Chap 4

MRP2

Management des Ressources de la Production

1 Introduction
Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks, dcrites au chapitre 3 reposent sur une gestion des articles indpendamment les uns des autres , supposent implicitement que la consommation passe se rptera dans le futur et ne se proccupent pas de savoir quelle date on aura besoin de ces articles.

1.1 Le schma global de MRP2

Ces limitations ont conduit mettre au point un concept de gestion de la production permettant danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. A partir des prvisions de la demande et des commandes clients, la mthode MRP2 gre la production, du long terme au trs court terme, partir de cinq niveaux de planification . Plan stratgique

Vrification Charges - capacits Charges globales

Plan industriel et commercial Programme directeur de production

Charges globales

Calcul des besoins

Charges dtailles

Pilotage datelier

Entres-sorties

A chaque niveau de planification il sagit de satisfaire la demande du client en intgrant la disponibilit des ressources .Cette mthode rpond aux questions quoi fabriquer, combien, quand et avec quelles ressources disponibles ?

1.2 Le principe dOrlicky

Cette mthode repose par ailleurs sur une distinction fondamentale. Son crateur, Joseph Orlicky, a mis en vidence deux types de besoins : les besoins indpendants et les besoins dpendants. Les besoins indpendants sont ceux qui proviennent de lextrieur de lentreprise, indpendamment de sa volont propre. Il sagit essentiellement des produits finis et des pices de rechange achetes par les clients de lentreprise. Les besoins dpendants sont gnrs par les prcdents. Ils proviennent de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des composants, matires premires et fournitures entrant dans la composition des produits vendus.

La diffrence est fondamentale car les besoins indpendants ne peuvent qutre estims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs. Cest prcisment lobjet de MRP0, mthode quon appelle aussi en franais calcul des besoins nets et qui constitue la premire version de la mthode MRP. Cette remarque mamne faire un peu dhistoire.

1.3 De MRP0 MRP2

N aux USA ce concept a volu dans le temps.

1.3.1 MRP0 : 1965 Material Requirement Planning

Cette mthode pourrait sappeler Mthode de Rapprovisionnement de la Production, elle correspond en fait au calcul des besoins nets comme je viens de vous le dire. MRP0 rpond aux questions : Quel produit ? Pour Quand ? Combien ?

1.3.2 MRP1 : Mthode de Rgulation de la Production -1971

Dans MRP1 on intgre la gestion et la planification des moyens de production : - est-ce que jai la capacit de le faire ? Sinon prvenir lchelon hirarchique suprieur - avec quel dlai ? On introduit un concept important en analyse de systme et en contrle de gestion : la notion de boucle de rtroaction. Nous en reparlerons en conclusion.

1.3.3 MRP2 Manufacturing Resource Planning -1979 Management des Ressources de la Production Dans MRP2 on intgre le contrle de lexcution et la gestion des priorits de fabrication Nous allons maintenant examiner les diffrents niveaux de planification.

2 Plan stratgique
Il dfinit les objectifs gnraux de lentreprise en termes de parts de march, de choix de produits, de site de production ou dorganisation gnrale. Il est bas sur des tudes de march long terme et intgre lvolution des technologies. Il prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financires et de la production. Il est revu couramment tous les six mois ou tous les ans, sur un horizon de 2 5 ans.

3 Plan industriel et commercial

3.1 Dfinition et objectif
Situ juste en dessous du plan stratgique, cest llment de base de la planification. Il est labor entre les responsables commerciaux, de la production et la direction. Il a pour objet un cadrage global par famille de produits : il permet danticiper globalement les problmes potentiels, notamment une inadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. La matrise du PIC impose un nombre limit de familles de produits (entre 5 et 20 selon la taille de lentreprise). Le caractre global se retrouve dans la taille des priodes utilises : le mois et mme le trimestre ; lhorizon sera de 18 mois 2 ans selon les dlais de production et les dlais dacquisition des quipements.

3.2 Etablissement du PIC

Le PIC est un contrat global entre le service production et le service commercial. Il repose sur ltablissement de prvisions de vente par le service commercial et ltablissement de prvisions de production, par le service production bien sr.

