UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PODUO

A INOVAO E O PROJETO DE PRODUTOS

SUA IMPORTNCIA NA PEQUENA E MDIA EMPRESA

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do grau de mestre em Engenharia de Produo.

FERNANDO CSAR BESORA

Florianpolis Santa Catarina Brasil Maio 1998

RESUMO

O trabalho que se apresenta, considera o projeto de produtos como um elemento capaz de situar s PMEs empresas industriais, em condies adequadas para enfrentar os atuais nveis de competitividade. A pesquisa define, inicialmente, determinadas funes dos produtos, vlidas para gerar inovaes. Posteriormente, dentro das diferentes estratgias possveis, analisada aquela onde o projeto o elemento guia e suporte do resto dos objetivos empresariais. Se consideram as atividades da empresa e o papel do projeto de produtos como geradora de vantagens competitivas para a mesma. Analisa-se tambm, uma tcnica de gesto de projetos de produtos, que define novas relaes entre as diferentes atividades, necessrias para adaptar a empresa, dinmica atual do processo de desenvolvimento de produtos.

ABSTRACT
The following work considers the products project as an able element to put the companies on conditions adapted to face the current competitiveness levels. To achieve this goal in first term are defined determined functions that possess the products, that carrier innovation, for the aplication its use in any type or size of companies. In a following stage is understood the importance of the products project within the different strategies to the one which a company can adhere, presented as a detonator element and guide in which the strategy can be supported to reach their objective. Then its considered the activities that develops the company and as the products project can be transformed in one of those activity that is shown as generating of competitive advantages for the company. And as finish step is considered a technique of project management of products that define new relationships among the different necessary activities to adapt the company to the times of products development that today are used.

dedico este trabajo a mi madre y mi padre

agradezco profundamente a mi familia, amigos, colegas y a la UFSC

INDICE

RESUMO...............................................................................................................I ABSTRACT...........................................................................................................II LISTAS DE FIGURA ..............................................................................III

CAPTULO 1: INTRODUO GERALIDADES.....................................................................................................1 HIPTESES.........................................................................................................3 Hiptese Geral......................................................................................................3 Hipteses de Trabalho..........................................................................................3 OBJETIVOS DO TRABALHO...............................................................................4 Objetivo Geral.......................................................................................................4 Objetivos Especficos............................................................................................4
RELEVNCIA DO TRABALHO.............................................................................4

LIMITAES DO TRABALHO..............................................................................5 METODOLOGIA....................................................................................................6 ESTRUTURA DO TRABALHO..............................................................................6 CAPTULO 2: INOVAO DEFINIO DE INOVAO................................................................................8 FORMAS DE INOVAO...................................................................................10 INOVAO NO PRODUTO................................................................................13 FUNES DO PRODUTO..................................................................................15 Funo pratica.....................................................................................................17 Funo esttica...................................................................................................20 Funo indicativa.................................................................................................21 Funo simblica.................................................................................................23 A relao de funes de um produto...................................................................26 A FORMA DO PRODUTO COMO INSTRUMENTO PRODUTOR DE VALOR..........................................................29 INOVAO E TECNOLOGIA..............................................................................32 CONCLUSO......................................................................................................33

CAPTULO 3: ESTRATGIAS ESTRATGIA E INOVAO...............................................................................35

AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

(PMEs) EM LATIONOAMERICA.........................................................................36 CONDIES ATUAIS DO AMBIENTE EMPRESARIAL.....................................37

AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS..................................................................38

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E AS ESTRATGIAS..........................41 Liderana nos custos...........................................................................................42 Diferenciao.......................................................................................................43 Enfoque................................................................................................................44

PMEs E O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS............................................45 CONCLUSO......................................................................................................49

CAPTULO 4: A CADEIA DE VALOR E O PROJETO

A CADEIA DE VALOR E O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS..............................................................50 A ENGENHARIA SIMULTNEA..........................................................................54

Enfoques da engenharia simultnea...................................................................58 APLICAO DA ENGENHARIA SIMULTNEA.................................................59

ESTRUTURAO DA ENGENHARIA SIMULTNEA........................................61 FERRAMENTAS..................................................................................................65 COMENTARIOS SOBRE A EQUIPE MULTIDISCIPLINAR................................67 AS PMEs E A ENGENHARIA SIMULNEA........................................................69

CONCLUSO......................................................................................................70

CAPTULO 5:CONCLUSO

CONCLUSO GERAL.........................................................................................71
TRABALHOS FUTUROS.....................................................................................72 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................74

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1: Importncia do grau de novidade segundo o setor Industrial................................................................11 Figura. 2: Relao entre o mercado e o sistema produtivo..............11 Figura. 3: Nveis do produto.............................................................13 Figura. 4: A forma e suas diferentes funes...................................15 Figura 5: Categorias funcionais........................................................16 Figura 6:Tipologa das funes........................................................17 Figura 7: Comparao entre produtos..............................................21 Figura 8: Modelo de comunicao....................................................25 Figura 9: Cadeira de comer da comunidade Shaker....................... 26 Figura 10: Cadeira de cor vermelho, azul, negro e amarelo.............27 Figura 11: Cadeira Barcelona...........................................................28 Figura 12: Foras competitivas.........................................................38 Figura 13: As estratgias genricas..................................................39 Figura. 14: Categoria da novidade do produto..................................46 Figura 15: Cadeia de Valor............................................................... 51 Figura 16: Sistema de valor...............................................................52 Figura 17: Comparao de custos e influncia no custo total...........55 Figura 18: Comparao de tempos entre o mtodo convencional e a engenharia simultnea..........................................56 Figura 19: Desenvolvimento de atividades.......................................62 Figura 20: Identificao de oportunidades........................................63 Figura 21: Gerao e anlise............................................................64 Figura 22: Desenvolvimento.............................................................64 Figura 23: Produo.........................................................................65

CAPTULO 1 INTRODUO

GERALIDADES
O seguinte trabalho, mostra o valor do projeto de produtos, dentro da empresa e o como a sua implementao, apoia companhia enfrentar com sucesso, desafios competitivos. Desde umas dcadas atrs, o desenvolvimento industrial se concentrou em processos industriais, que tm hoje um refinamento superior, evidenciado pelas distintas filosofias, metodologias, sistemas de organizao e ferramentas, que tm sido criadas e postas de manifesto, com excelentes resultados na otimizao dos processo de fabricao. Assim, muitas das prticas empresariais, hoje se enfocam sobre a base das inovaes, a criatividade e os esforos; se aplicam sobre valores tais como reduo de tempos, reduo de esforos, economia de materiais, etc., os que se traduzem, ao final, como reduo de custos. Estas prticas, definem produtos timos somente desde o ponto de vista tcnico-financeiro, que na atualidade no considerado suficiente, para o sucesso de um produto, sem a incorporao das necessidades e desejos dos consumidores, que so, em definitiva, os elementos portadores da qualidade, sendo este trmino (no pressente) uma varivel forte o suficiente como para definir o futuro de uma empresa. Se reconhece que em pases em desenvolvimento, a prtica do projeto pobre, fazendo que as poucas incurses nesta rea, em muitas ocasies, sejam traumticas e difceis, pela falta de exerccio prprio e constante, que afetam,

em muitos casos, os objetivos da empresa, devido s incertezas, tomando-se direes erradas. Geralmente, o projeto de produtos no includo como uma gesto sistemtica. Esta incluso permitiria que as atividades fluam de forma controlada, definida para manter um estado de lucidez e de acionar ativo, necessrio no ambiente competitivo de hoje. Na atualidade, mais que nunca, sabemos que a empresa competitiva no se baseia somente nos custos, mas, na relao cliente-empresa, que deve ser de forma duradoura e em incremento. Mas, como nos mercados fortemente competitivos, conquistar um cliente muito difcil, necessrio ento que os produtos satisfaam e gerem novas necessidades e expectativas, para manter ao cliente como aliado; para isso, se deve fazer do projeto, a base da gerao dos produtos e servios que os clientes desejam e que a s empresa precisa fornecer ao mercado. Estse vivendo momentos de globalizao, nos quais os pases Latinoamericanos (e especialmente, as regies criadas como o Mercosul), recebem constantes aportes de inverses estrangeiras para a instalao de industrias de altssimo desenvolvimento tecnolgico, necessrio compreender que existem muitas pequenas e medias empresas, que em seu conjunto participam ativamente na economia geral e que seu poder de investimento no suficiente para alcanar a adaptao aos novos horizontes tecnolgicos, pelo que necessitam de novas ferramentas de trabalho para enfrentar a concorrncia. Esta ferramenta, o produto que possa desenvolver-se, em diferentes frentes de ao e no necessariamente sobre uma base tecnolgica de nova gerao. Outro fator fundamental, em termos competitivos, o tempo; hoje uma varivel escassa; as novas metodologias de produo, tm permitido reduzir os tempos de fabricao, mas no seu tempo de desenvolvimento, alm de que os produtos tm seus ciclos de vida mais curtos, incluso, porque a sua concepo tm sido, em ocasies, inconsistente, sem peso, sem profundidade, fazendo que sejam praticamente efmeros; nestas condies, pode suceder que o tempo de desenvolvimento de um produto, exceda ao da vida til. So estas razes as

que tm convertido o desenvolvimento de novos produtos, num processo estratgico para a empresa. Outras das razes pelas quais o projeto tem um inigualvel valor estratgico, porque nesta fase se determina a qualidade e o custo, que so as duas variveis relacionadas mais importantes que se discutem hoje, para definir e selecionar um produto, no momento da compra.

HIPTESES Hiptese Geral

A inovao de produtos, o caminho de gerao de vantagens competitivas e de desenvolvimento de estratgias nas empresas e companhias.

Hipteses de Trabalho
A inovao no , necessariamente, de raiz tecnolgica (entendida como tecnologia aplicada), esta pode ser de uso, de esttica, de linguagem ou de outros tipos. A estratgia genrica, regula o desenvolvimento de produtos e este se revela como um elemento crtico para a aplicao e posterior aplicao da estratgia. A gerao de novas respostas necessidades, fruto da interao entre usurios e projetistas, no momento do desenvolvimento de produtos. Se bem o projeto de produtos realizado num grupo multidisciplinario, tem diferentes etapas do mesmo, onde determinadas disciplinas tem

preponderncia sobre o resto.

OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo Geral

Partindo da inovao em produtos, definir e implementar o projeto em empresas Latino-americanas, como um caminho de desenvolvimento competitivo.

Objetivos Especficos
Definio do termo inovar, aplicado aos produtos. Mostrar o projeto de produtos, como base de aplicao de estratgias competitivas. Definir a ubicao do projeto na empresa e que relao tem com os demais departamentos. Definir lineamentos bsicos para integrar o projeto empresa.

RELEVNCIA DO TRABALHO
O trabalho trata de estabelecer um caminho diferente para o desenvolvimento de empresas, de diversos portes, baseados no projeto de produtos, especificamente sobre a inovao em projetos, que se mostra como um espao ocupado somente pelas grandes empresas que utilizam tecnologia de avanada. Se enfatizam tambm as condies da rea de desenvolvimento de produtos nos seguintes pontos: Qual a importncia do projeto de produtos nas estratgias genricas que podem adotar as empresas?

Como se desempenha o projeto de produtos na cadeia de valor da empresa? Quais so os elementos bsicos para implementar a atividade de projeto na empresa?

Em sntese, a dissertao trata de dar resposta s empresas, tomando o projeto de produtos como base e dando ao mesmo, o verdadeiro valor que deve ter e para gerar uma conscincia da importncia que esta rea pode ser para uma empresa.

LIMITAES DO TRABALHO

1.

O trabalho tenta definir formas de inovao de um produto, que no seja o tradicional abordagem de inovao de outro ordem que pode suceder dentro da companhia ou empresa em diferentes reas, fora da rea de projetos propriamente dita. Para estas outras reas, embora comentadas no texto, no existe o esprito de aprofundamento, centrando, deste modo, a dissertao, sobre a inovao no produto.

2.

Neste trabalho, no sero estudados produtos como: adornos e obras de arte. Ser centrado nos produtos industriais denominados prticos, mas, no em todos eles; aqueles produtos prticos que normalmente no sejam perecveis, ou que sejam acidentalmente perecveis (como a eletricidade), tambm no sero tidos em conta. O centro so produtos de consumo, como uma cama uma cadeira, um carro, um trem, um telefone, um pente, uma escova, um bisturi, etc.

3.

Relacionado ao produto, no se aprofunda sobre os servios que eles tm, devido ao fato de poder desviar a ateno do foco proposto para a pesquisa. Seria importante, no futuro, fazer uma outra pesquisa sobre os servios do produto, que complementaria os temas abordados nesta.

4.

Como conseqncia do trabalho multidisciplinario, existe o problema de que os participantes do grupo, tm formas diferentes de colocar o trabalho, utilizando as ferramentas que a sua formao acadmica impe, fazendo que se criem, por esta razo, conflitos. Esta situao, enfocada

nesta pesquisa, mas no aprofundada, devido ao tema, que corresponde com um outro trabalho, que precisaria de novas ferramentas, mtodos, conceitos, etc., que, na realidade, escapam s intenes desta pesquisa.

METODOLOGIA
Para poder atingir os objetivos planejados desta dissertao, se expor a idia seguinte: A inovao no produto pode ser de outro ordem, que no seja do tipo tecnolgico, utilizando razonamentos das distintas funes do produto. Posteriormente se determina o grau de importncia do projeto de produtos, nas distintas estratgias que pode adotar uma empresa, para poder garantir que a inovao, colocada no ponto anterior, possa ser tomada por qualquer empresa, com a finalidade de garantir vantagens competitivas respeito s outras. Finalmente, se expor, como o projeto de produtos se desempenha na empresa e seu relacionamento com as diferentes reas, utilizando a Cadeia de Valor da empresa e a Engenharia Simultnea, como tcnica de gesto de projeto de produtos.

