Ressources humaines transcender les frontires

Ce document est une synthse de ltude IBM Global CEO Study : Tirer parti de la complexit
tude internationale sur la fonction RH IBM Global CHRO Study Synthse

Ressources humaines : transcender les frontires

Introduction
Nous vivons dans un monde dont les frontires sestompent de plus en plus. La gnralisation de laccs Internet haut dbit a aboli les barrires temporelles, gographiques et mme linguistiques au profit dun forum mondialis dides et dinformations. Des systmes quips, interconnects et intelligents relient de faon transparente des entreprises de tous les continents. Il est facile aujourdhui de travailler en mlant cultures, pays et fuseaux horaires. Pourtant, malgr la leve progressive de nombreuses barrires sociales, gouvernementales et commerciales, les travailleurs, dans le monde entier, sont toujours aux prises avec quantit dobstacles qui inhibent la capacit des entreprises rpondre rapidement aux nouvelles opportunits. Pour mieux comprendre les obstacles qui grvent lefficacit des ressources humaines et savoir comment les surmonter , nous avons interview en face face prs de 600 responsables des ressources humaines et stratges de diffrents secteurs et institutions dans le monde. Ces entretiens ont t complts par une enqute auprs de plus dune centaines de DRH. Il ressort notamment de cette tude que, si les entreprises acclrent le dveloppement et le dploiement de comptences dans divers domaines, la logique qui sous-tend les investissements en ressources humaines est en train de changer. Au lieu des flux traditionnels par lesquels les entreprises des marchs dvelopps recherchent lefficacit oprationnelle en augmentant leur effectif dans les pays mergents , on observe aujourdhui des investissements RH dans les deux sens. De nombreux DRH de pays mergents comme la Chine et lInde nous disent que leurs entreprises envisagent de dvelopper leurs personnels en Amrique du Nord, en Europe de lOuest et dans dautres pays dvelopps. La Chine et lInde resteront les principaux bnficiaires de la hausse des investissements RH dans les trois prochaines annes (voir Figure 1). Quarante pour cent des DRH prvoient un accroissement de leurs effectifs en Chine, et 29 % en Inde. Viennent ensuite l mrique A latine (26 %), la rgion Asie-Pacifique hors Japon (25 %) et la Russie/ lEurope de lEst (23 %).

Ce document est une synthse de ltude IBM Global CHRO Study Ressources humaines : transcender les frontires Ltude complte est disponible sur : ibm.com/workingbeyondborders

Synthse sur les entreprises de taille moyenne

Investissements RH en rapporten rapport avec la stratgie de croissance. Figure 1 Figure Investissements RH avec la stratgie de croissance Dans les trois ansles trois ans qui viennent, les entreprises renforcerontleurs effectifs effectifs dans Dans qui viennent, les entreprises renforceront avant tout avant tout leurs dans les pays mergents. les pays mergents.

Amrique du Nord 17%

Europe de lOuest 13%

Russie/Europe de lEst 23%

Inde 29%

Grande Chine 40%

Core 9%

Japon 8%

Amrique latine/Mexique 26%

Afrique du Nord 9% Afrique sub-saharienne 7%

MoyenOrient 16%

Autres Asie-Pacique 25% Australie/NouvelleZlande 11%

Pourcentage de participants prvoyant une augmentation des effectifs dans cette rgion

Les futurs investissements en ressources humaines seront avant tout dtermins par les possibilits de pntration de nouveaux marchs et de dveloppement de nouvelles offres, indpendamment de la rgion considre. Cependant, si les entreprises grent habituellement leur personnel sans perdre de vue lefficacit oprationnelle, elles ny mettent pas toujours la crativit, la flexibilit et la vitesse ncessaires pour capitaliser sur les opportunits de croissance qui se font jour sur un march mondial plus dynamique que jamais. Pour saisir ces opportunits et librer tout le potentiel de leurs ressources humaines, les DRH vont devoir polariser leurs efforts sur trois axes dont ils reconnaissent limportance mais quils ne sont pas aujourdhui en mesure de mettre en uvre : former les leaders de demain, dvelopper rapidement les comptences et les capacits du personnel, et stimuler la collaboration et la mutualisation des connaissances (voir Figure 2).