La logique conduit dfinir le stock disponible chaque fin de priode, afin de dterminer ce quil faut produire la priode suivante. Lobjectif de stock est un compromis entre plusieurs intrts contradictoires : le souhait du service commercial de disposer dun stock suffisamment important pour assurer un bon service client, lobjectif conomique de lentreprise cherchant minimiser limmobilisation financire, et, enfin, les possibilits de production qui ne permettent pas toujours de suivre les variations de la demande et obligent lisser la charge.

3.3 Exemple de PIC

Le PIC comporte trois tableaux : ventes, production et stock ; chaque tableau se compose dune partie pass et dune partie futur . La runion du 2 avril a pour objectif dtablir le PIC des 5 mois venir pour la famille de produits A, lunit retenue est le k ; les colonnes janvier, fvrier et mars sont connues. Aprs consultation des responsables, il semble que lobjectif de production puisse tre atteint partir du mois de Mai. On peut donc, compte tenu des ventes prvues complter les trois tableaux.

Ventes Prvues Ralises Ecart Ecart en %

Jan 500 510 10 2

Fv 500 510 10 2

Mars 500 510 10 2

Avril 500

Mai 500

Juin 510

Juill et 510

Aot 520

Production Prvue Ralise Ecart Ecart en %

Jan 490 480 -10 -2

Fv 500 490 -10 -2

Mars 510 490 -20 -4

Avril 520

Mai 520

Juin 520

Juill 520

Aot 520

Stock Prvu Ralis Ecart % dobjectif

Jan 250 230 -20 92

Fv. 230 210 -20 84

Mars 210 190 -20 76

Avril 210

Mai 230

Juin 240

Juill. 250

Aot 250

300 Objectif de stock 250 200

3.4 Calcul global de charge

Les charges globales doivent tre values, pour lensemble des familles de produits et pour chaque ressource (atelier, machine, personnel) et compares aux capacits. Lhorizon suffisamment lointain doit permettre de dclencher des activits correctives : heures supplmentaires, embauche de personnel, achat de machine,, en cas de surchauffe ou au contraire rduction des heures supplmentaires, arrt de contrats de travail temporaire, chmage technique

4 Programme directeur de production

4.1 Dfinition et objectif
Cest un contrat qui dfinit, partir du PIC, lchancier des quantits produire pour chaque produit fini.

Exemple de PDP dduit dun PIC Ces principales fonctions sont : De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au paragraphe suivant De concrtiser le PIC en traduisant en produits finis rels chaque famille de produits du PIC De suivre les ventes relles en comparant les commandes reues et les prvisions De dterminer le disponible vendre De mesurer lvolution du stock de produits finis Le PDP recourt un chancier dont la priode est gnralement la semaine, ou mme le jour. Son horizon total couvre au moins le cumul de tous les dlais dapprovisionnement, de fabrication et dassemblage de tous les composants et 6

du produit fini ; il peut varier de trois mois un an selon les types de produits. Il est revu couramment chaque semaine.

4.2 Structure du PDP

Le PDP se prsente comme un tableau.

St=125 ; L=100 ; D=1 ; SS=5 ; ZF=3 1 5 35 120 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 Ferme 78 100 Prvisionnel 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50

Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible vendre PDP date de dbut

date de fin

Les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode En tte du tableau figurent les paramtres de gestion : stock de dpart St, taille du lot de fabrication L, dlai dobtention D, stock de scurit SS La dernire indication, FZ, pour zone ferme, partage lhorizon de planification en deux zones, comme illustr sur le tableau. A lintrieur de la zone ferme, les ordres de production sont des ordres fermes, ils ne peuvent tre modifis par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de problme. Au-del la zone ferme, les ordres sont des ordres proposs par le systme informatique, et si les prvisions ou les commandes changent ou si un ordre ferme est modifi, ils seront automatiquement recalculs par le systme. Les prvisions de vente PV (ligne 1) constituent une double dcomposition des prvisions globales du PIC par produit de la famille et par priode ; elles sont nettes des commandes fermes : chaque fois quon enregistre une commande ferme on la dduit des prvisions ; Le disponible prvisionnel DP est le stock rel auquel on retranche le stock de scurit.

