PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC-SP Centro de Cincias Exatas e Tecnologia

Gesto Estratgica de TI por meio dos princpios da ITIL e da utilizao da ferramenta Balanced Scorecard

Agnelo de Jesus

So Paulo, 2007
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC-SP Centro de Cincias Exatas e Tecnologia

Gesto Estratgica de TI por meio dos princpios da ITIL e da utilizao da ferramenta Balanced Scorecard

Monografia apresentada PUC-SP Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo para concluso do curso MBIS, sob orientao: Prof. Dr. Alexandre Campos Silva Prof. Lawrence Chung Koo

Ficha Catalogrfica

JESUS, Agnelo de. Gesto Estratgica de TI atravs dos princpios da ITIL e da utilizao da ferramenta Balanced Scorecard, 2007.

Bibliografia:

DICATRIA
1. Introduo; 2. BSC Balanced Scorecard; 3. Mapas estratgicos; 4. ITIL; 5. Alinhamento das unidades de apoio e de negcio; 6. Aplicao de um BSC departamental em TI; 7. Concluso; 8. Referncias

Dedicatria

Aos meus pais, Longuinho Hilrio de Jesus e Marta Aparecida dos Anjos de Jesus, que um dia, quando eu j no cabia mais em seus colos, me alojaram em seus coraes. Mesmo que eu continue a estudar e a fazer trabalhos como este jamais terei lies to valiosas quanto s que eles me deram.

Agradecimentos
A Deus e nossa me Maria por permitir que eu tivesse condies de iniciar e terminar este trabalho, e por guiar e iluminar o meu caminho. minha famlia, no sentido mais amplo que possa existir. Aos meus irmos que sempre me foram bons exemplos tanto na vida acadmica quanto na pessoal e quelas pessoas que, mesmo um pouco distantes, sempre estiveram comigo. Kallyny Melina Thom Portugal que no tinha esta obrigao, mas decidiu que iria me ajudar no desafio, que eu mesmo criei, e me acompanhar com carinho e esmero em cada passo desta jornada. Posso afirmar que sua dedicao foi essencial para a concluso deste.

Aos meus orientadores, Prof. Dr. Alexandre Campos Silva e Prof. Lawrence Chung Koo, que acreditaram que poderia ir alm das commodities de meu conhecimento e me apoiaram no estudo que realizei.

Resumo
O objetivo desta monografia descrever como, atravs da utilizao do Balanced Scorecard e dos processos da ITIL possvel formular um modelo de gesto estratgica para a rea de TI. O BSC e a ITIL foram escolhidos para este trabalho devido sua complementao e por se enquadrar no intuito de fornecer indicadores para gesto de TI. O que se busca, ao final, justamente sua integrao. Para que isto seja feito, prope-se inicialmente um estudo sobre os dois assuntos a ttulo de introduo, bem como a mesma abordagem em mapas estratgicos, que so figuras importantes no processo de anlise da estratgia proposto aqui. Como TI , em muitas empresas, uma rea de servios e no propriamente uma rea de negcios, onde a aplicao do BSC seria facilitada, foi dedicado um captulo justamente para explicar esta integrao, a de uma unidade com o BSC da corporao. Por fim, conclui-se como a integrao inicialmente citada poderia ser feita, abordando os assuntos que foram percorridos nos captulos desta monografia. Vale ressaltar que este trabalho no visa estabelecer a estratgia da empresa por meio da TI, mas sim alinhar e se possvel colocar a TI no centro da estratgia, contribuindo para que esta possa alcanar seus objetivos, controlar seus indicadores e demonstrar o valor desta rea para as unidades de negcio e para a corporao.

Palavras-chave: ITIL BSC Gesto de TI

Abstract
This monograph aims at describing a model of strategic management to the IT area that can be formulated by making use of both the Balanced Scorecard and ITIL processes. BSC and ITIL have been chosen for this work on account of their complementation and because they fit perfectly in order to provide ITs management indicators. This is exactly what this work proposes: integration. With a view to achieving its objective, this work proposes a study to introduce these two subjects as well as strategic maps, wich are important elements in the process of strategy analysis proposed here. As IT is in many companies is regarded as a service area and not exactly a business one, where the BSC application would be easier, a whole chapter is devoted to explaining the integration of a unit with the corporations BSC. Finally, the answers to the questions are given. The conclusion points at how the integration mentioned in the beginning could be acquired, also focusing on the subjects that were developed in the other chapters. One note must be made: this work does not aim at establishing the companys strategy by means of IT, but to align it and, if possible, bring IT in the strategys center, contributing for the achievement of the objectives, controlling its scorecards and demonstrating this areas value for the businesss units and also for the corporation.

Key-words: ITIL BSC IT management

Lista de Figuras
Figura 1 : Resultados pesquisa International Network Services................................16 Figura 2 : Perspectivas do BSC ................................................................................18 Figura 3 : Proposio de valor para o cliente ............................................................21 Figura 4 : Exemplo de mapa estratgico ...................................................................25 Figura 5 : Mapa estratgico do balanced scorecard..................................................26 Figura 6 : Logo da ITIL ..............................................................................................27 Figura 7 : Logo da OGC ............................................................................................27 Figura 8 : ITIL verso 3 .............................................................................................28 Figura 9 : Processos da ITIL .....................................................................................29 Figura 10 : Diagrama de Pareto ................................................................................34 Figura 11 : Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) ..............................................34 Figura 12 : Acordos de nvel de servio ....................................................................37 Figura 13 : Modelo de referncia de processos de TI ...............................................40 Figura 14 : Perspectivas BSC corporativo.................................................................42 Figura 15 : Balanced Scorecard na corporao ........................................................43 Figura 16 : Construindo o scorecard corporativo.......................................................44 Figura 17 : Conexes do balanced scorecard ...........................................................51 Figura 18 : Mapa estratgico dos indicadores estabelecidos ....................................56

Lista de Tabelas
Tabela 1 : Priorizao de incidentes .........................................................................33 Tabela 2 : Indicadores de aprendizado e crescimento ..............................................52 Tabela 3 : Indicadores de processos internos ...........................................................53 Tabela 4 : Indicadores de cliente...............................................................................54 Tabela 5 : Indicadores de financeira .........................................................................55

Lista de abreviaturas e siglas

BSC Balanced Scorecard CMDB Configuration Management Database COBIT - Control Objectives or Information and related Technology. CMMI Capability Maturity Model Integration ITIL Information Technology Infrastructure Library KPI Key Performance Indicators OLA Operational Level Agreement OMG - Object Management Group ROI - Return on Investment SLA Service Level Agreement SLM Service Level Management SPOC Single Point of Contact TCO Total Cost of Ownership TI Tecnologia da Informao TIC Tecnologia da Informao e Comunicaes UC Underpinning Contracts

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SUMRIO
Lista de Figuras....................................................................................................... 8 Lista de Tabelas ...................................................................................................... 9 Lista de abreviaturas e siglas ................................................................................ 10 1. Introduo ...................................................................................................... 13
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Ponto de partida: .............................................................................................. 13 Objetivo: ........................................................................................................... 14 Metodologia:..................................................................................................... 15 Justificativa:...................................................................................................... 15 Perspectiva financeira ...................................................................................... 19 Perspectiva do cliente ...................................................................................... 19 Perspectiva dos processos internos da empresa.............................................. 21 Perspectiva de aprendizado e crescimento ...................................................... 22

2.

BSC Balanced Scorecard............................................................................ 17

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

3. 4.

