaja   competitiva   se   logra   cuando   la   empresa 
desarrolla   e   integra   las   actividades   de   su   cadena   de 
valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que 
sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una 
empresa   está   conformada   por   todas   sus   actividades 
generadoras   de   valor   agregado   y   por   los   márgenes   que 
éstas aportan. 

Una cadena de valor genérica está constituida por tres 
elementos básicos:

• Las   Actividades   Primarias,   que   son   aquellas   que 

tienen que ver con el desarrollo del producto, su 
producción, las de logística y comercialización y 
los servicios de post­venta. 
• Las   Actividades   de   Soporte   a   las   actividades 
primarias,   como   son   la   administración   de   los 
recursos   humanos,   las   de   compras   de   bienes   y 
servicios,   las   de   desarrollo   tecnológico 
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de 
procesos   e   ingeniería,   investigación),   las   de 
infraestructura   empresarial   (finanzas, 
contabilidad,   gerencia   de   la   calidad,   relaciones 
públicas, asesoría legal, gerencia general). 
• El   Margen,   que   es   la   diferencia   entre   el  valor 
total   y   los   costos   totales   incurridos   por   la 
empresa   para   desempeñar   las   actividades 
generadoras de valor. 

De acuerdo con Michael Porter 1[1], cuatro factores

pueden ser determinantes en la competitividad:

1. La dotación del país, en términos de cantidad y

calidad de los factores productivos básicos (fuerza
de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura), así como de las habilidades,
conocimientos y tecnologías especializados que
determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones.

2. La naturaleza de la demanda interna en relación

con la oferta del aparato productivo nacional; en
particular, es relevante la presencia de demandantes
exigentes que presionan a los oferentes con sus

1
 demandas de artículos innovadores y que se anticipen
a sus necesidades.

3. La existencia de una estructura productiva

conformada por empresas de distintos tamaños, pero
eficientes en escala internacional, relacionadas
horizontal y verticalmente, que aliente la
competitividad mediante una oferta interna
especializada de insumos, tecnologías y habilidades
para sustentar un proceso de innovación
generalizable a lo largo de cadenas productivas.

4. Las condiciones prevalecientes en el país en

materia de creación, organización y manejo de las
empresas, así como de competencia, principalmente si
está alimentada o inhibida por las regulaciones y
las actitudes culturales frente a la innovación, la
ganancia y el riesgo.

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes

de la competitividad de una nación forman una suerte
de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria
de sus partes, y que funciona como un todo.

En la actualidad, uno de los comunes denominadores

más notorios entre la inmensa mayoría de los países
en las esferas económica y política es que en mayor
o menor grado éstos se hallan empeñados en las
tareas conceptuales, políticas y programáticas para
redefinir el papel del Estado en la promoción y
regulación de la actividad económica.

Se necesita formular e instrumentar una política

industrial que permita a su aparato productivo
generar las ventajas competitivas requeridas para
una inserción exitosa a la dinámica de la economía
mundial. Conviene asimismo, erradicar el
malentendido que identifica fomento con protección.
En un entorno de profundos rezagos estructurales y
de numerosos problemas de competitividad, la
carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las
principales deficiencias de la estrategia
modernizador.

LA CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del

ambiente interno de la empresa es el análisis de la
cadena de valor de la empresa. Una empresa puede
considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan
sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa
un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen
de las materias primas hasta el consumidor final
(Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los

beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de análisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que

desempeña sus actividades individuales son un reflejo
de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los
compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta
de cualquier estrategia genérica.

Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica

está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que

tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística, comercialización y los
servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades

primarias, como son la administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total
y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida

viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades

que una empresa desempeña y cómo interactúan, es
necesario para analizar las fuentes de ventaja
competitiva. La cadena de valor es la herramienta
básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. La cadena de
valor de una empresa está incrustada en un campo más
grande de actividades llamado sistema de valor. El
obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de
no solo comprender la cadena de valor de una empresa,
sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.

Eslabones dentro de la cadena de valor

La cadena de valor no es una colección de actividades

independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera
en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra.

Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de

dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones
reflejan los intercambios entre las actividades para
lograr el mismo resultado general. Una empresa debe
optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia
para poder lograr la ventaja competitiva. También
reflejan la necesidad de coordinar actividades. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia
reduce el costo o aumenta la diferenciación.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de

varias causas genéricas:

• La misma función puede ser desempeñada de

diferentes formas.

• El costo o desempeño de las actividades directas

se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.

• Actividades desempeñadas dentro de una empresa

reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicio a un producto en el campo.

• Las funciones de seguro de calidad pueden ser

desempeñadas de diferentes maneras.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de

información o de flujos de información que permitan la
optimización o la coordinación.

Eslabones verticales

Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de

una empresa y entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
son similares a los eslabones dentro de la cadena de
valor.

Los eslabones entre los proveedores y la empresa

proporcionan oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor
significan que las relaciones con los proveedores no es
un juego que sume cero sino una relación en que ambos
pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a
los de proveedor. La coordinación y una optimización
conjunta con los canales pueden bajar el costo o
aumentar la diferenciación.

