CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................................1 ANTECEDENTES .......................................................................................................................................2 Descripcin de la innovacin ................................................................................................................2 Antecedentes...........................................................................................................................................2 Evolucin ..................................................................................................................................................4 Situacin Actual de Ultramar ................................................................................................................4 Anlisis FODA .........................................................................................................................................5 Contactos .................................................................................................................................................5 Informacin de la empresa ....................................................................................................................5 DESCRIPCIN DE LA INNOVACIN ....................................................................................................6 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE ADOPCIN E IMPLANTACIN ..............................................7 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter para la innovacin de UPYME ................................................9 Preguntas .............................................................................................................................................. 10 SITUACIN ACTUAL Y EVOLUCIN TECNOLGICA, PASADO PRESENTE Y FUTURO .... 11 ANLISIS DEL IMPACTO DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA .............................................. 11 DISCUSIN DEL POTENCIAL FUTURO DE LA INNOVACIN..................................................... 14 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS.................................................................................................. 15 REFLEXIONES INDIVIDUALES ............................................................... Error! Bookmark not defined. ANEXOS ................................................................................................................................................... 16 REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 18

RESUMEN EJECUTIVO

En el presente resumen se demuestra cmo la empresa Ultramar Agencia Martima a travs de un proyecto de innovacin logro resultados exitosos, introduciendo nuevos negocios a la cartera de la empresa. Por un proceso de prueba-error una nueva unidad de negocio fue creada y esta logro destacar a pesar de la resistencia de algunos ejecutivos en sus inicios. El mayor logro fue obtener un crecimiento del 25%. El servicio consiste en otorgar financiamiento a PYMES que estn involucradas en el transporte y logstica martima con la nica condicin que dicha PYME utilice el servicio de Ultramar en el 60% de sus operaciones. El riesgo en que incurre Ultramar es bajo, ya que est respaldada por una institucin gubernamental, donde si la PYME beneficiada incurre en atrasos o no pago, esta institucin cubre el 100% del monto financiado. El departamento de innovacin es el encargado de este exitoso proyecto, como muestra, en un periodo de 5 meses, 4 personas, vendieron financiamiento a 20 PYMES colocando ms de 100 millones de dlares en financiamiento,

ANTECEDENTES Descripcin de la innovacin

La innovacin que se ir describiendo a lo largo de este proyecto forma parte del Holding Ultramar, una empresa Chilena, de una unidad de negocio que se llama Ultramar Agencia Martima; encargada de agenciar a diferentes lneas navieras. Ultramar Agencia Martima, a partir del 2009 sufri las repercusiones de la crisis suprime y la excesiva competencia. Lo que para Ultramar ha significado liderar en un entorno ms hostil en donde lo ms importante es la tarifa. Hoy en da el servicio de fletes martimos se ha convertido en un comodity. La innovacin consisti en el desarrollo de una nueva rea de negocios que presta servicios a todos los clientes (pymes) de la compaa con la finalidad de fidelizarlos y de ayudar al crecimiento de los negocios paralelos de la empresa. Este proyecto comenz en el 2010 como un proyecto piloto el cual despus de algunos meses de testeo y de evaluaciones de directorio de acuerdo a los resultados fue concebido como una nueva unidad de negocios. Hoy en da opera con un gerente, dos ingenieros de proyectos y 4 vendedores lo que significa un gran avance porque en un inicio comenz con un equipo de dos personas. Cambiar de la bsqueda tecnolgica o la innovacin empresarial al desarrollo de la misma; se encuentra en la metodologa de solucin y a diversos factores que afectan directamente al proyecto.

Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. p. 741 (2009).

Antecedentes
El Grupo Ultramar, es una empresa familiar, de uno de los grupos econmicos ms poderosos de Chile (2011). Pertenece a la familia Von Appen y desde hace 50 aos se han dedicado a negocios referentes al mar; lo anterior por una gran pasin del fundador, el capitn don Albert Von Appen. Quien llego a Chile de Alemania para representar a Lneas Navieras o armadores como Hamburg Sud, HappagLloy, etc. Con el paso del tiempo y aprovechando la estrecha geografa de Chile, el Capitn y sus hijos comenzaron a diversificarse dentro de los servicios referentes a la cadena logstica. Siempre cautelosos en sus inversiones y con flujos de caja bastante saludables que les han permitido ir invirtiendo en diferentes negocios. Hoy por hoy, 2011, el grupo opera en 7 pases y tiene ms de 7000 empleados a nivel internacional. El crecimiento de la empresa no ha sido de tipo orgnico fuera de Chile; fuera de Chile ha sido un crecimiento de tipo adquisiciones que les ha permitido adquirir el conocimiento local para despus comenzar a desarrollar actividades econmicas de mayor ndole. Es por la razn anterior, que cada vez que el grupo Ultramar compra alguna empresa fuera de Chile comienza operando con el negocio de Agenciamiento Martimo porque es el que menor inversin requiere. Si despus de algunos aos de operacin encuentran buenas oportunidades en el mercado y sinergias comienzan a evaluar posibilidades de mayor participacin. En los Anexos mostramos la fotografa del grupo al 2008, la cual ha cambiado mucho al 2011 (el negocio sigue creciendo pese a la desvalorizacin del dlar y las crisis). El 2008 fue para Chile un ao que mostr cifras histricas en crecimiento pas que directamente se refleja en los negocios que tienen que ver con importacin y exportacin, caso de Ultramar. El 2009, con la crisis suprime cambio totalmente el panorama. Los mayores armadores del mundo o navieras en el 2008 comenzaron a encargar la construccin de buques cada vez ms grandes. La entrega de estos buques comenz en el 2009 y termina en el 2013 lo que prev un escenario no muy bueno para las empresas dedicadas al rubro naviero y logstico. El por qu es muy sencillo de explicar: al tener ms buques hay ms espacio libre para cargar contenedores, y si hay una crisis hay menos poder de produccin y por tanto de importacin y/o exportacin lo que se tradujo en una baja de las tarifas en los costos de los fletes martimos (por el exceso de oferta). Esta coyuntura no ha sido fcil de enfrentar en Chile. Empresas como Sudamericana de Vapores comenzaron a registrar nmeros rojos despus de haber sido los principales actores en el mercado chileno.

