Porter, Ries e Trout:

Pode haver semelhanas entre tericos de reas to distintas como estratgia e marketing? Por Steve Milunovich
Na anlise de um ensaio de Michael Porter publicado na edio de novembro-dezembro de 1996 da Harvard Business Review, o autor deste artigo, Steve Milunovich, encontra pontos convergentes entre o que diz o pai da estratgia competitiva e alguns dos conceitos tratados por Al Ries e Jack Trout, consagrados especialistas em posicionamento e marketing. Especulando sobre uma possvel influncia destes dois sobre o primeiro, Milunovich inicia um debate de primeira linha, extremamente importante para o desenvolvimento cientfico do management, e mostra como a leitura de Ries e Trout pode ajudar a compreender melhor o pensamento de Porter. As idias trabalhadas pelos trs tericos podem at ser vistas como complementares em alguns momentos. Se Porter define a estratgia como o desenvolvimento da adequao entre as atividades de uma empresa, por exemplo, Ries e Trout acrescentam que so as tticas que dirigem a estratgia. Na edio de novembro-dezembro de 1996 da Harvard Business Review, Michael Porter se faz a seguinte pergunta: O que estratgia? De uma forma geral, todos concordamos com a resposta que ele d: estratgia no eficincia operacional; depende, na verdade, de um posicionamento nico, que requer compensaes e combina atividades distintas. A resposta de Porter, alis, bastante familiar para ns, pois tem semelhanas com a que tem sido sustentada pelos especialistas Al Ries e Jack Trout. Descobrimos o trabalho de Ries e Trout em 1991, o que resultou em nosso artigo Marketing Wars (guerras de marketing). Desde ento, passamos a aplicar seus princpios indstria da informtica, acreditando que nem sempre a melhor tecnologia que vence. Segundo eles, os negcios no so uma batalha entre produtos, mas sim uma batalha pela mente do consumidor. Fomos conquistados por suas receitas simples, mas nem sempre bvias, colocadas com seriedade. No artigo para a Harvard Business Review, Porter parece estar respondendo teoria da hipercompetio de Richard DAveni, que afirma no ser possvel alcanar um desempenho superior sustentvel, apenas uma srie de vantagens temporrias quando se rompe com o status quo. O sucesso a longo prazo, nesse caso, estaria fundamentado em uma estratgia dinmica de criao, destruio e recriao de vantagens de curto prazo. O professor Porter rejeita a hipercompetio, considerando-a um autoflagelo e no o resultado inevitvel de um paradigma de competio em constante mudana. Os argumentos de Porter so persuasivos e tm pontos em comum com o trabalho de Ries e Trout, que nos ajuda a compreend-los mais facilmente. Posicionamento, essncia da competio Porter diz que o posicionamento antes considerado a essncia da estratgia rejeitado por ser demasiadamente esttico para os mercados dinmicos de hoje e para os avanos tecnolgicos. Explica que processos como terceirizao, Gesto da Qualidade Total (TQM, na sigla em ingls) e reengenharia aumentam a eficincia operacional, e isso no o mesmo que estratgia. Jack Trout o pai do posicionamento, tendo introduzido esse conceito em 1972 em um artigo com o ttulo A Era do Posicionamento, publicado na Advertising Age. Ele e Al Ries vm do mundo do marketing, mas seus princpios podem ser plenamente aplicados estratgia empresarial. O conceito de posicionamento baseia-se em conquistar um lugar na mente do consumidor, por meio de uma mensagem simples e repetida. O posicionamento permite que as empresas se associem a uma palavra na mente do consumidor, como a Volvo, que representa segurana, e a Intel, microprocessador. Muitos estrategistas esquecem que o posicionamento tem pouco que ver

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Steve Milunovich consultor de empresas e analista da indstria de informtica.

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idias em comum

com o lugar ocupado pela empresa no mercado, mas principalmente com o que ela representa na mente do consumidor. De que outra maneira uma empresa que vende uma gua com acar to fcil de imitar poderia ter chegado aonde a Coca-Cola chegou, se no ocupasse a primeira posio entre os refrigerantes na percepo pblica, sendo, alis, um valor norte-americano? Ries e Trout mostraram tambm quanto difcil criar uma estratgia em torno da qualidade. A qualidade uma regra bsica para participar do jogo, e raramente um fator de diferenciao. Estratgia baseada em atividades nicas A estratgia competitiva tem que ver com ser diferente. Porter vai alm e descreve como a Southwest

