I. IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA La Administracin de las Empresas ha entrado en una nueva fase de su evolucin.

La complejidad, cada da en aumento, de las actividades, de las operaciones, as como el ininterrumpido crecimiento de las empresas, la competencia, etc., obliga a los hombres de negocios a entender dnde estn situados hoy y dnde estarn en un futuro cercano. La administracin en las empresas modernas pequeas y medianas est dividida entre los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y funciones especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente. Integra empresarios y promotores; administradores, tcnicos y especialistas, que ocupan las posiciones clave en la organizacin y cuya accin se hace sentir en todas las reas de la empresa. Histricamente, la empresa pequea y mediana ha ofrecido una alternativa para el proceso de la industrializacin. Tambin reconocido que la pequea y mediana empresa ofrecen una oportunidad para una continuada expansin del sistema econmico del pas. Las pequeas y medianas empresas existen en tres ramas principales, stas son: la industria, la comercial, y la de servicios. Cada una de estas ramas tienen caractersticas especficas que las identifican, pero tienen un papel esencial en nuestra economa. Estamos plenamente convencidos que la pequea y mediana empresa tienen un papel esencial en el entorno econmico presente y futuro. Por ello es necesario evitar que fracasen este tipo de organizaciones, esto puede ser mediante una adecuada administracin, la cual es imprescindible para una eficiente operacin. La pequea industria, surgida aos antes de que se originara el capitalismo industrial, tena como fuente creadora las necesidades primarias del hombre como: el tallado de la piedra, el trabajo de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales, etc. As, se form no slo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo, sino tambin como activador del desarrollo de las fuerzas productivas, y es bsicamente la industria de modestos recursos de donde se apoy la Revolucin Industrial y con ello la tecnologa que hoy desarrollan y fomentan las grandes empresas. El censo industrial de 1971 report un total de 118,740 establecimientos de la industria de transformacin, de los cuales el 64.4% son industrias medianas y pequeas, el 34.92% talleres y artesanas y slo el 0.44% equivalen a 523 industrias con capital contable mayor de 25 millones de pesos. La pequea y mediana industria contribuyen a elevar el nivel de ingresos de la poblacin, al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en pequea escala. Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de estas empresas, sin embargo, existen indicios al respecto: Aumento en la especializacin.- Paralelo al avance tecnolgico, ha aparecido la divisin del trabajo en casi todas las actividades productivas. Tendencia hacia la fusin.- La mayora de las empresas se califican como medianas y pequeas. La mayora de stas comienzan a una escala relativamente modesta y experimentan solo un crecimiento moderado; sin embargo, en nuestro medio se ha visto, aunque en forma moderada la "fusin". El cambio a empleos burocrticos.- El hombre ha estado buscando siempre mtodos para disminuir el volumen de trabajo que debe realizar para hacer frente a las necesidades de su existencia. Las mquinas, los equipos automticos y la abundante energa mecnica han tomado a su cargo gran parte del trabajo que el hombre acostumbraba a realizar por s mismo, por lo tanto el nmero de trabajadores dedicados a trabajos directamente productivos ha disminuido, mientras que el personal de oficina ha aumentado. Ascendiente interdependencia.- Al mismo nivel que el hombre se ha especializado ms en sus habilidades y esfuerzos productivos, se ha hecho ms dependiente de los dems para

obtener bienes y servicios que requiere, por ejemplo: vestido, alimento, servicio mdico, etc. No obstante que la pequea y mediana industria poseen una posicin importante en la generacin de empleos en el pas, se enfrentan a una serie de problemas que obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventaja en su competencia con las grandes empresas y sobre todo con empresas transnacionales. Algunos de estos problemas son: Inflacin.- La incidencia del proceso inflacionario, en el aumento de los precios y costos de produccin, ha provocado que las limitaciones de una pequea produccin dificulten la absorcin de los incrementos sealados. Administracin.- Uno de los problemas de mayor importancia al que debe enfrentarse y resolver la pequea y mediana empresa es su incapacidad en la administracin, ya que cuentan con un administrador, que no es especialista, sino un "generalista". La pequea y mediana empresa tienen una importante funcin que desempear; existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los pases subdesarrollados y coexisten con las grandes empresas aun en los pases ms avanzados, por lo cual es necesario ir eliminando las causas principales que frenan su desarrollo. El xito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de tcnicas administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en prctica. Un perfil de la pequea y mediana empresa puede ser el siguiente: FACTORES RESULTADOS

DATOS ESTRUCTURALES Los criterios para establecer el "tamao" de una empresa gozan de poco concenso. En empresas pequeas y medianas la estructura orgnica es familiar. TECNOLOGA La mayor parte utiliza sistemas de produccin tradicional. TIPO DE DIRIGENTES El tpico director es un hombre de 44 aos, con 14 aos de escolaridad y es empresario por herencia. MEDIO AMBIENTE Su medio es complejo y sostiene relaciones con otras organizaciones: Proveedores, Clientes, Competencia, Asociaciones, Bancos, Gobierno, Despachos Profesionales de Consultora. PROBLEMTICA A LA QUE DEBEN ENFRENTARSE Recursos Humanos, Deficiencias del Gobiernos (demasiados controles), falla de seriedad de proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y escasez), mercados, competencia, deficiente organizacin. VALORES Y OBJETIVOS La toma de decisiones es centralizada y la ejecucin la realizan Jefes de rea, a quienes se les responsabiliza por los resultados obtenidos.

CRECIMIENTO Y PLANEACIN La mayora de las empresas han crecido en los ltimos aos. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Existe una actitud muy pasiva en el manejo del personal. PROCESOS INFORMTIVOS Lo relevante es estar al da en cuanto a productos y tecnologa.

IV. EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA Cuando se desea establecer una empresa, surgen dos alternativas que analizar detalladamente. La primera consiste en definir si habr que iniciar una empresa nueva. La segunda consiste en definir si hay que comprar una empresa ya operando. La informacin requerida para tomar la decisin de iniciar una empresa, o bien, comprar una ya existente y los mtodos para captar tal informacin, es de alguna manera parte de la administracin de una empresa. Los factores a analizar antes de comprar una empresa, a fin de efectuar una adquisicin prudente, es necesario que el interesado analice varios factores existentes de sta: 1. Por qu desea vender el actual propietario. 2. Condiciones financieras. 3. Cul es su mercado actual. 4. Situacin de las instalaciones fsicas. 5. Aspectos legales. 6. Valor de la empresa. Existen dos razones vlidas que justifican el establecer una nueva empresa en donde existen similares. Estas son las siguientes: a) Una expansin real y permanente del mercado que haga que ste no est siendo cubierto adecuadamente por las empresas ya existentes. b) Una administracin deficiente de las empresas existentes son el resultado de que el mercado no est cubierto adecuadamente por stas. El estudio y el anlisis de una empresa nueva son mucho ms difciles y mucho menos precisos que el estudio de la compra de una empresa existente. La realidad es que, no existen estadsticas anteriores de las operaciones de la empresa, las cuales permitan realizar una evaluacin de la misma. El xito en las empresas requiere efectividad tanto en la produccin como en la mercadotecnia. Al formular un programa de mercadotecnia, la empresa pequea o mediana deber tomar en consideracin: lnea de productos, precios, publicidad y promocin de ventas. La pequea y mediana empresa produce varios bienes que constituyen una lnea de productos. Con frecuencia se requiere tomar decisiones respecto a si una lnea de productos debe mantenerse constante, reducirse o ampliarse.

