La produccin, productividad y competitividad corrientes comunes de la administracin

Autor: Daniel Alberto Gutirrez Dueas PRODUCCIN, PROCESOS Y OPERACIONES 03-2005

En todas las organizaciones se manejan a diario las palabras claves de produccin, productividad, competitividad y liderazgo; estas palabras de lenguaje totalmente tcnico entre la ciencia administrativa y la economa es dismil en el sentido general de su proyeccin en la sociedad y su entorno global. Por este hecho inadmisible de incongruencia semntica entre estas dos ciencias, conlleva a pensar las diferentes razones por las cuales existe dicha yuxtaposicin y su impacto estratgico en las organizaciones. La produccin, desde el punto de vista econmico, se expresa como un volumen, en el cual se mide la cantidad final que se desarroll a travs del proceso de produccin; por otro lado la administracin la define como el proceso por el cual existe una transformacin de INPUTS en OUTPUTS o productos y servicios finales, a causa de que a travs de la administracin se pueden producir Servicios que por lo econmico no se pueden medir en volmenes de produccin, as desde lo administrativo todos los bienes y servicios son producidos por una organizacin, o por un Estado-Nacin si fuere el caso. De la misma manera, la economa, define a la productividad como esa produccin caracterizada por la maximizacin de los recursos que se emplean, con el fin de lograr una economa eficiente y eficaz. Desde el punto de vista administrativo la productividad esta comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los recursos, no basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y minimizar los costos de produccin, sino que la productividad comprende el bienestar interno que tiene la compaa relacionado con todos los

componentes de dicha organizacin, es decir, maximizando los talentos, destrezas y habilidades que poseen. Por ejemplo, una empresa logr minimizar sus costos y a su vez incremento sustancialmente sus ventas, produciendo una gran rentabilidad financiera a costo del deterioro de las condiciones laborales y el deterioro de planes organizacionales. Para la Economa esta es considerada como una empresa con una productividad muy alta ya que a travs de la gestin empresarial maximiza las utilidades al minimizar los costos de produccin y maximizando los ingresos, pero desde el punto de vista administrativo es una compaa con un grado de Productividad muy baja ya que no maximiz los talentos y destrezas que poseen las personas de la compaa. As se logra entender un poco la claridad conceptual que se tiene de los vocablos cotidianos en el mundo de los negocios y la disimilitud que existe alrededor de las ciencias sociales. Al poder comprender los aspectos bsicos del mundo moderno y en proceso de globalizacin se puede comprender ms a fondo el hecho de la competitividad hoy da. Desde el punto de vista netamente Econmico se puede afirmar que la competitividad es la comprensin productiva de una industria, el nivel por el cual las empresas se encuentran al mismo nivel que su competencia mas directa y cercana, el hecho de que una organizacin se encuentre a un mismo nivel con la competencia y adems se pueda sostener con ese nivel en un mercado la hace Fuertemente competitiva en la economa. En la administracin la competitividad es un proceso que se gana por el simple hecho de ser productivos con el entorno, es decir que una parte de la competitividad es la Productividad, y el otro componente es la Productividad del entorno, para ser competitivo se requiere ser productivo y adems utilizar con inteligencia los recursos del ambiente externo, lo que en otras palabras se puede expresar como la administracin optima interna y del ambiente de la organizacin. El hecho de controlar y gestionar los recursos del entorno, aprecia a la empresa en el buen uso de sus fuentes de trabajo y el aprovechamiento de las oportunidades que le

proporciona el entorno, de esta manera la empresa puede llegar a ser lder en el mercado.

Anlisis que apoyan el aumento en la produccin Para aumentar la produccin ayuda el anlisis del proceso, es decir: Qu se produce, cules son las materias primas iniciales, cmo se transforman, cmo se termina el producto. La distribucin de planta, es decir, cmo estn ubicadas las herramientas y el equipo para que se realice el proceso de produccin, cmo se distribuyen los empleados en las mesas de trabajo, etctera. El flujo. Es decir, por dnde pasa la materia prima en las sucesivas transformaciones del proceso de produccin. Cmo ayuda la distribucin de planta en el recorrido que efecta el flujo del proceso de produccin. Los inventarios. Es decir, la adecuada provisin de materia prima para que se aproveche al mximo la capacidad de produccin instalada, y se puedan cumplir los compromisos adquiridos con los clientes. El programa de la produccin. Es decir, cul es el rendimiento que se obtiene de la capacidad instalada, cules la actividad que determina el nivel de rendimiento general, cmo incrementar el rendimiento general. En ocasiones el incremento de la productividad de una empresa depende de factores cuya solucin es relativamente sencilla. Casi se puede afirmar que basta con identificar cul es la actividad que rinde menos dentro del proceso de produccin, por qu rinde menos y cules serian las soluciones.