Para Ultramar, la crisis del 2009 teniendo una buena caja represento una oportunidad en dos sentidos; el primero, consisti en comprar empresas del rubro que estaban en quiebra y la segunda, replantearse cmo ser ms eficientes en el manejo de los gastos para poder seguir operando con el mismo nivel de calidad pero en una poca en la que haba menos circulante. Grupo Ultramar es el nico grupo presente casi en toda la cadena logstica, brindndole servicios a la mayora de sus competidores ya sea en la estiba o desestiba en puertos que representa el grupo o agencindolos, etc. Los principales competidores de Ultramar difieren segn el tipo del servicio del que se est hablando. Para el negocio de lanchas y remolcadores el principal competidor es SAAM. Para la administracin y representaciones de puertos el competidor es Sudamericana de Vapores. En temas logsticos tenemos a Agunsa, CCNI, etc. Para FFWW (Freightforwarder) ULOG compite con DHL, Panalpina, DAMCO,etc. Junto con otros 500 FFWW que pueden operar desde su casa y que sus costos fijos son cercanos a cero. Para el tema naviero nuestra principal competencia es: CCNI, CMA-CGM, Maerks, HappagLloy, Hambursud, MSC, etc.

Por qu las empresas mencionadas son competidores de Ultramar? Porque se dedican a ofrecer servicios iguales. Hoy en da, uno de los principales problemas que estamos enfrentando a nivel compaa es el de la comoditizacin de los servicios. Es decir, nuestros servicios que hace algunos aos se constituan como negocios de largo plazo basados en la palabra empeada y en la confianza y relacin a largo plazo hoy se han convertido en una competencia basada nicamente en la diferenciacin por tarifas. De qu tamao es el mercado que tiene el grupo Ultramar en Chile?

Transporte terrestre, almacenes secos, almacenes de contenedores DRY y Reefer y almacenes Frigorficos (sur de Chile). Ultramar ocupa un 80% de acuerdo a un estudio de mercado realizado por Penta Consultores. En el negocio de Agenciamiento Martimo, Ultramar representa a varias lneas corenas, taiwanesas y chinas que tienen un 50% del mercado chileno. En el negocio del Freightforwarder Ultramar solo tiene un 5% del mercado Chileno. Servicios para la minera, como el cros docking minero y la carga de proyectos Ultramar Group tiene un 60% de participacin en el mercado.

Modelo de crecimiento planteado por Ultramar en el executivemeeting del 2008

Evolucin
Para el 2010, Ultramar Agencia Martima, que es una de las empresas de Ultramar se haba fijado una meta: Crecer en los prximos cinco aos (es decir hasta el 2015) un 25% en el M2 con negocios que provengan del departamento de innovacin y que no necesariamente tengan que relacionarse al 100% con el negocio logstico; sin embargo, hay algunas reglas. Que no tengan que ver con el negocio en un 100% no quiere decir que no tengan que tener algn link o vinculo que ayude a potenciar los negocios existentes y la generacin de utilidades para la compaa. Es en este marco, de Ultramar Agencia Martima y del rea de innovacin sobre el que haremos la descripcin del proyecto de innovacin que analizaremos durante el desarrollo de esta investigacin.

