MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

ENSAYO QUE SE PRESENTA PARA LA MATERIA DE:

ADMINISTRACION MODERNA

TEMA: VENTAJA COMPETITIVA

Resumen.
El libro Ventaja Competitiva de Michael E. Porter, est organizado en cuatro partes, la primera, principios de la ventaja competitiva, la segunda, panorama competitivo dentro de un sector industrial, la tercera, estrategia competitiva y ventaja competitiva, y la cuarta y ltima, implicaciones para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva.

Introduccin.
En el presente ensayo hablare sobre el tema de la ventaja competitiva, tomando como referencia el titulo antes mencionado (ventaja Competitiva). En nuestros das para el lanzamiento de un producto o servicio que sea innovador en el mercado, es muy complicado que sea producido en forma exclusiva por solo una empresa (aunque existen algunas excepciones). Y comento esto, ya que hay una enorme competencia en los sectores donde se desenvuelven dichos productos o servicios, y de acuerdo con Porter, es indispensable que se busque tener una ventaja competitiva. Es importante mencionar que todas las empresas que quieran competir en un nicho de cualquier mercado, debe tener planeada una estrategia para competir y as pueda mantener su producto dentro del mercado.

Ventaja Competitiva.
Para desarrollar una estrategia competitiva que est de acuerdo con el medio ambiente al que pertenece, es importante tomar en cuenta que las fuerzas sociales y econmicas (fuerzas externas de la industria) pueden afectar a las empresas de cualquier mercado, y que depende de sus habilidades o capacidades que triunfen o fracasen. Al traducir una estrategia competitiva amplia, en pasos de accin requeridos se logra una ventaja competitiva. La cual surge del valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes, al tomar forma de precios menores que la competencia, de tal manera que sus beneficios sean mayores o equivalentes.

Hay dos tipos de ventaja competitiva; liderazgo de costo y de diferenciacin. Las acciones para crear ventajas competitivas tienen consecuencias para la estructura del sector y la reaccin de la competencia. La estrategia competitiva surge de la compresin de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector, para lo cual la estrategia es poner a favor de la empresa dichas reglas las cuales estn englobadas en cinco fuerzas competitivas; la entrada de nuevos competidores, la amenaza de nuevos sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. La fortaleza de estos factores de la competencia depende de cmo este estructurada tcnica y econmicamente la industria donde se desee participar, se podra considerar que la estabilidad de una industria es relativamente buena, pero esta puede variar en la manera que vaya evolucionando el sector Las cinco fuerzas influencian precios, costos y la inversin requerida de las empresas. Por tal motivo son las determinantes de la estructura de un sector industrial la cual se conoce como utilidad. Es muy importante que siempre sepamos en nuestra estrategia, los factores que determinen lo que le convenga a nuestra empresa, para lograr ganarle la partida a la competencia. La ventaja competitiva radica en muchas actividades que desempea una empresa, por ejemplo en el diseo, produccin, mercadotecnia de sus productos etc. Es necesaria una forma de examinar y analizar todas las actividades de dicha empresa, para lo cual se usa una cadena de valor, la cual esta encargada de identificar las fuentes de la ventaja competitiva. En el contexto de este tema la importancia estructural del mercado, es que las utilidades son una funcin de balance entre oferta y demanda, si la demanda es mayor a la oferta se llega a la utilidad a largo plazo, para esto el sector determina la rapidez para que los competidores ofrezcan nuevas ofertas y el momento de retirarlas del mercado, con esto la empresa sabe en qu momento sube o baja el precio de su producto, de est manera se conforma el balance de oferta y demanda. En el caso contrario en un desbalanceo entre oferta y demanda, depende de la estructura de los diferentes sectores, pues en el caso donde no es muy confiable la estructura del sector una pequea cantidad de exceso de capacidad manda a la guerra de precios y baja la utilidad, pero en otros casos donde la estructura del sector es favorable tienen poco impacto y no afecta demasiado a la utilidad.

El autor nos menciona que la diferencia entre las empresas es la forma en que los compradores, pueden tener ventaja en los servicios de costos. Y Lo que hace ser diferente a una empresa va mas all de manejar precios y calidad en productos terminados, esto se produce al formar una cadena de valor dentro del proceso de elaboracin de un producto o servicio. Del cual se desprende otro punto como lo es la exclusividad en donde la empresa satisface las necesidades de un determinado nmero de clientes. La estrategia a seguir para la diferenciacin es trazando rutas a esta, ya que se puede hacer de dos manera ser mas exclusivo al desempear actividades o reconfigurar la cadena de valor y de alguna manera aumente la exclusividad. El costo de la diferenciacin debe ser una ventaja y para ello se debe tener en cuenta la utilizacin de todos los factores como aadir un pequeo costo por ser exclusivo. Se debe de responder rpidamente a las circunstancias cambiantes del comprador o canal. Para realizar una diferenciacin correcta se debe determinar: a los compradores reales, y el impacto de la empresa en ella y el criterio de compra del

cadena de valor del comprador comprador.