Airlines e a Ikea realizam atividades diferentes das de seus concorrentes, ou de uma maneira diferente. Diferente aqui no diz respeito apenas ao que percebido pelo consumidor, mas tambm s atividades da empresa em relao s dos concorrentes. Porter, ento, discute trs fontes de posicionamento

competitivo. A tarefa de encontrar um posicionamento facilitada em tempos de mudana, quando surgem novos grupos de consumidores ou novas oportunidades de compra. Ries e Trout tambm falaram sobre a necessidade de ser diferentes para conquistar um lugar na mente dos consumidores, concordando com

Muitos estrategistas esquecem que o posicionamento tem pouco que ver com o lugar ocupado pela empresa no mercado, mas principalmente com o que ela representa na mente do consumidor
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O pensamento de Porter
A idia da vantagem competitiva, difcil ou impossvel de ser imitada rapidamente pelos concorrentes, fascinante. Mas o avano tecnolgico e o dinamismo do mercado colocamna em questionamento. A presso por maior produtividade faz com que as empresas recorram cada vez mais a ferramentas como Gesto da Qualidade Total, benchmarking e reengenharia. Nesse processo, soobtidos excelentes resultados que, entretanto, raras vezes produzem um nvel de rentabilidade sustentvel. Em seu ltimo artigo, publicado na Harvard Business Review (edio de novembro-dezembro do ano passado, com o ttulo What is Strategy?), Michael Porter mostra como esse processo d origem a batalhas competitivas que afetam a rentabilidade das empresas. medida que os gerentes lutam por avanos em todos os aspectos, tornase cada vez mais difcil manter posies competitivas viveis. O argumento central de Porter que conseguir eficincia operacional no basta, pois as ferramentas que permitem tal eficincia so facilmente imitveis. Em vez disso, a essncia de sua estratgia eleger uma posio nica e valiosa baseada em sistemas de atividades que sejam muito mais difceis de monitorar. Nesse sentido, Porter faz um acompanhamento da base econmica das vantagens competitivas at o nvel das atividades especficas realizadas por uma empresa. Por meio de estudos de caso, o autor mostra como as relaes entre atividades so fundamentais para a sustentao de uma estratgia.Em outras palavras, enquanto os executivos se preocupam apenas com os componentes individuais do xito, como as competncias essenciais ou os recursos fundamentais, Porter afirma o contrrio: uma gesto eficiente englobando todas as atividades melhora as vantagens competitivas de uma empresa. Ele ressalta ainda o importante papel da liderana ao eleger estratgias. Para quem quer ler Porter, h livros seus publicados no Brasil, como A Vantagem Competitiva das Naes, Vantagem Competitiva Criando e Sustentando o Desempenho Superior e Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia (ed. Campus). Ries e Trout Al Ries, membro do conselho editorial de HSM Management, e Jack Trout so os maiores especialistas mundiais em posicionamento e marketing. Isso pode ser conferido em seus livros, vrios publicados no Brasil. De Ries e Trout juntos, destacam-se: Marketing de Guerra, volumes 1 e 2, As 22 Consagradas Leis do Marketing (ed. Makron Books) e Posicionamento A Batalha pela Sua Mente (ed. Pioneira). Ries ainda lanou Foco e Trout, O Novo Posicionamento, os dois da ed. Makron Books.

A estratgia d sustentao ttica, ao proporcionar um rumo para o marketing. Os recursos devem ser reunidos para para apoiar o foco da empresa
primeira. A deciso resultou no ganho de US$ 3,3 bilhes, quando a IBM adquiriu a empresa. Necessidade de compensaes Porter destaca que os concorrentes tentaro copiar os lderes por meio do reposicionamento. Consequentemente, haver compensaes inerentes ao posicionamento essencial para a estratgia. As empresas que tentam ser tudo para todos os consumidores correm o risco de caos nas trincheiras quando os funcionrios tentam tomar decises operacionais do dia-a-dia sem ter uma estrutura clara. As posies estratgicas podem ser defendidas com um foco constante, diz o estrategista. O fracasso da Continental Lite em atacar a Southwest apresentado como um exemplo da dificuldade de tentar ocupar duas posies ao mesmo tempo. Trs princpios de Ries e Trout tm pontos comuns com isso. O primeiro a Lei do Foco, que significa fazer algo to bem a ponto de ser a referncia na mente do consumidor. Uma vez estabelecida esssa posio de liderana, quase impossvel perdla, pois a percepo do consumidor no muda facilmente. O segundo a Lei do Sacrifcio, segundo a qual necessrio desistir de alguma coisa para conseguir outra. Os lderes se concentram no seu trabalho e no permitem