Situacin Actual de Ultramar

Al 2011, con un total de 7000 empleados, Ultramar ha consolidado su entrada al resto de pases de Latinoamrica exceptuando Mxico. El mercado ms interesante ha resultado el boliviano por no tener salida al mar y el brasileo por las operaciones de oil and gas. Ultramar sigue buscando entrar al resto de Amrica Latina, a travs de JointVentures con partners locales que tengan los mismos valores de Ultramar. Se estn tratando de desarrollar los 5 segmentos de negocios en los pases en los que ya se tienen operaciones. Como mencionbamos en un principio Ultramar parte entrando a los pases con el mnimo de inversin lo que significa entrar con el negocio de Agenciamiento Martimo. Ultramar busca, tambin, estandarizar sus servicios, calidad de servicio, mejores prcticas, tecnologa, etc. En todos los pases en los que tiene operaciones. El grupo de directores, determinaron que para que Ultramar siga creciendo necesita invertir extensivamente en innovacin que no necesariamente ser de tipo disruptivo. Las innovaciones y la gestin del cambio en Ultramar parte de forma ms secuencial. Y en diferentes mbitos del negocio. Ultramar hoy en da reporta innovaciones en: servicios, remodelacin de puertos (que hoy en da necesitan espacios de mayores dimensin para que puedan recalar los buques post panamax), inversin en nuevas gras grantrie que puedan descargar los contenedores de los busques de mayor tamao, adaptacin de los puertos para que tengan ms sitios de recale. Implementar sistemas de informacin y software que optimicen la operacin de algunos servicios, que dentro de esta grande empresa, se siguen realizando con software in house. El gran avance en cuando a software se refiere, es que Ultramar creo junto con IBM el software Factory y la direccin de POM. De cierta manera, se puede decir que Ultramar est apostando como grupo a la profesionalizacin de sus actividades para ser un lder y un referente a nivel Latinoamrica y el mundo. Todo lo anterior requiere de recursos como talento humano, la retencin de este talento y la gestin del cambio de una empresa que pas de ser familiar y de tradiciones a una empresa donde somos muchos los que estamos colaborando. Hay un gap que llenar entre las diferentes edades, experiencias en el grupo, niveles de escolarizacin, etc. La evaluacin de las capacidades de tu empresa y ver las prioridades donde aplicara el aprovechamiento de los recursos, sus procesos es una herramienta til para mejorar tu valor frente a la competencia. Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. p. 153 (2009).

Anlisis FODA
Fortalezas Debilidades La diversificacin de los servicios y la presencia en toda la cadena logstica a nivel nacional y sudamericano ha permitido posicionarse dentro de las empresas del rubro como la que ms servicios presta a su propia competencia. Ultramar es una empresa con fuertes creencias en los valores de las personas que colaboran con ellos, es muy importante para Ultramar ir creciendo a la par que ayuda a crecer a sus clientes y a sus colaboradores. Se respira, dentro de Ultramar, un ambiente de mucho respeto, honestidad y valor en la palabra empeada y en las relaciones de largo plazo. Ultramar no es una empresa dispuesta a dar mordidas para lograr ganar una licitacin. El knowhow que tienen en el negocio tambin forma parte de sus fortalezas. Los costos, Ultramar, tiene gastos fijos mayores a los de la competencia lo que en ocasiones provocan quedar fuera de mercado. Es una empresa que recin ha partido con la modernizacin de sus operaciones; por lo tanto, aunque son eficientes en las actividades que realizan an no son capaces de competir a nivel internacional. Presencia en todo Chile y en la mayora de los pases latinoamericanos ha fortalecido una red de Networking que le abre muchas puertas a ultramar. Ultramar es una marca paraguas que tiene mucho prestigio en el mundo martimo y logstico, lo que constituye una gran ventaja en comparacin a nuestra competencia. Nuevas lneas navieras de capital oriental que estn participando en el mercado a tarifas muy muy bajas. Lo mismo sucede en el servicio FFWW.

Oportunidades

Amenazas

Contactos
Ing. Patricio Bustos Gerente de Innovacin Ultramar Agencia Martima + 56 2 6 30 1000 Bosque Norte 500. Santiago, CHILE. Ing. Tomas Snchez Subgerente de Innovacin Ultramar Agencia Martima + 56 2 6 30 1000 Bosque Norte 500. Santiago, CHILE.

Informacin de la empresa
Empresas del Grupo TPS Puerto Angamos Puerto Mejillones Puerto Coronel Ultraport Ultramar Agencia Martima Sitrans Noracid Isla Riesco Ultra Gas Ultra Bulk Ultra Gas Transmares Neptume consultores portuarios Green Andes- (representamos a Green Andes) Stolt Ultramar Logistics Navegacion del Pacifico Kenrik Agencia martima- (representamos a Huindai Marine)

DESCRIPCIN DE LA INNOVACIN
Nombre de la innovacin y creacin del rea de negocio: UPYME. Propuesta de Valor (Ver Diagramas): Aprovechar la red de clientes de la marca sombrilla de Ultramar, su fuerza de ventas y la alianza estratgica con Aval Chile.

Fuente: Elaboracin propia

Modelo de negocio:

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

rea de Ultramar a la que pertenece: Ultramar Agencia Martima. Periodo de incubacin y prueba: 5 meses de febrero a Junio del 2011. Equipo inicial: dos ingenieros de proyectos: Francisco Larran y Pilar Rodrguez, un mentor del proyecto, Francisco Pieper (Gerente Gral. De Green Andes) y un asesor externo relacionado con el tema de la Banca PYME Don Manuel Jos Concha (2011), que fue el creador de la banca Falabella. Un sistema de Banca para el Retail. Tipo de innovacin: Disruptiva.

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE ADOPCIN E IMPLANTACIN

El proyecto se fue desarrollando desde el ao 2010 con el objetivo de darle soluciones a las medianas y pequeas empresas chilenas, con una doble intencin: ayudarlas a crecer y darles acceso a servicios en empresas logsticas grandes con las cuales las PYMES no tienen poder de negociacin.

