Escuelas de administracin

La administracin tiene una historia extensa, no obstante podemos resumirla por medio de las escuelas de la administracin, a travs de las cuales se manifiesta las grandes corrientes de pensamiento que han influido en la forma en la que se ha llevado a cabo la administracin.

Principales teoras admninistrativas

Administracin Cientfica: El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y a la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teora general de la administracin), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. LA OBRA DE TAYLOR PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, ms tarde amplio sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa donde inici sus experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1985 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre las correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin por piezas, en el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la poca de la publicacin del libro Principios de administracin cientfica, cuando concluyo la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomino administracin cientfica, conocido en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica del trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y tiene como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Teora clsica de la administracin: Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se amplia enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la teora general de la administracin (TGA). Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos de funciones, a saber: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La funcin tcnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Teora de las relaciones humanas La teora de la relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia

inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar dela hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. ORIGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicologa y la sociologa, as como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la

administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inicio algunos estudios para verificar la correlacin entre la productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y de rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prologar el experimento hasta 1932, cundo fue suspendido por la crisis de 1929.

Teora de la burocracia A partir de la dcada de 1940, las criticas hechas tanto a la teora clsica (por su mecanicismo) como a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber. As surgi la teora de la burocracia en la administracin. ORIGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia su puso en practica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las siguientes circunstancias: - Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organizacin. - Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo en la fabrica, sino en todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas. - El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se hacia cada vez ms compleja. - El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su

desempeo. ORIGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es un forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos despus del renacimiento. Adems Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino tica protestante. Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes. El trmino burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin como deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organizacin. 2. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el

carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. 3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. 4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. 5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica e la organizacin. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmente con los propsitos de la organizacin, de modo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante.

7. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia basa la seleccin de las personas en el merito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y clasificacin validos en toda la organizacin, y no en meritos particulares y arbitrarios. 8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. 9. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional. 10. Completa previsin del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el sistema alcance la mxima eficiencia. Teora del comportamiento La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto

organizacional. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon. NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin. 1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.

e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.

Teora de los dos factores Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Factores motivacionales

(De satisfaccin) Factores higinicos (De insatisfaccin) 1. Trabajo en si. 2. Realizacin. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administracin de la empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales. ESTILOS DE ADMINISTRACIN La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y). TEORA X

Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber. TEORA Y Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teora X 1. Las personas son perezosas e indolentes. 2. Las personas rehuyen al trabajo. 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Supuestos de la Teora Y 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. 5. Las personas son creativas y competentes. Teora general de sistemas La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. la TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son: - Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. - Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. - Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. - Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. - Esto puede llevar a una integracin en la administracin cientfica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cundo se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las molculas existen dentro de las clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente. 2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de

intercambio infinito con el ambiente. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. APO (Administracin por objetivos) ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior

que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son:

- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.