Mapas estratgicos ........................................................................................ 24 ITIL ................................................................................................................. 27

4.1. 4.2. 4.3. Histrico ........................................................................................................... 27 Definio .......................................................................................................... 28 Viso Geral ...................................................................................................... 29
Suporte a Servios (Service Support) ..................................................................... 30 Entrega de Servios (Service Delivery) .................................................................. 30 Planejando a Implementao do Gerenciamento de Servios ............................... 30 Gerenciamento da Infra-estrutura de TIC ............................................................... 30 Gerenciamento de Aplicaes ................................................................................ 30 Gerenciamento da Segurana ................................................................................ 31 Perspectiva de Negcios......................................................................................... 31 Gerenciamento dos ativos de software................................................................... 31 Central de Servios ................................................................................................. 31 Gerenciamento de incidentes ................................................................................. 32 Gerenciamento de problemas ................................................................................. 33 Gerenciamento de mudanas ................................................................................. 34 Gerenciamento de configurao ............................................................................. 35 Gerenciamento de Liberaes (Release) ............................................................... 36 Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management) ........................ 36

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.3.8.

4.4.

Processos Pertencentes Service Support...................................................... 31

4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. 4.4.6.

4.5.

Processos relativos Entrega de Servio ........................................................ 36

4.5.1.

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4.5.2. 4.5.3. 4.5.4. 4.5.5.

Gerenciamento de Capacidade .............................................................................. 38 Gerenciamento da Disponibilidade ......................................................................... 39 Gerenciamento da Continuidade dos servios de TI .............................................. 39 Gerenciamento Financeiro ...................................................................................... 39

5. 6.

Alinhamento das unidades de apoio e de negcio......................................... 41 Aplicao de um BSC departamental em TI .................................................. 45

6.1. Indicadores de Desempenho:........................................................................... 47
Service Desk: .......................................................................................................... 47 Gerenciamento de Incidentes: ................................................................................ 48 Gerenciamento de Problemas: ............................................................................... 48 Gerenciamento de nvel de servio......................................................................... 49 Gerenciamento Financeiro ...................................................................................... 49 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5.

6.2. 6.3. 6.4.

Exemplo de Scorecard com base nos Indicadores ITIL .................................... 50 Exemplo de Mapa Estratgico no Scorecard de TI........................................... 56 5. Executive Dashboard: .................................................................................. 58

7. 8.

Concluso ...................................................................................................... 59 Referncias .................................................................................................... 61

8.1. Referncias da web:......................................................................................... 62

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1. Introduo

1.1. Ponto de partida:

Baseado no estudo realizado e em experincia profissional possvel perceber que a evoluo dos sistemas computacionais e o aumento do acesso tecnologia para o pblico de diferentes idades e profisses tm tornado a TI mais que uma ferramenta de trabalho das companhias, deslocando-a ao centro das decises e das reas de negcio. Contudo, a imaturidade de processos, e da prpria rea em questo, contribui para um ambiente um tanto desordenado que, em muitas corporaes, encarada como geradora de custos e apenas manuteno. Embora os recursos de TI estejam tornando-se cada vez mais importantes operao dos negcios, sendo j um recurso crtico para diversos segmentos de mercado, ainda predomina uma gesto administrativa pouco profissional desses recursos. Para a grande maioria das empresas a TI entendida como atividade de suporte ao negcio, e assim pouco discutida e, conseqentemente mal entendida pela maioria dos administradores de empresa. (SORDI, 2003) Segundo Kaplan & Norton (2006), tradicionalmente as corporaes tm tratado suas unidades de servio como centros de despesas distintos, o que pouco contribui para alinh-las, de modo a melhor servir s unidades de negcio e corporao. Sob meu ponto de vista a TI sofre ainda com falta de regulamentao, de organizao de trabalho e, por que no dizer, de profissionalismo.

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A rea de tecnologia da informao uma das mais destacadas nas formas de trabalho extra-regulamentao, como terceirizao e cooperativismo. Os profissionais se acondicionam a este fator, tanto tcnica quanto profissionalmente. (JAMIL, 2001). Num misto de trabalho operrio, artesanal e mstico a informtica se perde entre suas diferentes divises, desde a eletrnica at a cientfica, o que demanda um cuidado especial em seu trato. Vale lembrar que, devido a motivos histricos ligados ao

desenvolvimento de nossas funes, os profissionais de tecnologia tendem a se considerar fora do universo de comunicao empresarial, podendo trabalhar isolados do resto do mundo em funes que podem ser entendidas como laboratoriais. (JAMIL, 2001) preciso transformar essa abordagem artesanal em algo tangvel e alinhado s necessidades empresariais.

1.2. Objetivo:

A proposta deste trabalho fornecer uma maneira de alinhar TI misso da empresa, enquadrando a rea nos preceitos administrativos, alm de fornecer indicadores que permitam visualizar os resultados de TI no negcio da empresa. Para ir alm de meramente provar suas competncias, os gerentes de TI esto usando o framework Balanced Scorecard para acelerar o progresso de suas organizaes, tornando-se verdadeiros parceiros das unidades de negcio na execuo da estratgia. (GOLD, 2007)1 O BSC neste trabalho, a ferramenta para se trazer TI realidade da empresa.

To move beyond merely proving their competence, IT managers are using the Balanced Scorecard framework to speed their organizations progress in becoming a true partner with business units in executing strategy.

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1.3. Metodologia:

Para a elaborao deste trabalho utilizou-se o mtodo de anlise qualitativa, embasada em pesquisa bibliogrfica em livros, enciclopdias e revistas, alm de documentos publicados na Internet.

1.4. Justificativa:

Para demonstrar os resultados e uma estratgia de TI que sejam teis e que agreguem valor ao negcio da empresa proposta a utilizao de indicadores balanceados para esta rea com o auxilio de uma biblioteca de gerenciamento reconhecidamente eficaz. De fato, o BSC foi desenvolvido para ser o framework mais efetivo para o gerenciamento e o alinhamento de TI com as expectativas. David Norton (CIO, 2007) 2. possvel observar no grfico abaixo (Figura 1), baseado em pesquisa realizada pela International Network Services com 194 organizaes de todo o mundo, a fim de comprovar a adoo de prticas de gerenciamento de servios de TI, que com 38% de utilizao, a ITIL referncia em melhores prticas e por isto so abordados seus conceitos nesta monografia.

David Norton em entrevista revista CIO

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Figura 1 : Resultados pesquisa International Network Services

(Fonte: MAGALHES & PINHEIRO, 2007)

Portanto, nos captulos iniciais deste trabalho so abordados a ITIL e o Balanced Scorecard por se tratarem de conceitos difundidos, aceitos e usados como exemplo no mercado. O capitulo de mapas estratgicos aparece entre os de BSC e ITIL, pois este complementa a teoria descrita em BSC e inicia o conceito de objetivos e metas que sero mais adiante tratados na ITIL. Como TI geralmente uma rea de servios dentro das empresas, o captulo de alinhamento das unidades de apoio e de negcios demonstram como se relacionar os BSCs de unidades com um BSC corporativo, focando j as caractersticas de TI. No capitulo final, so exemplificados e reunidos os conceitos tratados nos captulos anteriores. Ns temos acompanhado muitas modificaes aplicadas ao framework original para adapt-lo a categorias como governo, organizaes ou setores pblicos. Nossa opinio : continuem! 2007) .
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David Norton (CIO,

David Norton em entrevista revista CIO, respeito de adaptaes do BSC

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Desta forma os tpicos a serem cobertos so: Introduo e comentrio sobre os processos da ITIL para coleta de indicadores nas perspectivas do BSC. Introduo e comentrio sobre as perspectivas do Balanced Scorecard: Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva de Processos Internos; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Aplicao do BSC a departamento e o seu alinhamento com a empresa. Modelo estratgico de gesto, baseado nos tpicos acima (formao do dashboard).