ESTRUTURA DO TRABALHO
O captulo um, define o objetivo da pesquisa, determinando a relevncia e limitaes do tema. Se expem diferentes hipteses, que junto metodologia, so as ferramentas de orientao para cumprimentar os objetivos apontados. O captulo dois, define diferentes facetas do produto, muito teis para a incorporao da inovao no mesmo, determinando assim uma forma de incorporar tecnologia ao projeto, acessvel a qualquer setor empresarial. O captulo trs, determina a relevncia do projeto, nas diferentes estratgias comerciais s que podem aceder uma empresa, compreendendo, deste modo, o valor e benfeitorias do projeto de produtos, que pode ser

aplicados em Pequenas e mdias empresas de regies como Latinoamerica, para um desenvolvimento sustenido da empresa. O captulo quatro, explica a atividade de projeto, dentro da cadeia de valor da uma empresa e como esta se traduz em vantagens competitivas, aplicando a engenharia simultnea. O captulo cinco, est composto pela concluso geral e um listado de textos bibliogrficos.

CAPTULO 2 INOVAO

DEFINIO DE INOVAO
Inovao uma palavra que no se encerra na sua definio somente, mas que conota diferentes referncias na rea empresarial, como se demostra no texto seguinte: Segundo a Enciclopdia Ilustrada Castelhana SOPENA, a palavra inovar significa: alterar ou mudar as coisas, introduzindo novidades nelas. Consequentemente, necessrio definir novidade; segundo a mesma fonte : Estados das coisas recm feitas ou inventadas. Mudana das coisas que pelo normal tm estado fixo, ou se acreditava que o deveria ter: estranheza, admirao que causa uma coisa antes no vista nem ouvida. Se bem a definio anterior acertada e de rigor similar a qualquer outra definio de inovao, o importante o alcance desta palavra a nvel da empresa e quais benfeitorias pode representar para uma companhia; para isto THOMAS D. KUCZMARSKI [1] estima que: A inovao a melhor e nica maneira de sortear a concorrncia, anteceder ao conjunto da indstria e, o mais importante, criar produtos novos para o mercado que reforem as margens de lucro e promovam os sistemas de ingressos. Quer dizer, pode resultar a arma competitiva mais poderosa de uma companhia. Esta definio, est dando um valor de importncia substancial inovao dentro do jogo comercial, que o relevante do texto.

Um outro dado importante que interessante conhecer da inovao, a rea na que se aplica ou se desenvolve; na definio de MICHAEL PORTER [2], que oferece uma viso completa, diz: A inovao se pode, no somente manifestar nas novas tecnologia, mas no projeto de um novo produto, um novo processo de produo, um novo enfoque de marketing, ou uma nova maneira de formular ou organizar-se. As trs definies anteriores, na realidade explicam que a inovao uma novidade que fornece lucros empresa e que pode ser aplicada em vria rea da companhia. Segundo PETER DRUCKER [3], existem sete fontes de inovao, onde as primeira quatro esto dentro da empresa, sejam instituies privadas ou de bem pblico, sejam da indstria ou do comrcio, que so: O inesperado: os sucessos, as falhas ou os eventos extremos inesperados. A incongruncia entre a realidade como ela e como se acredita que ela deveria ser. A inovao baseada nas necessidades dos processos. As mudanas na estrutura da indstria ou a estrutura do mercado, que acontece repentinamente. As restantes comprendem mudanas que acontecem fora da empresa: Demografa (mudanas na populao) Mudaas na percepo, nimo e sentido Novos conhecimentos cientficos e no cientficos.

Traando

um paralelo entre estas fontes e as condies atuais de

desenvolvimento de Latinoamerica, se pode dizer que existem certas condies, que permitem observar algumas destas fontes, como mais relevantes; tal o caso de mudanas na percepo, nimo e sentido das pessoas que compem este grande mercado, determinado pela apertura comercial, acompanhada pelo grande volume de informao externa, que toma as Pequenas e medias empresas, num ponto de inflexo respeito a seus produtos, devido a que

necessrio uma profunda mudana delas, para poder subsistir neste voraz mundo competitivo, no qual devem se insertar e competir de igual a igual, com produtos importados de marcada diferencia. esta a razo, pela que devem ser tomados caminhos de inovao dos produtos de acordo com as circunstncias que se est vivendo e s possibilidades que uma empresa ou companhia tm, nos denominados pases em vias de desenvolvimento. A criatividade e a inovao, se constituem no ponto de partida do desenvolvimento de produtos. importante deixar claro, que muito diferente ser criativo, que ser inovador; segundo THEODORE LEVITT [4], criatividade imaginar coisas novas. Inovao fazer coisas novas.

FORMAS DE INOVAO
Segundo ERIC BARBA [5], os novos produtos, podem classificar-se segundo o grau de novidade associado, em trs tipos:

Reposicionados: produtos com caractersticas similares mais com uma imagem diferente para o usurio. Reformulados: so modificaes introduzidas nos produtos existentes, com o objetivo de baixar os custos, incrementar a confiabilidade , incrementar o campo de aplicao, ou bem, imitar a concorrncia. Originais: produtos com inovaes radicais, que aportam novas caractersticas. Tambm classifica os produtos como: Produtos de grande consumo. Produtos de consumo duradouros. Produtos industriais.

Os dois primeiros, segundo PHILIPS KOTLER [6], so aqueles que os consumidores finais adquirem para o consumo pessoal; o terceiro so aqueles que os indivduos e as organizaes compram para processar ou para serem usados na direo de um negcio. Segundo JEAN MARIE CROFFRAY [7], entre os produtos e o grau de novidade, existem relaes, como mostra a figura 1.
Categoria
Grau de Inovao

Produto de grande consumo Importantes Mdio Baixo

Produto de consumo duradoiro Mdio Importante Mdio

Produtos Industriais Baixo Mdio Importante

Reposicionados Reformulados Originais

Figura 1: Importncia do grau de novidade segundo o setor industrial. JEAN-MARIE CHOFFRAY [7] Em cada categoria, so importantes ou freqentes, um dos tipos. Como exemplo: dentro da categoria de produtos de consumo duradouro (carros, eletrodomsticos, reprojetados. Outra forma de classificar a inovao, a definida por ALBERNATHY, CLARK e KANTROW [8], que a categoriza, baseando-se no seu impacto no mercado e nos sistemas de produo, como se observa na figura 2. etc.) so importantes os produtos reformulados ou

IMPACTO NO MERCADO
Alto

Fase de criao de um nicho

Baixo

Fase arquitetural
Alto

Fase de inovao corrente

Fase revolucionria

Impacto no sistema produtivo

Baixo

Figura 2: Relao entre o mercado e o sistema produtivo. ABERNATHY, CLARK Y KANTROW [8]. Ao longo do eixo horizontal, as inovaes so classificadas em funo da sua capacidade de influenciar nos sistemas de produo; esquerda se situam as mudanas que preservam os projetos existentes e direita, se situam aqueles que geram uma ruptura com eles ( dizer, os dois tipos de mudanas que se identificam ao analisar o progresso tecnolgico). Sobre o eixo vertical, as inovaes se classificam pelos efeitos no mercado: na parte superior, aqueles que criam novos mercados ou novos canais de distribuio, ou alteram os existentes; na inferior, os que mantm o reforam a situao atual. Os quatro quadrantes se correspondem, segundo os autores, com as etapas mais comuns de inovao de um produto ou processo. Seqencialmente se apresentam na seguinte ordem:

Inovao arquitetural: denominada assim porque re-estrutura totalmente o conjunto dos sistemas de produo e das relaes de mercado. Como exemplo, pode citar-se a introduo da xerografia, assim como a computadora pessoal ou o transistor (na dcada dos 50), o Ford T (aos incios deste sculo).

A inovao por criao de fatias: se carateriza pela introduo de mudanas no mercado atravs de novas combinaes de elementos tecnolgicos existentes. Ao no contar com nenhuma vantagem tecnolgica substantiva, a inovao deve aproveitar o fator inesperado, para levar a maior fatia possvel do mercado, antes que a concorrncia. aceda mesma fatia. Um exemplo o walkman.

Inovao corrente: aquela que se materializa mediante mudanas menores, incrementais, que geralmente do lugar a maior produtividade,

menores custos, melhoramento da qualidade e dos servios, etc. Um exemplo a aplicao do motor de exploso na aviao comercial, depois da Segunda guerra mundial.

Inovao revolucionaria: consiste em utilizar uma nova tecnologia nos mercados atuais, o que normalmente da lugar a que se tornem obsoletas as solues tcnicas estabelecidas na industria e o inovador obtenha assim, uma vantagem competitiva. o caso da introduo, pela IBM, do computador 360 a meados dos anos 60.

INOVAO NO PRODUTO
Foi exposto acima, os distintos graus de inovao do produto, mas necessrio determinar a onde vai se aplicar a inovao e se existe algum meio ou elemento claramente identificvel que permita definir um caminho de ao para a implantao da inovao. PHILLIP KOTLER [6] faz a seguinte definio: um produto qualquer coisa que possa ser oferecido ateno do mercado para a sua adquirio, uso, ou consumo e que alm de mais, possa satisfazer um desejo ou uma necessidade. Abarca objetos fsicos, sevios, pessoas, lugares, organizaes e idias. Define diferentes nveis do produto, observados na figura 3.

Produto bsico
Instalao Entrega e crdito Embalage m Qualidades

Produto real
Nome da marca Benefcios ou servios bsicos Estilo Servios posteriores venda

Qualidade

Produto aumentado

Garantia

Figura 3: Nveis do produto. PHILIP KOTLER [6]

Hoje as empresas, para pensar num produto novo, devem considerar que estes limites se dissolvem pois muito difcil pensar num produto sem a qualidade ou (no extremo do grfico) sem financiamento, dizer, que estas reas se superpem correspondendo grande competitividade que so expostos os produtos. Mais atualizado, RICARDO SOLANA [9], define: o produto pode ser identificado como um pacote de satisfaes, que compreende bens fsicos e servios. Ainda, no momento de projetar o produto, no possvel adicionar os servios no mesmo, mas que eles esto pensados, nesta etapa, como qualquer parte material do objeto que nico. Definitivamente, o produto um conjunto interrelacionado de

propriedades materiais e imateriais, dispostas para interatuar com o usurio de um modo nico e particular. Assim, necessrio contar com elementos que tenham a capacidade de serem manipulveis, de distinguir os objetos sob anlise e feita a avaliao de rigor, que determine vias de trabalho para incorporao da inovao no produto. Segundo TULIO FORNARI [10], existe uma relao forma-funo, como a manifestao da impossibilidade do objeto, de cumprimentar a sua funo sem ter uma forma adequada: a forma aparece assim, como um instrumento ou agente produtor de valores funcionais, como se mostra na figura 4.

Usada como: Agente fsico Estmulo

Para producir: Ou modificar fenmenos fsicos. A deteco do objeto. Experincias sensoriais ou preceptivas agradveis. Veiculo de informao referencial.

Agregando ao objeto valores: Operativos Preceptivos. Estticos Formais. De conforto Informativos.

Signo

Evocao de sentimentos Expressivos e Estticos. ou emoes. Figura 4: A forma e suas diferentes funes. TULIO FORNARI [10]

Existem, no mnimo, duas classes de formas: a classe de forma material e a classe das formas mentais. As formas materiais so as disposies fsicas dos objetos e resultariam ser propriedades suas. As formas mentais, seriam conseqncia da ao formativa da mente. Ento, se define que a forma o elemento que se relaciona com o usurio e a funo o elemento produtor desta forma, sendo a funo uma varivel de projetao, suficientemente adequada para a incorporao da

inovao no produto.

FUNES DO PRODUTO

O dicionrio da REAL ACADEMIA ESPANHOLA, define funo como: a capacidade de ao de um ser apropriado a sua condio natural (para o qual existe), ou ao destino dado pelo homem (para o qual se usa). Capacidade de ao ou ao prpria dos seres vivos e seus organismos e das mquinas e instrumentos. interessante destacar nesta definio, que as mquinas ou produtos, ao ter capacidade de ao, podem gerar determinados estados nos usurios, que so prprios da percepo do ser humano, no ato de interatuar com os objetos. Pela sua vez, os produtos podem ser induzidos atravs dessa capacidade de ao, por meio das funes. TULIO FORNARI [10], entende por funo de um objeto, o servio que faz ou a ao desenvolvida para satisfazer a necessidade humana que da origem. FORNARI agrupa, no quadro seguinte, distintas categorias de funo, como se mostra na figura 5.

Critrio de Organizao. Critrio gentico-evolutvo. Critrio hierrquico. Critrio relacional.

Tipos de Funes

Critrio baseado na classe de utilidade.

Funes principalmente fsicas. Funes principalmente psquicas. Funes psico-fsicas. Funes inatas. Funes adquiridas. Funes principais ou primrias. Funes secundrias. Funes independentes. Funes dependentes.

Figura 5: Categorias funcionais. TULIO FORNARI [10]

Esta categorizao, determina diferentes formas de estudo dos produtos, como exemplo cita-se a disciplina Anlise de Valor a que utiliza o Critrio Hierrquico como base para a anlise e avaliao do produto. A busca, nesta etapa da pesquisa, est centrada na anlise do produto. De modo geralizado, se toma ao produto como uma entidade fatvel de ser analisada segundo qualquer um dos grupos, mas, que atuando

independentemente deles, tem, elementos distinguveis, possveis de serem divididos para a analise e busca da incorporao da inovao no projeto. Internamente, o produto est composto por funes que podem dividir-se, como mostra afigura 6; nela se diferencia a relao do produto e o usurio, mediadas por estas funes, que formam o carter do objeto.

USURIO

FUNES DO PRODUTO

PRODUTO

FUNO PRTICA

FUNAO. DA LINGUAGEM DO PRODUTO

FUNES DO SIGNO FUNES ESTTICAS

FUNES INDICATIVAS

FUNES SIMBLICAS

Figura 6: Tipologa das funes. MAKAVROUSKY, Escritos sobre esttica e semitica da arte, Ed. Gili., Barcelona, 1977. Estas funes tm aspectos particulares, que fazem possvel a interveno projetual em cada uma delas, e assim poder dar um caracter prprio e exclusivo ao produto, gerando diferentes caminhos particulares de inovao.