Todo tipo de empresa tiene la necesidad imperativa de una buena ubicacin; sea pequea o mediana, requiere de una adecuada ubicacin. Un negocio bien ubicado, cualquiera que sea su tipo, tendr mayor probabilidad de xito. Es frecuente observar que el propietario de una empresa no hace un anlisis detallado del lugar donde se ubicar sta basndose en ciertos factores, en muchas ocasiones esta decisin es muy superflua. Con frecuencia estas razones le parecen al propietario suficientes y no procede a realizar un anlisis objetivo de la ubicacin de la empresa. Por tanto, es necesario hacer una anlisis tcnico que garantice una adecuada ubicacin, ya que la supervivencia y xito de una pequea o mediana empresa es el resultado de una combinacin de factores. El establecimiento de una empresa depende en gran parte del mercado. Ya sea pequeo o mediano comerciante en ventas al menudeo, mayoreo, servicios o fabricante; la importancia del mercado para el xito de la empresa jams puede subestimarse. El crecimiento de los mercados en pases en proceso de desarrollo como el nuestro, ha sido un factor determinante para el incremento de oportunidades que tiene el pequeo o mediano empresario para iniciar negocios a nivel nacional e internacional. La adquisicin o renta de un edificio es slo el primer paso para contar con las facilidades fsicas para iniciar una empresa. Las instalaciones fsicas para manejar las operaciones industriales, comerciales o de servicio incluyen edificios, distribucin, equipo, etc. Cada una de ellas es esencial para la operacin de la empresa. En la fbrica o el comercio, tambin hay necesidad de mquinas y equipo para manejo de materiales, enseres y herramientas. Las mquinas de una fbrica pueden ser para propsitos generales especficos. Un pequeo empresario debe conservar el costo inicial, el costo de mantenimiento del equipo, la depreciacin permitida, su duracin, el costo de conversin por unidad de producto resultante del uso de su equipo para propsito general o especial. Iniciar una empresa requiere varias decisiones que implican considerar aspectos legales. Habr que conocer la naturaleza del problema y utilizar una asesora jurdica competente. En Mxico, desde el punto de vista jurdico, las empresas pueden ser propiedad de una sola persona (empresa individual) o de varias personas (asociaciones o sociedades), con fines lucrativos (mercantiles) o fines no lucrativos (civiles). Las sociedades se rigen por la Ley General de Sociedades y Mercantiles y las disposiciones de la Ley de Instituciones de Crdito y Ttulos de Operaciones de Crdito para sociedades con fines financieros. Es importante mencionar que una sociedad es una asociacin voluntaria de dos o ms personas para emprender como copropietarios una empresa para beneficio mutuo. Debido a su naturaleza voluntaria, una sociedad se forma con rapidez. En la "accin de organizar", el empresario siempre debe reconocer que est organizando el trabajo de personas. En realidad, es el desempeo efectivo y coordinado del personal lo que constituye el propsito de disear una estructura organizacional. La empresa no puede ser mejor que las personas que la componen. En consecuencia, el recurso humano es de vital importancia para la pequea y mediana empresa. Las empresas requieren de personal a diversos niveles para que desarrollen las actividades planeadas y lograr los resultados requeridos. Cada uno de los empleados ayuda con su trabajo en la operacin de la empresa y, en consecuencia, influye en el futuro de sta.

Si el pequeo y mediano empresario no puede compartir directamente con las grandes empresas en la contratacin, debe tomar en cuenta a los que son capataces pero que estn excluidos de la contratacin de la empresa grande. En la pequea empresa, el propietario debe intentar obtener individuos para su personal inicial y cuyas capacidades y aptitudes complementen sus propias habilidades. Los empleados son un activo valioso. El xito en las empresas depender en alto grado de la pericia y juicio que se ejerza para atraer, seleccionar, contratar y capacitar gente adecuada para la empresa de que se trate. Bien sea que el propietario lo haga personalmente, o que delegue la responsabilidad en su jefe de personal. Conviene preparar una descripcin y especificacin de cada puesto en la empresa. La "descripcin" debe delinear brevemente toda funcin principal que comprenda el puesto; mientras que la "especificacin" describir al individuo ms apropiado para llenarlo en trminos de experiencia, destreza y educacin. Adems se deben determinar las necesidades financieras y reunir el capital inicial necesario, ya que son los pasos bsicos para iniciar una empresa nueva. Y requieren una atencin y un cuidadoso estudio para asegurar el xito. Cuesta dinero promover y organizar una empresa. Un peligro comn en el establecimiento de nuevas empresas, es no realizar una cuidadosa estimacin y planeacin de las necesidades financieras. Igual que la investigacin previa a la compra de una empresa existente, el estudio de las potencialidades de una empresa requiere de inversin de tiempo, esfuerzo y dinero. Pero hay que considerar qu inversin aumenta en gran medida las oportunidades de xito de una nueva empresa. Una de las actividades ms inquietantes y potencialmente gratificante en que puede participar todo tipo de gente es el de iniciar y operar una empresa propia. En trminos de nivel de vida y nivel de satisfaccin, es ilimitado lo que se puede lograr a travs de una pequea o mediana empresa. De manera general, se puede expresar que existen cuatro etapas en el desarrollo de una empresa: a) Etapa preliminar. b) Iniciacin de la empresa. c) Etapa de crecimiento. d) Etapa de expansin-consolidacin.

V. LA EMPRESA CMO ADMINISTRARLA? La mayor parte de los fracasos de los negocios se deben a una mala administracin, segn se desprende de estudio efectuados sobre este campo; en otras palabras el propietario carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones requeridas, planear, organizar, dirigir y controlar su empresa. Existen muchas razones para una mala administracin: 1. Falta de conocimientos sobre cmo operar un negocio en particular. 2. Escasa o nula experiencia anterior como administrador de un negocio. 3. Experiencia desbalanceada. 4. Incompetencia plena y abierta.