2. BSC Balanced Scorecard

O BSC adiciona aos indicadores da empresa vises no apenas financeiras mesclando objetivos de curto e longo prazo. Ele tem por objetivo estabelecer metas e indicadores em quatro perspectivas diferentes ou em outras definidas pela empresa, caso esta avalie ser necessrio. As quatro perspectivas principais so: Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos da empresa Perspectiva de inovao e aprendizado

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Figura 2 : Perspectivas do BSC

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997)

Desta forma o BSC permite que a estratgia da empresa seja formulada de maneira mais ampla do que apenas baseada nos indicadores financeiros, prtica tradicionalmente usada pelas empresas. Os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas esto em descompasso com as habilidades e competncias que as empresas tentam dominar hoje. (KAPLAN & NORTON, 2004) Segundo Kaplan & Norton (2000), a maioria das organizaes reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos fsicos e do acesso ao capital.

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2.1. Perspectiva financeira

Baseada nos objetivos financeiros e na vinculao do mesmo estratgia da empresa. Esta perspectiva desponta como a principal, por ser base para as demais. Isto , qualquer indicador visa como resultado final a melhoria do desempenho financeiro da empresa. Qualquer medida selecionada (scorecard) deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria de desempenho. (KAPLAN & NORTON, 1997) Esta perspectiva leva em conta os diferentes estgios de uma empresa para estabelecimento dos objetivos e indicadores. As fases da empresa so: Crescimento: Fase de investimento em infra-estrutura e implantao de processos. Sustentao: Visa lucratividade e ainda consegue atrair investimentos, mas demanda retorno do capital investido. Colheita: Caracterizada pela preocupao com o fluxo de caixa operacional e a diminuio da necessidade de capital de giro.

2.2. Perspectiva do cliente

Baseada no desempenho junto a clientes, isto , foco nos clientes estratgicos. Algumas medidas de desempenho que podem ser destacadas por serem utilizadas por praticamente todas as empresas que utilizam o scorecard so: Participao de mercado 19

Reteno de clientes Captao de clientes Satisfao de clientes Lucratividade de clientes

A este conjunto de medidas dado o nome de grupo de medidas essenciais. Segundo Kaplan & Norton (1997): A perspectiva dos clientes scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organizao. Para dimensionar este desempenho (clientes) so utilizadas as proposies de valor, que seriam os indicadores de tendncia baseados nas medidas essenciais e esto fundamentados em trs categorias: Atributos do produto e dos servios (Preo, Qualidade, Disponibilidade, Seleo e Funcionalidade) Relacionamento com clientes (Servios e Parcerias) Imagem da empresa (Marca)

A figura 3 (abaixo) demonstra a proposio de valor permeada nas trs categorias:

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Figura 3 : Proposio de valor para o cliente

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2000)

A proposio de valor crucial porque ajuda a organizao a conectar seus processos internos melhoria dos resultados com os clientes. Esta proposio escolhida entre trs diferenciadores: excelncia operacional, intimidade com o cliente e liderana do produto.

2.3. Perspectiva dos processos internos da empresa

Baseada no desempenho dos processos internos e colaboradores. geralmente definida aps as perspectivas financeira e de clientes, uma vez que para esta

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perspectiva devam ser identificados os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas (perspectiva financeira). Diferentemente dos sistemas de medidas de desempenho da maior parte das empresas, que focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes, no BSC recomendada a definio de uma cadeia de valor completa dos processos internos. O foco em processos operacionais j existentes leva a melhorias processuais que devem ser valorizadas e constituem metas importantes, porm tais melhorias dificilmente se traduzem em diferenciais competitivos e/ou sustentveis. Os processos principais da cadeia de valor genrica segundo Kaplan & Norton (1997:97,101) : Inovao: Identificao de necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues. Operaes: Entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes. Servio ps-venda: Oferta de servios ps-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de uma empresa.

2.4. Perspectiva de aprendizado e crescimento

Baseada nos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional. Com os objetivos das demais perspectivas estabelecidos chega o momento de planejar o crescimento e investir no futuro da empresa. Nesta perspectiva so tratados inovao e planejamento para que a empresa permanea com seus diferenciais e evolua nas demais perspectivas.

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Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento so os vetores de resultados excelentes nas outras trs perspectivas do scorecard. (KAPLAN & NORTON, 1997). A perspectiva de aprendizado e crescimento trabalha com a capacidade da empresa em alcanar metas ambiciosas para as demais perspectivas e desta forma depende de vetores provenientes das fontes: funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. Seus principais indicadores so (KAPLAN & NORTON, 1997).: Capacidades dos funcionrios Capacidades dos sistemas de informao Motivao, empowerment e alinhamento

A partir destes indicadores so monitorados os resultados dos investimentos realizados nas fontes descritas acima para a produo das capacidades organizacionais futuras.

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3. Mapas estratgicos
O mapa estratgico representa uma relao de causa e efeito entre as perspectivas do BSC. Ele realiza o mapeamento visual dos objetivos e suas relaes para execuo da estratgia. Visa demonstrar como os ativos intangveis, recursos e iniciativas sero convertidos em resultados tangveis. Segundo Kaplan & Norton (2004), os mapas estratgicos proporcionam aos empregados uma percepo clara de como suas funes esto ligadas aos objetivos gerais da organizao, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa. So uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. Estes mapas so montados a partir de cenrios especficos (hipteses) como condies para que a reao em cadeia seja efetivada e os resultados esperados (almejados) sejam alcanados. Sua construo deve ser feita de cima para baixo, isto , a partir do objetivo principal a ser alcanado mapeando as rotas que levaro quele ponto. Em geral, esta estratgia inicial a perspectiva financeira, que aumentar o valor para os acionistas, contudo entidades sem fins lucrativos e rgos governamentais devem colocar os clientes ou constituintes no alto de seus mapas estratgicos (KAPLAN & NORTON, 2004).

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Figura 4 : Exemplo de mapa estratgico

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2004)

Este tipo de abordagem (mapa estratgico) permite que a estratgia seja testada e confirmada por meio da anlise de relao dos indicadores. Desta forma, se com o tempo no for encontrada correlao, sinal de que a teoria em que se apia a estratgia precisa de reviso. Em vez de apenas reportar informaes sobre cada medida do scorecard, de forma independente, autnoma, os gerentes podem ajudar a validar as relaes hipotticas de causa e efeito medindo a correlao entre duas medidas. A correlao entre essas variveis 25

representa uma vigorosa confirmao da estratgia da unidade de negcio. (KAPLAN & NORTON, 1997) Esta anlise cruzada permite que as estimativas sejam efetuadas com maior preciso, por meio do estabelecimento de metas de curto prazo para se atingir objetivos que so pr-requisitos de elementos relacionados. Para exemplificar possvel pensar no caso do treinamento de funcionrios para a utilizao de um novo modelo de software. O tempo para a capacitao dos funcionrios influenciar diretamente no prazo de implantao e utilizao do mesmo.

Figura 5 : Mapa estratgico do balanced scorecard

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2006)

A figura 5 (acima) um modelo a ser utilizado pelos executivos na elaborao de seus prprios mapas estratgicos, segundo Kaplan & Norton (2004:103). 26

4. ITIL

Figura 6 : Logo da ITIL

(Fonte: OGC)

4.1. Histrico

A ITIL foi desenvolvida pelo CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency - no final dos anos 80. Ela nasceu a partir de uma encomenda do governo britnico, que no estava satisfeito com os servios de Tecnologia da Informao prestados a ele. Ou seja, surgiu da necessidade da criao de um padro que reunisse as melhores prticas para o gerenciamento eficiente e responsvel dos recursos de TI. Ela conhecida como biblioteca por ser composta de aproximadamente 40 livros, sendo 10 deles principais e outras 30 publicaes complementares. Em abril de 2001 o CCTA foi incorporado OGC - Office of Government Commerce - que hoje responsvel pela manuteno e evoluo da ITIL em conformidade com a ISO/IEC 20000 e a BS15000.