Pour optimiser la commercialisation des produits de nouvelle gnration, nous voulons dvelopper des quipes agiles, capables de capter rapidement les tendances, de gagner le soutien de la direction et de mettre strictement en uvre la stratgie de lentreprise.
Anne-Marie Leslie, Senior Vice President, Human Resources, Cochlear Limited

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Figure 2 Les lacunes Les valuations relatives des participants en termes dimportance et defficacit font apparatre trois lacunes importantes.

Efcacit relative

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2
Grer les cots de main-duvre

Recruter lextrieur de lorganisation

Retenir les meilleures comptences au sein de lorganisation Amliorer la productivit du personnel Dvelopper rapidement les comptences et les capacits du personnel Stimuler la collaboration et la mutualisation des connaissances Former les leaders de demain

valuer les performances des employs Allouer efcacement le personnel

Importance future relative

Une pnurie de leaders cratifs

Les DRH estiment quil faudra imprativement trouver, former et investir des leaders efficaces et ractifs dans les trois ans qui viennent. Nous avons de bons managers, mais pas de leaders or nous avons besoin de vrais leaders pour atteindre nos objectifs stratgiques , dclare un DRH britannique. Les entreprises qui veulent se doter de la dextrit et de la flexibilit ncessaires pour saisir des opportunits mouvantes devront dpasser les mthodes classiques de dveloppement du leadership et trouver le moyen dapporter leurs futurs leaders non seulement les comptences empiriques requises pour un management performant, mais aussi les comptences cognitives indispensables au dveloppement de solutions cratives. Leurs programmes de formation devront tre au moins aussi cratifs que les leaders quils entendent former.

Incapacit de dvelopper rapidement les comptences et les capacits du personnel

Les DRH attachent la plus grande importance au dveloppement des comptences et des capacits du personnel, mais ils ne sont pas vraiment performants dans ce domaine. Notre mthode, pour faire assumer de nouvelles responsabilits des collaborateurs comptents, consistait les jeter leau, explique un DRH britannique. Mais nos valuations taient mauvaises. Les DRH ne rangent pas dans les capacits critiques la question du dploiement des individus possdant les connaissances et les comptences requises troitement lie au dveloppement des comptences. Nous estimons pourtant que ce point est en relation directe avec les plans de carrire qui peuvent tre offerts.

Synthse

Une collaboration et une mutualisation des connaissances insuffisantes

La mise en uvre des connaissances et de lexprience acquises lchelle de lentreprise est indispensable au dveloppement de ressources humaines alertes et ractives. Pourtant, nombre dentreprises ne disposent pas de la structure et des moyens ncessaires pour faciliter la collaboration et la mutualisation des connaissances. Bien souvent, les cloisonnements culturels et organisationnels interdisent la mutualisation transversale des informations. Nous devons matriser notre sujet et tre autonomes, rsoudre les problmes de faon transversale et valoriser fond notre talent et nos ides , dclare un responsable RH nord-amricain.

La formation des leaders de demain est une priorit permanente. Lun des problmes, avec la croissance, cest de rester agile. Nous en sommes trs conscients, et cest une proccupation constante de la direction.
Marcelo Modica, Senior Vice President of Human Resources, Discover Financial Services

Donner libre cours la crativit, la vitesse et la flexibilit

Pour combler ces lacunes et acqurir la crativit, la vitesse et la flexibilit ncessaires pour saisir des opportunits mouvantes, les entreprises vont devoir polariser leurs efforts sur trois axes majeurs : former des leaders cratifs, mobiliser leurs ressources humaines rapidement et avec souplesse, et capitaliser sur lintelligence collective autant de domaines dans lesquelles elles se reconnaissent des lacunes.