Funo pratica:
So funes prticas a totalidade das relaes entre o produto e seu usurio, que se baseiam em efeitos orgnicos diretos corporais, dizer, fisiolgicos. Segundo BERND LOBACH [11], so funes prticas de produtos, todos aos aspectos fisiolgicos do uso. Esta expresso podeser melhor comprendida com um exemplo: mediante as funes praticas de uma cadeira, se satisfazem as necessidades fsicas do usurio, de facilitar ao corpo, uma posio para prevenir o cansao fisiolgico. Alguns das funes praticas de uma cadeira, que por meio de sua ao simultnea, possibilitam a satisfao desta necessidade so:

A superfcie do assento, absorve o peso do corpo do usurio. O efeito dos ps gelados, que aparece pela compresso das coxas e a conseguinte deficincia na irrigao de sangue nas pernas, se evita notavelmente, mediante um redondeio do borde anterior do assento.

O respaldo, serve de apoio coluna vertebral e descarrega dos msculos das costas. Assento e encosto, conjuntamente, por meio da descarrega dos msculos das pernas e as costas, permitem poupar energia, ao reduzir a circulao sangnea.

Uma

amplitude

suficiente

do

assento,

permite

liberdade

de

movimentos e mudanas de posio, dois aspectos que evitam o cansao prematuro. Os braos do assento, servem de apoio aos braos do usurio e facilitam a manuteno de uma postura erguida. Um almofado da superfcie do assento e encosto, facilita a ventilao das partes carregadas do corpo

A linguagem do produto, apenas se tem tido em conta durante dcadas, porque a ateno era centrada sobre as funes praticas, dizer, o rendimento tcnico dos produtos, o projeto dos elementos de direo, a satisfao fisiolgicas das necessidades, a ergonomia, etc., definindo assim a tendncia denominada funcionalismo, com o seu slogan: a forma segue a funo, que foi caracterstico de produtos baseados somente nas condies tcnicas e industriais de produtos da dcada dos 30 ate os anos 60. Ainda hoje, determinados setores da indstria, em especial nos pases em vias de desenvolvimento, mantm estas tendncias e existem metodologias de anlise de produtos, como a Anlise de Valor, onde a sua aplicao feita sobre funes prticas; basta observar a definio de JOO M CSILLAG [12], que diz: a funo o objetivo do produto ou sistema, operando em sua maneira precisa, por tanto, funo qualquer coisa que faa ao produto ou sistema funcionar ou vender. Em a obra citada, o autor aplica uma analise rigorosa das funes prticas do produto, para otimizar o funcionamento do mesmo respeito a seus custos. Seguindo a linha funcionalista, esta forma de materializar objetos foi denominada de bom design e foi caracterstica dos produtos de origem alemo dos anos sessenta, definindo-se os seguintes pontos:

1. elevada utilidade prtica 2. segurana suficiente 3. longa vida e robustez 4. adequao ergonmica 5. Independncia tcnica e formal 6. relao com o meio 7. no contaminante para o meio ambiente 8. visualizao de seu uso

O ngulo reto, a linha reta e a forma geomtrica so caractersticas desta tendncia.

Com os novos materiais sintticos, estas possibilidades de projeo, mudaram radicalmente, gerando-se, a meados dos anos sessenta, correntes contrrias a este estilo, devido a que os materiais e os objetos de o nosso meio possuem uma aparncia que se faz sensvel pelo processo de percepo, que atua sobre a psique do usurio ou futuro comprador.

Funo esttica:

Se as funes prticas so importantes para o bem estar fisiolgico das pessoas, as funes estticas so importantes para o bem estar psicolgico. A funo esttica a relao entre um produto e um usurio, no processo de percepo. Por tanto, como define BERND LBACH [11], A funo esttica dos produtos, o aspecto psicolgico da percepo sensorial durante o uso. O anterior significa: influir na configurao dos produtos de acordo com as condies do homem. A prtica esttica considerada um processo, no qual se possibilita a identificao do homem com o meio artificial, mediante a determinao da funo esttica dos produtos. A configurao do meio segundo critrios estticos, importante para a relao do homem com as coisas que o rodeiam. Por tanto, a determinao da aparncia esttica e de funes estticas dos produtos, atendendo s condies de percepo do homem, uma tarefa de extremada importncia no projeto. Precisamente, a configurao do produto adquire uma importncia especial, nos tempos em que as funes prticas dos produtos oferecidos pelos numerosos competidores, esto, normalmente, bem concebidas. Isto se

manifesta claramente, ao comparar produtos industriais que somente atendem a funo prtica, com pouco desenvolvimento da funo esttica, com produtos similares, onde a funo esttica seja otimizada, por meio do projeto de produto. A funo esttica perceptvel diretamente e , freqentemente o fator decisivo que provoca o impulso da compra. A configurao consciente do produto, excita a ateno do comprador e eleva assim a oportunidade de venda para o fabricante (figura 7).

Figura 7: Comparao entre produtos. BERNARD LBACH [11].

Funo indicativa:
Este tipo de funo, est caraterizado pelas sinalizaes que emite o produto e so reconhecidas pelo usurio, visualizando as suas funes prticas ou explicando o manejo das mesmas. Os sinais, so signos diretos ou imediatos. Entre o sinal e o objeto, existe uma relao lgica, uma correspondncia inequvoca. O sinal , por tanto, algo que atua em referncia, ou um meio que convida a uma ao. Podem-se definir um grupo de funes deste tipo; como modo de exemplo, que determinam, precedentes, que podem considerar-se como uma

ajuda orientativa para o projeto, como conseqncia de experincias transmitidas; por outra parte, num sentido hermenutico (a hermenutica, no sentido estrito, a interpretao), so tambm o esquema mental de novos conceitos criativos, devido possibilidade de fuso de horizontes entre o criador e o emissor, dizer, que ambos se fundam, o receptor (usurio do produto) e o emissor (o projetista) da mesma forma que o emissor o faz do receptor, o qual corresponde prtica projetual, onde o projetista deve estudar as pautas de comportamento do consumidor (isto aprender sobre sobre ele), para poder satisfazer as suas necessidades, ou inclusive mud-las. O projeto tem duplo caminho a transitar, o de materializar as necessidades expressadas pelo cliente e o de gerar novas conceies, que implicam uma nova aproximao do usurio ao produto, devido que o projetista satisfaz necessidades que o usurio no tenha percebido experincias. Como diz ANTONIO PETRILLO [13], as necessidades so sempre materiais, visveis e facilmente identificveis e quantificveis. Porm, a disponibilidade de atender s provocaes capazes de ganhar a sua ateno, mudam continuamente no mesmo sujeito. Alguns exemplos impostos pela prtica projetual que define funes indicativas nos produtos so: pelas suas

Delimitao: o quadro de comando de um aparelho, pode dispor-se, especialmente, em evidncia, por meio de superfcies rebaixadas, o seja, efetuando a delimitao do entorno a ser indicado.

Contraste: Se podem criar sinais mediante a gerao de formas opostas. A tecla vira um elemento importante, pois representa um claro contraste com o resto.

Estruturas superficiais: uma superfcie pensada para empunhar o objeto, pode-se visualizar mediante o tratamento rugoso para este setor.

Contraste das cores: o contraste da cor, ou a intensidade da mesma, podem reforar a idia de formao de grupos dentro do objeto.

Orientao: a posio do centro de gravidade, a ao das diversas foras e o tamanho da base de apoio, podem manifestar-se visualmente como sinais de solidez.

Estabilidade: so representaes dos sinais de leis fsicas e tcnicas. A estabilidade estrutural, a fora da gravidade.

Versatilidade e ajustabilidade: trata-se de poder fixar uma nova posio, o seja, de ajustar o produto em uma direo determinada.

Manejo: os elementos de comando devem indicar ao usurio, o modo de usar o produto e estarem projetados em forma tal, que seja visvel a sua possibilidade de acionamento.

Preciso: so caractersticos da preciso, entre outras, a finura da estrutura, as arestas, as superfcies perfeitas, a claridade das linhas e bordas, o alto nvel esttico-formal, etc.

Relao com o corpo humano: aqueles objetos que tm um contato prolongado com o usurio, requerem uma detalhada elaborao ergonmica. Por esta razo, necessrio visualizar, com uma configurao se sinais, a relao com o homem.

O mbito das funes indicativas, pode considerar-se como o campo do conhecimento seguro e bem desenvolvido, que envolve as disciplinas tais como o design de produtos. A longa experincia, de dcadas de produo industrial, tm gerado multiplos de exemplos, de quo acertada ou desacertadamente, se

deve por em jogo os sinais, durante o desenvolvimento do produto. As funes de sinal, permitem, alm do manejo, uma ponderao consciente das diferentes funes do produto. As funes indicativas, acentuam o valor de uso dos produtos para o comprador. As falhas durante o uso dos produtos, no so atribudos, por tanto, capacidade humana, mas ao projeto insuficiente.

Funo simblica:
o setor mais complexo das funes comunicativas do produto e somente, nos ltimos anos, tem-se iniciado a cobrar importncia. Depois da segunda guerra mundial, o funcionalismo (utilizao de funes prticas), tem-se convertido no principio bsico da produo em srie e passa ser o smbolo do desenvolvimento industrial. Hoje, este consenso tem-se quebrado definitivamente, pois no se trata de dar uma nova forma s antigas funes, mas, de re-analisar sobre a essncia destas funes e questiona-las. Para tanto, tambm se tem de analisar, de novo, as necessidades que servem de base s funes. Freqentemente, se pe de manifesto, que provavelmente, os produtos deveriam ter uma funo completamente diferente, para satisfazer estas necessidades. Assim, a nova funo, traze uma nova forma (Kunstflug 1988), BERNHARD E. BRDEK [14]. Os significados simblicos s se podem extrair do contexto sociocultural onde se manifestam. As funes indicativas se orientam, em primeiro lugar, ao produto mesmo, no entanto, as funes simblicas, trabalham como mensagens de fundo: Remetem aos diversos contextos, nos que percebemos um produto. Os produtos viram, mediante associaes mentais, em smbolos de seu contexto de uso, ou de situaes histricas e culturais, em signo de uma parte da histria vital(Gros, 1987) BERNHARD E. BRDEK [14]. A conceptualizao da semitica como mtodo de pesquisa de todo fenmeno cultural, , sem dvida nenhuma, um instrumento adequado para este

estudo. Se trata de que, no projeto de um produto, seja empregado um repertrio de signos inteligvel para o usurio. Esta operao de envio e recepo de sinais, denominado tambm como codificao e decodificao de informaes. A semitica ocupa-se, em primeiro lugar, do processo da comunicao. Os trs fundamentos desta cincia (figura 8) so um emissor, uma sinal e um receptor; a comunicao, somente possvel, se dentre o repertrio dos signos do emissor e do receptor, existe certa concordncia. Porm, este modelo pode entender-se de uma forma mais aberta, pois o produto, pode gerar associaes no receptor (comprador) que incitem adquirir o produto.

DESIGNER (emissor)

PRODUTO (sinal)

USURIO (receptor)

REPERTRIO DO EMISSOR

REPERTRIO DO RECEPTOR

Figura 8: Modelo de comunicao MEYER-EPPLER [14]

Ento, nos processo projetuais, so necessrias codificaes diferentes para mercados diferentes. A decodificao est sujeita s condies do contexto sociocultural. Como exemplo, os usurios dos carros AUDI, na Alemanha, so, geralmente, conservadores de mediana idade; nos Estados Unidos, ao contrrio, o meio de transporte dos yuppies. No Mxico, o AUDI est considerado como

um smbolo da alta tecnologia e forma parte das preferncias dos empresrios progressistas Do ponto de vista da teoria da comunicao do produto, nas funes simblicas se refletem os contextos sociais, socioeconmico e culturais. As funes simblicas evidenciam que os instrumentos tradicionais de pesquisa de mercado, que trabalham com as caractersticas demogrficas (idade, sexo, nvel cultural, salrio, lugar de residncia, etc.) no tm mais validade para o projeto de produtos. Na atualidade se fala dos dado da AIO (Ativities Interest and Opinions). A diferenciao e o estilo de vida, como ideais centrais, se constituem no ponto de partida para o desenvolvimento do produto, na sua formao simblica. Como expe ANTONIO PRETRILLO [13], hoje, um mesmo sujeito, pode aderir a estilos de vidas e culturas, radicalmente distintas, dependendo do momento. necessrio fazer um esforo criativo, observando o interior do consumidor, identificando e ocupando um espao imaginrio, que determine o posicionamento entre as mltiplas ofertas que podem alimentar os seus sonhos, assim como a busca de um sentido, no seu reconhecimento existencial. A aceitao de um produto, depende, praticamente, at que ponto se consegue conectar com as pautas e escalas de valores (sobre tudo com as pautas e escalas estticas) do grupo de destino, ou inclusive, de conseguir criar, com um novo produto, um novo coletivo de destino.

A relao de funes de um produto:

possvel detectar determinadas funes de maior peso que outras, num

mesmo produto, mediante uma particular configurao. Este conceito, pode ser bem entendido com um exemplo, no caso se tomaro trs cadeiras diferentes, que respondam diferentes relaes funcionais, aclarando, que a funo ndice e a funo simblica, so entendidas como uma s, identificando-a como funo signo, para diminuir a complexidade do exemplo e assim ter uma melhor compresso do tema e sua relevncia.