Fuente: Elaboracin propia

1. La primera etapa del proyecto de innovacin fue la realizacin de un paquete de servicio que le ofrecamos a la cartera de clientes que tena todo Ultramar Agencia Martima. Sin embargo, cuando se lanz al mercado nos dimos cuenta de que no era atractivo para los clientes y de que algunas otras empresas ya ofrecan algo parecido. No tenamos ningn poder de diferenciacin. 2. La segunda etapa consisti en realizar un focusgroup en el que participaron algunos empresarios del segmento que queramos atacar. Esta vez comenzamos escuchando las necesidades del cliente. La conclusin de esa sesin de focusgroup fue que todos necesitaban dinero para crecer y que no tenan mucho acceso al crdito con proveedores de servicios y con bancos. 3. La tercera etapa estaba enfocada a la investigacin para poder lanzar al mercado un servicio que beneficiara a las pymes y a los negocios relacionados de Ultramar. En este proceso identificamos una ley (2011) que el gobierno chileno haba lanzado en el 2009 a raz de su necesidad por colocarse como uno de los pases ms innovadores del mundo (2011). Esta ley hablaba de la importancia de las Sociedades de Garanta Recproca (SGR) como un medio para financiar a las PYMEs. Las Sociedades de Garanta Recproca (2011) funcionan con 10% de capital de inversionistas privados y el otro 90% es dinero que pone el gobierno de Chile mediante una institucin llamada CORFO. De esta manera, Ultramar que tena un exceso de caja, podra prestar dinero a sus clientes PYMES a riesgo cero ya que las Sociedades de Garanta Recproca avalaban el 100% de la deuda. Y si nuestro cliente incurra en una situacin de no pago, dbamos aviso a la SGR y nos devolva el 100% del dinero prestado. 4. La cuarta etapa lanzar el servicio que tuvo muchas modificaciones en el camino. Aunque sabamos que el negocio era rentable y generara mrgenes al negocio de Agenciamiento (de acuerdo al plan de crecimiento al 2015, en el que tendramos que generar unidades nuevas que aportaran el 25% al M2). Los gerentes de mayor tiempo en el grupo se mostraban un poco reticentes porque nuestro core es la logstica y los negocios que tienen que ver con el mar, no el financiamiento. Poco a poco se fueron dando cuenta que el financiamiento era un negocio rentable y una mina por explotar. La primera parte del servicio fue firmar un acuerdo con la SGR con la que se trabajara. Despus de realizar un estudio de mercado de las SGRs que ofreca el mercado chileno decidimos firmar un contrato de exclusividad con AVAL CHILE (ACH) (2011). ACH, haca las veces de un departamento de anlisis de riesgo. Nosotros presentbamos a los clientes y ellos hacan el anlisis de riesgo y nos decan que monto les podramos prestar a nuestros clientes y a qu plazo. Despus generbamos un contrato interno en Ultramar y un contrato y pagare entre el cliente y ACH. Teniendo esto claro partimos diseando servicios que se fueron modificando de acuerdo a las necesidades que detectbamos en el mercado y en nuestros clientes. Partimos ofreciendo crdito a las pymes solo para que financiaran servicios que realizaran con Ultramar. Pero, nos dimos cuenta que nuestros clientes solamente invertan 20% en gastos logsticos. La condicin de que fueran servicios contratados exclusivamente con Ultramar tambin nos limitaba por muchas razones: no somos los ms baratos del mercado y en cuanto a fletes martimos nosotros no cubrimos la ruta de India, etc. El segundo servicio consisti en seguir financiando solamente servicios ligados a nuestro core, pero lo abrimos a la posibilidad de que fuera con Ultramar y con otras empresas. Una caracterstica de nuestro servicio es que el dinero nunca se lo pasbamos directamente a la PYME, nosotros hacamos los pagos a sus proveedores por cuenta de ellos (lo que nos permita tener un control de gestin del destino final del dinero). Lo nico que le pedamos a los clientes es que operaran un 60% con Ultramar y un 40% con las otras empresas. El tercer y ltimo servicio hasta el momento, fue el de pagar tambin materias primas e insumos. Ya que los temas logsticos representaban nicamente el 20% y lo que nosotros necesitbamos el que el dinero se presentar, se usara y se rotara lo ms rpido posible para hacer el negocio ms rentable. 5. La quinta etapa, y creo que la de mayor complejidad, fue la graduacin del proyecto piloto y la puesta en marcha. Tuvimos que buscar a un gerente que cumpliera con una serie de requisitos. Tardamos 3 meses en encontrarlo, el gerente formo a su equipo de ventas, partiendo con 4 vendedores; de los

cuales, 3 provenan de la banca y uno era de nuestra empresa con experiencia en temas logsticos. Y dos ingenieros de proyectos que apoyaran al gerente. 6. La sexta etapa, es en la que se encuentran en este momento consiste en automatizar todas las actividades mediante el desarrollo de una plataforma web de cara al cliente y otra interna que converse con el sistema de contabilidad de Ultramar. Porque hoy en da todo el dinero que ultramar desembolsaba sala mediante cuentas espejo que creamos en nuestro sistema contable. Esta innovacin aunque comenz con dos personas que se dedicaban a todo: contacto telefnico de clientes, visita de clientes, realizacin y cierre de contrato, contacto con Aval Chile, administracin de documentos y del dinero de cada cliente, envi de facturas, cobranza, fidelizacin de la cartera de clientes, realizacin y presentacin al directorio y a los comits de innovacin. Tambin, hecho mano de recurso del departamento de contabilidad y tesorera. Contabilidad contabilizaba los pagos que realizbamos por cuenta de nuestros clientes y tesorera hacia los pagos y nos enviaba los comprobantes de pago; los cuales les envibamos a los proveedores de nuestros clientes con copia a nuestros clientes. Revolucionamos, literalmente, el departamento de contabilidad porque les dimos trabajo extra y sin remuneracin extra.