Los segmentos industriales de acuerdo al autor nos indican que tienen una estructura similar que los sectores industriales. El autor maneja La segmentacin del sector industrial como una divisin de un sector industrial para desarrollar la estrategia competitiva, mencionando el enfoque que tienen los segmentos en la empresa. Las bases estructurales para la segmentacin afectan directamente e indirectamente en la economa y desarrollo de una empresa. As mismo las diferencias en las variedades de productos, afectan e implican la situacin de una empresa. Las variables de segmentacin que define el autor son: la variedad del producto y las caractersticas y ubicacin del producto. Con respecto al segmento que integra al comprador, este nos seala las caractersticas y actividades que realiza el mismo. Otro segmento son los canales por los cuales el producto llega al consumidor. Donde se considera la interrelacin que tiene una empresa, en este caso si cuenta con distribuidores externos y que parmetros cumplen al adquirir un producto. Adems de los segmentos geogrficos que podemos concluir que es el mbito en donde se va a comercializar el producto final para su distribucin as como los pasos a seguir para esta actividad, estos segmentos se integran en una matriz de segmentacin, que es una herramienta analtica que nos ayuda a determinar una estrategia,en tres factores: contra competidores, contra imitadores y contra una sustitucin de algn segmento en cuestin. La cual nos hacer las modificaciones necesarias para hacer ms eficiente la produccin.

Cuando se habla de la sustitucin en una empresa, no es ms que la suplantacin de un producto por otro, y las condiciones, actividades y funcin que debe hacer la empresa para la comercializacin del mismo. La amenaza por la sustitucin del producto se establece en funcin de tres factores: precio de comparacin con respecto al cual se sustituye, el costo a cambiar el sustito y cual son las posibilidades de que el cliente cambie al producto nuevo. Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que la competencia para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Lo cual puede determinar la elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en la competencia, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia, etc. Estas son estrategias que influyen en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. Al considerar las interrelaciones entre unidades de negocios el autor menciona tres posibles: Interrelaciones tangibles, intangibles y del competidor. As como la coordinacin de las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas basndose en una estrategia horizontal. Esta debe existir en cada nivel de la empresa. Al igual menciona que una estrategia horizontal explicita debe estar en el centro de la estrategia de grupo para que exista un desarrollo econmico circunstancial de la empresa. El autor nos menciona que sin una estrategia horizontal, las empresas aumentan la capacidad de explotar las interrelaciones, hace nfasis que las unidades de negocios rara vez cosechan beneficios equivalentes de una interrelacin que va en funcin al tamao de la empresa. De acuerdo a lo mencionado anteriormente las interrelaciones importantes pueden ser logradas o aumentadas en una variedad de formas. Ahora tenemos las interrelaciones y la estrategia de diversificacin es la forma con la mayor posibilidad de aumentar la ventaja competitiva en cualquier empresa, bsicamente se puede decir que la mejor diversificacin es lo que hace que una empresa refuerce sus fortalezas y cree una base para futuras acciones de este tipo en ella. El autor nos hace hincapi que la estrategia horizontal tiene trampas: al ignorar las interrelaciones, Confundir las contribuciones estratgicas, confundir la posicin frente a competidores clave y a la administracin a lo que se le denomina administracin del portafolio. Las

trampas al perseguir las interrelaciones como son transferir conocimientos, perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeas y las interrelaciones ilusorias. Y finalmente, Porter nos habla sobre estrategias para mantenernos o en su caso mejorar nuestro posicionamiento en el mercado, es decir, la estrategia defensiva y ofensiva. La estrategia defensiva trata sobre bajar la probabilidad de ataque, reducir su intensidad, es decir, hay que hacerle a la competencia que su estrategia de ataque no es tan buena o deseable. Para todo ello, la empresa necesita invertir aunque ello suponga una disminucin de la utilidad a corto plazo, a favor de la sostenibilidad a largo. Hay tres tipos de tcticas defensivas: aumento de las barreras estructurales (bloquear canales de entrada, cerrar tecnologas que puedan utilizar los atacantes, afianzar proveedores), aumentar las represalias esperadas (interrupcin de los mercados de prueba para hacer crecer el nivel de incertidumbre del retador, o introduciendo un nuevo producto mientras el ataque del retador, o las patentes o denuncias sobre estrategias del atacante), y la tercera tctica es bajar la induccin al ataque. Otra estrategia para mantener o mejorar la ventaja competitiva es la estrategia ofensiva. Existen tres formas de o modelos de ataque: reconfiguracin, innovando en la forma de hacer las actividades de la cadena de valor, redefinicin, el retador define de nuevo la forma de competir con el resto, gastos puros, un retador consigue una mejor posicin porque invierte ms o porque tiene ms capacidad de recursos.

Conclusin.
En el desarrollo de su ventaja competitiva, considero que Porter tomo en cuenta que para sus lectores era importante mostrar diversas estrategias, que fueran aplicables para los empresarios que ya funcionan y los empresarios de nueva participacin, de tal manera que puedan desarrollar ventajas competitivas para obtener buenas utilidades y posicionamiento de su producto, ya que las fuerzas y estrategias propuestas, son unas buenas herramientas que hay que conocer y en su caso aplicar o tomar en cuenta para alcanzar el objetivo que se persigue, que es la consolidacin de su producto o servicio.

Bibliografa.
VENTAJA COMPETITIVA Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior Michael E. Porter Compaa Editorial Continental Mxico, 2001