La habilidad administrativa es el ingrediente necesario para el xito en cualquier empresa. Realmente lo que sucede es que todos los expertos reconocen unnimemente la importancia de los conocimientos y experiencia administrativa en el manejo de cualquier clase de organismo social. El papel desempeado por la administracin de empresas puede analizarse en primer lugar, en el marco interno de la empresa, donde representa un recurso econmico similar a los factores de produccin y tambin con la perspectiva del desarrollo econmico de un pas donde se presenta como un factor vital del progreso y del crecimiento. La administracin moderna est dividida entre diversos agentes a los que van a parar atribuciones y funciones especializadas que deben articularse en un conjunto coherente. Integra, en suma, empresarios y promotores, organizadores y conductores de hombres, tcnicos y especialistas que ocupan posiciones clave en la empresa y cuya accin se hace sentir en todos los aspectos de la empresa. Por los recursos humanos que posee, la empresa logra adaptarse a un mercado extenso, cuyas estructuras y mecanismos son mucho ms complicados que los que un mercado requiere, adems de una vasta informacin sobre las posibilidades de absorcin y un trabajo preciso de anlisis y de previsin, una alta calidad de los bienes y servicios que tienen que suministrar, su adecuacin a las especificaciones requeridas, determinacin de costos, de los sistemas eficaces de distribucin, de promocin para crear o desplazar la demanda. Considerada como un fenmeno social, la administracin se confunde en realidad, con un grupo determinado de personas que desempean una funcin econmica diferenciada y que son los principales creadores de la industrializacin y del proceso. En los pases en vas de desarrollo, el movimiento hacia la industrializacin es desencadenado y amplificado por ciertos grupos sociales, que es posible caracterizar en sus rasgos esenciales y deducir a grandes categoras, nos dicen los autores Kerr C. Dunlop J., Harbison F. Y Myers. Estas categoras designan, de hecho, tipos sociolgicos de empresarios valederos, tanto para los lderes polticos o los altos funcionarios, como para los jefes de las empresas industriales. Un primer grupo esta representado por las "elites dinsticas", otro grupo es de la "clase media" y un tercer grupo es el de los "intelectuales". Por profesionalizacin es preciso entender, sobre todo, la transformacin de la vocacin primitiva de empresario en una carrera en la que se entra y cuyas jerarquas se alcanzan segn la competencia real y los mritos personales que se posean. El xito de toda empresa depende en gran parte de la efectividad de la administracin. Una de las tareas del administrador consiste en supervisar el trabajo de los empleados para asegurar el correcto desempeo de sus actividades, mediante la orientacin y direccin requerida. Es necesario que el gerente de una pequea empresa, si es que desea que la empresa cumpla con xito sus objetivos, desempee sus funciones de manera eficaz; en consecuencia, la comprensin de las funciones administrativas es esencial para la direccin adecuada de una empresa. A medida que aumenta el tamao de la empresa, surge un nmero de nuevos problemas administrativos. Son muchas las definiciones de administracin, pero desde mi punto de vista, una que puede servirnos de punto de partida para comprender esta disciplina es la del autor Rodrguez Valencia J.: "Es un proceso integral para planear, organizar, integrar, dirigir, controlar y coordinar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos, para alcanzar un fin determinado". Es importante sealar que muy frecuentemente el propietario simplemente se apega a una rutina, pero no est administrando su empresa. Una eficiente administracin simplemente

es la forma correcta de hacer las cosas. La administracin abarca en realidad dos tipos diferentes de funciones que son: 1. Operacional.- Operacin diaria de una empresa. 2. Administrativa.- Funcin de manejar una empresa de acuerdo a ciertos principios de administracin. El fenmeno administrativo se extiende a todos los mbitos geogrficos y por su carcter universal lo encontramos presente en todas partes. La funcin administrativa aparece muy vinculada al logro de objetivos a obtener resultados concretos, lo cual exige un equilibrio que permita la "efectividad y eficiencia" en el manejo de los recursos humanos y materiales que garanticen el menor riesgo y esfuerzo. La administracin, recurre y combina los factores de la produccin, incrementando la productividad en los distintos sectores de la economa nacional a travs de la utilizacin de mejores tcnicas. Hay que aprovechar al mximo los recursos de que se dispone. El proceso administrativo est compuesto de una serie de fases sucesivas que constituyen un conjunto y con base en su arreglo, una estructura de actividades individuales y colectivas: actividad de iniciacin (innovacin y programacin); actividad de decisin; actividad de comunicacin; actividad de control. El proceso administrativo viene a ser un comn denominador entre gerentes y sirve para facilitar el estudio de la administracin. Se localiza de manera universal, dondequiera que los hombres trabajen juntos para alcanzar objetivos comunes. Todos los administradores llevan a cabo las mismas funciones sin importar el nivel que ocupan o el tipo de actividades que realicen cuando actan con directivos, gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc., todos tienden a lo mismo. Cada uno, en su capacidad de administrador, debe desempear las funciones caractersticas de los administradores. Este es el principio conocido como de universalidad de las funciones administrativas. La funcin de la planeacin consiste en influir en el futuro tomando acciones predeterminadas y lgicas en el presente. La planeacin es la esencia de una operacin efectiva y los planes integrados cuidadosamente a los objetivos de la empresa, bien valen lo que cuestan en tiempo y costo. Los pronsticos y la investigacin realizada cuidadosamente son las claves de una planeacin correcta y la seleccin final de un plan especfico, debiendo basarse en criterios que tengan validez en el presente y en el futuro. Estos criterios estn a su vez basados en los conceptos bsicos que fundamentan el proceso de planeacin. La fijacin de objetivos es vital en la vida de todo organismo social; de esto depender su xito, porque los objetivos son la razn de su existencia. En la practica, toda una red de objetivos se presenta en la operacin de cualquier organismo social. Lo importante debe ser ordenarlos y supeditarlos a los fines que marquen la lnea bsica de resultados esperados por los directivos de la propia empresa. Toda empresa no importando su magnitud, deber contar con poltica. Es casi imposible delegar autoridad sin la existencia de polticas, pues ningn subordinado puede adoptar decisiones sin contar con guas. Es sorprendente encontrar que muchas empresas descuidan este aspecto fundamental de la administracin. Una poltica bien formulada ayuda a llevar a cabo la accin administrativa. El gerente de una empresa, para poder planear eficientemente, debe tener sus procedimientos para hacerlo, y las polticas adecuadas. Las polticas son las limitaciones o posibilidades que se pueden seguir en la accin administrativa, y sobre todo, ayudan a mantener estas acciones dentro delos lmites que marcan los planes. Las polticas, segn los motivos, se pueden dividir en:

a) Polticas externas. b) Polticas internas. c) Polticas originadas. La mayor parte de las polticas provienen de la ejecucin de polticas de una empresa. Concluyendo los sistemas, los planes, las polticas, los reglamentos y los procedimientos son requisitos absolutos de una empresa, pues cimientan el orden, la uniformidad y la estabilidad. Se deben establecer procedimientos para asegurar una interpretacin consistente de las polticas. Los procedimientos deben basarse en hechos concretos sobre una situacin en particular y no en suposiciones o deseos. Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y en conjunto tender a alcanzar el objetivo deseado, cada paso debe estar justificado, debe llenar una necesidad precisa y guardar la debida relacin con los dems pasos del procedimiento. Adems un procedimiento debe ser estable y, sin embargo, flexible. El programa es un plan que frecuentemente abarca una gran empresa, aun cuando no todos ellos pueden clasificarse de esta manera. El trmino en si se utiliza en muchas formas distintas, y desgraciadamente esto da lugar a confusiones. La formulacin de un programa puede incluir objetivos, normas de actuacin, polticas, procedimientos, actividades, pero no necesariamente tiene que incluirse planes. Un presupuesto es un plan de importante categora. Consiste en datos arreglados lgicamente y representan las expectaciones razonables para un periodo dado; para cada segmento de la empresa se forma el objetivo de lo que se va a alcanzar y, adems, todos estos objetivos se coordinan en un plan ms exclusivo. La creacin inicial de un presupuesto presenta dificultades. Sin embargo, su continuacin es relativamente sencilla, ya que los presupuestos pasados sirven de gua. Pero el presupuesto, igual que todos los planes, mira hacia delante; nada puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto es presentar planes de lo que va a suceder. La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin, mismo que fue previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. De igual forma, la organizacin ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos especficos. Organizar trae como consecuencia una estructura que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo al modelo determinado por los dirigentes, al cual sugiere orden, arreglo y relacin armnica. El proceso de administracin ha tenido cambios violentos en los ltimos aos, tanto las teoras como los diseos de organizacin son actualmente diferentes a lo que fueron hace pocos aos. Dentro de una administracin es necesario conocer tambin, los siguientes tres conceptos, ya que son importantes para lograr una administracin efectiva: 1. "La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos". 2. "La obligacin muestra el trabajo asignado a un puesto, y pueden ser mentales o fsicas para desempear una tarea".

3. "La responsabilidad, se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obligacin de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en los trminos de las polticas establecidas". Las decisiones en la empresa se deben tomar a tan bajo nivel como sea posible. As, la alta gerencia no debe tomar decisiones sobre cuestiones de rutina que pueda manejar bien la supervisin de primera lnea. La delegacin consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerrquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempear tales funciones. A medida que las empresas se hicieron ms complejas, fue necesario integrar personal con conocimientos y funciones especializadas. Esto requiri de modificacin en los conceptos sobre la estructura jerrquica, unidad de mando, autoridad y responsabilidad. Las estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario por su nivel jerrquico de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborar las decisiones que por funcin o especializacin haya tomado su superior. La base de la organizacin la forman el trabajo, el personal y el puesto, para proponer una estructura adecuada, se debern tener presentes las actividades que se realizarn. Un organigrama presenta en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Recibe los nombres de cartas de organizacin, organigramas u organogramas. Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su: a) Contenido (Estructurales, Funcionales, De integracin de puestos) b) mbito de aplicacin. (Generales, Especficos) c) Presentacin. (Vertical, Horizontal, Mixtos, De bloque, Circular) Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que bosqueja un organigrama; exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos, explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin, coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa. En la fase integracin y la accin de integrar, el proceso administrativo ejecuta o realiza todo aquello que se ha planeado y organizado y si en la planeacin determinamos "lo que debe hacerse", y en la organizacin quedo establecido "quienes y dnde deben realizarlo", la integracin o ejecucin deber determinar "en qu realizarlo". Rodrguez Valencia J., nos dice que los recursos "son el conjunto de bienes que son necesario proveer para que un mecanismo social funcione hacia un objetivo comn". Cualquier organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. El elemento humano es decisivo en todas las fases de operacin de cualquier organismo. En las etapas de nacimiento o formacin, en las de crecimiento o expansin y en las de consolidacin y desarrollo. Los recursos humanos son, por su naturaleza, los ms complejos en su administracin. Planear los recursos humanos en trminos de ingresos y costos requiere del uso de una "funcin de respuesta del personal".

Cualquier organismo requiere naturalmente de personas que la haga funcionar, de manera que necesita obtenerlas. Esto no slo es lo primero en teora, sino que constituye uno de los pasos ms crticos en el desarrollo y consolidacin de una empresa. El abastecimiento de personas calificadas determina el xito en las gestin de la misma manera, y con ms o menos la misma precisin, que el abastecimiento de dinero o materiales. El establecimiento de una poltica en materia de ascensos es un punto crucial de la administracin de recursos humanos, tanto para la empresa como para cada una de las personas que la integran. Para la primera, porque le puede proporcionar una dotacin ininterrumpida de personas ms preparadas para los puestos de nivel superior o medio, y para los empleados, porque les puede significar un poderoso estmulo para progresar dependiendo de su actuacin. La capacitacin es uno de los instrumentos ms importantes con que se cuenta para transformar un organismo social. La capacitacin es vital en todos los niveles de un organismo, y tiene como propsito fundamental, mejorar el rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superacin de los conocimientos bsicos, el perfeccionamiento de las habilidades especficas y la induccin y adecuacin de las actitudes de las personas. Al igual que las empresas grandes, las pequeas empresas, deben contar con un programa formal de sueldos y salarios. El programa debe enfocarse a las necesidades de la empresa y toda persona interesada debe comprender sus responsabilidades dentro de l. La administracin de sueldo y salarios es un programa o mtodo de administracin de remuneraciones para determinar el monto de sueldos y salarios justos para los servicios del empleado. Un programa de sueldos y salarios concurre en tres etapas: a) Anlisis de puestos. b) Valoracin de trabajos. c) Calificacin de mritos. Es importante sealar que la relacin de trabajo, se inicia con una forma jurdica que constituye el contrato, ya sea individual o colectivo, pero adems existen otros tipos de normas legales que exigen un conocimiento bsico para su manejo. El contrato de trabajo puede ser de duracin indefinida o limitarse a un tiempo o a una obra determinada. Las prestaciones y servicios a los trabajadores no se pueden considerar separadamente de la funcin de personal, pues no son una ddiva, sino que se derivan de la relacin laboral. La necesidad y conveniencia de que el trabajo se ejecute en una forma segura, contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnologa, eliminar riesgos, etc. La administracin financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgnica de la empresa que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios. La administracin de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requeridas, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.