Former des leaders cratifs

Le dveloppement dune entreprise souple et adroite rclame des dirigeants dous de crativit pour adapter lorganisation un environnement en constante mutation. De fait, la mise en uvre dun leadership cratif a t identifie dans la dernire tude IBM Global CEO Study comme la priorit numro un des entreprises pour les cinq ans venir.1 Ces leaders doivent tre capables dvoluer et de ngocier dans un milieu multignrationnel brassant des cultures disparates avec des styles de communication diversifis. Les entreprises ont cependant du mal la fois identifier et former les leaders de demain. Moins dun responsable sur trois estime tre laise dans ce domaine un chiffre trs faible pour un sujet de cette importance. Les DRH doivent favoriser le dveloppement de leaders dynamiques capables dapprhender les opportunits et les dfis dune faon radicalement diffrente. Ces leaders devront orienter, motiver et rcompenser des quipes de plus en plus disperses et diversifies dont il est attendu des rsultats.

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Les besoins croissants de flexibilit induiront des stratgies qui nous permettront de mobiliser des employs pour faire face des pointes de charge. La reprise ntant pas partout au mme niveau, nous devrons toffer certains programmes.
Gina Rallis, sous-ministre adjointe du Service des ressources humaines, Ressources humaines et Dveloppement des comptences Canada

Mobiliser les RH rapidement et avec souplesse

La capacit de mobiliser les ressources humaines rapidement et avec souplesse le deuxime axe prioritaire rvl par lanalyse de nos entretiens avec les DRH est aussi essentielle quun leadership efficace pour dvelopper la croissance sur un march mondialis trs concurrentiel. Les DRH considrent en fait la capacit de mobiliser rapidement les ressources humaines comme lun des principaux impratifs. Leur efficacit dans ce domaine, cependant, avec lallocation des ressources humaines, figure parmi les plus mauvaises performances dans les aptitudes critiques. Mme avec les technologies actuelles, qui permettent tout le monde de travailler pratiquement sans contraintes horaires ou gographiques, cest un vritable dfi de mobiliser un personnel qualifi au bon moment et au bon endroit. Il est dj difficile de trouver des collaborateurs possdant les comptences ncessaires pour oprer et innover sur un march de plus en plus dcloisonn. Mais cest encore plus difficile de grer des personnes de diffrentes cultures rparties sur plusieurs continents et fuseaux horaires. Les entreprises doivent sefforcer de simplifier les processus et mettre en uvre des solutions humaines souples et ractives pour rpondre aux exigences de marchs trs changeants. Nous voluons dans un monde agit o une logistique RH dynamique et la capacit dallouer les ressources avec une fluidit maximale seront des atouts concurrentiels dcisifs.

La fonction RH doit jouer un rle pilote dans lidentification des outils collaboratifs. Elle doit aussi favoriser et mettre en place des communauts de pratique.
Kevin Mahoney, Chief Human Capital Officer, U.S. Small Business Administration

Capitaliser sur lintelligence collective

En valuant les capacits de leur entreprise, les DRH ont estim leurs performances insuffisantes dans le domaine de la collaboration et de la mutualisation des connaissances. Pourtant, la somme des capacits, des expriences et des connaissances dune entreprise joue un rle dcisif dans le dveloppement de la productivit et dans laptitude mobiliser les ressources sur les opportunits. Lintelligence collective permet aux entreprises de maximiser leurs performances en mutualisant et en appliquant les pratiques pertinentes dans toute lorganisation. En valorisant lexprience acquise, elle vite de rinventer les processus et les procdures. De cette intelligence nat la capacit dadapter les innovations et de les mettre en uvre sur de nouveaux marchs et sur de nouvelles opportunits. Elle facilite la mise au jour de nouveaux gisements damlioration par la communication avec les clients et dautres interlocuteurs externes, par lvaluation des retours et par lexploitation des enseignements. Les entreprises qui veulent dvelopper durablement une culture de linnovation doivent valoriser leur savoir-faire collectif. Il leur faudra adapter les innovations, les mettre en uvre au sein de leur organisation et imaginer de nouveaux modes dinteraction entre les individus et de gestion de linformation, au-dedans comme au dehors.