Figura 9: Cadeira de comer da comunidade Shaker. A Cadeira da figura 9, foi desenvolvida para manter-se sentado durante a comida, em uma posio erguida. A superfcie do assento, de fibras, permite liberdade e o encosto, formando um ngulo reto com aquela, mantm as costas Funo do usurio, em postura erguida. O aspecto da cadeira est determinado pela pratica construo das patas, que do a firmeza e estabilidade necessrias. O nico indicio esttico, est constitudo pelo redondeio das travessas do encosto, que poderiam ter sido dispostos em paralelo, assim como a mudana da cor da fibra Funo Funo esttica signo da superfcie do assento, que tambm poderia ter sido de uma cor s. Porm, a cadeira apresenta a aparncia de uma unidade tima para o cumprimento satisfatrio de um uso prtico, com uma poupana de materiais e um processo de fabricao de custo mnimo. Devido a que esta cadeira, era usada pelos shakers, que praticavam a igualdade ante Deus, no tem nenhuma funo simblica de estatus. Pode se estabelecer que esta cadeira, principalmente, tem funes prticas; as funes estticas e de signo, so de importncia secundria.

Figura 10: Cadeira de cor vermelho, azul, preta e amarelo de G.T. Rietveld, 1917. A cadeira da figura 10, trata de um objeto que se utiliza, principalmente, em forma visual, como um objeto artstico. Provavelmente Rietveld, s desenvolveu os problemas construtivos, pois, em modo algum, a cadeira est orientada para o usurio. A exagerada profundidade do assento, que maior que o comprimento da coxa e a prolongada inclinao da superfcie do assento, no sentido traseiro, no facilita uma postura cmoda ao sentar-se. No tem uma funo prtica, mas, tem, prioritariamente, uma funo esttica.

Funo signo Figura 11: Cadeira Barcelona de Mies van der Rohe, 1928. Funo Funo esttica prtica A aparncia visual da cadeira da figura 11, est determinada pelo conjunto da elegante armao de ao, o reluzente acabado da superfcie e o acolchoado de pele. Esta cadeira, muito utilizada em salas de bancos e nos vestbulos de recepo dos prdios de grandes grupos empresariais; muito adequada para simbolizar o estatus e o poder financeiro. Esta cadeira um autntico smbolo de estatus e, fundamentalmente, tem funes simblicas. Os trs exemplos anteriores, nos demostram que um mesmo produto, pode variar segundo as suas intenes, refletidas em suas funes e materializadas segundo a mensagem que se queira transmitir. Estas trs variveis, se entendem como campos para o desenvolvimento de inovaes, que sero do mesmo carater, ou produto da combinao da funo (ou funes), s que esta referida.

A FORMA DO PRODUTO COMO INSTRUMENTO PRODUTOR DE VALOR

importante conhecer, por ser a funo do produto, gerada segundo uma configurao da ordem das funes, como colocamos anteriormente, inovador o suficiente para oferecer novos atrativos ao consumidor. A pessoa, ao interatuar com o produto, bem seja observando-o na prateleira da loja, ou manipulando-o, gera ansiedades ou sentimentos segundo o grau de capacidade que tem, o objeto mesmo, de criar valor. Valor uma palavra que significa vrias coisas. ARISTTELES descreveu, 2000 anos antes, sete classes de valor: econmico, poltico, social, esttico, religioso e judicial.

Segundo a ENCICLOPDIA DA LNGUA CASTELHANA, valor significa, entre outras definies: grau de atitude ou utilidade das coisas, para satisfazer as necessidades ou proporcionar bem estar, prazer, ou deleite, qualidades das coisas, em virtude da qual, pela sua possesso, se pode dar certa quantidade de dinheiro, ou algo equivalente, entre outras definies. Para este estudo, o termo valor adotado por TULIO FORNARI [10], o adequado e define o valor, dizendo que so qualidades, que nos objetos, podem ser comodidade, beleza, significado, etc. Estas qualidades se apresentam como valores adicionados aos objetos e limitando ento, estas qualidades, aquela que define valores objetivos. PAUL SINGER [15] expressa: o homem atribui valor aos objetos, na medida que satisfazem as suas necessidades...(mas) em principio, cada necessidade humana, pode ser satisfeita por mais de um objeto...em conseqncia seleciona e valoriza os objetos de acordo as suas preferncias subjetivas...O valor, neste sentido, uma manifestao de comportamento essencialmente subjetivo; desde este ponto de vista, o valor no est incorporado aos objetos, mas que sua origem e fundamento, est no sujeito que avalia. Estas duas posturas so amalgamadas por RISIERI FRONDIZI [16], segundo o qual o valor se apresenta como resultado de uma relao ou tenso entre o objeto e o sujeito, apresentando uma parte subjetiva e outra objetiva; as que TULIO FORNARI [10] prope denominar de valor subjetivo e de valor objetivo, respectivamente. Por tanto, se aceita que a forma qualifica ao produto, dando valores objetivos, mas considerando que tais qualidades objetivas so uma parte, a que completa quando o produto avaliado por um sujeito, mas, para que algo seja avaliado, deve, necessariamente, possuir certas caractersticas que provoquem a sua valorizao. Esta relao sujeito-objeto, por sua vez, est inserida dentro da uma situao que Tulio Fornari classifica e que influi sobre esta valorizao; a classificao :

O ambiente fsico O ambiente cultural O meio social O conjunto de necessidades O fator tempo-espacial (circunstncias do momento)

Definindo o valor TULIO FORNARI [10], na sua vez, sugere uma diviso do valor do produto em: valores de uso fsico e psquicos. O valor de uso est referido a todos aqueles produtos teis, que interatuam com o homem e que ele tem gerado. Os de uso fsicos por sua vez, so divididos em:

1.

Valores operativos que correspondem ao cumprimento fsicofuncionais bsicos dos produtos, aqueles que justificam a sua razo de ser objetual (utilidade, relacionamento interobjetual, relacionamento homem-objeto).

2.

Valores paraoperativos que so complementarios aos anteriores (segurana, conservabilidade, durabilidade).

Os valores de uso psquicos se dividem em:

Valores percetivos/preparativos: so a capacidade que tem um produto, para se apresentar de maneira verdadeiramente intensa ante a ateno do sujeito que percebe. A captao de um estmulo, vai variar entre os plos do chamativo e o desprezvel, dependendo, tanto da fonte emissora e o seu contexto, como do sujeito receptor. Exemplo: um objeto preto, imerso num ambiente de grande escurido, no poder ser detectado visualmente por um sujeito normal; o mesmo objeto, situado num ambiente adequadamente iluminado, no poder ser adequadamente captado por um sujeito cego. Em sntese, o valor presentativo do produto, depender do resultado do contraste morfolgico e da situao entre este e os componentes de o seu contexto.

Valores sensoriais: so os valores agregados aos produtos, pela forma material, em quanto a sua capacidade para atuar positivamente ou negativamente, sobre a sensibilidade dos sujeitos que percebem, atuando sobre os sentidos humanos (viso, audio, tacto, olfato). Estes estmulos so recebidos e valorizados de acordo ao contexto cultural e social que est inserido ao sujeito receptor.

Valores informativos: a capacidade da forma do produto de possibilitar que os significados atribudos pelo intrprete, facilitem o conhecimento e compreenso do objeto, de maneira direta, sem que deva mediar um processo mais ou menos longo de inferncias e verificaes, Este ato de leitura, est tambm culturizado e depende, no somente do texto (produto), como do leitor (usurio).

Valores afetivos: a capacidade formal dos produtos, de atuar sobre as emoes e sentimentos do usurio.

Valores estticos: entre as necessidades superiores do homem, tem uma de carter espiritual, que inclui as necessidades estticas. Dentre os meios para satisfazer estas necessidades, se encontram os produtos com valores estticos. Estes objetos artificiais, mostram uma ampla gama de variantes segundo os graus de importncia relativa que assumam suas funes estticas, incluindo, desde obras de arte, at produtos com amplo domnio das funes praticas.

Desta forma, fica claro que o valor de um produto, responde segundo diferentes funes que configuram o mesmo, de tal forma, que projetando sobre estas variveis, se abre um caminho grande de possibilidades a serem aproveitadas pela empresa para inovar nos seus produtos atuais e futuros.

INOVAO E TECNOLOGIA

No texto anterior, ficou demostrado que a configurao do produto, complexa e que responde s variveis de diferentes fontes. necessrio demostrar, se esta interveno, pode ser considerada como uma rea tecnolgica. As pessoas geralmente entendem que a palavra inovao est sujeita tecnologia. necessrio destacar, que vocbulo tecnologia, pode ter diversos significados. SMAIL, AL-HAD [17], reconhece trs classes de tecnologia: As tecnologia fundamentais, que se materializam em conceitos ou princpios prximos cincia. As tecnologias genricas subconjunto de tecnologias fundamentais que guardam homogeneidade pelo seu procedimento principal, pela matria tratada ou pela funo tomada em conta (exemplos: tecnologia eletrnica, qumica de hidrocarbonetos, engenharia de fermentao). As tecnologias de aplicao: que solucionam problemas especficos (como a informtica e a robtica como exemplos).

Existe, ainda, mais definies de tecnologia, assim como diferentes posturas que servem para entender que as diferentes funes do produto, so um caminho de inovao tecnolgica de conceio no ortodoxa, pois no se referem a uma inovao de tecnologia de aplicao, mas uma inovao de tecnologia intelectual, no que se alinham, como exemplo, desde aplicaes como a logstica, at disciplinas como a pesquisa operativa. Neste caso particular, est se propondo, incorporar esta tecnologia especfica, ao projeto de produtos.

CONCLUSO

Como demostrado no texto anterior, os produtos tm mltiplas facetas, que so ferramentas potenciais para o projeto de produtos e que, geralmente, no so tidos em conta pela empresa, no momento de desenvolv-los. importante reconhecer, que a inovao do produto, no , necessariamente, de tecnologia aplicada e tambm no, de novas tecnologia; desta forma, as empresas que esto inseridas em pases perifricos, podem buscar novos valoras para os mesmos e assim, achar os caminhos para o sucesso, conquistando mercados, por meio de seus produtos. Este caminho de inovao, devido que tem o suficiente carter como para estabelecer produtos novos, pertence ao comum das empresas do mundo todo; o anterior faz, que se possua uma ferramenta de aplicao de alto valor, de um custo menor e de fcil acesso, sem ter que recorrer aos grandes investimentos da tecnologia aplicada, propriedade de grandes empresas internacionais, que tm possibilidades de dispor de grandes recursos para pesquisa e

desenvolvimento.

CAPTULO 3 ESTRATGIAS

ESTRATGIA E INOVAO No captulo anterior foi apresentada uma perspectiva particular de observar a inovao. Se demostrou que o produto complexo e que a inovao pode, no necessariamente ser uma inovao da tecnologia aplicada, considerada, quase sempre, como a nica forma conhecida e avaliada no momento da busca de novos desenvolvimentos de produtos. Desta forma, se encontram novos referenciais no momento da projeo do produtos, que podero ser desenvolvidos e implementados por qualquer tipo e dimenses das empresas. Se bem que, esta nova forma de inovao possvel, tambm necessrio que se desenvolva dentro de um determinado marco de caractersticas empresariais, as que correspondem aos interesses e projees geradas por objetivos, que fazem possvel a empresa subsistir, mantendo uma determinada relao, tanto com o mercado como com a concorrncia. A relao gerada pelas estratgias que a empresa adota e que repercutem diretamente em todas as suas reas de trabalho. O desempenho correto destas estratgias, permitem empresa tomar vantagens respeito a seus concorrentes e desta forma, assumir a liderana, que possibilitam manter-se no tempo e obter lucros, como finalidade de toda empresa. As empresas em Latinoamrica, poderiam, partindo da relao entre os dois elementos antes mencionados: inovao e estratgia, encontrar novas

respostas as suas necessidades de competncia atual, pois a partir de diferentes circunstancias, como a globalizao e a eliminao de barreiras comerciais, tm ficado em situao difcil.

AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMEs) NA AMERICALATINA.

Segundo MICHAEL PORTER [2], as Pemes tm um rol importante dentro dos pases em vias de desenvolvimento, ante aos investimentos por parte de grandes empresas estrangeiras. Esta ltimas geram, rapidamente, postos de trabalhos, trazem recursos tcnicos bem-vindos, capacitam trabalhadores locais e evitam arriscar o escasso capital do pas. As empresas multinacionais so uma parte importante do processo de desenvolvimento econmico, especialmente nas primeiras etapas, num

processo de busca de competitividade nacional. Raramente as grandes empresas, tm interesses para situar a sede de um centro importante de produo de elementos avanados, ou de realizao de pesquisas essenciais, nos pases perifricos. O anterior ocasiona que o pas nunca se especialize em algum dos setores avanados, estando sempre como seguidor e nunca como lder, de alguma rea, gerando assim um problema no desenvolvimento de sua economia. O crescimento, fortalecimento e manuteno das PMEs, um processo muito mais lento, que aquele de atrair capital multinacional, mas, gera melhores condies para o pas, pois estas empresas, a diferencia das multinacionais, vem o pas como a base central do desenvolvimento, vigorizando o processo de criao de fatores avanados e especializados. As multinacionais devem ser um componente da estratgia econmica de um pas em vias de desenvolvimento e um componente que evoluciona. Em

determinada fase do processo de desenvolvimento, o centro de ateno deve passar s Pemes. Em pases tais como Brasil ou Argentina, este momento o adequado para realizar esta operao de mudana de foco, pois as multinacionais esto instaladas, sendo estes pases, os que conformam as bases regionais de produo e distribuio, o qual garante a sua permanncia neles. necessrio agora, enfocar aquelas empresas prprias que fazem o sustento da demanda de mo de obra de um pas e, num percentual majoritrio, o sustento econmico dos pases em questo.

CONDIES ATUAIS DO AMBIENTE EMPRESARIAL.