Les ordres du PDP pour les quels la ligne date de fin traduit une quantit disponible en dbut de priode Le disponible vendre DV donne le nombre de produits disponibles la vente sans modifier le PDP La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement de la production.

4.3 Exemple de PDP

Les paramtres de gestion qui figurent en tte du tableau et le besoin commercial inscrit dans les deux premires lignes sont des donnes. De mme que lordre ferme plac avec date de dbut en priode 2. Il sagit de complter le tableau.

4.3.1 Calcul du disponible prvisionnel : DP.

DP0 = St - SS = 125-5 = 120 DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP 3- PV3 CF3 = 40+100-30-15= 95 DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 40 5 = 50 Si dans une des priodes prcdentes, il y avait eu un message avec proposition de solution, mais pas dordre propos car on est dans la zone ferme. DP5 = DP4 PV5 CF5 + 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 -50 < 0 donc PDP6 = 100 avec dbut en 6-1=5 Et on corrige : DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 50 = 53
DP7 = DP6 PV7 = 53 50 = 3

Etc

4.3.2 Calcul du disponible vendre DAV

Le DAV donne ce qui peut encore tre promis des clients. Une valeur est calculer en premire priode puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource, donc un ordre en PDP fin . DAV1 =St commandes fermes jusqu la prochaine entre en stock =St CF1 CF2 = 125 35 -20 = 70 DAV3 = entres en stock commandes fermes jusqu la prochaine entre = PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 puisquil ny a plus de commandes fermes = 100

4.4 Calcul des charges globales

Le PIC a t tabli en volume de production par famille de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Dans le mme esprit un calcul de charges globales, plus fin puisque cette fois il peut tre tabli par produits, doit tre effectu. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins nets.

5 Calcul des besoins nets

5.1 Objectif
Le calcul des besoins nets constitue le cur de MRP2. Il a pour objectif de dfinir, partir des besoins indpendants, les prvisions de vente de produits finis et les commandes fermes ( revoir le principe dOrlicky) lensemble des besoins dpendants. Il fournit les ordres dapprovisionnement et de lancement de fabrication de tous les articles autres que les produits finis, pour les priodes venir. Il vrifie en outre la cohrence des dates de livraison et des dates de besoin.

5.2 Ralisation
5.2.1 Principe
Le Programme Directeur de Production dfinit lchancier des besoins en produits finis (quantits et dates de besoin). En utilisant : les nomenclatures donnant les composants de chaque article les dlais dobtention des articles les ressources constitues par les articles en stocks ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication ou dachet en cours) les rgles de gestion (taille des lots, quantit de commande, stock de scurit, taux de rebut) le calcul des besoins nets fournit : des ordres de lancements ou de commandes proposs pour lhorizon de planification retenu des messages proposant au gestionnaire les actions mener : lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande

5.2.2 Exemple
Le PDP fournit lchancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines venir : 200 units par semaine. La nomenclature de PF1 indique quil est fabriqu partir dune unit du composant C1 et de deux units du composant C2, lui-mme fabriqu partir dune unit du composant C1 : PF1 1 C1 C2 C2 C1 2 PF1 2 C2 1 1 C1 C1 1 Niveau 2 Niveau 1 Niveau 0

N.B. pour connatre les besoins en C1 on a besoin des besoins en C2

BN1 = BB1 - ST0 = 200-450 = -250 < 0 donc BN1 =0 ST1 = ST0 BB1 = 450 200 = 250 BN2 = BB2 ST1 = 200 250 = -50 < 0 donc BN2 = 0 ST2 = ST1 BB1 = 250 200 = 50

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donc OP3 = Lot =400 Avec Dbut en 3- Dlai = 2 ST3 = ST2 + OP3 BB3 = 50 + 400 200 = 250 ...... Attention : dans le tableau, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf les stocks Lot : 400 Dlai : 1 Besoins nets en PF1 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 450 Fin Ordres proposs Dbut 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200

BN3 = BB3 ST2 = 200 50 = 150 > 0

Lot : 900 Dlai : 1 Besoins nets en C1 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 850 Fin Ordres proposs Dbut 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5

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Lot : 800 Dlai : 2 Besoins nets en C2 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 500 Fin Ordres proposs Dbut 800 800 5000 100 0 800 4000 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5

Il est clair que ceci est un exemple dcole.