Figura 7 : Logo da OGC

(Fonte: OGC)

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Durante a concluso desta monografia, a ITIL foi evoluda para sua verso 3. Contudo, neste trabalho, ser abordada a verso 2.0 da mesma.

Figura 8 : ITIL verso 3

(Fonte: OGC)

A figura 8 (acima) demonstra a organizao dos livros na verso 3 da ITIL.

4.2. Definio

A ITIL em si um conjunto das Melhores Prticas para o gerenciamento de servios de tecnologia da informao de alta qualidade, sendo ela um padro mundial de fato. Ela aplicada a servios onde h um perodo de operao continuada e que sejam acessveis por um nico ponto de contato. Ela est estruturada como um framework,

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com o objetivo de prover um conjunto de prticas de gerenciamento de servios recorrentes de TI, testadas e comprovadas no mercado. Seu foco, portanto, est no atendimento das necessidades de clientes e usurios, buscando um maior alinhamento entre TI e negcio.

4.3. Viso Geral

um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes. Seus domnios se inter-relacionam e podem ser comparados s placas tectnicas da crosta terrestre, pois cada um tem seu formato e pode ou no se encaixar perfeitamente com os demais (FERNANDES ; ABREU, 2006). A ITIL tem como princpio que o servio prestado depende de um processo operacional e que este gerenciado por um conjunto de Processos de Gerenciamento. Estes processos esto agrupados nos principais domnios do ITIL (Espinha dorsal):

Figura 9 : Processos da ITIL

(Fonte: MAGALHES & PINHEIRO, 2007)

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A figura 9 demonstra as fronteiras (disposio) dos processos na ITIL. 4.3.1. Suporte a Servios (Service Support) Foco operacional, acesso dos usurios aos servios que suportam as funes de negcio. Nesta rea so descritos os processos mais ligados s tarefas de execuo diria para manuteno dos servios j entregues. 4.3.2. Entrega de Servios (Service Delivery) Processos de nvel ttico que o negcio requer do provedor para que seja assegurada a entrega do servio aos clientes de forma adequada. Nesta rea so descritos os processos mais ligados a atividades de planejamento e melhoria dos servios. Os demais domnios so: 4.3.3. Planejando a Implementao do Gerenciamento de Servios Para implementar ou melhorar a prestao de servios de TI (alinhar negcio TI) este livro adicional foi concebido para auxlio na implementao da ITIL. 4.3.4. Gerenciamento da Infra-estrutura de TIC Todos os aspectos de gerenciamento da infra-estrutura de TIC, desde a identificao de requisitos de negcio at o teste, implantao, suporte tcnico e manuteno contnua dos seus componentes e servios. A sigla TIC significa Tecnologia da Informao e Comunicao. 4.3.5. Gerenciamento de Aplicaes Aborda o ciclo de vida completo das aplicaes de software, relacionadas implementao de servios de TI (levantamento de requisitos, planejamento, 30

desenho e construo) e gerenciamento (implantao, operao, suporte e otimizao). 4.3.6. Gerenciamento da Segurana Garantia de sigilo, integridade e disponibilidade de dados, alm de segurana dos componentes de hardware e software, documentao e dos procedimentos. 4.3.7. Perspectiva de Negcios Mecanismos para facilitar o entendimento entre as reas de negcio e provedores de servios. Trata de assuntos como gerenciamento da continuidade do negcio, parcerias, outsourcing, sobrevivncia a mudanas e transformaes radicais das prticas de negcio. 4.3.8. Gerenciamento dos ativos de software Trata o software como um valioso ativo da empresa buscando, desta forma, garantir a infra-estrutura e os processos necessrios para gerenciamento, controle e proteo deste.

4.4. Processos Pertencentes Service Support

4.4.1. Central de Servios A Central de Servio no um processo e sim uma funo, alis, essencial para o gerenciamento de Servios de TI. Ela o primeiro contato dos usurios ao notarem imprevistos e visa responder rapidamente s questes, reclamaes e problemas deles. Pode ser centralizada, local ou virtual, nas modalidades: Centro de Contatos (Contact Center)

Foco no atendimento de grandes volumes de transaes. 31

Central de Suporte (Help Desk:)

Foco no gerenciamento, coordenao e resoluo de incidentes, mitigando perda de requisies e tempo de espera demasiado. Central de Servios (Service Desk)

Trata incidentes e demais processos de negcio, sendo ponto nico de contato (Single Point of Contact SPOC) O SPOC uma evoluo do conceito de central de servios. a implementao de um ponto nico de contato, o que eleva a qualidade e o controle dos servios na empresa. A partir dele possvel tambm implementar o conceito de catlogo de servios. A Central de Servios responsvel, principalmente, pelo gerenciamento e comunicao de incidentes. Por meio dela so feitas as suas classificaes, conforme ser visto abaixo. 4.4.2. Gerenciamento de incidentes Visa restaurar a operao no menor tempo possvel, minimizando impactos para o negcio (trata efeito e no causa), se apoiando na estrutura da central de servios. A Central de servios registra os incidentes e ela quem classifica, prioriza e encaminha os mesmos aos diferentes nveis de suporte. Exemplos de classificao de incidentes podem ser: erro, instalao de produto e falha em hardware. J exemplos de priorizao podem ser: alta, mdia e baixa. Esta classificao serve para determinao de prazos de atendimento contidos nos acordos de nvel de servio, que sero detalhados adiante.

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Incidente Rede indisponvel Rede indisponvel Instalao de Software Instalao de Software

Prioridade Alta Baixa Alta Baixa

Prazo de Atendimento 2 horas 4 horas 5 horas 16 horas

Tabela 1 : Priorizao de incidentes Na tabela 1 podemos observar um exemplo de priorizao de incidentes e seus respectivos prazos de atendimento. A classificao neste exemplo feita tanto pelo tipo do incidente quanto pelo impacto causado por ele (prioridade). 4.4.3. Gerenciamento de problemas Visa minimizar os impactos de incidentes e problemas para o negcio e tambm prevenir que eles voltem a ocorrer. gerido por meio da anlise de repetio e causa de incidentes. Sua correta utilizao fornece atendimento pr-ativo e efetivo aos usurios, evitando que erros conhecidos voltem a ocorrer. Uma das maneiras de se identificar as maiores causas de problema a utilizao do diagrama de Pareto para listar a ocorrncia de incidentes. Segundo seu autor, Vilfrido Pareto, 80% dos fenmenos (traduzidos aqui por incidentes) esto relacionados a 20% das causas (problemas). O diagrama de Pareto uma das sete ferramentas de qualidade. Na figura 10, demonstra uma maneira de se representar graficamente o diagrama de pareto.

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Figura 10 : Diagrama de Pareto

(Fonte: www.isixsigma.com)

Outra abordagem pode ser a utilizao da anlise de causa e efeito sugerida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. O diagrama leva seu nome e tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe devido ao formato. Nele possvel agrupar hierarquicamente as causas potenciais ou reais que resultam em determinado efeito (problema).