El explotar los eslabones verticales requiere de

información y de sistemas de información modernos que
están creando muchas nuevas posibilidades.

La cadena de valor del comprador

El producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador. La
diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de
sus compradores.

La diferenciación se deriva fundamentalmente de la

creación de un valor para el comprador a través del
impacto de una empresa para la cadena de valor del
comprador. El valor es creado cuando una empresa crea
una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el
costo de su comprador o aumenta su desempeño.
 Análisis

En nuestro análisis podemos transmitir que una de

las tareas más desafiante que enfrenta un gerente es
analizar alternativas de decisiones, es decir el paso
nro. 5 de la toma de decisiones, en esta sección se
estudia los enfoques para analizar alternativas bajo
tres condiciones que son: Certidumbre, Riesgo e
Incertidumbre.

Como lo dijimos anteriormente en nuestro

desarrollo todo Gerente tiene que familiarizarse con
los ocho pasos en la toma de decisiones. No obstante a
esto el gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas, porque cualquier decisión que tome
tiene efecto sobre las personas.

También la Competitividad juega un papel

importante en cualquier organización ya sea esta
pública o privada, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. No podemos olvidar que si una
empresa desea mantener su nivel adecuada de
competitividad a largo plazo debe utilizarse unos
procedimientos de análisis y decisiones formales
encuadrados en el marco del proceso de planificación
estratégica , es decir que la competitividad y la
estrategia van entre lazadas.

En cuanto a la dirección según el autor Harold

Koontz Heinz , que lo define como el proceso de influir
sobre las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo. También el liderazgo es
importante para un gerente saber dirigir con
efectividad dentro de una organización. La eficiencia
del liderazgo se puede considerar virtudes dentro de
sistema ético como la honestidad, veracidad,
imparciabilidad, valor y perseverancia en sus metas.

Y por último la cadena de valores es un conjunto

de eslabones que conforman un proceso económico desde
la materia prima a la distribución de los productos
terminados. En cada parte del proceso se agrega el
valor. Una cadena de valor completa abarca toda la
logística desde el cliente al proveedor, desde este
modo al revisarse todos los aspectos de la cadena se
optimizan los procesos empresariales y se controla a la
gestión del flujo de mercancías e informaciones entre
proveedores-minorista y consumidores finales.
La cadena de valores esta constituida por tres
elementos que son:
• Las actividades primarias
• Las actividades de soporte a las actividades
primarias
• El margen
 CONCLUSION

De acuerdo con nuestro trabajo podemos decir, que 
en cualquier organización   sea esta publica o privada 
debe   existir   un   gerente   y   como   tal   tiene   que 
familiarizarse con los pasos de la Toma de  Decisiones, 
es   por   así   lo,   la   llave   final   de   todo   un   proceso 
administrativo,   ningún   plan,   ningún   control,   ningún 
sistema de organización tiene efecto mientras no sé de 
una decisión. Un gerente debe tener el buen juicio para 
saber   que   tanta   información   debe   recoger,   la 
inteligencia   para   dirigir   la   información   y   los   mas 
importante   el   valor   para   tomar   la   decisión   que   se 
requiere cuando esto conlleva a un riesgo, es por esta 
razón   que   un   gerente   debe   aplicar   los   pasos   para   la 
misma y así poder tomar la mejor decisión y llegar a su 
objetivo   final.   En  cuanto a la  Competitividad  podemos 
decir que cualquier organización cuál se la actividad 
que   realice,   si   desea   mantener   su   nivel   de 
competitividad   debe     utilizar   antes   o   después   unos 
procedimientos   los   cuales     nos   van   a   ayudar   a 
incrementar   la     competitividad   en   un   segmento 
determinado en el mercado.

Se   puede   decir   que   dirección   es   sinónimo   de 

liderazgo ya que en los dos conceptos son personas que 
deben destacarse para poder llevar a cabo las metas de 
la organización  mediante los pasos de planificación  y 
la   organización   en   armonía   con   el   ambiente   que   los 
rodea.

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           Pueden Ser es

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PARA
 BIBLIOGRAFÌAS

*  Stephen   P.   Robbins&Mary   Coulter   Administration 

Quinta Edición Ed. Prentice Hall.

* Ventajas Competitivas Creación   y   sostenimiento     de 

un desempeño Superior. Michael Porter, Ed. CECSA.

* Terry G. (1982) Principios de la Administración.

*  Harold Knoontz Elementos de Administración.   Quinta 
edición.

* Monografía.com, Jorge L. Castillo T.

*   Agustín   Reyes   Ponce   1.994.   Administración   Moderna, 

Editorial Limusa.

*  James   A.Stoner   y   R.Edward   Freeman   1996. 

Administración. Sexta edición.

*  Srephen   P.   Robbins   y   Mary   Coulter   1997. 

Administración. Quinta edición.

*(VALLEJO   Mejía,   Pablo     "Competencia   y   Estrategia 

Empresarial", Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, 
Colombia, 2003, P.P 148­149.)

*(WWW.WIKIPEDIA:ORG)
 APORTES

Te recomiendo el siguiente vinculo:

LOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE PORTER

canales/economía/artículos/no%206/Compde%20Porter.htm