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter para la innovacin de UPYME

1. Competidores Potenciales: todas las empresas bancarias que tienen departamentos que prestan servicios especficos a las PYMES. 2. Proveedores: Sociedades de Garanta Reciproca o cualquier tipo de entidad que nos avalara los prstamos. 3. Compradores: los clientes PYMES que hoy da operan con alguna de las empresas del Grupo Ultramar. No se ha masificado este servicio a todas las PYMES del pas (lo que limita un poco nuestro market share). 4. Substitutos: crditos bancarios, crditos de la COFACE, crditos e incentivos del gobierno para las pymes, Factoring, etc. 5. Rivalidad competitiva en la industria: somos la nica empresa naviera-logstica chilena que tiene este servicio, pero cuando se masifique ms en los medios de comunicacin seguramente nuestra competencia actual copie el modelo de negocio y opere de la misma forma.

Preguntas
Cul ha sido el impacto interno en la organizacin con relacin a la innovacin? En un inicio resistencia por parte de los gerentes debido a que nuestro core no es el del negocio financiero. Para las personas de contabilidad y tesorera esto represent una carga extra de trabajo que no se les remuneraba, por lo tanto al inicio no hubo muchas ganas de participar. Con el tiempo realizamos actividades de camaradera que nos afianzaron como equipo aunque no se recibieran incentivos de tipo econmico. Cul ha sido el impacto en los procesos productivos y como ha afectado a los empleados? En menos de 5 meses dos ingenieros de proyectos, una persona de documentacin contable y un tesorero, dimos servicio a ms de 20 PYMES, visitamos ms de 100 clientes y colocamos en el mercado 100 millones de dlares en prstamos. Teniendo en cuenta que ninguno de los dos ingenieros tenamos experiencia en productos financieros ni en ventas.

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SITUACIN ACTUAL Y EVOLUCIN TECNOLGICA, PASADO PRESENTE Y FUTURO

La situacin actual ya se mencion anteriormente: UPYME es un rea de negocio independiente que se incubo con un equipo que estuvo dedicado 100% a eso. Se estn realizan las plataformas tecnolgicas necesarias para llevar el control contable interno y la visualizacin de cara al cliente. Pasado Gerencia Operativos Ultramar Rgida Montonos Presente Mix entre Rgida y Flexible Montonos/con expectativas de cambio Existe en una etapa inicial Alta Futuro Tendencias a Flexibilizarse Flexibles Madurar los procesos Tendencia a disminuir

Innovacin No exista Resistencia al Cambio Nula No otorgaba Finanzas crditos Generar ideas Mal visto Tecnologa Gerencia Nula Nuevas ideas

Se basa en nuevas reglas Se tendr que globalizar Se acepta No puede ser opcin Tener lo mejor del Inhouse/Outsourcer mercado Full enfocada a innovar Flexibilizacin total Autnomos Parte del dia a dia Baja Nuevos procesos Si no generas ideas no vales para la org. Nuevos sistemas Autnomos-Lideres Parte del dia a dia Nula Nuevas unidades de negocio Generar ideas de preferencia rentables Seguir a la vanguardia

UPYME

Generadores de Operativos ideas Innovacin Proceso Semilla Resistencia al Cambio Baja Finanzas Generar ideas Tecnologa Nuevas reglas Bien Visto Plataformas antiguas

ANLISIS DEL IMPACTO DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA

A continuacin se documentar la innovacin seleccionada con base en los parmetros que se proponen en El Modelo Nacional de Gestin de Tecnologa e Innovacin del Premio Nacional de Tecnologa e Innovacin. Recordemos que la innovacin seleccionada es una nueva rea de negocio que sale del core natural de la empresa, la empresa tiene su casa matriz en Chile y opera en otros pases de Latinoamrica. Ultramar Group, ha tenido un crecimiento casi exponencial en los ltimos aos por lo que se reestructuraran las reas de tecnologas de la informacin. Las aplicaciones informticas que se utilizaban en Ultramar eran realizadas in house en Santiago y se transferan al resto de las empresas del pas. A medida que Ultramar creci y el entorno se globaliz se vio obligada a automatizar muchos de sus procesos empleando tecnologa que segua desarrollando in house, pero

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en una empresa que cre para darle servicio a todas las unidades de negocios del Holding. Esta empresa se llama Ultra Gestin. Algunas de las aplicaciones informticas desarrolladas en Ultra Gestin se patentaron y se vendieron a otras empresas. Hoy en da, Ultra Gestin sigue funcionando pero de forma paralela al grupo. Se redise el departamento de informtica, externalizando la parte de produccin a IBM, se desarrollaron equipos de gestin del cambio y de PMO. El gran proyecto en el que se encuentra todo el Holding en este momento es la migracin a SAP. Ultramar trabaja con un ERP que realiza funciones similares a las de un SAP; sin embargo, este software realizado a la medida de Ultramar ha dejado de ser compatible con los lenguajes que usan otros software de clientes y proveedores con los que Ultramar tiene contacto a nivel mundial.