O desenvolvimento de produtos, vital para o fortalecimento das empresas, devido que existem caractersticas comuns, que influenciam aos diferentes setores: Incremento da concorrncia, fruto da criao de regies comuns de comercializao (Mercosul), assim como de produtos importados de outras partes do mundo, como Japo, Coria, Taiwam, etc. Um incremento nos nveis de exigncia, por parte das empresas lderes nos setores de maior peso da economia (carros, eletrodomsticos, etc.), s empresas provedoras. Mudanas tecnolgicas provocadas pelo aparecimento de materiais alternativos, novas tcnicas de automao e de processo, novas tecnologia da informtica, etc. Uma maior qualificao da demanda e uma reduo da vida til nos artigos de consumo, que determinam a necessidade de diversificar e personalizar a oferta dos produtos e servios. A adequao das empresas nova condio de mercado, requer a implementao de estratgias que permitam, entre outros, os seguintes pontos:

Garantir a qualidade do produto final. Incrementar a capacidade de resposta da empresa ante a necessidade do mercado, mediante a reduo dos ciclos de desenvolvimento dos produtos. Personalizar a oferta mediante o incremento da variedade dos produtos oferecidos ao consumidor. Implantar estratgias muito importante, pois as empresas, por meio destas, tratam de definir e estabelecer um mtodo para competir num setor que seja rentvel, no tempo. MICHAEL PORTER [2].

AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Seguindo o pensamento de MICHAEL PORTER [18], que diz: essencialmente, a definio de estratgias competitivas, consiste em

desenvolver uma ampla frmula de como a empresa vai competir, quais devem ser os seus objetivos e que polticas sero necessrias para atingir tais objetivos. O inicio para a implantao de uma estratgia competitiva, consiste no relacionamento da empresa com o meio ambiente na qual se encontra, o que PORTER define como Anlise Estrutural do Setor, que se baseia na anlise de cinco foras competitivas bsicas, mostradas na figura. 12.

CONCORRENTES POTENCIAIS

Ameaa de novos
Poder negociador dos fornecedoes
FORNECEDORE RIVALIDADE NO SETOR INDUSTRIAL

Poder negociador dos clientes

COMPRADOR

Rivalidade entre os clientes Ameaa de produtos o servios substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 12: Foras competitivas, MICHAEL PORTER [2].

O conhecimento destas foras subjacentes de presso competitiva, marca os pontos fortes e fracos da empresa, refora a posio no seu setor, deixa claro as reas onde as mudanas de estratgias podem produzir os melhores resultados e as sinala as reas onde as tendncias do setor prometem ter a mxima importncia, seja como oportunidade ou como ameaa. Alm de reagir de acordo com a estrutura do setor e influir nela, as empresas tm que eleger uma posio dentro do setor. O posicionamento compreende o enfoque geral da empresa, no que respeita sua forma de competir. No centro do posicionamento est a vantagem competitiva. Ao final, as empresas atingem o sucesso com relao s concorrentes, se contam com vantagens competitivas sustentveis. A outra varivel importante no posicionamento, o mbito competitivo, ou a amplitude do objetivo da empresa no setor. Estas se relacionam da seguinte forma, como se observa na figura 13.

VANTAGEN COMPETITIVA
Custo Baixo Diferenciao

MBITO COMPETITIVO

Objetivo amplo
Objetivo reduzido

Liderar en custos

Diferenciao

Enfoque de custos

Enfoque de diferenciao

Figura 13: As estratgias genricas. MICHAEL PORTER [18].

O tipo de vantagem e o mbito dela, podem combinar-se na noo de estratgias genricas, cada uma destas estratgias, apresenta um conceito fundamentalmente diferente de como competir.

A razo fundamental do conceito de estratgias genricas, que a vantagem competitiva est dentro de qualquer estratgia e que atingir a vantagem, requer que uma empresa exera umas ou outras opes. Se uma empresa tem de conseguir vantagens, deve eleger o tipo de vantagens competitivas que pretende atingir e um mbito dentro do qual poder atingi-las. A vantagem competitiva se deriva da forma em que a empresa organiza e leva a vias de fato as suas atividades. O funcionamento de qualquer empresa, pode dividir-se em uma serie de atividades tais como: os vendedores fazendo visitas comerciais, os diretores financeiros captando capital e os especialistas projetando processos ou produtos. As empresas conseguem vantagens competitivas ao conceber novas formas para realizar a suas atividades, empregar novos procedimentos, novas tecnologias, ou diferentes suprimentos. As possibilidades de novas formas de competir se derivam de alguma discontinuidade ou mudana estrutural do setor. As causas mais habituais de criao de vantagens competitivas, so as seguintes, segundo explica MICHAEL PORTER [2]: Novas tecnologias: A mudana tecnolgica pode criar novas

possibilidades para o projeto de um produto, a forma de comercializa-lo, produzilo, entrega-lo, assim como nos servios que fornece. Em Latinoamerica, o ingresso de tecnologia nova, acessvel, pois existe uma abertura e condies para o ingresso de todo tipo de tecnologias. Novas ou cambiantes necessidades do comprador: A vantagem competitiva, normalmente se cria ou muda, quando os compradores tm novas necessidades ou suas propriedades mudam substancialmente. Nos pases como os do Mercosul, a entrada de novos produtos importados e o grande intercmbio de informao com o exterior, modifica o comportamento dos compradores e das necessidades. A apario de novos segmentos setoriais: A oportunidade de criar vantagens surge tambm quando aparece um novo e diferente segmento num setor, ou algum re-agrupa uma nova maneira os segmentos existente. o

caso dos jovens que agrupo se, por exemplo, dependendo o estilo de msica que escutam, o esporte que praticam, etc.

Mudana nos custos ou disponibilidade dos insumos: A vantagem competitiva muda freqentemente quando se produz uma mudana significativa nos custos absolutos ou relativos de suprimentos tais como mo de obra, matria prima, energia, transporte, comunicaes, meios de comunicao, ou maquinarias. Estas variveis apresentadas, so moeda corrente em pases Latinoamericanos, que aos poucos, vo mudando a sua infra-estrutura geral, melhorando estas varveis, bem seja em custos, como em eficincia; como exemplo: sistemas de comunicao viria, disponibilidade normal de matria primas, etc. Mudanas nas disposies governamentais: Os ajustes das disposies governamentais, no concernente aos aspectos tais como normas dos produtos e a produo, os controles meio ambientais, as restries de entrada e as barreiras comerciais, so outros estmulos habituais para alcanar vantagens competitivas. Dos cinco pontos expostos, todos tm-se executados em maior ou menor percentual na Americalatina, devido criao de regies de comercio como o Mercosul, a grande abertura comercializao e intercmbio com o exterior e a globalizao geral de variveis antes consideradas prprias do pas. O anterior implica um campo de vantagens para as Pemes, que podem ser expostas na projetao de produtos, pois qualquer das fontes nomeadas, se reflete diretamente nas configuraes de produtos especficos que desenvolvero, seguramente, vantagens competitivas.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E AS ESTRATGIAS Uma varivel importante no desenvolvimento de produtos, o estado da tecnologia. As empresas, alm de contar com sua estratgia geral, devero ter

uma estratgia tecnolgica que corresponda aos objetivos a curto, mdio e longo prazo e que ser uma projeo da estratgia genrica da estratgia adotada para toda a empresa. Na atualidade, as empresas geram produtos novos por meio de cinco vias, segundo definidos por GUI BONSIEPE [19]:

Como

desenvolvimento

de

novos

produtos

pressupe

recursos

financeiros e alm do mais, est associado com certo risco, se obtm novos produtos em forma gratuita, recorrendo pirataria, o seja, copiando produtos existentes, tanto nacionais como estrangeiros. Outra fonte de proviso de novos produtos est constituda pelas empresas que sub-contratam a fabricao de certas peas. Neste caso, o desenvolvimento vem pre-fabricado com todas as especificaes tcnicas e requer, pela parte da empresa subcontratada, da soluo de problemas de produo e reduo de custos. Uma forma legal de copiar, adquirindo licenas de fabricao, pagando royalties para o uso comercial de um produto. A quarta fonte, so as equipes internas da empresa, as que, na sua grande maioria, no contam com suficientes profissionais para projetar produtos. Finalmente, tem-se que mencionar os servios dos estudos de projeto privados ou de instituies pblicas e semi-pblicas, como universidades, fundaes, etc. Destas cinco fontes, a primeira e a segunda, so as prticas mais conhecidas pelas PMEs e so produto de decises no planejadas nem situadas num marco de estratgias. Em geral, as pequenas e mdias empresas, mantm seus produtos intactos, sem variaes desde tempo atrs, o que provoca uma perda paulatina de mercado e irremediavelmente, so a causa de que, infelizmente, desapaream. O desenvolvimento de produtos, recebe pouca ateno como elemento estratgico. Em qualquer das trs estratgias genricas propostas por MICHAEL PORTER [18], o projeto de produtos, se visualiza como o elemento motor das

estratgias, por mais que o foco no est centrado nele. As estratgias genricas so:

Liderana nos custos: A liderana nos custos requer da construo agressiva de instalaes capazes de produzir grandes volumes em forma eficiente, de vigoroso empenho na reduo dos custos baseado na experincia, rgidos controles de custos e de gastos indiretos, evitando as contas marginais, e a minimizao dos custos em diferentes reas de servios, venda, publicidade, etc. Isto requer uma forte ateno administrativa ao controle dos custos para atingir esta finalidade. necessrio compreender que o produto que a empresa entrega para a compra sob esta estratgia, no deve esquecer as condies de qualidade e servio, que atualmente um produto deve conter indefectivelmente. Para que a condio de baixo custo de fabricao seja cumprida, o produto deve ser projetados em conseqncia e para isso, importante realizar um trabalho de projeo consciente, usando todas as ferramentas, metodologias e profissionais idneos para esta atividade, incluso, o produto deve ser avaliado periodicamente, para adapt-lo aos novos mtodos de fabricao, materiais, etc. Um produto, projetado deste modo, pode ser o motor gerador da implantao de uma estratgia de liderana de baixo custo, ou pode ser uma melhora dos rendimentos de outra estratgia implantada antes, baseada nos custos, devido necessidade de melhoras contnuas, que se traduziro em reduo de custos.

Diferenciao: Esta segunda estratgia genrica consiste na diferenciao do produto ou servio, criando alguma coisa que seja percebido pelo mercado, como algo nico. Evidentemente, esta estratgia necessita de uma equipe de

desenvolvimento de produtos permanentemente trabalhando, baseados nas

necessidades e desejos do usurio e nos produtos da concorrncia, aplicando mtodos e ferramentas que favoream a criao de caractersticas que adicionem valor ao produto, no momento da avaliao do mesmo por parte do usurio. Sem esta caracterstica de trabalho, impossvel implementar ou manter esta estratgia no tempo.

Enfoque: Esta consiste em limitar-se sobre um grupo de compradores em particular, num segmento da linha do produto, ou num mercado geogrfico. A estratgia se baseia na premissa de que a empresa pode assim, servir a seu especfico objetivo estratgico, com mais efetividade que os concorrentes, que competem em forma mais geral. Como resultado, a empresa consegue a melhor satisfao das necessidades de um objetivo particular, ou custos inferiores, explorando as diferenas no comportamento dos custos de algum setor. Ainda quando a estratgia do enfoque, no alcana o baixo custo, o a diferenciao desde a perspectiva do mercado na sua totalidade, atinge uma ou ambas destas posies frente ao objetivo de seu mercado limitado. Respeito ao produto e seu desenvolvimento, esta estratgia mantm as mesmas condies que as anteriores, dependendo da segmentao do mercado, se esta ser por liderana em custos ou por diferenciao.

evidente a importncia que o desenvolvimento de produtos tm em qualquer das estratgias genricas, transformando-se assim numa fase de importncia absoluta, pois ela determina e condiciona a qualidade, os custos e o tempo de introduo do novo produto no mercado. Por todo o anterior, fica claro que a fase de projeto estratgica, pois gera vantagens competitivas para a empresa que faz desta fase, uma adequada tarefa de gesto da inovao, qual no somente importante dedicar recursos espordicos para desenvolver novos produtos, ou ainda, melhorar os existentes, mas, fazer esta tarefa de modo sistemtico e regular, o que requer, alm de competncia tcnica, uma cuidadosa organizao.

PMEs E O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Segundo ENRIC BARBAS [5], existem vrias razes pelas quais as PMEs necessitam realizar esforos contnuos para desenvolver novos produtos: -Uma companhia deve aumentar as suas vendas, se no quer diminuir a sua quota no mercado. Se o mercado est perto da saturao, o incremento das vendas somente se manter, se so melhorados os produtos, ou se lanam produtos substitutos. -O comportamento aquisitivo dos consumidores, cada vez menos prognosticvel, igual que o mercado. -Uma companhia que seja a primeira em lanar um novo produto, est, em geral, em melhor posio que os seus concorrentes. -Em determinados setores industriais, existe a necessidade de lanar novos modelos periodicamente e com maior freqncia que no passado, sendo praticamente obrigado ao desenvolvimento de novas verses e variantes. Classificando o grau de novidade dos produtos, em funo da tecnologia (nova, melhorada ou sem mudanas) e do objetivo respeito ao mercado, se obtm diversas alternativas de desenvolvimento de produtos como mostra a Figura. 14, que uma categorizao da novidade de produtos, atendendo simultaneamente tecnologia e ao mercado, segundo MONTAA MATOSAS [20].

Objetivos dos produtos

Acrecentar novidades comerciais

Sem mudana tecnolgicas Tecnologa melhorada Nova Tecnologa

Mercado sem mudana

Reformulao. Realizao de pequenas modificaes ao produto para reduzir custos e melhorar a qualidade.

Substituo. Realizao de profundas modificaes no produto para reduzir custos e melhorar a qualidade.

Incrementar novidades comerciais

Fortalecer mercado

Recomercializao. Fazer mais atrativo os produtos atuais para o tipo de cliente atingidos na atualidade.

Produtos melhorados. Fazer mais teis os produtos atuais para os clientes atuais, melhorando a tecnologa atual.

Ampliao da gama de produtos. Ampliar a lnea de produtos ofrecidos aos clientes atuais, com tecnologas novas.

Mercado novo

Usos novos. Ampliar vendas nos produtos atuais classe de clientes no atingida atualmente.