El dirigir gente en los organismos sociales es vital para la buena administracin. La direccin es una de las herramientas ms efectivas de la ejecucin, ya que pone en accin la voluntad de hacer algo. Una adecuada direccin ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un cojn para absorber el impacto de las dificultades que acusan las actividades administrativas. La autoridad y responsabilidad, son dos conceptos que deben ir inevitablemente unidos y que se concretan en el siguiente principio: "La autoridad lleva consigo la correspondiente responsabilidad. No se puede exigir responsabilidad a quien no tenga suficiente autoridad para llevar a cabo lo que se le exige". Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a percatarse de su complejidad. Primeramente, est tratando con gente, pero no en una base totalmente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por tanto, es parte del problema. Por tanto, para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador debe pensar en trminos de resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. El proceso de direccin se refiere a la manera por medio de la cual se ejecuta un propsito. Este proceso comprende tres fases bsicas que son las siguientes: 1. Mando o autoridad. 2. Comunicacin. 3. Supervisin. El control es la ltima de las variables del proceso administrativo. No por presentase hasta el final es el menos importante. Una vez hechos los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con informacin fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, con el propsito de que pueda alcanzar sus objetivos. El sistema de control tiene por objeto, el asegurar la "eficiencia y la eficacia", esto se obtiene mediante: a) Conseguir los objetivos en los plazos indicados. b) Lograr los objetivos con economa de medios. Bsicamente el proceso del control es el que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos es esencial para una buena administracin. Ya para finalizar este captulo, es importante sealar que las normas generalmente reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y fcilmente cuantificables o intangibles y difciles de cuantificar.

VI. LAS FUNCIONES OPERACIONALES La administracin abarca en realidad dos tipos diferentes de actividades: la administrativa y la operacional, que abarca la operacin diaria de una empresa y comprende funciones de compras, promocin, publicidad, control de inventarios, crdito y cobranzas, registro de transacciones, relaciones con los empleados, entre otros.

Las funciones administrativas junto con las operacionales, son los elementos que el administrador no puede evitar sin menoscabo del mrito al ttulo de director, gerente o jefe administrativo. Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, es la "comercializacin", la cual representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades y adems, satisfacer las necesidades de los consumidores. Esta a su vez, se divide en cuatro partes que son: 1. El mercado. 2. El producto. 3. La distribucin. 4. Los medios de promocin. La funcin de produccin o tcnica, comprende todo el proceso productivo que se realiza en la empresa, desde que entran los insumos (los primeros materiales, los materiales auxiliares, la maquinaria, las herramientas, el personal) hasta que, mediante la conversin adecuada de todos ellos, se obtiene un producto apto para ser consumido. Al mercado no lo crea la naturaleza, sino que es creacin de la actividad econmica. Por tanto, el hombre de empresa mexicano requiere forjarse un espritu de innovacin para influir tanto en el mercado como en las transformaciones internas de la empresa, con base en los requerimientos y necesidades del mbito econmico y social del pas. Es muy importante tanto para la empresa privada como para la pblica conocer sobre los clientes, su localizacin, sus necesidades y deseos, dnde y cmo compran, en qu cantidad y cunto pagan. La funcin productiva es un problema de equilibrio de costos. La "eficiencia" de la produccin es un trmino relativo que depende del grado de eficiencia de nuestro empleo de los recursos disponibles para una unidad dada de producto. Un sistema de produccin eficiente dentro de una economa subdesarrollada ser, entonces, el que emplee mucha mano de obra y poco capital para obtener un costo mnimo de capital, mano de obra y materia prima por unidad producto. El sistema de produccin optimiza, convenientemente, los bienes y servicios para generar utilidades, las que a su vez fluyen retornando y as comienza otra vez el ciclo. Una empresa puede producir bienes tangibles o intangibles, por tanto, al fabricar un refrigerador, una empresa tendr como objetivo la produccin de bienes tangibles. Por el contrario, si un despacho de consultores proporciona servicios, su objetivo estar encaminado a la generacin de bienes intangibles. Concluyendo: la caracterstica de la funcin fsica de produccin es la generacin de cosas (bienes y servicios). Si la funcin principal de una empresa es la fabricacin, su actividad ms importante consiste en sujetar los abastecimientos y las corrientes materiales a las operaciones de mano de obra y de las mquinas. Cuando por otra parte, la funcin bsica es prestar servicios, la actividad principal consistir en programar y administrar la mano de obra y, de ser necesario, tambin el equipo y los materiales. Las finanzas constituyen una funcin operacional de gran importancia para gran cantidad de actividades administrativas. La administracin financiera est ligada con la operacin de lograr y mantener liquidez y las ganancias de una empresa.

En toda empresa, determinados miembros de la administracin deben reunir, clasificar, analizar, estudiar e interpretar la informacin financiera formando un plan combinado de requerimientos financieros y de sus consecuencias financieras en las operaciones. La administracin de personal constituye uno de los campos ms importantes de la administracin moderna. El objetivo de la administracin de personal es regular de manera justa y cientfica las diferentes fases de las relaciones de trabajo en una organizacin, para promover al mximo el mejoramiento de sus servicios y bienes de produccin. La ejecucin de un sistema de administracin de personal requiere del establecimiento dentro de la estructura orgnica de la empresa de unidades administrativas, cuyos titulares posean la debida preparacin tcnica para dirigir todas las fases del sistema. De manera resumida, a la administracin de personal le interesa conseguir y conservar un equipo humano de trabajo. Dice el autor G. R. Terry: "Conseguir, seleccionar y colocar el personal apropiado en los puestos adecuados es una gran tarea; pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos, es tal vez ms difcil. La esencia del trabajo de la administracin de personal en el amplio concepto de un programa para el personal". Una buena administracin de personal debe aplicar los controles necesarios para evaluar cmo est operando esta funcin. En poca actual, es muy necesario poseer una clara comprensin de los objetivos y principios bsicos de la funcin de compras que permita adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere. Una parte importante del xito de cualquier organizacin (pblica o privada), para que opere bien, depender bsicamente de las correctas adquisiciones que realice, ya que las compras demandan una adecuada administracin, en virtud de que las compras son medios trascendentes para la existencia de las empresas. Toda empresa tiene un departamento de compras, sobre l las responsabilidades de adquirir insumos (materia prima, partes, herramientas, artculos de oficina y equipo), indispensables para la produccin de "bienes o servicios", poniendo mucha atencin para conseguirlos. S. Mercado H. Define la compra como: "Adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuado y del proveedor apropiado". Generalmente se acostumbra clasificar las compras en dos grandes grupos: a) Bienes (Materias Primas, Mercancas y Suministros). b) Servicios (Personales o profesionales, Financieros y Transporte). La accin de organizar, implica dar a las partes de un todo, la estructuracin necesaria para que pueda funcionar. Para lograr una adecuada organizacin del departamento de compras, se deben considerar los aspectos siguientes: a) Fijar objetivos. b) Que sea funcional. c) Disear e implementar el sistema de organizacin.