Funciones de GdT

Para el rea de UPYME

Vigilar

UPYME, como se mencion en algn momento trabaja con dos plataformas diferentes. Una de cara al cliente que es igual a la plataforma de gestin de cuentas y transacciones bancarias y la otra, que es interna para manejar los temas contables dentro de Ultramar. En cuanto a amenazas externas, como lo que se ofrece es un servicio financiero en base a una plataforma de internet la informacin tiene que estar muy bien encriptada para que no haya fraudes, etc. En cuanto a oportunidades que se estn presentando en el mercado y an no participamos en ellas estn aquellas referentes a las aplicaciones para los Smart phones. En el corto y mediano plazo, UPYME no tiene en su cartera de inversin tecnolgica el desarrollo de esa tecnologa al menos de que gran parte de los clientes la comiencen a demandar.

Planear

La parte de la planificacin se puede abordar desde dos aristas. Ultramar, tiene un rea de innovacin en la que se incuban varios proyectos que vienen de ideas propuestas por el personal. Las innovaciones no son necesariamente de tipo tecnolgico; un 80% de los proyectos que se manejan en la cartera de proyectos son creacin de nuevos servicios relacionados al core de Ultramar. Los proyectos que se estn gestionando en este momento son: creacin de una plataforma tipo wiki para administrar el conocimiento de todas las generaciones que estn trabajando en Ultramar, plataforma La cafetera que

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es un blog, tipo Facebook que permite postear ideas de innovacin y llenar un perfil sobre el tipo de trabajo y experiencia que has tenido dentro de Ultramar. Se compr una empresa de salmn en el sur de chile a la que Ultramar le va a dar todos los servicios logsticos, se est analizando un proyecto de compra y envo de chatarra metlica a China, etc. En las nicas empresas del grupo en donde se tiene que invertir en tecnologa intensiva es en los puertos, ya que se compran gras tipo gantry para sacar los contenedores de los buques, etc. La gran inversin que se est haciendo en este momento es cambiar las gras del Terminal Pacifico Sur porque son pequeas para operar la desestiba de contenedores de tipo post panamax. En el puerto se tienen en las puertas sensores que leen los cdigos de los contenedores que entran y salen; esa informacin se va directamente al sistema en el que se parea mucha informacin como: tipo de producto que va dentro del contenedor, pas de origen, pas de destino, planos de estiba de los buques, planos de desestiba, horarios de zarpe y recalada de las naves, etc. Para el caso de UPYME el plan de inversin en tecnologa comenz con el desarrollo de la plataforma interna y externa que permitieran facilitar la interaccin cliente-servicio y automatizar el trabajo de los ejecutivos a cargo de las cuentas, llevar el control de los egresos, ingresos, pago de intereses, vigencia de certificados de fianza, etc. En una segunda etapa, se realizaran las aplicaciones para los Smart Phones y se importarn todas las tecnologas de la informacin a las distintas agencias de Ultramar dentro y fuera de Chile.

Habilitar

Para el caso de la plataforma interna o contable se desarroll el proyecto con la Software Factory de IBM. La pgina de internet se realiz con una agencia de diseo digital externa a Ultramar que ha participado en proyectos con el banco Santander Chile; por lo tanto, tienen experiencia en el rubro financiero. Y las aplicaciones para los Smart Phones se realizaran tambin en la Software Factory.

Hasta el momento en cuanto a proteccin intelectual de las plataformas que se estn utilizando para UPYME no hay ninguna registrada. Sin embargo, se compraron varios dominios de internet a nivel Latinoamrica para tener seguro el espacio web del nombre de cara al cliente y se registr la marca en el INAPI que es el organismo chileno encargado de la proteccin de los derechos de autor, marcas, patentes, etc. Proteger En cuanto al servicio, el nico resguardo comercial que hay (por llamarlo de alguna manera) es el contrato de exclusividad que firmamos con Aval Chile, la Sociedad de Garanta Recproca (SGR) con la que estamos trabajando. Este contrato nos amarra a las dos partes, es decir, Ultramar no puede trabajar con otra SGR y Aval Chile no puede trabajar con otra empresa del mismo rubro que Ultramar. El proyecto se fue desarrollando desde el ao 2010 con el objetivo de darle soluciones a las medianas y pequeas empresas chilenas, con una doble intencin: ayudarlas a crecer y darles acceso a servicios en empresas logsticas grandes con las cuales las PYMES no tienen poder de negociacin. La primera etapa del proyecto de innovacin fue la realizacin de un paquete de servicio que le ofrecamos a la cartera de clientes que tena todo Ultramar Agencia Martima. Sin embargo, no tenamos ningn poder de diferenciacin.