Ampliao de mercado. Ampliar as vendas classe de clientes no atingida atualmente oferecendo produtos atualmente modificados.

Diversificao. Ampliar as vendas a classe de clientes no servida atualmente, oferecendo produtos de tecnologa nova.

Figura. 14: Categoria da novidade do produto. MATOSA MONTAAS [20].

Os produtos melhorados, junto com os de recomercializao, so os mais oportunos para a maioria das PMEs, as que pelos seus escassos recusrsos, no podem optar por estratgias ofensivas, baseadas em inovaes radicais (centradas na tecnologia), protagonizadas, na realidade, por umas poucas grandes empresas, pertencentes a pases centrais. Esta melhora do produto, denominada por UGHAMWA e BACKER [21], como uma inovao incremental e a julga bsica para a rea de projeto de produtos. Este enfoque de reprojeto, permite desenvolver novos produtos com sucesso e indica que uma inovao, baseada em pequenas mudanas, mantm

o sucesso, que depende de melhoras contnuas, mais que da introduo de produtos radicalmente inovadores. Este conceito geralmente usado pelas empresas japonesas que no fazem grandes inovaes tecnolgicas, mas que se concentram no

desenvolvimento do produto em forma gradual, procurando melhorar o rendimento, a sua facilidade de uso, ou a facilidade de produo em serie. Objetivos que requerem um esforo cotidiano. Em contraposio, as pequenas e mdias empresas espanholas ou italianas, desenvolvem produtos totalmente inovadores, utilizando a mesma tecnologia. Fazendo a diferenciao por meio dos produtos, obtm a sua vantagem competitiva, que atinge nveis internacionais de venda e

reconhecimento pelos seus produtos, os que se identificam na pesquisa e gerao de novos usos ou novos elementos de linguagem, tanto estticos como simblicos. Segundo estas posturas, cada uma responde a diferentes estratgias genricas. Teoricamente as melhoras incrementais so mais adequadas para atingir vantagens competitivas referidas estratgia de custo, no entanto, uma inovao mais profunda estaria centrada numa estratgia de diferenciao. Na prtica isto no to rgido, pois inclusive, um mtodo pode seguir outro, como no casso de um produto totalmente inovador, ao que , posteriormente, se realizam melhoras e pequenas mudanas, para adapt-lo a novas condies, mas mantendo o seu esprito original. De qualquer forma, a implantao de inovaes, requer de uma gesto de desenvolvimento de produtos sistemtica e evolutiva no tempo. Segundo A COOPER [22], as PMEs contam com trs vantagens para poder desenvolver novos produtos de custo menor que as grandes empresas: Capacidade de seus profissionais: Normalmente tm profissionais com maior capacidade de reao que os das empresas grandes. Atitude em matria de custos:

Os tcnicos das PMEs sabem que o custo do projeto, muito mais importante para a sua empresa, que para a grande empresa, devido aos poucos recursos que dispem. Isto, unido ao sentido de urgncia , permite, sacrificando em ocasies certa compreenso de problemas tcnicos (nos quais,

provavelmente os tcnicos das grandes empresas invertem muito tempo), e desenvolver, com maior rapidez, os elementos fsicos do projeto. Comunicao e coordenao: mais fcil nas Pemes, a comunicao entre o pessoal de projeto da fbrica e comercial. O isolamento dos grupos de pesquisa e desenvolvimento, normalmente maior nas empresas grandes, o qual dificulta a comunicao e coordenao da equipe de trabalho. Porm, as PMEs tm duas desvantagens frente s grandes empresas. Falta de experincia: As grandes empresas tm acumulado muitos projetos de pesquisa e desenvolvimento dos quais extraem experincia e concluses. Falta de especialistas: Em determinados campos, os especialistas das grandes empresas so imprescindveis. Com a finalidade de superar estas desvantagens, se requer uma mudana de mentalidade das PMes, que permita passar de uma confiana exclusiva dos meio internos da empresa, no sentido de um enfoque mais equilibrado entre os meio internos e externos empresa. Confiar exclusivamente nas suas capacidades de desenvolvimento, pode resultar numa eficincia menor, que um desenvolvimento baseado em alianas estratgicas, ao longo das vrias fases do projeto (com fornecedores, universidades, etc.) Pode ocorrer que as PMEs no sejam to eficientes no mbito geral, se compradas com as grandes empresas, mas, na rea de desenvolvimento de produtos em particular, realmente poderiam criar um ambiente apropriado, que estimule a realizao excelente de novos produtos, atingiendo prazos mais curtos e produtos a menor custo.

CONCLUSO

Qualquer das estratgias genricas mencionadas, necessitam de um desenvolvimento de produtos suficientemente importante como para

transformar-se em um elemento gerador e decisivo na implantao satisfatria da estratgia que levar a empresa ao logro de vantagens sobre os seus concorrentes. O produto per se, o verdadeiro valor da empresa, por isso as Pemes precisam, para desenvolver todo o seu potencial, produtos novos, que necessariamente pertencem ao marco de referncia e estrutura do setor onde se encontrem. Em conseqncia, as PMEs deveriam buscar atividades de inovao, concentrando-se no desenvolvimentos de produtos destinados a mercados especficos, sendo a sua principal fonte de mudanas, a habilidade para alcanar que a tecnologia de que dispem, seja capaz de cobrir com rapidez as necessidades especficas e/ou cambiantes do mercado.

CAPTULO 4
A CADEIA DE VALOR E O PROJETO

A CADEIA DE VALOR E O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

As vantagens competitivas, dependem da maneira de organizar e executar as distintas atividade que se desenvolvem numa empresa: o projeto, a produo, o marketing, etc. As formas em que se desempenham es atividades, criam o valor para os clientes. Para obter vantagens competitivas a empresa deve ser eficiente na hora de executar estas atividades, se foi decidido trabalhar com a liderana de custos, ou dar um maior valor ao produto respeito aos concorrentes, para usar o critrio da diferenciao. A empresa ter benefcios, se o valor supera os custos conjuntos de todas as atividades. Estas atividades podem ser divididas e agrupadas em categorias, como indica MICHEL PORTER [23], dando o nome de cadeia de valor da empresa (figura 15), pois todas elas contribuem em maior ou menor grau, ao valor que o cliente percebe. A cadeia de valor desagrega empresa seguindo as suas atividades estratgicas relevantes, para compreender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciao existentes e potenciais.

INFRA-EST URA DA EMPRESA RUT

ADMINIS RAO DE RECURSOS T T ECNOLGICOS AT IVIDADES DE APOIO

RO LUC

DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO (projeto de produtos)

FORNECIMENT O

LOGS ICA T INT ERNA

OPERAES

LOGIS ICA T EXT ERNA

MAR T KE ING E VENDAS

S ERVIOS

AT IVIDADES PRIMRIAS

Figura 15: Cadeia de Valor. MICHAEL PORTER [23]. Na figura 15, se observa, que as atividades esto divididas em dois grupos: as atividades primrias, listadas ao longo da base do grfico e que so as atividades implicadas na criao fsica do produto, a venda e transferncia ao compkklrador, assim como a assistncia posterior venda; as atividades de apoio, sustentam as atividades primrias e se apoiam entre elas,

proporcionando insumos, tecnologia e a administrao dos recursos humanos, assim como vrias funes da empresa. As linhas ponteadas refletem o fato de que os suprimentos, o desenvolvimento de tecnologias e a administrao de recursos humanos, podem associar-se com atividades primrias especficas, e proporcionar apoio cadeia completa. A margem, a diferena entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar as atividades de valor. A estratgia genrica da empresa exposta no captulo anterior, guia a forma de executar as atividades e organiza a cadeia de valor. A empresa pode obter vantagens frente aos concorrentes se gera formas mais eficientes de realizar as atividades, utilizando diferentes tcnicas ou

LU CR O

procedimentos, porque uma empresa mais que a soma das suas atividades. MICHAEL PORTER [23], interpreta a cadeia de valor como um sistema independente, ou uma rede de atividades conectadas mediante vnculos, aos que se denominam de elos. Um elo interpretado quando a forma em que se desenvolve uma atividade, afeta o custo, ou a efetividade de uma outra. Estes elos ou enlaces criam um compromisso entre as formas de executar as atividades, que deve ser resolvido de acordo com a estratgia que a empresa tem adotado. Os elos implica a necessidade de uma boa coordenao entre as diferentes atividades implicadas. Coordenar adequadamente as atividades

enlaadas, uma maneira importante de reduzir o tempo total que se requer para executa-las, o qual pode ser entendido como uma vantagem competitiva; para isso necessrio solucionar os conflitos e adotar compromissos que surgem na execuo das atividades relacionadas. As empresas japonesas so especialistas na coordenao das atividades enlaadas. Com a finalidade de reduzir o tempo de lanamento de novos produtos, foram capazes de simultanear atividades do processo de

desenvolvimento e melhorar a facilidade de montagem dos produtos. Esta tcnica denominada Engenharia Simultnea e otimiza a execuo de atividades correlatas de projeto e produo. Na sua vez, se pode considerar a cadeia de valor da empresa, como inserida dentro do fluxo maior de atividades, que MICHAEL PORTER [23] denomina como sistema de valor (figura 16), que inclui a cadeia de valor dos fornecedores, a cadeia de valor dos distribuidores e a cadeia de valor do comprador.

SISTEMA DE VALOR

CadeIa de valor do fornecedor

Cadeia de valor da empresa

Cadeia de valor do distribuidor

Cadeia de valor do comprador

Figura 16: Sistema de valor. MICHAEL PORTER [23] Se podem conseguir maiores vantagens considerando este sistema, porque os elos no somente conectam as atividades internas como tambm as atividades externas, criando interdependncia entre a empresa, seus

fornecedores, os canais de distribuio e o comprador. A coordenao e otimizao destes elos podem oferecer vantagens competitivas frente aos concorrentes, especialmente, se os custos so reduzidos junto ao tempo total, desde a conceio do produto at a sua fabricao. As empresas japonesas se destacam por ter melhorado as interrelaes entre as cadeias de valor dos fornecedores e a sua prpria, tanto no sistema produtivo, com tcnicas como o Just in Time, como no sistema de projeto. O projeto de novos produtos, uma atividade que se encontra dentro do grupo de desenvolvimento de tecnologias, pois este inclui o conjunto de atividades destinadas a melhorar os produtos e processos, desde a pesquisa bsica at a avaliao do produto no mercado. A eficiente coordenao do processo de projeto de novos produtos, pode considerar-se como uma fonte de vantagens competitivas. ERIC BARBA [5]. Construir a cadeia de valor baseada no projeto, significa integrar as atividades dispersas em torno do produto, de modo de criar uma cultura empresarial, que aceite os riscos e seja preocupada pela participao de vrios departamentos no projeto de produtos. Por sua vez, MICHAEL PORTER [23], divide as atividades primrias e de apoio em: atividades diretas, indiretas e de seguro da qualidade; as primeiras so atividades diretamente implicadas na criao do valor do comprador, considerando o projeto de produtos, como uma delas. importante deixar claro, que no caso de uma estratgia de diferenciao, a vantagem pode desempenhar-se em qualquer das atividades de valor e no somente no produto mesmo. o caso de produtos de consumo,

onde outras atividades podem, com freqncia, levar ate uma diferenciao substancial. Freqentemente confundido o termo diferenciao, com qualidade. A qualidade est associada tipicamente com o produto fsico, no entanto, a estratgia da diferenciao trata de criar valor para o comprador atravs da cadeia de valor. neste ponto onde o projeto de produtos joga um papel, pois alm de incorporar a qualidade ao produto, uma atividade de valor, que desenvolvida eficientemente, pode determinar a diferenciao, como seria a diminuio do tempo de introduo de um produto no mercado, reduzir problemas de produo, flexibilizar o produto, etc., que so elementos externos ao produto fsico mesmo e que pertencem rea de desenvolvimento de produtos. A integrao de diferentes atividades pode ser alcanada mediante a unio do projeto de produtos com a fabricao e com o resto das atividades primrias, pois o custo total do produto, ou a diferenciao, ser o resultado destas interaes.

A ENGENHARIA SIMULTNEA

Durante muito tempo, o interesse das empresas estava centrado na produo, onde se contam com ferramentas verdadeiramente efetivas, como o Just in Time, Kaisen, Controle da Qualidade, MRP, OPT, etc., que na realidade, so diferentes formas de desenvolver atividades que atingem vantagens competitivas na sua aplicao. Como se tem comentado antes, o processo de desenvolvimento de produtos, tem sido relegado durante bastante tempo e hoje, tomando como um elemento to importante, que muitos pesquisadores consideram ao mesmo como uma atividade que pode centrar todo o potencial da empresa. Na atualidade existem muitas organizaes que tentam estudar esta atividade e fornecer ferramentas suficientes, pois a mesma, ao no evolucionar anteriormente, tal como o fez a fabricao, tm um nmero menor de tcnicas

desenvolvidas, disponveis para a sua aplicao. necessrio lembrar que a fase de projeto representa somente o 5% dos custos totais do desenvolvimento de um produto, mas fixa os 70% dos custos da qualidade e facilidade de fabricao, segundo LANDON C. G. MILLER [24]. A figura 17 apresenta uma comparao entre o projeto e outros elementos que so tomados em conta como de maior importncia.

70 % 20 %

5 %

5 %

5 %

15 % 30 %

PROJETO
50 %

MO DE OBRA

INSTALAES MATERIAIS Influncia percentual sobre o custo total Contabilidade dos custos

Figura 17: Comparao de custos e influncia no custo total, LANDON MILLER [24].