En una pequea empresa, aunque el volumen de compras e mnimo y poco heterogneo, por lo que se puede organizar de tal manera que tal funcin recaiga en una sola persona y con un auxiliar para apoyarlo en trabajos complementarios. Toda funcin administrativa implica papeleo. El propsito de este trabajo es el de proporcionar informacin necesaria para que la empresa cumpla con su misin. La informacin puede referirse a costos, compras, pedidos, sueldos y salarios, reportes, etc. La planeacin en la administracin de oficinas incluye consideraciones para los tipos de informacin que se utilizarn, el formato que se va a usar, a quin va dirigida la informacin, los medios para recabar datos, las mquinas y equipo de oficina a emplear. Cuando se habla de trabajo de oficina no se debe entender la expresin en sentido peyorativo o restrictivo sino hay que aceptarla en su significado ms amplio. Podemos afirmar que las comunicaciones constituyen el sistema nervioso de la actividad organizacional. Un adecuado sistema de comunicacin es condicin bsica para el funcionamiento eficaz de la empresa, y constituye al mismo tiempo una disposicin en la que se basa el trabajo.

VII. LA ADMINISTRACIN EN PEQUEAS EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIOS Y SU PERSPECTIVA Actualmente los negocios a gran escala han disminuido el mercado del negocio pequeo. Sin embargo, para , mantener la supremaca y prosperar en este campo, el negocio en pequeo debe aprovechar sus ventajas naturales y administrar sus operaciones con efectividad. En la fase de planeacin hay que establecer objetivos generales para el negocio, tomando en cuenta las caractersticas de una imagen de ste. El giro del negocio, es decir, el tipo de mercanca que vende, es un elemento importante para crear esa imagen. Las polticas de ventas se determinan en esta fase de planeacin, sobre todo en la determinacin de un mtodo de ventas que sea un til y adecuado servicio para los clientes y que la imagen del negocio se proyecte claramente. Aparentemente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas actividades, sin embargo, hay diferencias esenciales entre los negocios. Una de stas es el grado de especializacin del trabajo. Un negocio minorista debe conocer, exactamente lo que desean los clientes y decidir qu tipo de existencias debe tener. Esto se lleva a cabo mediante una actividad administrativa denominada "control de inventarios". Otras fuentes que rinden informacin potencialmente valiosa acerca de los productos que los clientes desean son las siguientes: a) Preguntas a los clientes. b) Devoluciones y quejas de los clientes. c) Sugestiones del personal de ventas. En todo negocio de menudeo, satisfacer las necesidades y deseos de los clientes es de gran importancia. El cliente frecuentemente est en contacto con las instalaciones fsicas y con el personal; por lo tanto las "relaciones" con el cliente son un aspecto de vital importancia

para cualquier tipo de negocio. Asimismo los propietarios deben ser sensibles al tratar con los futuros clientes y los ex clientes. El autoservicio se aplica principalmente en la venta de artculos bsicos (abarrotes, ropa, enseres menores, etc.). Para el negocio pequeo hay ciertas ventajas tales como: reduccin de personal y como consecuencia de salarios, reduccin de espacio, conversin de mostradores con el frente abierto, etc. Gran cantidad de empresas recaen dentro de la clasificacin de servicios y tambin son parte importante en el desarrollo econmico del pas. El sector de pequeas empresas de servicio ha tenido un rpido crecimiento tanto en trminos absolutos como en la parte de generacin de empleo. Una de las caractersticas de las empresas de servicio es la de pluralidad en su gran variedad. Entre las de mayor importancia y ms representativas enumeramos las siguientes: a) Hoteles. b) Hospitales y Sanatorios. c) Despachos profesionales. d) Salas de cine. e) Distribuidoras de gas. f) Radiodifusoras. g) Servicios recreativos. h) Restaurantes. i) Constructoras. j) Servicios de reparacin diversos. k) Servicios recreativos. Los problemas operativos con que se enfrentan las empresas de servicio son en funciones de planeacin, programacin y organizacin del trabajo. La caracterstica ms consistente en las empresas de servicios es la baja calidad de la administracin. Un factor que genera en gran parte esta deficiencia en la habilidad de administrar, es la inexperiencia y la falta de capacitacin del empresario. Dentro de las actividades administrativas encontramos: * Actividades de planeacin.- Su objetivo principal es la prestacin de un servicio a los clientes. * Servicio rpido y eficiente.- Un cliente juzga a una empresa de servicio por la calidad y rapidez de su servicio. La empresa que proporciona un servicio razonablemente rpido y adecuado es la que prospera y crece. * Necesidad de clientes permanentes.- La empresa de servicio prospera en la medida en que satisface a sus clientes. * Relacin con el cliente.- Muchas personas desarrollan grandes preferencias que deben ser reconocidas por la empresa de servicios.

* Actividades de organizacin.- La organizacin, une a los individuos en tareas interrelacionadas. * Ubicacin e instalaciones.- La ubicacin es de vital importancia desde el punto de vista del cliente. * Actividades de direccin.- La direccin pone en accin la voluntad de hacer algo. * La venta personal.- Los distintos tipos de establecimientos de servicio varan mucho en el grado de utilizacin de la venta personal. * La publicidad.- Las empresas de servicio difieren mucho de la regularidad, medio y tipo de publicidad que utilizan. * Lnea de crdito limitada.- Incluyen las cantidades relativamente pequeas implicadas y la naturaleza intangible del servicio. * Actividades de control.- Mediante el control, el administrador debe verificar que los recursos de la empresa son utilizados en la cantidad precisa, para conseguir el cumplimiento de los objetivos generales. * Control de compras y de inventario.- En su gran mayora las empresas de servicio limitan sus compras a materiales de consumo necesario para la ejecucin del servicio. * Control de flujo de trabajo.- Llevar a cabo la programacin del trabajo es vital para cualquier empresa de servicio. Una empresa de servicios no debe eliminar las posibilidades para mejorar el flujo de trabajo y desarrollo general, relacionado con el uso de sistemas y procedimientos administrativos.