Costos La contabilidad de costos es una parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa. Los costos nos interesan cuando estn relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el anlisis de las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades.

1. LA REDUCCIN DE COSTOS Y GASTOS EN LA EMPRESA

La reduccin de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos slo mediante el recorte de gastos; encontrndose entre las acciones tpicas el despido de personal, la reestructuracin y la disminucin de proveedores. Este tipo de actitudes provoca la interrupcin del proceso de calidad y da como resultado el deterioro de sta. Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede tambin formularse como una ms alta relacin satisfaccin (calidad + servicio) / precio. Cuando la gerencia slo concentra sus actividades en la bsqueda de precios ms bajos simplemente procede a la reduccin de costos, descubrindose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven seriamente afectadas por dicha actitud. Gestionar los costos en la empresa implica: La planificacin de costos destinados a maximizar el margen entre ingresos y costos. o La reduccin sistemtica de costos. o La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.
o

Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser expresados en trminos de despilfarros y desperdicios, los cuales son denominados mudas en japons. La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante la deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica del uso excesivo de recursos. Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultnea siete actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa el lugar ms importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso. Las actividades a las que hacemos mencin son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mejoramiento de la calidad. Mejoramiento de la productividad. Reduccin de inventarios. Acortamiento de las lneas de produccin. Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos. Reduccin del espacio utilizado. Reduccin del tiempo total del ciclo.

Mejoramiento de la calidad: El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de recursos, disminuyndose de tal manera los costos de las operaciones. Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfaccin en los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus niveles de rotacin acompaado ello de un incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor publicidad entre ellos. Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho ms costoso conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar que la satisfaccin del

consumidor suele propalarla este entre tres personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevar a esparcirlo entre diez. Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la capacidad de generacin de ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor medida a los empleados, directivos, propietarios y proveedores. Mejoramiento de la productividad: Mejorar los ndices de productividad implica generar un mayor volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor. Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos humanos, as como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las materias primas y componentes, la energa y dems servicios pblicos. Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los logros obtenidos, constituyen los tres pasos fundamentales en la bsqueda de mayores niveles de productividad. Niveles que deben ser continuamente rebasados dentro de la tnica de mejora continua. Mejorar la productividad implica el mejor y ms pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos monetarios. Reduccin del inventario: El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y absorbe los activos financieros. Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que ocupan espacio en la fbrica o en los almacenes no generan ningn valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e incluso pueden volverse rpidamente obsoletos. Acortamiento de las lneas de produccin: En las fbricas una lnea de produccin larga implica la necesidad de un mayor nmero de personas, mayor cantidad de trabajo en proceso, y un tiempo total del ciclo ms prolongado. El mayor nmero de personas en la lnea implica tambin mayor cantidad de errores, lo que genera menores niveles de calidad, siendo sta ltima una cuestin primordial a la hora de reducir costos y satisfacer plenamente al consumidor. Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos: Maquinarias y equipos con averas dan lugar a tiempos ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos, generacin de defectos en los productos, y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en materia de satisfaccin del cliente, como en los resultados financieros. Reduccin del espacio utilizado: Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que realmente necesitan. La eliminacin de bandas transportadoras, el acortamiento de las lneas de produccin, la incorporacin de estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todo ello genera consecuentemente la menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los espacios sobrantes en la implantacin de nuevas lneas, alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar dichos locales. Reduccin del tiempo total del ciclo o tiempo de espera: El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y los diversos suministros y termina slo cuando la empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos.