Implantar

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La segunda etapa consisti en realizar un focusgroup en el que participaron algunos empresarios del segmento que queramos atacar. Esta vez comenzamos escuchando las necesidades del cliente. La tercera etapa fue ms de investigacin para poder lanzar al mercado un servicio que beneficiara a las pymes y a los negocios relacionados de Ultramar. La cuarta etapa lanzar el servicio que tuvo muchas modificaciones en el camino. Partimos ofreciendo crdito a las pymes solo para que financiaran servicios que realizaran con Ultramar. El segundo servicio consisti en seguir financiando solamente servicios ligados a nuestro core, pero lo abrimos a la posibilidad de que fuera con Ultramar y con otras empresas. El tercer y ltimo servicio hasta el momento, fue el de pagar tambin materias primas e insumos.

La quinta etapa, y creo que la de mayor complejidad, fue la graduacin del proyecto piloto y la puesta en marcha. La sexta etapa, es en la que se encuentran en este momento consiste en automatizar todas las actividades mediante plataformas web de cara al cliente y otra interna que converse con el sistema de contabilidad de Ultramar. Hoy en da lo que comenz como un proyecto ya es una nueva rea de negocios en Ultramar que opera con un gerente, dos ingenieros de proyectos y 4 vendedores lo que significa un gran avance porque en un inicio comenz con un equipo de dos personas. Fuente:(PNT,2011) http://www.pnt.org.mx/index. php?option=com_content&view= article&id=45&Itemid=21

DISCUSIN DEL POTENCIAL FUTURO DE LA INNOVACIN

Ultramar supo definir su estrategia basada en las necesidades del cliente y en el anlisis de los factores interno y externo que pudieran apoyar el desarrollo de la innovacin, buscando ofrecer un servicio con ventajas competitivas. Fue as como pudo lanzar la innovacin y obtener el xito de la misma, pero lo ms importante es que Ultramar entendi que el proyecto no consista en definir y lanzar un servicio distinto a sus competidores, sino que ese era solamente el principio, ya que una vez que la innovacin fuera lanzada haba que seguir desarrollando las capacidades internas de la organizacin, continuar buscando oportunidades en la industria y no perder de vista las nuevas necesidades de sus clientes. Es precisamente en esta fase del proyecto donde se define el futuro de la innovacin. Debido a la clara planeacin que ha establecido Ultramar, al seguimiento puntual del comportamiento de sus servicios en el mercado, a las metas fijadas a largo plazo y al continuo desarrollo de sus capacidades, que podemos visualizar un futuro prometedor para la innovacin con un crecimiento exitoso. La mejora continua dentro de la organizacin depende totalmente del esfuerzo y la visualizacin de un futuro prometedor. Es importante destacar que Ultramar cuenta con lo necesario para poner en marcha el proyecto, sea exitoso, continuo y brinde nuevas oportunidades e ideas en el proceso; sin embargo, tiene que tener en cuenta factores externos como: imitacin del servicio. Cuando esto suceda la innovacin se encontrar en una etapa y mercado maduro y tendr que reinventarse para seguir siendo un valor agregado para los clientes.

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Ultramar y la innovacin de UPYMES tienen que desarrollar mecanismos formales para poder seguir innovando; mecanismos que permitan a la gerencia general aprovechar los vnculos entre las unidades de negocio y las alianzas que se han logrado con clientes y competidores a travs del tiempo y debe de tener en cuenta que si no capitaliza el conocimiento a largo plazo esto ser una perdida para la empresa. Quiz para un gerente lo importante sea el ROI de un proyecto y aun no haya hecho el cambio de mentalidad de que hay factores intangibles que son tan o ms valiosos que el ROI. Si no hay un cambio radical en la manera de pensar de la gerencia y de quienes conforman Ultramar el ciclo de vida de las innovaciones ser corto. En el caso de UPYME, el modelo ya se lanz en Santiago; sin embargo, falta transferir todo el knowhow a las dems ciudades de Chile y a los otros pases. Para el caso de la exportacin del proyecto dentro de Chile se tendr que hacer un estudio sobre cambios culturales ya que en el norte se trabaja de forma muy distinta al sur. El momento en que se tendr que poner mayor atencin ser cuando se exporte a pases como Argentina, Ecuador y Colombia donde los sistemas financieros no son igual de solidos que el chileno y donde las cosas siguen funcionando en base a sobornos, coimas o mordidas (como lo quieran llamar). Otro punto a considerar es si la exportacin se realizar de forma intensiva como la primera etapa de desarrollo o si se tendr un equipo de administracin de proyectos que est dedicado 50% a dicha transferencia. Aunque el futuro parece prometedor se vienen muchos retos y muchos cambios en el juego debido a agentes externos de la economa mundial misma. Una inversin estratgica exitosa dentro de la compaa es difcil de repetir y ms para an para la competencia, identificar y ofrecer lo que el cliente necesita es la cuestin de estudio para cualquier rea de la empresa. Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. p. 331 (2009).