Figura 11 : Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)

(Fonte: www.isixsigma.com)

A figura 11 exemplifica como pode ser construdo este diagrama. O problema (efeito) a ser solucionado ficaria na extremidade da seta e as motivaes (causa) estariam nas ramificaes. 4.4.4. Gerenciamento de mudanas

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Assegurar o tratamento das mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimizando impactos nos servios ou no negcio. Como na maioria dos casos a mudana ocorre em itens j colocados em produo, seu gerenciamento importante para evitar a interrupo de servios ou acarretamento de novos problemas. Esto ligadas ao gerenciamento de mudanas a mitigao de prejuzos nos nveis de servio e a atualizao do CMDB, sob tutela da gerncia de configurao (Vide item abaixo 4.4.5.). Durante a mudana devem ser levados em considerao os aspectos de viabilidade, os impactos e a urgncia da mesma. Esta anlise pode ser realizada por um comit de anlise de mudanas (Change Advisory Board - CAB) que contenha representantes de todas as reas envolvidas e afetadas. A solicitao de mudana (RFC Request for change) pode ser gerada a qualquer momento pelos usurios ou pelos envolvidos nos processos de gerenciamento de incidentes ou problema. 4.4.5. Gerenciamento de configurao Responsvel pela identificao, registro, controle e verificao de itens de configurao (componentes que fazem parte do servio de TI). Neste processo realizada a implementao da base de dados de gerenciamento de configurao (CMDB). Nesta base de dados so inseridos os detalhes dos itens de configurao, como nmero de srie, verso, categoria e tipo. So considerados itens de configurao os seguintes exemplos: Computador Perifricos Softwares Manuais 35

Guias Procedimentos

4.4.6. Gerenciamento de Liberaes (Release) Responsvel pela implantao em produo de novos itens de configurao e pelo tratamento de conjuntos de mudanas em um servio de TI incluindo planejamento, desenho, construo, configurao e testes, para posterior implantao em bloco. Estas liberaes devem ser includas na Biblioteca de Software Definitiva (Definitive Software Library DSL) e no Depsito de Hardware Definitivo (Definitive Hardware Storage - DHS).

4.5. Processos relativos Entrega de Servio

4.5.1. Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management) Pode-se dizer que este processo seja a base para o gerenciamento de servios de TI. Ele visa assegurar que os servios sero executados e entregues conforme os nveis acordados, isto , com base nas definies e requisitos estabelecidos com os clientes. Neste ponto se deve ressaltar a diferena entre usurios e clientes, pois usurios so os envolvidos diretamente no consumo do servio e clientes so aqueles que pagam pelo servio e estabelecem como eles devero ser prestados. Ao comparar o gerenciamento de nvel de servio ao gerenciamento de um restaurante, Magalhes & Pinheiro (2007) fornecem o seguinte exemplo: O cliente responsvel pela definio e pelo pagamento do servio a ser contratado, no caso da metfora quem paga a conta. O usurio quem utilizar o servio contratado, usufruindo da experincia advinda 36

da interao com o provedor de servio, ou seja, quem ir saborear o prato solicitado e os servios oferecidos pelo restaurante. O nvel de servio estabelecido por meio dos acordos de nvel de servio firmados junto aos clientes, dependendo de outros acordos internos e externos com reas internas e fornecedores externos. Acordo de nvel de servio (SLA): Formalizao do Nvel de servio realizado entre o cliente e o fornecedor. Este acordo servir como base para o gerenciamento do mesmo. Acordos de nvel operacional (OLA): So os acordos internos, que podem ser celebrados entre a equipe de TI ou entre reas da organizao. Contratos de Apoio (UC): So os contratos com fornecedores externos rea de TI.

Clientes

SLA TI

OLA

UC

reas da Organizao

Fornecedores Externos

Figura 12 : Acordos de nvel de servio Estes contratos devem ser levados em conta, pois influenciam diretamente no nvel do servio, isto , de acordo com os contratos de apoio e os acordos de nvel 37

operacional podem-se obter diferentes fatores que afetam o servio prestado como, por exemplo, tempo de atendimento. Na realidade pode-se simplificar o SLA como sendo os direitos dos clientes aplicados s relaes entre organizaes. Isto , com o SLA as organizaes tm garantias legais de nveis de desempenho dos servios de TI oferecidos e de infra-estrutura por parte de seus fornecedores. (Magalhes & Pinheiro, 2007) O gerenciamento de nvel de servio tambm o responsvel pela produo do catlogo de servios, citado anteriormente em central de servios. Seu objetivo comunicar os servios disponibilizados pela rea de TI e como esta rea pode contribuir para a organizao, bem como informar seus aspectos (por exemplo, custos e especificaes). 4.5.2. Gerenciamento de Capacidade Responsvel por mensurar os recursos de infra-estrutura em detrimento das necessidades de negcio. Neste processo definem-se tempo, volume e custos apropriados, buscando-se o mximo de eficincia possvel. Para execuo efetiva deste processo se faz necessria a identificao dos servios de TI requeridos, da infra-estrutura de TI e dos nveis de contingncia para este e dos custos envolvidos nesta infra-estrutura. So sub-processos do Gerenciamento de Capacidade: Monitorao de desempenho Monitorao da carga de trabalho/demanda Dimensionamento da aplicao Projeo de recursos Projeo da demanda Estabelecimento de modelos 38

4.5.3. Gerenciamento da Disponibilidade O gerenciamento da disponibilidade procura determinar o nvel de disponibilidade dos servios de TI e otimizar a capacidade da infra-estrutura, gerando desta forma insumo para os acordos de nvel de servio (vide item Gerenciamento de nvel de servio), por meio da anlise dos requisitos de disponibilidade necessrios ao negcio e do acordo com a rea cliente. Cabe a este processo a sugesto de alternativas ao negcio e a determinao de seus custos, quando os requisitos de disponibilidade no estiverem de acordo com a capacidade em atend-los. 4.5.4. Gerenciamento da Continuidade dos servios de TI

Responsvel pelo planejamento, contingncia e pela recuperao dos servios em caso de problemas. Deve prevenir e elaborar planos de ao para casos de desastres permitindo empresa a continuidade de suas atividades no menor espao de tempo possvel. O principal produto deste processo o plano de continuidade de negcio que, por definio, um conjunto de procedimentos definidos e testados previamente para garantir a continuidade dos servios vitais, mesmo aps a ocorrncia de desastres. 4.5.5. Gerenciamento Financeiro

Visa o estabelecimento e mensurao dos custos envolvidos nos servios de TI, buscando demonstr-lo de maneira que o mesmo possa ser melhor utilizado pela organizao, identificando os verdadeiros responsveis por ele e auxiliando no processo decisrio.

39

Figura 13 : Modelo de referncia de processos de TI

(Fonte: MAGALHES & PINHEIRO, 2007)

Na figura 13 observamos o relacionamento dos processos, descritos neste capitulo, dentro um modelo de referncia da ITIL. possvel notar que os processos se completam e como a Central de servios funciona de porta de entrada e canal de comunicao com os usurios. Nesta figura tambm, esta demonstrada a diferena entre usurio e cliente e como o gerenciamento de nvel de servio fornece informaes aos clientes.

40

Alinhamento das unidades de apoio e de negcio

Ao se propor a criao de indicadores balanceados para a rea de TI se faz necessrio pensar na integrao do valor gerado por esta unidade com a estratgia da organizao. Segundo Gold (2007), estabelecer o potencial de criao de valor de TI ajuda os gerentes de negcio a reconhecer a diferena entre investimento em TI e gasto de TI. No apenas a rea de TI que seria uma unidade de apoio ou servio, mas tambm outras reas da empresa devem buscar esta sinergia para contribuir com o BSC corporativo, formando desta forma a proposta de valor da corporao. Devem-se selecionar para isto as unidades de negcio que so estratgicas organizao. Em geral, o scorecard apropriado para uma unidade de negcios que tenha seus prprios clientes, canais de distribuio, instalaes de produo e indicadores de desempenho financeiro. (KAPLAN & NORTON, 2004) De acordo com Kaplan & Norton (2006), o modelo das quatro perspectivas usado no desenvolvimento das estratgias das unidades de negcio se estende naturalmente elaborao do Balanced Scorecard corporativo. quatro perspectivas devero responder s perguntas: Neste caso, os objetivos das

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Financeira
Como aumentar o valor para o acionista de nosso portflio de unidades de negcio?

Cliente
Como compartilhar a interface com os clientes para aumentar o valor total?