Synthse

Abolir les frontires

Pour gagner en efficacit et favoriser la croissance les deux principaux dfis identifis par les DRH pour les annes qui viennent , il faudra transcender nombre de frontires internes et externes qui pnalisent la productivit des employs. Il sera ncessaire dabolir les barrires physiques et fonctionnelles pour valoriser des ressources humaines de plus en plus disperses et diversifies impossibles confiner dans le primtre institutionnel classique. Toutefois, la capacit de surmonter ces obstacles dpend souvent de la disponibilit dinformations pertinentes permettant de prendre les bonnes dcisions. Or 7 % seulement des participants se dclarent trs efficaces dans la mise en uvre de solutions danalyse pour prendre leurs dcisions. dfaut de pouvoir anticiper les besoins futurs et de dvelopper des dossiers conomiques solides et dfendables, les entreprises risquent dobscurcir leurs perspectives de croissance.

Ce que nous savons bien faire ? Grer les comptences et dvelopper lorganisation. Ce que nous pourrions mieux faire ? Assurer les formations et analyser nos ressources humaines.
Shirley Gaufin, Chief HR Officer, Black & Veatch Corporation

Comment travailler sans frontires

Pour insuffler la crativit, la vitesse et la flexibilit lchelle de lorganisation et chez ses collaborateurs, il faudra des leaders cratifs capables de rsoudre des problmes hrits du pass et de capitaliser sur de nouvelles potentialits. Lacquisition acclre de comptences, le dploiement cibl des meilleurs talents et le pouvoir de sadapter dynamiquement aux fluctuations des marchs seront des lments dcisifs pour mobiliser les ressources humaines rapidement et avec souplesse. Lintelligence collective la mutualisation de la somme des connaissances et de lexprience dune entreprise sera indispensable pour valoriser le savoir-faire et les capacits cumules de lorganisation. Voici, en bref, comment travailler sans frontires :
Amliorer lefcacit oprationnelle Former des leaders cratifs
tre laise avec les approches distribues et virtuelles du leadership ; dvelopper des leaders capables de tirer parti du pouvoir informel. Instituer des places de march en ligne permettant de corrler efcacement loffre avec la demande lchelle mondiale. Amliorer la productivit par la mutualisation des bonnes pratiques et la rduction des activits redondantes.

Pntrer de nouveaux marchs/pays

Acclrer la formation de leaders sans frontires ; faire preuve de crativit pour associer les comptences internationales et locales. Adopter une approche mondiale pour rechercher les comptences ; liminer les politiques et les processus contraires aux mouvements transfrontaliers. Amliorer lefcacit transversale par la mise en uvre dune plate-forme en ligne facilitant la collaboration entre quipes virtuelles.

Dvelopper de nouvelles offres de produits/services

Concevoir des programmes de dveloppement du leadership pour gnrer des opportunits commerciales indites. Sappuyer sur des structures organisationnelles souples pour corrler rapidement les comptences avec les postes critiques dans les nouveaux domaines dactivit. Instituer une culture privilgiant la crativit et linnovation o les nouvelles ides de produits soient visibles et reoivent le soutien de la direction.

Mobiliser les RH rapidement et avec souplesse Capitaliser sur lintelligence collective

Pour en savoir plus, veuillez contacter par email lIBM Institute for Business Value (ibv@us.ibm.com). Pour tlcharger ltude complte IBM Global CHRO Study , visitez notre site Web : ibm.com/workingbeyondborders.

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