De tal modo el tiempo de espera representa la rotacin del dinero. Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de los recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no comprenden: "No se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de ingreso". La cuestin debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestin es que "no se trata en realidad de reducir costos, sino ms bien de eliminar sus causas"; para ejemplificar este ltimo concepto puede tomarse el caso de una mquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sera totalmente errneo reducir tales costos alquilando una fotocopiadora ms barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilizacin de la fotocopiadora. Debe reconocerse s claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos, an en esta situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal forma de generar mas ingresos que egresos permitir superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual dara lugar no solo a la necesidad de restringir de manera metdica y sistemtica los egresos de forma tal de evitar daar la solvencia de la compaa, sino adems modificar polticas en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc.). En estos casos la reduccin de costos se da dentro de un proceso de rehabilitacin financiera de la empresa, por lo que tan slo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de recuperacin. En muchas grandes organizaciones en los ltimos aos empresas de todo tipo, organizaciones estatales, hospitales y universidades se han llevado a cabo reducciones de personal. Pero en pocas se ha visto el ahorro de costos que se esperaba. En algunos casos, los costos han aumentado. En muchas empresas el rendimiento se ha visto afectado, y los empleados se quejan cada vez ms del estrs y de la carga de trabajo. Reducir el personal para disminuir costos es como empezar la casa por el tejado. La nica forma de disminuir costos es reestructurar el trabajo. Con ello se reduce el nmero de personas necesarias y en una forma incluso mucho ms radical que con la ms extrema de las reducciones de personal. En realidad siempre se debera aprovechar la reduccin de costos como una oportunidad para replantear y redisear las operaciones de una organizacin. Eliminando Operaciones: Al dar inicio a una reduccin de costos, las gerencias normalmente preguntan: "Qu podemos hacer para que esta operacin sea ms eficiente?". Esa no es la pregunta correcta. La pregunta debera ser: "Se derrumbara el techo si dejamos de hacer este trabajo?". Y si la respuesta es: "Probablemente no", se elimina la operacin. Alguien puede argumentar: "Necesitamos esta operacin hace slo 18 meses, y, por lo tanto, podramos necesitarla dentro de 18 meses ms". No obstante, eliminar una operacin es lejos la forma ms eficaz de reducir costos, y la nica que probablemente produce por s sola un ahorro de costos permanente. Sin duda, no es una casualidad que los nicos lugares en los ltimos aos donde una reduccin de costos ha

producido ahorros reales es all donde se ha eliminado una operacin completa. Por ejemplo, un banco comercial que cierra una subsidiaria por no ser rentable. Y nunca deja de sorprender la cantidad de cosas que se hacen y que son innecesarias. Un ejemplo bastante tpico es el del antiguo sistema manual que se usaba para registrar pedidos hasta que esta tarea se computariz hace cinco aos, pero que se segua manteniendo "por si acaso". Otro ejemplo es el sistema de doble registro de pacientes que se mantiene en muchos hospitales: uno para facturacin y otro para la atencin de los pacientes, cada cual en un computador diferente y con un programa diferente. Es posible que hasta un tercio de todas las operaciones administrativas y de control se descubran innecesarias, ya sea porque nunca sirvieron a ningn propsito o porque ese propsito ya no existe. Y nada es menos productivo que hacer ms eficiente aquello que en realidad no se debera hacer. Muchas Respuestas: Tan comn como la respuesta errnea a la pregunta sobre el objetivo de una determinada operacin, es que las respuestas sean dos o ms. Pero una operacin bien diseada y eficiente en costos sirve a un solo propsito. Combinar dos o ms propsitos en una operacin produce ineficiencias y costos elevadsimos. La reduccin de costos es slo el comienzo. Si lo nico que se hace es reducir costos sin someterlos adems a una adecuada prevencin, se puede garantizar que a los pocos aos se volver a tener costos en exceso. Porque los costos nunca bajan. Para prevenir los costos se requiere un trabajo constante de mejoramiento de la productividad de cada operacin, sin interrupcin. Tambin se debera analizar cada operacin y actividad con respecto al propsito a que sirve y al aporte que hace a la empresa. Exceso de Grasa: La mayora hemos aprendido por el camino difcil que eliminar la grasa de la dieta es bastante ms difcil que no ponerla en el primer lugar. El exceso de costos es exceso de grasa. La reduccin de costos rara vez recibe gran respaldo de parte de la propia fuerza de trabajo; despus de todo, significa despedir gente. Sin embargo, sin la participacin activa de la fuerza laboral es difcil poner en prctica las medidas necesarias para lograr un control de costos efectivo. De hecho, una de las razones de por qu tantos esfuerzos por reducir costos realizados en el pasado fallaron en su objetivo, es que las medidas fueron impuestas desde arriba a una fuerza de trabajo que vio en ellas una amenaza a sus propios trabajos e ingresos. La prevencin de costos, sin embargo, puede contar con un respaldo activo, y sin duda entusiasta, de la fuerza laboral. Los empleados saben dnde est la grasa. Tambin saben que mantener controlados y bajos los costos significa trabajos mejores y ms seguros.