Processos Internos
Como gerenciar os processos das UNEs* para obter economias de escala ou promover a integrao da cadeia de valor?

Aprendizado e Crescimento
Como desenvolver e alinhar nossos ativos intangveis?

UNEs* = Unidades de negcio

Estratgica

Figura 14 : Perspectivas BSC corporativo

O mapa estratgico e o Balanced Scorecard corporativos identificam e esclarecem as prioridades da organizao e as comunicam com clareza a todas as unidades de negcio e unidades de apoio. Uma vez que estes sejam criados e que seja estabelecida sua proposta de valor, cada unidade de negcio elabora seu planejamento de longo prazo e constri o Balanced Scorecard alinhado com o scorecard corporativo. As UNEs devem incorporar os temas corporativos, prestar servios aos clientes comuns e integrar suas atividades com as de outras unidades de negcio. Os mapas 42

estratgicos e os Balanced Scorecards das mesmas devem refletir tanto as competncias locais quanto a contribuio corporativa. (KAPLAN & NORTON, 2006) As unidades de apoio, aps a construo dos indicadores corporativos e das unidades de negcio, iniciam a construo de seus scorecards. Isto porque estas unidades possuem servios compartilhados que auxiliam as demais unidades de negcio e as prioridades da organizao.

Figura 15 : Balanced Scorecard na corporao

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2006)

Neste ponto chegamos ao alinhamento das unidades de apoio, como TI, corporao na forma de parceiros estratgicos. Segundo Gold (2007), o mapa estratgico de TI estabelece que esta possui uma estratgia distinta das demais unidades e claramente mostra como a estratgia de TI est alinhada com o sucesso das unidades de negcio4.

ITs strategy map establishes that it has a strategy distinct from that of the business

units, and clearly shows how ITs strategy is aligned with the success of the business units.

43

Figura 16 : Construindo o scorecard corporativo

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2006)

O desenvolvimento de Mapas estratgicos e Balanced Scorecards para as unidades de servio criam condies para que as empresas promovam a gerao de valor adicional pela corporao, por meio do alinhamento dos objetivos referentes a clientes, processos e aprendizado, e crescimento dessas unidades com os das unidades de negcio. (KAPLAN & NORTON, 2006)

A figura 16 exemplifica a maneira de se construir o balanced scorecard corporativo, passo a passo, levando se em considerao as diferentes unidades da empresa.

44

5. Aplicao de um BSC departamental em TI

Para a elaborao deste trabalho foram escolhidos os processos de gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, gerenciamento de nvel de servio, gerenciamento financeiro e a funo de central de servios da ITIL, pois, de acordo com a anlise realizada neste trabalho, eles melhor representam as perspectivas do BSC. Isto devido a importncia e utilizao de cada um destes processos dentro da biblioteca. Central de Servios e Gerenciamento de incidentes: A central de servios est mais prxima da perspectiva de clientes, pois lida diretamente com estes. A escolha do modelo de central de servios que ser utilizada vai ao encontro da proposta de valor da empresa. Ela, em associao com o gerenciamento de incidentes, est ligada a aes imediatas no atendimento dos usurios do servio de TI e logo com o nvel de satisfao e com a qualidade do atendimento e servio prestados a eles. Os dois principais focos de uma Central de Servios so o gerenciamento e a comunicao de incidentes. H diferentes tipos de central de servio, a seleo do mais apropriado para uma dada organizao depender das necessidades para a implementao de sua estratgia de negcio. (MAGALHES & PINHEIRO, 2007)

Gerenciamento de problemas: J o gerenciamento de problemas, por estar ligado a uma anlise de incidentes e erros comuns, estaria mais ligado perspectiva de aprendizado e crescimento, e de processos internos. Por meio dele possvel identificar as deficincias em capacidades e garantir a continuidade dos servios.

45

O processo de gerenciamento de problemas o responsvel pela resoluo definitiva e preveno das falhas por trs dos incidentes que afetam o funcionamento normal dos servios de TI. (MAGALHES & PINHEIRO, 2007) Gerenciamento de nvel de servio: O gerenciamento de nvel de servios est mais conectado com a perspectiva de processos internos, pois trata do controle na execuo dos servios e fornece embasamento para se mensurar a execuo destes. Por outro lado, seu aspecto de acordo e garantia de cumprimento do servio tambm gera indicadores valiosos para a perspectiva de clientes. O SLA uma excelente forma de contratar servios, pois estabelece os parmetros que devem ser atingidos pelo provedor de servios. (FAGUNDES, 2004) Gerenciamento Financeiro: Ficou desta forma faltando apenas a perspectiva financeira, talvez a de maior valor para as empresas devido a seus histricos de anlise unicamente financeira e por estar ligada diretamente gerao de valor aos acionistas. Para se encaixar os indicadores nesta perspectiva existem algumas dificuldades, pois a rea de TI nas empresas considerada uma unidade de servios ou apoio. Esta dificuldade vai de encontro ao objetivo citado inicialmente neste trabalho em alinhar a TI s reas de negcio, j que na maioria das vezes ela tratada como geradora de custos e no de valores. Para cobrir esta lacuna, foi escolhida a perspectiva financeira, abordando indicadores de custo e retorno sobre o investimento.

46

O processo de gerenciamento financeiro aquele cujo objetivo determinar o verdadeiro custo de todos os servios de TI e demonstrlo de maneira que a organizao possa entend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de deciso. (MAGALHES & PINHEIRO, 2007) Abaixo, uma explicao mais detalhada sobre a seleo dos indicadores:

5.1. Indicadores de Desempenho: Os indicadores abaixo relacionados foram estabelecidos com base nas sugestes de indicadores de Magalhes & Pinheiro (2007). O objetivo demonstrar como os processos escolhidos podem ser utilizados na adoo do Balanced Scorecard, permitindo o alinhamento com as reas de negcio. A inteno aqui no estabelecer que estes seriam os nicos ou melhores indicadores para qualquer rea de TI, e sim demonstrar a viabilidade de sua aplicao. Na aplicao do BSC para TI utilizando ITIL mapeamos as perspectivas da seguinte maneira: I. Clientes II. Processos Internos III. Financeira IV. Aprendizado e Crescimento 5.1.1. Service Desk:

A central de servios recebe as requisies dos usurios e procura atend-los de acordo com os nveis de servio estabelecidos junto aos clientes. Esta funo da ITIL est bastante ligada aos clientes e ao controle dos demais processos, recebendo o feedback dos servios prestados e controlando os SLAs.

47

 na central de servios que podemos coletar os indicadores relativos aos processos da ITIL. Ela a responsvel pela gerao do dashboard (painel de comando) ou demais relatrios gerenciais. IV. Quantidade de chamadas atendidas II. *Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nvel de suporte II. *Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo I. Disponibilidade da Infra-estrutura da Central de Servios II. Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone I. Nmero de reclamaes de clientes II. Porcentagem de casos em que o telefone atendido em no mximo trs toques I. ndice de satisfao com a Central de Servios

5.1.2.

Gerenciamento de Incidentes:

O gerenciamento de incidentes, forma uma parceria com a central de servios no atendimento imediato a clientes. O bom funcionamento deste processo garante a satisfao dos clientes e o cumprimento da proposta de valor aos clientes. II. *Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nvel de suporte II. *Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo I. ndice de evoluo da quantidade de incidentes I. Nmero total de incidentes por rea de negcio, departamento, natureza IV. Nmero de incidentes resolvidos por operador II.Tempo mdio de soluo II. Distribuio de soluo entre os nveis de suporte IV. Percentual de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento

5.1.3.