5.3 Les charges dtailles

Le calcul des charges dtailles a pour objectif de dterminer de faon prcise lchancier des charges de chaque centre de charge (chaque machine, chaque oprateur, chaque atelier), afin de les comparer aux capacits. Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de charge j on calcule la charge induite : Ex. : temps de changement de srie : 0.5 h Temps unitaire dexcution : 0.01 h Nombre darticles produire : 200 Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres i excuts pendant la priode Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun profil de charge :

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Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dlais et en tenant compte des cots daugmentation de capacit.

6 Pilotage des Activits de Production : PAP

Le calcul des besoins nets a conduit des ordres proposs, il faut maintenant les transmettre latelier et lancer lexcution. Le pilotage des activits de production vise optimiser lutilisation des ressources disponibles, en hommes, matires et machines, pour excuter le PDP, contrler les priorits, amliorer la productivit, minimiser les stocks, diminuer les en-cours et amliorer le service client. Il recouvre quatre activits principales.

6.1 Organiser
Il sagit de distribuer le travail dans lespace ( quel poste de travail ?) dans le temps ( quel moment prcis ?) et de mettre la disposition du poste de travail tous les moyens ncessaires (outillages, matires, moyens de manutention, personnel) en respectant les priorits. Lorsque plusieurs ordres de production existent pour une mme priode il faut dterminer lordre dexcution. Parmi les rgles de gestion des priorits on peut mentionner : priorit lordre qui a la date de fin la plus proche premier arriv, premier effectu priorit lordre dont la dure dexcution est la plus courte priorit lordre dont le ratio critique est le plus faible ; le ratio critique est le rapport : temps restant jusqu la livraison/somme des temps des oprations restant effectuer priorit lordre ayant la plus petite marge : marge = temps restant jusqu la livraison temps dexcution de lordre

6.2 Commander
Commander consiste lancer les fabrications, au moment opportun, par lintermdiaire du dossier de fabrication (liste de retrait des MP, fiche suiveuse qui dcrit la suite des oprations effectuer et sera utilise pour la traabilit, fiches dinstruction) et des bons de travail qui constituent la fois une autorisation pour excuter un travail et un outil de saisie des temps dexcution rels.

6.3 Coordonner
Coordonner cest synchroniser les activits des diffrents ateliers, notamment lors de la fabrication de produits complexes.

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6.4 Contrler
Contrler inclut le suivi permanent de lavancement et de lexcution, mais aussi la prise de mesures correctives et la mesure de lefficacit du systme : comparaison entre les prvisions de temps, de consommations de matires et de composants et les ralisations, suivi des dchets et rebuts. Avec ventuellement un retour vers le calcul des besoins nets .

7 Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre nous avons prsent les divers niveaux de planification et de gestion datelier constituant le Management des Ressources de la Production. Nous avons insist sur la ncessit, chaque niveau, de comparer les activits prvues aux capacits, afin de sassurer de la cohrence de lensemble. Voir le premier schma de prsentation de MRP2 Pour y pourvoir le systme MRP2 comporte trois boucles de rtroaction, concept auquel jai fait allusion dans lintroduction. : voir le dernier schma de prsentation de MRP2 La premire concerne les dlais : elle est double et relie les rsultats de la planification des capacits aux deux niveaux constitus par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production La deuxime suit les charges et les capacits : elle connecte le lancement des ordres la planification des capacits par le suivi des charges La troisime concerne le contrle de lexcution . Elle est situe entre lordonnancement datelier et le calcul des besoins. Voir schma page suivante.

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Plan Stratgique

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur De Production

Calcul des Besoins Nets 1 Calcul des Charges Dtailles non Raliste ? oui Suivi et Contrle du Flux des Charges 2 3

Priorits et Contrle dExcution

Schma de MRP2 avec boucles de rgulation

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