Viso Vivel

Manuscrito de Eliyahu M. Goldratt, 2004 Traduo Celso Calia - Goldratt Consulting Brasil A melhor maneira de descrever o que eu chamo de Viso Vivel, talvez seja atravs da reproduo de um trecho de uma carta que escrevi a alguns amigos em novembro de 2002. Quando eu fao a anlise de uma empresa, s me satisfao quando consigo vislumbrar como seria possvel levar a empresa a ter, em menos de 4 anos, um lucro lquido igual s suas vendas totais atuais. Imaginando qual seria a reao da maioria das pessoas a essa afirmativa, a minha frase seguinte foi: Eu tambm aprendi a no expressar essa minha expectativa a altos dirigentes, pois eles veriam a minha anlise como altamente irrealista. Durante o ano de 2003 eu finalmente fiz o teste submeti a minha expectativa reao de alguns altos dirigentes. Em vez de manter essa viso ocultada, decidi coloc-la no centro do palco. No apenas a viso, mas, principalmente, resolvi expor as razes da minha convico de que essa inacreditvel viso vivel. Eu comecei demonstrando, num caso real, o diagnstico das razes que atualmente bloqueiam um melhor desempenho da empresa. A partir da deduzi, usando lgica slida de causa e efeito, a soluo necessria para viabilizar um melhor desempenho. Em seguida, detalhei as etapas que tornam essa soluo diferenciada, uma realidade, ou seja, os passos que iro iar a empresa ao patamar de ter, em menos de 4 anos, um lucro lquido igual s suas vendas totais atuais. Apresentada dessa forma, a reao desses dirigentes foi: Mas isso puro bom-senso! Por que j no fizemos isso antes? Por que eles j no fizeram isso antes? O que estaria por trs da convico geral de que irrealista esperar que se consiga aumentar o lucro lquido de tal magnitude (a menos de condies excepcionais)? Como se explica que, mesmo sendo realmente possvel construir uma Viso Vivel para a maioria das empresas, a noo preponderante que isso uma impossibilidade? A resposta est no fato de que a maioria das pessoas ainda no est ciente de que qualquer sistema complexo tem, por base, uma simplicidade inerente. A capitalizao dessa simplicidade inerente o que possibilita melhorias incrveis num curto perodo de tempo. O que simplicidade inerente? Para explicar este conceito, primeiro devemos aclarar o que entendemos por sistema complexo: quanto mais dados forem necessrios para descrever plenamente o sistema, mais complexo o sistema. Se um sistema puder ser plenamente descrito por quatro sentenas, ento um sistema simples. Mas se forem necessrias mil pginas para descrev-lo, trata-se de um sistema complexo. Quo complexo o sistema para o qual voc trabalha? Quantas pginas seriam necessrias para descrever todos os processos de todos os produtos e servios, o relacionamento com cada cliente, etc.? No nenhuma novidade que qualquer empresa, mesmo as pequenas, so extremamente complexas. Tambm no novidade que difcil gerenciar um sistema complexo. E o que fazemos, ento para gerenciar toda essa complexidade? Ns dividimos nossos sistemas em sub-sistemas. Cada sub-sistema , por definio, menos complexo que o todo. Se houver qualquer dvida de que exatamente isto o que fazemos, basta olhar o organograma da sua empresa.

Mas a diviso de um sistema em sub-sistemas tem o seu preo. Leva ao de-sincronismo, s devastadoras otimizaes locais e, em alguns casos, mentalidade de ilha. Como nossos sistemas so muito complexos, tudo nos leva a crer que o que devemos fazer minimizar esse preo, fazendo o melhor possvel para aprimorar a sincronizao, obter maior colaborao entre os sub-sistemas. Enquanto essa percepo prevalecer, manteremos a impresso de que um grande salto de lucratividade num curto perodo de tempo uma raridade, de que conseguir que a empresa tenha, em menos de 4 anos, um lucro lquido igual s suas vendas atuais irrealista. Para enxergar o pleno potencial de uma empresa necessrio mergulhar fundo no assunto da complexidade. Algo que sempre nos intriga o fato de que uma parte dos dados que caracteriza o nosso sistema no se relaciona a apenas um componente do sistema, mas sim s ligaes entre dois ou mais componentes. Em outras palavras, o que torna o nosso sistema difcil de ser gerenciado que o que feito num local tem implicaes em outros locais. As relaes de causa e efeito tornam o nosso sistema num verdadeiro quebra-cabea. Mas, ironicamente, justamente a que reside a chave da soluo. Pense nisso da seguinte maneira. Imagine um sistema qualquer e pergunte qual a quantidade mnima de pontos que devem ser estimulados a fim de impactar todo o sistema? Se a resposta for algo como dez pontos, ento trata-se de um sistema difcil de gerenciar, ele tem muitos graus de liberdade. como tentar controlar um bando de gatos selvagens. Mas se a resposta for apenas um ponto, ento o sistema tem apenas um grau de liberdade, trata-se de um sistema fcil de gerenciar. Voc concorda com a afirmao de que quanto maior a quantidade de interdependncias entre os vrios componentes do sistema, menos graus de liberdade o sistema possui? Considerandose a enorme complexidade (interdependncias) do sistema que gerimos, pode-se ento concluir que tem de existir muito poucos elementos que governam todo o sistema. Em outras palavras, quanto mais complexo for o sistema, maior ser a sua simplicidade inerente. Para podermos tirar proveito da simplicidade inerente, devemos ser capazes de identificar os poucos elementos que governam o sistema. Adicionalmente, se conhecermos profundamente as relaes de causa e efeito entre esses elementos e os demais elementos do sistema, ento poderemos gerenciar o sistema todo, de modo a atingir um nvel muito superior de desempenho. Esses poucos elementos, aqueles que atualmente limita o nvel de desempenho do sistema, so as RESTRIES do sistema. Isto implica em que as restries acabam sendo os pontos de alavancagem de todo o sistema. Da o nome que escolhi para essa abordagem Teoria das Restries TOC. O processo, passo a passo, que nos permite tirar proveito da simplicidade inerente direto e objetivo: 1. Identificar a(s) restrio(es) do sistema. 2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema. 3. Subordinar tudo s decises acima. 4. Elevar a(s) restrio(es) do sistema. 5. Se em algum passo anterior uma restrio for quebrada, volte ao passo 1. No importa o sistema que voc esteja considerando, quando voc o aborda atravs da sua simplicidade inerente, os resultados so sempre os mesmos: um impressionante salto de desempenho e a impresso de que puro bom senso, por que no enxergamos isso antes? Vinte anos atrs eu demonstrei essa abordagem nos sistemas de produo (fbricas /

manufaturas) no meu livro A Meta. Posteriormente, eu a demonstrei em sistemas de projetos, no livro Corrente Crtica. Marketing e Estratgias de empresas foi visto no livro No Sorte. H trs anos abordei a empresa como um todo em Necessrio Sim, Mas No Suficiente. Em cada um desses casos, as vrias empresas que seguiram esta abordagem usufruram dos resultados. Apesar desse meu esforo, a maioria dos gestores ainda no est sintonizada ao conceito de simplicidade inerente e, portanto, no usufrui dele. O resultado que eles ainda buscam solues sofisticadas e complexas; eles ainda no perceberam a magnitude das melhorias que esto ao seu alcance. Ela no irrealista ela uma Viso Vivel !