A engenharia simultnea uma ferramenta desenvolvida pelas empresas japonesas e que desde a dcada dos 80, se est impondo nas empresas ocidentais. considerada uma tcnica de gesto, para implementar uma estratgia que tem atingido a ateno das empresas, mudando o foco de ateno ao desenvolvimento de atividades de projeto de produtos, em forma particular. ERIC BARBA [5], define a engenharia simultnea como uma tcnica de flexibilizao da organizao, por meio do planejamento simultneo do produto e do processo de produo. Para DON CLAUSING [25], a engenharia simultnea tem duas caractersticas fundamentais: 1)- um processo simultneo e 2)- levado a vias de fato por um grupo multidisciplinrio de desenvolvimento de produtos. Esta ferramenta de gesto, tem por finalidade, reduzir o tempo de desenvolvimento dos produtos e, pos sua vez, garantir a qualidade dos mesmos. A responsabilidade com o produto, de um grupo de especialistas, conformado por especialistas de marketing, projeto, fabricao, qualidade, distribuio, vendas, etc. Todos dentro da equipe, tm oportunidade de participar no ciclo completo de projeto; a seleo de fornecedores, o projeto de teis, assim como a distribuio na planta, podem ser determinados antes de terminar o projeto do produto. No mtodo convencional de desenvolvimento de produtos, as diferentes fases que definem os passos, se sucedem uma atrz da outra, de maneira que ate no terminar uma, no inicia seus trabalhos a outra. Na engenharia simultnea, estas fases so superpostas, atingiendo assim, uma grande economia de tempo. A figura 18 compara ambos os mtodos.

CONVENCIONAL I+D DESIGN DESENVOL PRODUO

ENGENHARIA SIMULTANEA I+D DESIGN DESENVOL PRODUO

Tempo

Figura 18: Comparao de tempos entre o mtodo convencional e a engenharia simultnea. ERIC BARBA [5].
Para garantir sucesso com esta ferramenta, necessrio dispor de recursos humanos adequados. Uma equipe de projeto permanente e multidisciplinar, que fomente o trabalho em equipe assim como a comunicao. Um lder do produto com a autoridade, que saiba dirigir (no somente coordenar) as distintas funes e que responda pelo custo e pelo prazo do projeto, cumprimentando as demandas do mercado. Os objetivos bsicos da engenharia simultnea so: a flexibilidade e a rapidez, dizer: Uma maior proporo de novos produtos, entra em produo no tempo certo e dali, ao mercado, no menor prazo possvel. Incrementa a capacidade da fbrica de absorver novos produtos, sem penalizar excessivamente seus nveis de produtividade e de qualidade. Mas, de tudo isto, se derivam outros benefcios para os membros individuais: Trabalho em equipe. 1. A responsabilidade compartilhada pelo grupo. 2. A comunicao; maior facilidade na soluo de conflitos. Maior possibilidade de tomar a iniciativa. A formao de especialistas com um horizonte mais amplo e com uma especial sensibilidade s necessidades e condies do mercado.

Para que estes objetivos bsicos possam ser atingidos, a engenharia simultnea se baseia nos seguintes princpios, definidos por DON CLAUSING [25]: 1. Iniciar todas as tarefas o mais cedo possvel. 2. Utilizar toda a informao pertinente o mais cedo possvel. 3. Envolver os profissionais e o grupo, participando na definio dos objetivos do trabalho. 4. Atingir o entendimento operacional para gerenciar toda a informao adequada. 5. Aderir decises previas e usar o trabalho til feito antes. 6. Tomar decises num espao simples de negociao, dizer, tratar projeto, produo, etc., como um sistema simples dentro do qual possamse executar decises fechadas. 7. Ser rpido e original, superando a tendncia comum de fazer as coisas lentas e repetidas. 8. Desenvolver confiana entre os integrantes do grupo multidisciplinrio. 9. Esforar-se por obter o consenso dentro do grupo. 10. Usar um processo simultneo, visvel.

Enfoques da engenharia simultnea:

Esta ferramenta tem sido aplicada em diferentes formas por empresas diversas, devido aos diferentes enfoques que dela se tm. 1-LANDON MILLER [24] da o nome de Concurrent Engineering Design e o define como um jogo de tcnicas, negociaes, planejamentos de fabricao e processo de projeto, que so levados a efeito pelos membros da organizao fabril, anterior ao compromisso de, realmente, produzir alguma coisa. Basicamente considera trs processos (Administrao de Processos, Projeto e Manufatura) e uma infra-estrutura (Suporte Automtica). A administrao de processos o mais importante dos processos. Facilita e coordena muitas atividades, que so diferentes.

Este enfoque est centrado na produo que se agregam diferentes atividades tradicionalmente independentes, executando-as em forma simultnea, baixo fortes processos de direo e administrao. 2-DON CLAUSING [25], define a engenharia simultnea como a simples idia de ter um grupo de trabalho sobre um sistema, num desenvolvimento total de atividades, tudo centrado no beneficio do consumidor. O sistema so os parmetros de projeto, parmetros de produo e parmetros de suporte, todos integrados numa mesma unidade. Este enfoque est centrado em ferramentas (como o QFD e Taguchi) que executadas por um grupo de profissionais de diferentes reas, integram as necessidades do usurio no desenvolvimento do produto. 3-ERIC BARBA [5] considera que o sucesso da engenharia simultnea vem de dispor de recursos humanos adequados, tanto para conformar um grupo de trabalho multidisciplinrio, como para a seleo de um lder do produto, que se considera a pea chave desta tcnica de gesto. 4-EDUARDO BARROSO [26], considera uma tcnica, onde o projeto do produto o centro, ao que se acoplam diferentes disciplinas, para iniciar o trabalho simultneo, incluindo todas as diferentes atividades que definem o produto. Finalmente, todos os enfoques tm o mesmo objetivo: diminuir o tempo de lanamento do produto no mercado e de garantir a qualidade do mesmo, em todo o processo de desenvolvimento. Todos tm a mesma base de trabalho: o seja, um lder, um grupo multidisciplinrio e um procedimento de trabalho. O que muda o acento de alguma atividade dentro do conjunto, em maior ou menor grau, dependendo, seguramente, da perspectiva de quem aplica a tcnica, ou das caractersticas da empresa.

APLICAO DA ENGENHARIA SIMULTNEA Anteriormente se expressou que esta tcnica de gesto. O ponto comun. para o desenvolvimento da mesma, a utilizao de um grupo de

profissionais que pertencem a os distintos departamentos da empresa. evidente que o sucesso desta aplicao, est comprometida com a capacidade dos integrantes do grupo e de sua vontade de sucesso no resultado final do trabalho. IAN MORLEY (CLAUSING [25]), em 1990 definiu 10 princpios para o trabalho com um grupo multidisciplinrio de desenvolvimento de produtos: 1. Selecionar um grupo coesivo, baseado no sentir do gosto mutuo e de respeito. 2. Trazer especialistas desde todas as mais importantes reas funcionais, ao grupo. 3. Garantir uma viso comum no processo simultneo. 4. Organizar uma convergncia controlada de solues, que todos entendam e aceitem. 5. Organizar seguimentos dos sistemas de informao e estimular atividades de pensamento imparcial. 6. Manter o melhor balance entre indivduos e o grupo de trabalho. 7. Usar mtodos sistemticos. 8. Usar comunicaes formais e informais. 9. Selecionar os membros de acordo ao desempenho do trabalho especfico. Um exemplo os tipos de trabalhos esttico ou dinmicos; uma pessoa habilitada em aplicaes projetos estandardizadas mas pode pode ter

complementar

rapidamente

estticos,

dificuldades com projetos dinmicos de trabalho, o oposto tambm certo. 10. Proporcionar princpios de direo. O lder deve enfatizar o melhoramento dos processos e faze-lo visvel dentro do grupo. Ele ou ela, devem tomar a principal responsabilidade, ajudando na direo dos membros do grupo. Existem trs modalidades de grupos que dependem dos objetivos e necessidades da empresa. A primeira modalidade aquele grupo formado por pessoas que so recrutados dos diferentes departamentos da empresa, em forma temporria at que o produto fabricado, depois do qual, o grupo

dissolvido e seus integrantes voltam para seu trabalho original. o caso de uma empresa mdia ou grande, onde as necessidades de melhoramento ou desenvolvimento de novos produtos, no so constantes. A segunda modalidade que o grupo de trabalho tambm recrutado entre as distintas reas da empresa, mas que no dissolvido com a fabricao do produto; ele se mantm para avaliar o produto, ou para realizar outro novo. Este o caso de grandes corporaes que tm suficientes recursos como para manter diversos grupos e que suas necessidades de novos produtos e de melhoras constantes, assim o requerem. A terceira modalidade aquela na qual, ao grupo multidisciplinar de desenvolvimento, se somam profissionais externos empresa, para suprir alguma carncia no conhecimento ou na busca de idias diferentes. Em qualquer dos casos, necessrio que uma pessoa lidere o grupo, para avaliar constantemente, os membros da equipe e manter uma comunicao com os diferentes nveis. CLARK e FUJIMOTO (CLAUSING [25]) recopilaram uma lista de caractersticas de um lder de produtos: Ter grande senso de responsabilidade (ele, ou ela, tem que ter um profundo conhecimento) e manter um controle sobre o desenvolvimento total do projeto. Ter responsabilidade sobre as especificaes de projeto, conceito do produto, custos e programao de tempo. Ter responsabilidade para garantir que o conceito do produto, seja transladado dentro dos detalhes tcnicos. Tem freqente e direta comunicao com as pessoas do grupo

multidisciplinar de desenvolvimento de produtos, ao nvel de trabalho. Mantm contato direto com os consumidores. Tem suficiente conhecimento e experincia numa variedade de disciplinas para comunicar-se efetivamente com todas as pessoas necessrias. Toma um papel ativo na direo dos conflitos (conflitos iniciais podem desviar o conceito do produto original). Possui sensibilidade do mercado e habilidade para perceber a verdadeira voz do consumidor.

Circular entre as pessoas do grupo multidisciplinar de desenvolvimento de produtos, para dirigir e atingir o melhor conceito do produto, antes de fazer um trabalho de administrao e conduo formal. Assim, o lder, com o grupo multidisciplinar de desenvolvimento de

produtos, formam uma equipe, onde o primeiro a conexo direta com a alta direo, entendendo as suas necessidades e condies, para, posteriormente, serem trasladadas ao interior do grupo, dentro do qual, deve tambm entender, incentivar e explorar as condies do grupo, para benefcio do mesmo e da empresa.

ESTRUTURAO DA ENGENHARIA SIMULTNEA

Igualmente que seus diferentes enfoques, a estruturao da engenharia simultnea est influenciada pelas necessidades e condies do ambiente interno e externo da empresa. Esta tcnica de gesto possibilita a aplicao de qualquer metodologia de trabalho de desenvolvimento de produtos, que se adapte s condies que esta ferramenta utiliza, como o caso do trabalho em equipes e a de realizar atividades simultneas no tempo, entre outras. Desta forma, se pode gerar um fluxo comum de atividades que varia segundo os requisitos do projeto. Este desenvolvimento de atividades se observa na figura 19 (BARROSO NETO [26]), como uma metodologia simultnea de projeto.

Figura 19: Desenvolvimento de atividades. BARROSO NETO [26].

Esta grfica um desenvolvimento de produto, considerando desde o momento da percepo prvia de um possvel negcio at o comportamento do produto no mercado, onde se observa que as etapas so realizadas pelas atividades particulares que se superpem, tanto no tempo, como nas diferentes etapas. O projeto de um novo produto, assim como o melhoramento de um existente, requer as mesmas etapas e atividades, somente que alguns sero de um grau menor de importncia ou de um tempo menor de desenvolvimento que outras, ou o contrrio. No caso da realizao de prottipos, onde a maioria das peas so as mesmas para um produto melhorado que para um novo, se requer um maior tempo para a materializao. A etapa de identificao de oportunidades (figura 20), implica num processo continuo que inclui maioria dos departamentos. Se requer dedicao de parte do pessoal da empresa, ao seguimento da tecnologia relacionada ao produto, ao benchmarking ou estudo da concorrncia, s observaes constantes do comportamento do usurio, assistncia a congressos e frias,

com a finalidade de conhecer o que sucede no setor e determinar a evoluo futura do produto da empresa. Esta etapa, implica numa retroalimentao constante, tomando como referncia a estratgia da empresa.

Figura 20: Identificao de oportunidades. BARROSO NETO [26].

As etapas de gerao de alternativas e de anlise de viabilidade (figura 21) definem um produto ao nvel conceitual, no qual se concentram todas aquelas informaes contidas nos diferentes listados ou briefing, que contm referncias s necessidades e desejos dos clientes e consumidores em geral, como tambm as necessidades da prrpia empresa. Os conceitos so desenvolvidos simultaneamente, abordando diferentes e, em ocasies, divergentes solues, dos problemas enfocados. O melhor conceito selecionado considerando parmetros disponveis de factibilidade produtiva, custos, espectativa de mercado, etc.

Gera o de alternativas An lise de viabilidade

DIREO

MARKETING

DESIGN
INICIAR ANTEPROJETO

ENGENHARIA

GERAO ALTERNATIVAS ANLISE FINANCEIRO ANLISE MERCADOLGICO ANLISE TECNOLGICO

APROVAO ANTEPROJETO

SELEO DE ALTERNATIVAS

Figura 21: Gerao e anlise. BARROSO NETO [26].

Se o conceito do produto aprovado pela direo da empresa, se inicia a etapa de desenvolvimento, como se mostra na figura 22, onde se ajusta o conceito em parmetros mais definidos, por meio de um detalhamento do produto, determinando fornecedores e suas possibilidades de desenvolvimento e

apoio ao projeto; definindo aspectos funcionais, como a ergonomia, segurana, confiabilidade; estudando a distribuio, venda, logstica; definindo materiais e processos, assim como projetando o layout da produo.