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Porter quanto ao fato de que a estratgia deve focalizar a concorrncia, no o cliente. Tentar tomar uma colina fortificada suicdio. O segredo chegar primeiro mente ser o primeiro mais importante que ser o melhor. Uma tecnologia melhor no conseguir vencer a Apple, por exemplo se um concorrente ocupar antes o espao na mente do consumidor a Microsoft, no caso. Observe-se que Ries e Trout tambm trabalha-

ram com o exemplo da Southwest na elaborao de seus conceitos. Devido ao fato de que ser o primeiro to importante, Ries e Trout recomendam aos que vm depois que desenvolvam uma nova categoria de produtos na qual possam ser os primeiros a chegar. Quando a Lotus perdeu a guerra das planilhas para a Microsoft, ela estabeleceu outra categoria, o groupware, na qual poderia ser a

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Al Ries que seu ego os faa pensar que podem ser bons em alguma outra coisa. A terceira a Lei da Extenso da Linha. A Continental cometeu o erro de estender sua marca de servios completos para incorporar linhas de vos curtos, que requeriam menos servios. Normalmente, adicionar a palavra lite a uma marca no d certo ou, ento, o sucesso vem custa da linha principal. O cliente fica confuso, pois no sabe mais o que a Continental representa. Isso pode ajudar a explicar por que a AT&T, a GE e a Xerox fracassaram em suas tentativas de fabricar computadores. A adequao d impulso vantagem competitiva As escolhas de posicionamento determinam no s quais atividades sero desempenhadas por uma empresa e qual a configurao das atividades individualmente, mas tambm a relao entre uma atividade e outra. Enquanto a eficincia operacional trata da consecuo da excelncia em atividades isoladas, a estratgia trata de combinar atividades. Em outras palavras, a vantagem competitiva resultado de todo o sistema de atividades interligadas, o que dificulta a imitao e cria uma vantagem sustentvel. Porter define, portanto, a estratgia como o desenvolvimento da

Michael Porter adequao entre as atividades de uma empresa, o que correto. Ries e Trout complementam a idia ao afirmar que as tticas guiam a estratgia. A maior parte do pensamento gerencial vai de cima para baixo, ao passo que a abordagem de Ries e Trout de baixo para cima. Uma ttica o foco da empresa, definido como a posio mental competitiva. As tticas so descobertas em campo, no na sala da diretoria. A estratgia d sustentao ttica, ao proporcionar um rumo coerente para o marketing. Todos os recursos devem ser reunidos para para dar apoio ao foco da empresa e isso que Porter quer dizer com adequao. A ttica de vos curtos da Southwest dita uma estratgia de rapidez no retorno, uma frota padronizada, nenhuma refeio, nem assentos marcados ou verificao de bagagens entre linhas. A estratgia o martelo que prega a ttica (o prego) no lugar. A armadilha do crescimento Porter diz que o desejo de crescer talvez tenha o mais perverso dos efeitos sobre a estratgia. Os sacrifcios e as opes a serem feitas, e os limites, parecem restringir o crescimento. Os administradores sempre sofrem a tentao de cometer transgresses para superar esses limites, mas acabam por atrapalhar a posio estratgica da empresa. Ele cita a

Jack Trout Maytag como exemplo de empresa bem-sucedida que ampliou seu foco de lavadoras e secadoras confiveis para produtos de cozinha e refrigerao, em nome do crescimento. Embora a empresa tenha crescido, a rentabilidade sofreu com isso. Como fazer ento para crescer e, ao mesmo tempo, manter a estratgia? Porter recomenda aprofundar-se numa posio, em vez de ampli-la. Ries e Trout tambm falaram sobre a sndrome do crescimento. Os executivos s vezes fazem bobagens em nome do crescimento, j disseram. O mercado de aes recompensa apenas os investimentos que valem o custo do capital. Os executivos tm de aceitar que as rvores no crescem at o cu. As boas idias novas devem ser posicionadas como novas marcas para novas categorias de produtos. A Procter & Gamble consegue fazer isso bem. Em seu livro Foco (ed. Makron Books), Al Ries discute como as aquisies devem reforar o foco da empresa, aumentando a participao no mercado em que j se encontra em vez de levar diversificao. De fato, cada dcada vive um malfadado modismo antifoco, seja ele a diversificao dos anos 70, a sinergia dos anos 80 ou a convergncia da dcada atual. x Morgan Stanley US Investment Research

Graciela Ieger

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