Gerenciamento de Problemas:

O Gerenciamento de problemas pode contribuir de forma efetiva para a perspectiva de aprendizado e crescimento, pois nele efetuada a anlise dos incidentes e erros 48

mais comuns. Contudo, a partir dos indicadores selecionados se observa uma tendncia menor de contribuio para esta perspectiva e maior para processos internos. II. ndice de incidentes gerados por erros conhecidos II. Nmero de problemas por status, servio, impacto e classificao II. Nmero e impacto dos Incidentes durante a operao do processo IV. Percentual de esforo reativo x pr-ativo III. Esforo, custo e tempo dos diagnsticos I. Nmero de requisies de mudana geradas pelo processo de controle de erro II. Tempo para soluo de problemas x tempo estimado III. ndice de reduo do impacto no negcio devido a incidentes e problemas

5.1.4.

Gerenciamento de nvel de servio

O gerenciamento de nvel de servio contribui claramente para a perspectiva de clientes, pois o SLA por sua definio trata do cumprimento dos acordos de nvel de servio, garantindo o que foi acordado com o cliente para seu melhor atendimento. I. Nmero ou percentual de servios cobertos por SLA II. Existncia e percentual de OLA ou UCs para suportar os SLAs I. Freqncia e abrangncia dos relatrios de resultados I. Existncia e eficcia das reunies de reviso I. ndice de satisfao dos usurios com os servios de TI II. ndice de servios de TI fornecidos de acordo com o SLA III. ndice de economia obtida 5.1.5. Gerenciamento Financeiro

O gerenciamento financeiro, como o prprio nome cita, est ligado perspectiva financeira do BSC. Vale ressaltar que sendo a rea de TI uma rea de servios compartilhados, a perspectiva financeira tem menor importncia em detrimento a processos e clientes. Desta forma, seus indicadores so mais especficos. 49

III. Retorno sobre o investimento III. Custo operacional (TCO) III. ndice de contribuio da rea de TI III. Esforo, custo e tempo dos diagnsticos II. ndice de servios de TI fornecidos de acordo com o SLA

5.2. Exemplo de Scorecard com base nos Indicadores ITIL

Para evidenciar os conceitos descritos at aqui e relacionar o BSC com a ITIL so relacionados abaixo alguns dos indicadores acima listados com seus objetivos, metas e aes. As metas e aes estabelecidas so baseadas em experincia profissional e acadmica do autor, quando aplicvel. Nos casos em que este fator est ligado a ambientes especficos de atuao de TI servem apenas como referncia. Os objetivos foram selecionados para promover maior integrao de TI e negcio, com base no estudo realizado, e sero base para a construo de um mapa estratgico. Os indicadores de processo so maiores, pois as reas de apoio devem adicionar ao seu scorecard objetivos de outras unidades estratgicas e da corporao, como possvel visualizar na figura 17 (abaixo) que demonstra a integrao do BSC entre as reas e a corporao. Para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as conexes esperadas para a criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrncia dessas conexes tarefa mais fcil de dizer do que fazer. (KAPLAN & NORTON, 2001)

50

Figura 17 : Conexes do balanced scorecard

(Fonte: KAPLAN & NORTON, 2000)

A rea de TI pode ser considerada como uma rea de apoio da organizao, salvo caso esta seja sua atividade fim (empresas de TI). Abaixo esto dispostos nas tabelas 2, 3, 4 e 5 os scorecards separados por perspectivas, a fim de tornar-se mais fcil sua visualizao:

51

Tabela 2 : Indicadores de aprendizado e crescimento

Aes

Meta

Indicador

Objetivo

Anlise dos processos de negcio, identificando gargalos e potenciais riscos Aumento gradativo da qualidade da base de atendimento, adicionando a ela os problemas e incidentes mais comuns para agilizar o atendimento Programa de reconhecimento individual para os analistas com melhor desempenho Monitorar os incidentes para avaliao dos ativos de TI e garantir a continuidade do negcio Monitoramento do nmero de chamadas, para evitar tempo excessivo de espera para atendimento e crescimento da TI

Percentual de esforo reativo x pr-ativo

Capacitao dos funcionrios

Aprendizado e Crescimento

15%

Percentual de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento Nmero de Incidentes resolvidos por operador ndice de evoluo da quantidade de Incidentes

Capacitao dos funcionrios

Capacitao dos funcionrios Demanda de atendimento

95%

Quantidade de chamadas atendidas

Demanda de atendimento

52

Tabela 3 : Indicadores de processos internos

Aes

Meta

Indicador

Objetivo

Capacitar atendentes nas ferramentas e servios oferecidos pela rea para evitar que haja impacto nas reas usurias Monitorar processos e sistemas para diminuir o impacto gerado por paradas ou erros em produo Monitorar processos e sistemas para diminuir o impacto gerado por paradas ou erros em produo Acompanhamento dos analistas para criao de planos de ao em gargalos Capacitar atendentes nas ferramentas e servios oferecidos pela rea para evitar a demora gerada pela passagem de chamados aos demais nveis Capacitar atendentes nas ferramentas e servios oferecidos pela rea para evitar que haja impacto nas reas usurias Capacitar atendentes nas ferramentas e servios oferecidos pela rea Criao de um catlogo de servios com as especificaes e reas de utilizao

Tempo para Soluo de Problemas x Tempo Estimado Nmero de Problemas por status, servio, impacto e classificao Numero e Impacto dos Incidentes durante a operao do processo

Qualidade no atendimento

mx 2horas / ms 5 horas

Impacto nas reas de negcio Processos Internos

Tempo mdio de Soluo

Excelncia no atendimento

50%

Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nvel de suporte

Qualidade no atendimento

90%

Quantidade de incidentes atendidos dentro do SLA Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone Existncia e percentual de Acordo de Nvel Operacional ou Contrato de Apoio para suportar os SLAs

Excelncia no atendimento

75%

95%

Impacto nas reas de negcio

53

Tabela 4 : Indicadores de cliente

Aes Disponibilizao de pesquisa de qualidade aps encerramento dos chamados Monitorar os atendimentos via telefone para garantir a disponibilidade de atendentes e qualidade do servio Criar canal de ouvidoria para que as reclamaes sejam registradas e suas causas examinadas Identificar servios que sejam prestados para que estes estejam de acordo com as necessidades dos usurios Revisar os SLAs para que este sempre corresponda s necessidades das reas de negcio Disponibilizao de pesquisa de qualidade aps encerramento dos chamados Monitoramento dos meios de acesso Central de servios com intranet e telefone

Meta

Indicador

Objetivo

85%

ndice de satisfao dos usurios com o servio de TI Porcentagem de casos em que o telefone atendido em no mximo trs toques

85%

Satisfao dos usurios

Nmero de reclamaes de clientes

Clientes

95%

Percentual de Servios cobertos por SLA Nvel de Servio em acordo com as necessidades de negcio

1/ trimestre

Existncia e eficcia das reunies de reviso do SLA

85%

ndice de satisfao com a Central de Servios Disponibilidade da infra-estrutura da Central de servios

98%

Fornecer um canal de comunicao amigvel e confivel

54

Tabela 5 : Indicadores de Financeira 55

Aes Calcular os ganhos obtidos pelas reas com a utilizao de TI como ferramenta X os gastos gerados pela rea Calcular os ganhos em escala e para as unidades de negcio pela utilizao dos servios de TI Mensurar a diminuio das perdas pelas unidades de negcio geradas pelo esforo pr-ativo de TI Calcular as economias obtidas com os processos de TI. Seja pelo ganho em escala na corporao, como na anlise dos processos de negcio Monitorar as atividades da equipe de analistas para garantir a otimizao das atividades

Meta 80% -

Indicador Retorno sobre o investimento Custo Operacional (TCO) ndice de reduo do impacto no negcio devido a incidentes e problemas ndice de economia obtida Esforo, custo e tempo dos diagnsticos

Objetivo Aumentar o retorno sobre o capital investido Diminuio do custo de propriedade Aumentar o retorno sobre o capital investido Aumentar o retorno sobre o capital investido Diminuio do custo de propriedade Financeira

5.3. Exemplo de Mapa Estratgico no Scorecard de TI Com base nos objetivos estratgicos definidos nos scorecards relacionados foi montado o mapa estratgico de integrao entre os indicadores da ITIL selecionados e o BSC.