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
A travs de este curso hemos ido incrementando nuestros conocimientos en la administracin de la tecnologa, as como tambin su pros y sus contras pero sobre todo como ponerla a nuestro favor, a lo largo de este increble proyecto tuvimos la fortuna de que se nos permitiera trabajar con una de las empresas ms exitosas de Chile, en un inicio no pudimos visualizar todo el panorama completo por la falta de conocimientos pero ahora todo es mucho ms claro. A un inicio vimos el planteamiento inicial y no sabamos del todo hacia qu camino inclinarnos para obtener los resultados esperados, pero despus de relacionar la realidad con todos los conceptos todo fue mucho ms sencillo, los tipos de innovacin fueron mucho ms claros, as como tambin como podamos ir de los core process a los core products y sobre todo identificar la manera de diferenciarnos sobre el resto de los competidores, no estar todos en torno a los mismos clientes, es por eso que se decidi hacer un focus group para identificar cules son la necesidades de nuestros clientes y poder enfocar nuestras acciones, tal y como se hizo, en este punto es muy importante destacar una de las lecciones del curso, debemos de estar abiertos a cambios y no casarnos con una sola idea ya que esta nos puede llevar al fracaso por muy buena que sea, ya sea porque no fue bien desarrollada o simplemente porque el mercado no est preparada para ella. Como aprendizaje de este proyecto nos llevamos una invaluable enseanza ya que muchas veces las ideas se quedan sobre los libros pero esta vez pudimos comprobar lo que estbamos estudiando y sobre todo poder verlo aplicado a una empresa real y de las ms exitosas de Chile. Cabe mencionar que debemos de estar consientes que para poder llevar a cabo todos estos conocimientos debemos contar con personal que tenga la mente abierta a nuevas posibilidades de mejora y que se encuentren alejados de las llamadas cegueras de taller, que muchas de las veces no vemos que es lo que podemos mejorar por estar acostumbrados a verlos o a trabajar con ellos.

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ANEXOS PLAN DE TRABAJO

SEMANA ACTIVIDAD RESPONSABLE MEDIO DE REALIZACIN Y ENTREGA Messenger, hotmail, skype / No hay entrega FECHA DE ENTREGA -

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3 3

Realizar lluvia de ideas entre todos los integrantes del equipo con la finalidad de definir cul ser el proyecto a implementar. Tener contacto con alguien de la empresa y obtener sus datos. Investigar los antecedentes y la informacin de la empresa. Diagnstico FODA organizacional. En base a la propuesta seleccionada por el equipo definir que se va realizar y con que finalidad (objetivo). Describir el proceso de innovacin que se llevar a cabo. Diagnstico de las 5 fuerzas de Porter. Describir la informacin clave en el desarrollo de la innovacin. Discusin del potencial futuro de la innovacin Entrevistas para documentar y mejorar el proceso de la implementacin. Generar un reporte final que muestre cada fase del proyecto y el impacto de la innovacin en la empresa. Reflexiones, conclusiones y comentarios

TODOS

Pilar

Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas

7 de Agosto

TODOS

7 de Agosto

Pedro Arturo

7 de Agosto 7 de Agosto

Ana Lilia

Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Hotmail, blackboard / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas Messenger, hotmail, skype / Sistema de tareas

7 de Agosto

Carmen Csar

7 de Agosto 19 de Agosto

TODOS Abelardo

19 de Agosto 19 de Agosto

TODOS

Messenger, hotmail / Sistema de tareas

25 de Agosto

TODOS

Messenger, hotmail / Sistema de tareas

25 de Agosto

Nmeros de Ultramar en Amrica Latina

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Indicadores de Ultramar

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REFERENCIAS
Elaboracin propia. (2011). Grupos Econmicos de Chile. Consultado el 06 de agosto de 2011 en la pgina: http://www.rie.cl/?a=190049 Manuel Jos Concha. (2011).Consultado el 04 de Agosto de 2011 en la pgina: http://www.sonda.com/inversionistas/gobierno_corporativo/directorio Chile pas innovador. (2011). Consultado el 04 de Agosto de 2011 en la pgina: http://w2.df.cl/chile-esel-pais-mas-innovador-de-la-region-segun-la-escuela-de-negocios-insead/prontus_df/2011-0630/082534.html Sociedades de garanta recproca en Chile. (2011). Consultado el 03 de Agosto de 2011 en la pgina: http://www.sbif.cl/sbifweb/internet/archivos/DISCURSOS_5983.pdf. Leyes de garantas reciprocas chilenas para operar en el mercado PYME. Consultado el 03 de Agosto de 2011 en la pgina: http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/LeyNorma?indice=3.2&idCategoria=5 Aval Chile. (2011). Consultado el 03 de Agosto de 2011 en la pgina: http://www.avalchile.cl/. Barreras comerciales, por el ministerio de economia de chile, (edicion 2005), disponible en:

http://www.economia.cl/aws00/Estatico/repositorio/j/e/P/AOIL9qiypE5VJZYj_lR_8yXk=.pdf Camara maritima y portuaria de Chile A.G. (mayo 2010), disponible en: http://www.camport.cl/ ULTRAMAR, agencia maritima (2010), http://www.ultramar.cl/logistica.php INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS, Estadisticas PYMEs Chile, (2011), disponible en: http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/pymes/pymes.php Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. (2009). Strategic Management of Technology and Innovation (5 ta Ed.). New York, EEUU. McGraw-Hill International Edition.

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