Desenvolvimento

DIREO
APROVA ANTEPROJETO

MARKETING

DESIGN

ENGENHARIA

VERIFICAO DE ESPECIFICAES

FORNECEDORES

ASPECTOS FUNCIONAIS

DISTRIBUIO

MATERIAIS E PROCESSOS

EMBALAGEM

APRUEVA E AUTORIZA PROTTIPO

DETALHAMENTO

Figura 22: Desenvolvimento. BARROSO NETO [26]. Uma vez detalhado o projeto, com a sua aprovao e autorizao para a construo de um prottipo, se passa etapa de produo (figura 23), onde, desde a fabricao piloto, at o lanamento inicial no mercado, deve, todo este processo, tomar um tempo reduzido, porque as etapas anteriores, forneceram os elementos necessrios, fazendo que as mudanas sejam o mnimo, mas, para o caso de que elas existam, a tomada de decises deve ser rpida, porque se tem controle sobre todas as reas e elementos em jogo.
P rodu o

DIREO
APROVA E AUTORIZA PROTTIPO

MARKETING

DESIGN

ENGENHARIA
CONSTRUO PROTTIPO

ADAPTAO TESTE DE MERCADO

TESTE FSICOS DESENHO PROMOCIONL

PRODUO PILOTO

AVALIAO

Figura 23: Produo. BARROSO NETO [26].

FERRAMENTAS

necessrio fazer um comentrio sobre os diferentes suportes que fazem a atividade de projeto de produtos, transitar por caminhos diferentes. Como foi exposto antes, a engenharia simultnea uma tcnica de gesto, que se pode aplicar sob filosofias e conceitos diferentes. Estas esto de acordo com a complexidade do projeto e a avaliao que faam as diferentes empresas, respeito ao desenvolvimento de produtos. Pelo anterior, vlida a aplicao de ferramentas diferentes, adaptadas s condies do setor, sempre que elas contribuam ao desenvolvimento da atividade em forma positiva. Como se expos antes, o desenvolvimento das ferramentas da produo tm sido significativamente grande, relegando o projeto e o desenvolvimento de ferramentas para o projeto, em um segundo plano, o qual explica as poucas ferramentas disponveis para esta ltima atividade. Como expe HUBKA [27], o caminho planejado para atingir a qualidade num produto, pode somente ser atingido pelo uso de processos metdicos de projeto. Centrados na atividade de projeto, existem diferentes ferramentas que se aplicam em nveis distintos do mesmo. Estas so: Ferramentas de orientao de objetivos, tais como: Especificaes Bsicas e Quality Function Deployment (House of Quality). Ferramentas de sntese, tais como Projeto Metdico e Projeto Robusto.

Ferramentas de verificao como Effect Annalisys (FMEA), Fault Tree Analysis (FTA), etc. Como que anteriormente, o controle foi o nico campo, no qual a qualidade se desenvolvia, as ferramentas de verificao e controle so majoritrias, devido concentrao de aes sobre esta rea. As ferramentas de sntese no so muito comuns e esto concentradas em reas limitadas, como a de componentes mecnicos. As ferramentas de orientao de objetivos so muito poucas e os projetistas tm uma relativa liberdade nas suas mos; em muitas ocasies, um produto bem sucedido determinado pela sinergia positiva entre as pessoas corretas que integraram a equipe multidisciplinares e que tm apropriada experincia. O QFD uma ferramenta potente, que determina a qualidade, no somente na fase de projeto conceitual, como em fases posteriores; combina necessidades do mercado com medidas de tipo tcnico e anlise da concorrncia. As ferramentas de sntese dentro da rea da qualidade, so uma natural conseqncia de que a qualidade algo que deve ser sintetizado. Outras ferramentas, como Projeto Robusto, so associadas com metodologias de projeto de tal forma, que o produto pode ser projetado de uma forma insensvel s variveis de produo, uso transporte, etc. necessrio usar todas estas ferramentas dentro de certos parmetros, que so as regras do jogo propostas geralmente pela gerncia de projetos da empresa e que focaliza reas criticas de anlises de produtos, de acordo interveno desta no mercado. Outro elemento importante no desempenho do projeto de produtos, so os suportes informticos. Existem pacotes de software que se utilizam em diferentes etapas, geralmente relacionadas entre elas. Permitem uma

instantnea e compreensvel troca de informaes, devido ao fato de todos os nveis de atuao trabalham sob os mesmos cdigos representativos da informao.

Estes programas, apoiam o desenvolvimento de atividades como o gerenciamento geral, os sistemas CAD-CAM para projeto e manufatura, os sistemas CAE para o desenvolvimento de testes virtuais e tambm equipamentos de estereolitografia, que encurtam os tempos de desenvolvimento de prottipos. Todos eles vinculados diretamente para lograr um projeto mais fluido. Os sistemas de redes como Internet e Intranet, entre outros, se apresentam ideais para a engenharia simultnea, incluindo a possibilidade de trabalho a distncia. o caso de grandes empresas, nas que o centro de desenvolvimento, em muitas ocasies, est longe do centro de manufatura ou de outra dependncia importante da empresa envolvida no projeto. Atualmente existem desenvolvimentos de software com ferramentas como o QFD e bases de dados, que permitem usar a computao e seu suporte, nos primeiros passos do projeto, como as especificaes de projeto, atingiendo desta maneira, cobrir todas as atividades pertinentes ao projeto de produtos.

COMENTARIOS SOBRE A EQUIPE MULTIDISCIPLINAR

Durante o desenvolvimento do projeto, se criam conflitos entre os integrantes do grupo multidisciplinar, que podem ser de ordem profissional ou de ordem pessoal ate. Os primeiros se criam a causa das diferencias entre as distintas disciplinas envolvidas, mtodos e filosofias diferentes, que se somam escassa prtica do trabalho interdisciplinar. O maior problema, que os profissionais no conhecem suficientemente as atitudes do resto dos participantes. necessrio que ao conformar um grupo de trabalho, as pessoas sejam de critrios amplos e abertas ao conhecimento e intercmbio. Existe um exemplo claro, exposto por GUI BONSIEPE [19], que sinala: por uma srie de circunstncias histricas o design, nos pases

Latinoamericanos, tm estado fortemente associado com fenmenos da moda, da criao de um estilo. Em outras palavras: o design tem sido reduzido ao

fenmeno da esttica, do bonito, dos aspectos epidrmicos e cosmticos dos produtos. Esta viso reducionista, prevalece em amplos setores da indstria, impondo fortes limitaes sobre a efetiva utilizao e compreenso do design, como fator tecnolgico, que pode aportar melhoras na qualidade do produto, simplificar a produo, reduzir os custos, aumentar a produtividade e a aceitao do produto entre os usurios, tanto ao nvel local como no plano internacional. GIANFRANCO ZACCAI [28], com a perspectiva de um pas desenvolvido, compreende o sentido do design e define a estratgia de integrar o design, no equipe multidisciplinar, como a chave do sucesso, num mercado competitivo, pois o design, que tem conhecimentos das diferentes disciplinas,

freqentemente a conexo perdida entre muitas famlias de disciplinas como marketing, engenharia e manufatura, num processo bem sucedido de desenvolvimento de produtos. importante destacar que, dentro da equipe, as distintas disciplinas que interagem, se posicionam numa escala de valores que depender da etapa de desenvolvimento ha qual se encontre o produto. necessrio que este desempenho seja compreendido, para eliminar os conflitos. Esta considerao conseqncia das distintas filosofias profissionais que determinam habilidades e carncias de cada uma delas. Se pode exemplificar expondo, que o design a disciplina encarregada de conceitualizar o produto; o marketing se desempenha na verificao do valor econmico e de mercado e a engenharia se especializa no detalhamento do projeto. Na sua vez, em cada etapa, o resto dos profissionais apoiam e colaboram estritamente com seus conhecimentos, para atingir a interao multidisciplinar, que tende atingir o sucesso do projeto.

AS PMEs E A ENGENHARIA SIMULNEA

Se deve destacar que a engenharia simultnea aplicvel em qualquer tipo e dimenses de empresa. Comentrios anteriores significavam, em

determinados momentos, que a ateno estava centrada em empresas mdias e grandes. Como toda ferramenta ou tcnica, esta desenvolvida sobre grandes empresas e posteriormente trasladada, aplicando-se nas outras. No caso da Engenharia Simultnea e as PMEs importante destacar que o valor desta tcnica, o seu espirito de integrao de todas as atividades referentes ao projeto de produtos, desde os incios, est composta por um planejamento detalhado do processo. Como indica ERIC BARBA [5]: um fato constatado na prtica profissional, que um projeto sem planejamento tende a durar mais do esperado. difcil, em muitas ocasies, para as pequenas empresas formarem equipes de pessoal de diferentes disciplinas. Para isto, podem contratar agentes externos temporariamente, para suprir esta falta, seja profissionais de marketing, designers, ou engenheiros experimentados em alguns temas importantes. O caso que integrem a equipe da empresa, prvio reconhecimento das necessidades e objetivos da mesma. importante que estes agentes externos compreendam as fortalezas e fraquezas da empresa e seu setor e adiram poltica de produtos da empresa, se esta existe. Tambm so elementos geradores de novos caminhos nas distintas facetas da empresa, bem seja sugerindo elementos de direo ou mudanas em alguns setores, como pode ser a fabricao, comercializao, etc., com a finalidade de introduzir melhoras aos diversos sistemas. Esta ltima questo se manifesta desta maneira, porque em muitas ocasies o pessoal de uma empresa tm sustentado a sua forma de trabalho durante anos, provocando que suas aes e pensamentos sejam um reflexo da inrcia, no que, pessoas fora da empresa, possam injetar novos pensamentos e alcanar novas vises refrescantes, beneficiando as futuras decises da companhia. De qualquer maneira, para uma pequena empresa, onde seu dono se desempenha como chefe de diferentes reas, poder contratar uma consultoria externa para o desenvolvimento de produtos, uma boa iniciativa. Ser muito importante a troca de informaes e a participao ativa e fechada dos melhores

representantes da empresa, dentro da equipe externa contratada, para conseguir diminuir os tempos de desenvolvimento dos produtos. GIANFRANCO ZACCAI [28], prope a teoria da incluso de designers externos, mesmo que a empresa tenha este profissional dentro da mesma, ambos participando no grupo multidisciplinar. O profissional que pertence empresa, tem um profundo conhecimento especfico da prpria indstria, no que o consultor externo, tem uma amplitude de experincias. Esta combinao, tem sido usada por muitas empresas como a melhor prtica para o projeto de produtos.

CONCLUSO importante destacar que o projeto de produtos uma atividade que se pode regular, tanto no tempo como no espao, aderindo programas, cronogramas e objetivos nas empresas que precisarem. Hoje, o uso de diferentes ferramentas, faz o projeto um caminho seguro, capaz de gerar vantagens competitivas importantes, preparando empresa para dar passos firmes e seguros no pressente e no futuro. A integrao das diferentes reas da empresa, no desenvolvimento de produtos, em todas as etapas, orienta o projeto de forma eficaz, fazendo que as duvidas diminuam e os tempos se encurtem, beneficiando diretamente empresa, inserida no campo cada vez mais competitivo, no quais deve dar respostas contundentes.

CAPTULO 5
CONCLUSO

CONCLUSO GERAL

importante destacar que o projeto de produtos muito significativo para qualquer empresa em qualquer circunstncia que ela atravessar. interessante apontar que esta rea de relevncia e que existem muitas ferramentas e pessoal idneo como para incluir esta atividade sistematicamente dentro da empresa, de tal forma, que pertena ao grupo de atividades que promove o sucesso da mesma. Deve ser compreendido o alto valor que esta atividade aporta, sendo promotor de vantagens competitivas, para aquela empresa que assim o entender. O projeto se considera to importante como atividades tradicionais da companhia, como a produo, de tal forma que a empresa, ao realizar investimentos destinados a incrementar a produtividade dos processos de fabricao, dedique tambm recursos rea de projetos de produtos, porque, como diz BARBA, crescer com produtividade bom mas no o suficiente. Do desenvolvimento do texto, podem ser extradas concluses pontuais, que so: - necessrio que as pessoas que dirigem uma empresa, tomem conscincia de que os produtos so adquiridos por alguma coisa a mais que por a sua funo bsica, devido que existem outras funes, de outras ordens, que criam valor para o usurio. -As diferentes funes que um produto possui, so caminhos para explorar a inovao, eliminando a idia de que a inovao somente tecnologia aplicada. -Pelo projeto produtos, se podem executar as estratgias genricas que a empresa seleciona para seu posicionamento no mercado e se comporta como um elemento de transmisso destas s diferentes reas da empresa.

-A atividade de projeto se pode transformar, para a empresa, num elemento para a obteno de vantagens competitivas, sempre que sua atividade se estruture em tempo, forma e espao. -A interao e boa disposio dos profissionais de diferentes reas que atuam no projeto de produtos, so fundamentais para desenvolv-lo com sucesso. Os trs elementos apresentados no texto so: Inovao Estratgia Atividades de projeto

Eles revelam aos encarregados de dirigir uma empresa, diferentes consideraes respeito ao projeto de produtos, que provem de diversas fontes e que so parte de esta mesma atividade. Assim, o marketing, design e engenharia, jogam um papel importante. Tal assim, que o futuro da atividade de projeto, no est na procura de aes isoladas, mas no sentido de achar o melhor caminho do consenso, participao e discusso destas trs disciplinas sob a mesma consigna, que de achar a melhor via para que a empresa satisfaa as necessidades dos clientes. Este tem sido, dentro das possibilidades de realizao deste trabalho, o esprito que tem guiado esta pesquisa.

TRABALHOS FUTUROS

Partindo desta pesquisa, outros trabalhos podem ser realizados, como os seguintes:

Estudo para a adaptao de mtodos e ferramentas de projeto, para unificar critrios entre as diferentes profisses que participam ativamente no desenvolvimento de produtos.

Estudar servios dos produtos, como funes fatveis de serem projetadas e integradas ao desenvolvimento do produto, como um elemento intrnseco e no superposto ao produto, uma vez materializado.

Estudar o porque as empresas Latinoamericanas resistem a utilizao do designer, sendo uma profisso de grande importncia no desenvolvimento de produtos.

Realizar um estudo de campo entre diversas empresas que usem mtodos e ferramentas para a determinao de erros e sucessos na atividade de projeto de produtos.

Desta forma, se aumentaria a compreenso e aplicao do projeto de produtos nas empresas.

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