Financeira
Diminuio do custo de propriedade Aumentar o retorno sobre o capital investido

Ganhos em escala, reduo de perdas por indisponibilidade e melhoria de processos

Cliente
SLA em acordo com necessidades de negcio Feedback dos usurios para melhoria de sistemas

Canal de comunicao amigvel e confivel

Satisfao dos usurios

Processos Internos
Impacto nas reas de negcio Qualidade no atendimento Excelncia no atendimento

Esforo pr-ativo com anlise dos atendimentos

Estratgia de atendimento eficaz e com respeito ao usurio

Aprendizado e Crescimento

Demanda de atendimento

Capacitao dos funcionrios

Figura 18 : Mapa estratgico dos indicadores estabelecidos

Em uma abordagem top-down, como recomenda Kaplan & Norton (2000), possvel se relacionar os objetivos estratgicos da seguinte forma: A diminuio dos custos de propriedade e o retorno do capital investido garantem que a rea demonstre seu alinhamento e compromisso com as reas de negcio e a corporao, por isto so colocados no topo desta tabela. 56

Segundo Magalhes & Pinheiro (2007), essencialmente o alinhamento das estratgias significa aderncia dos investimentos em TI em face do valor que eles agregam aos negcios de uma instituio. Para que estes objetivos sejam alcanados necessrio que os custos com a interrupo de servios ou com a indisponibilidade dos mesmos sejam mitigados e que haja melhoria de processos. A existncia dos acordos de nvel de servio permite o entendimento das necessidades das reas usurias e a discusso dos custos e aes de melhoria em TI relacionadas a este. O SLA no ir evitar a interrupo de um servio, mas sim forar que os termos para evitar tais incidentes sejam discutidos e que a rea cliente no possua expectativas maiores que o servio contratado. Um canal de comunicao amigvel e confivel permite que o feedback dos servios chegue TI e que os incidentes sejam tratados rapidamente. Ele aproxima os usurios da TI e permite que a proposta de valor a estes seja cumprida e monitorada. A satisfao dos usurios chave para o negcio e a evidncia do cumprimento da proposta de valor. Impacto nas reas de negcio, como j foi reportado, causa prejuzos s reas de negcio e deve ser evitado por meio de usurios capacitados que dominem os recursos tecnolgicos e estejam atentos aos nmeros retornados pela demanda de atendimento. Caso seja verificado que determinado problema ocorre com freqncia ou com algum padro ele deve ser analisado e melhorado para evitar recorrncias. A qualidade e a excelncia no atendimento determinaro a percepo dos usurios com os servios de TI. Ser tambm a garantia de que os SLAs sero cumpridos e monitorados para que, caso haja alterao no aspecto do servio, como demanda por exemplo, estes sejam revistos. 57

Capacitao dos funcionrios e demanda de atendimento a base para a pirmide do mapa estratgico. O monitoramento da demanda de atendimento fornece suporte para a ao pr-ativa de TI, seja atravs da melhoria de processos de negcio ou com a identificao de problemas que causam impactos nas reas usurias. Por ser TI uma rea predominantemente tcnica, a capacitao dos funcionrios ir garantir o domnio de ferramentas e tcnicas que suportam e melhoram o negcio. A capacitao fomenta a melhoria do atendimento e a diminuio ou soluo mais gil dos problemas em produo.

5.4. Executive Dashboard:

Painel de indicadores para auxilio no processo decisrio, o executive dashboard neste trabalho tem o objetivo de reunir os indicadores gerados por meio da adoo das melhores prticas reunidas na biblioteca ITIL e o modelo de gesto proposto pelo balanced scorecard. Segundo Magalhes & Pinheiro (2007), o dashboard no simplesmente um sistema de reporting no sentido restrito do termo, mas torna-se um sistema de reprogramao e, conseqentemente, de sistematizao dinmica da gesto. A sugesto que o dashboard que rena os indicadores da ITIL traga tambm uma viso para avaliao balanceada.

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6. Concluso
Somente pode ser melhorado aquilo que mensurado, sem ter uma medida, no existe a possibilidade de uma comparao. E para que exista uma medida necessrio que se estabeleam controles, se faa a gerncia daquilo que se quer melhorar. Este trabalho props demonstrar uma maneira de gerenciar TI de forma efetiva e baseada em prticas reconhecidas e embasadas conceitualmente. A finalidade de se organizar as atividades referentes a este fica clara com a adoo dos processos propostos pela ITIL. Assim, TI pode caminhar de forma concisa rumo ao alinhamento estratgico, representado aqui pelo Balanced Scorecard. Segundo Kaplan & Norton (2000), o balanced scorecard capacitou as primeiras adeptas a focalizar suas equipes executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros na estratgia da organizao, conforme demonstramos neste trabalho. Esta meta, citada acima pelos criadores dos indicadores balanceados, justamente a busca constante das reas de TI nas empresas: demonstrar-se o valor desta e aumentar sua contribuio s atividades fim. Para que este alinhamento seja bem sucedido, TI deve tomar o cuidado de prestar ateno estratgia da organizao e das reas parceiras, buscando a sinergia necessria para a obteno de resultados conjuntos. Esta sinergia obtida com a construo de seu BSC, mesclando os objetivos das demais unidades estratgicas e os da corporao, e pela celebrao de acordos de nvel de servio, que protejam ambas as partes envolvidas. De acordo com Fagundes (2004), a elaborao de uma proposta de servio deve iniciar com a identificao dos requisitos do negcio da empresa que o servio ir atender. Os interessados pelo servio, normalmente os usurios finais da empresa,

59

devem compreender, opinar e concordar com os parmetros definidos. Isto tambm foi abordado no trabalho. Com TI sendo uma rea de apoio, que suporta e auxilia seus parceiros na concluso de sua estratgia, o mapeamento de causa e efeito entre objetivos demonstra o valor gerado por esta rea e como seu trabalho procura alavancar a estratgia de seus parceiros. Por fim, uma ferramenta para gesto destes indicadores ser crucial para a avaliao da estratgia adotada e a tomada de deciso.

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7. Referncias
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7.1. Referncias da web:

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http://cio.uol.com.br/estrategias/2007/06/29/idgnoticia.2007-06-29.9180270857. Acesso em: 06 jul. 2007. - FAGUNDES, Eduardo Mayer. Gesto de Contratos com SLA. Disponvel em: http://www.efagundes.com/artigos/Gestao_de_Contratos_com_SLA.htm. Acesso em: 12 jul. 2007. - GOLD, Robert S. Building the IT Organization Balanced Scorecard. In: In the Trenches. Estados Unidos da Amrica, 15 set. 2002. Disponvel em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id= B0209D&referral=2340. Acesso em: 12 jul. 2007. 62

- GOLD, Robert S. Enabling the Strategy - Focused IT Organization. In: Strategy & Structure. Estados Unidos da Amrica, 15 set. 2001. Disponvel em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jses sionid=FX1ZBP5CFEVHWAKRGWCB5VQBKE0YOISW?referral=9553&id=B9909A . Acesso em: 12 jul. 2007. - IT Governance Institute. Cobit 4.0. - Control Objectives Management Guidelines Maturity Models. Estados Unidos da Amrica, s.d. Disponvel em: http//:www.itgi.org. Acesso em: 20 jan. 2007 Wikipedia, a enciclopdia livre. Balanced Scorecard. Disponvel em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Acesso em: 28 fev. 2007.

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