VIII. CONCLUSIONES La importancia de la pequea y mediana empresa se puede medir en funcin del gran nmero de ramas que dan sustento. Sin embargo, la difcil situacin que se atraviesa actualmente, genera motivos para efectuar un anlisis de este sector. En las ltimas dos dcadas, el sector comercio y productivo de Mxico se moderniz en forma general, igualmente en este periodo surgieron y crecieron muchos problemas como la inflacin, el intermediarismo excesivo, la ineficacia administrativa, porcentajes elevados de participacin en el PIB, etc. Actualmente el problema ha surgido por lo ms dbil: los consumidores. La disminucin en la demanda ha incidido de manera negativa, ms en los pequeos y medianos comercios que en las grandes cadenas de tiendas, porque los consumidores buscan adquirir mercancas al precio ms bajo posible. Cabe sealar que lo anterior, no significa que la crisis no est afectando a los comercios grandes. El pequeo comercio, al ser dependiente de una larga cadena de intermediarios y al operar con bajos volmenes de productos, se ven en la necesidad de vender a precios superiores 20% y 30%, con respecto a las cadenas de autoservicios. Adems, a la baja de la demanda y a la expansin de las cadenas comerciales a puntos estratgicos de la capital y de las principales ciudades de la provincia, los ha puesto en una situacin crtica que una gran mayora no estn en condiciones de superar. Las tendencias a largo plazo no sern muy claras si no se logra una descentralizacin de la economa, una distribucin y consumo, que permitan fortalecer el mercado interno, subsistir eficiente las importaciones y recuperar la capacidad de crecimiento sobre bases ms slidas.

Ante el panorama de la pequea y mediana empresa, una variable que hay que tomar muy en serio es que para hacer frente a las grandes empresas y poder subsistir a la crisis, se requerir una adecuada optimizacin de los recursos de operacin a utilizar y esto se lograr nicamente por medio de una efectiva administracin. Podemos decir que la funcin administrativa aparece muy vinculada al logro de los objetivos y a obtener resultados concretos. Lo cual exige un equilibrio que permita alcanzar la "efectividad y eficiencia" en el manejo de recursos humanos, financieros y materiales, en condiciones que garanticen el menor riesgo y esfuerzo posible. En este sentido, la administracin proporciona el instrumental tcnico para el manejo de las empresas en sus diversas reas. Una mala administracin no se justifica en estos momentos ni olvida que una empresa es una unidad de produccin que fija ciertos objetivos y polticas, tiende a optimizar la relacin entre insumo y producto, es decir, alcanza sus objetivos (eficacia), sin olvidar la eficiencia operativa. El administrar es elemental para toda empresa (pequea y mediana), as como en cualquier nivel del organismo. Esta funcin no es exclusiva del propietario o del gerente sino tambin corresponde al supervisor. Los problemas administrativos pueden aparecer en cualquier nivel, la administracin efectiva y perceptiva requiere que todos aquellos responsables del trabajo de otros, se consideren a s mismo como administradores.

La organizacin en las pequeas y medianas empresas. Introduccin: La globalizacin de la economa es ya un hecho aceptado por todos, incluso desde el punto de vista del trmino, el cual para algunos autores es lo que en verdad resulta novedoso, al considerar que por su contenido la globalizacin tiene sus orgenes mucho antes de lo que realmente se cree en la actualidad. Sin embargo, los avances alcanzados en la informtica y las comunicaciones; el crecimiento econmico experimentado por las denominadas economas emergentes, incluyendo a China con su espectacular irrupcin en el panorama econmico mundial; la relativa escasez de ciertos recursos naturales; el cambio en el panorama geopoltico y la insercin de los pases del antiguo bloque socialista a la economa mundial; la proliferacin de los tratados de libre comercio; la competitividad en costos y precios, entre otros, han sido factores que han condicionado el fortalecimiento de la globalizacin como un fenmeno aparentemente novedoso. Desde el punto de vista interno la globalizacin es un factor de doble carcter para las economas nacionales, sobre todo desde el punto de vista de las empresas, en tanto que beneficioso por las oportunidades de mercado e inversiones, tambin es perjudicial desde el punto de vista de la competencia a la cual se ven sometidas las empresas locales, sobre todo en cuanto a productos y servicios procedentes de pases con menores costos y una adecuada relacin calidad precio. En este sentido la globalizacin en s es una amenaza, sobre todo para las pequeas y medianas empresas. Entre este fenmeno por un lado y por otro la tendencia de los empresarios a mantenerse en el mercado aumentando su cuota de participacin o penetrando nuevos mercados, el nivel de la competencia tiende a aumentar. Este es un hecho objetivo, de modo tal que la competencia no establece diferenciacin y est presente en mayor o menor medida, pero siempre presente, en todos los sectores de actividad, por lo que nada ni nadie est exento de sus efectos. Si bien la competencia es un factor condicionante del buen hacer y funciona como un mecanismo de seleccin natural en el ambiente empresarial, no deja de ser una amenaza desde el punto de vista individual, es decir, desde la ptica y la posicin del empresario. Sin embargo, a pesar de que por lo general los empresarios poseen la cualidad de percibir la dinmica del mercado y de la competencia, en muchas ocasiones les falta capacidad para establecer las limitaciones internas de la organizacin y las acciones a emprender, sobre todo de cara al futuro inmediato. La complejidad de la direccin, la tensin de la competencia, los problemas asociados con la baja rentabilidad o la poca liquidez, o incluso la euforia por buenos ndices de crecimiento y rentabilidad, no le permiten a los empresarios en las pequeas y medianas empresas dedicar tiempo a estudiar dnde estn las falencias de la organizacin, tal vez incluso impuestas por la no siempre perceptible influencia del entorno haca el interior de la organizacin. Entre estos aspectos poco perceptibles y de lento efecto al interior del sistema se encuentra la organizacin. La organizacin empresarial Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organizacin como funcin propia de la gestin e indispensable desde el punto de vista de la direccin, as como de la organizacin desde el punto de vista orgnico en cuanto a ordenamiento interno y definicin de cargos y funciones, aun contina siendo una debilidad en muchas empresas pequeas y medianas. En lo que respecta a la organizacin en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque

estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social en cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, nivel de calificacin, relacin con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la estructura organizativa de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y la estructura por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc, estarn en dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa. En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existir determinada relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes subdivisiones de la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin. Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa de las empresas es un proceso expedito, cuando en la prctica son ms los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede imaginar. En principio basta sealar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos copiados. Cada empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relacin a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin interna, metas y objetivos. La estructura organizativa de una empresa deber ser vista a partir de un prisma dialctico, es decir, estar en dependencia de la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. La adopcin de una estructura de modo esttico e inamovible, generar ms problemas de los que cualquier empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin esta que por lo general queda relegada a un segundo plano. La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especializacin, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas. Todo esto por lo general implica la existencia de problemas tales como: a) Demoras en la implementacin de medidas y cumplimiento de tareas. b) Existencia de errores en la interpretacin de las orientaciones, incluyendo las que caen en terreno de nadie. c) Exceso de centralismo en la toma de decisiones. d) Insuficiente autoridad de los jefes intermedios. e) Falta de fluidez en los procesos y tareas. f) Deficiencias en el sistema de control interno. g) Desequilibrio en las cargas de trabajo. h) Desmotivacin del personal. i) Insuficiente informacin a los trabajadores. j) Existencia de conflictos entre los dueos o directivos. k) Falta de liderazgo. l) Mal ambiente interno. Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medidle y nada cuantificable es lo que ocasiona que los empresarios presten poca atencin a este tipo de asunto, con lo cual la empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayora de los

casos se le van incluyendo de modo mecnico cargos, funciones e incluso eslabones o subdivisiones, sin establecer previamente s resulta lo ms conveniente y apropiado. A fin de cuentas en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el normal desempeo del sistema, lo cual de seguro se traducir en afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo de la empresa, sin descontar que los clientes son capaces de percibir que algo no est funcionando bien. Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de el no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento ms, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestin. Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en cuestin, en cuanto a nivel de calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos son aspectos considerados burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de que estn asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante del proceso productivo: el recurso humano. Todo empresario sabe que cuando se vende es necesario cobrar para poder mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien definido cmo est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no es cobrar, sino cmo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del proceso. De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como ventas, pagos, compras, inventarios, reclamaciones e incluso mantenimiento. Estos son procesos que en la dinmica de la empresa tienen que operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita. La ausencia de envases en una fbrica afecta el proceso de ventas, pero el proceso de compras debe funcionar de forma tal que de modo automtico por denominarlo de alguna manera, accione para realizar la compra de los envases en el momento oportuno evitando rupturas en el ciclo. En este simple ejemplo intervienen varios actores: bodega o almacn, compra, transporte, contabilidad y tesorera. Estos cinco eslabones de la cadena debern estar coordinados para asumir de modo eficiente el proceso en cuestin, garantizando no solo el suministro adecuado, sino tambin en el tiempo adecuado, en los niveles necesarios y con el control establecido. Un buen directivo, un buen empresario, por lo general no deja de estudiar el proceso productivo o de servicio y el flujo tecnolgico, a sabiendas de la importancia que representa para los resultados de la empresa; sin embargo, no acta de la misma manera en el caso de la estructura de la organizacin. David R. Hampton seala en su libro ADMINISTRACIN, lo siguiente: La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeo organizacional; pero su violacin si debilita la productividad. La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia de la estructura, aunque deja bien definido que no solo de una buena estructura o de una adecuada organizacin depender el xito de una empresa. Mltiples son las funciones, actividades, factores, de los cuales depender la buena misin de una empresa. No por gusto la empresa es considerada como un sistema; es por sus principios y relaciones un ente vivo. Los jefes en una estructura Una empresa no deber disponer de ms ni de menos cargos de los que realmente requiere en funcin de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas tendr un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible de inmediato. En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenmeno no menos importante, asociado en este caso al proceso de seleccin de los jefes. Por lo general en las empresas

familiares que son las que en buena medida dan lugar a las pequeas y medianas empresas, el nmero de jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se consolide y vaya creciendo en nivel de venta, nmero de trabajadores, nmero de clientes y proveedores, entre otros, se har imprescindible la adopcin de una estructura organizativa y de direccin que responda a las nuevas condiciones. La realizacin de diversas actividades determinar la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueo o propietario puede constituirse ms que en un beneficio en un perjuicio para la empresa, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto de que al incluir personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango de jefes puede implicar prdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento. De igual manera cuando se decida incluir personal directivo en la estructura de una empresa, deber no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino tambin el nivel de preparacin, de calificacin y la aptitud. La buena voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer o no se es capaz de hacer comprender lo que se debe hacer, todo quedar en las buenas intenciones, pero alejado de los buenos resultados. No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el ms confiable es el jefe correcto. La seleccin de los jefes es un proceso complejo que rebasa la empata, la simpata o los resultados profesionales que acompaan a una persona. Los jefes constituyen el vnculo necesario entre el nivel superior de la empresa y los trabajadores y obreros. Sobre ellos recaer la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las metas y objetivos de la organizacin, guindolos en funcin del cumplimiento de la estrategia definida. Un buen jefe, asumido esto en todos los aspectos: personal, profesional, humano, ser un elemento motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir sinergia al grupo. En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener motivados a los trabajadores, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante que tiene una organizacin. Las empresas se ven obligadas a invertir recursos en mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad, las ventas y la productividad, pero no actan de igual manera con relacin a la fuerza de trabajo. El aumento de los salarios, de las bonificaciones, los estmulos de cualquier tipo, estn por lo general en desventaja. Una fuente de ahorro lo constituyen los salarios y el nmero de trabajadores, a pesar de que la demanda est determinada en ltima instancia por el nivel adquisitivo de las personas. En este sentido la existencia de buenos jefes contribuye a evitar zonas de conflictos, siempre y cuando pueda equilibrar el nivel de exigencia con la motivacin y canalizar los intereses y preocupaciones de su colectivo. Conclusin Lamentablemente, como fue sealado a principios de este material los empresarios y los directivos estn bien ocupados con sus tareas y metas concretas; por ellas es que a fin de cuentas son medidos y evaluados. Esto les impide en muchas ocasiones poder discernir los problemas ms generales que estn afectando al sistema, y aun cuando son capaces de percatarse de que algo no est funcionando bien, no pueden dedicarse a evaluar cmo resolver la situacin. En medio de esto se debaten sin ir en busca de la ayuda especializada necesaria, sobre todo por la poca importancia que le conceden a cuestiones como las que han sido explicadas, por considerar que internamente estn en condiciones de encontrar la solucin o por el criterio del ahorro. Todo esto cuando las teoras en torno a la administracin, al management, la direccin, etc, estn tan de moda en el mundo empresarial. Mientras esto sucede la competencia mantiene su paso firme y no cede terreno. Los que deseen perdurar debern adecuarse a la situacin existente. Los que no, quedarn en mayor o menor plazo de tiempo como simples espectadores de un dinmico proceso que por lo general no da espacio para la rectificacin.

El desarrollo alcanzado en el aspecto cientfico, tcnico e incluso econmico ha impuesto y profundizado la especializacin, de modo tal que un empresario por muy capaz, experimentado, intuitivo y sagaz que sea no podr de por si asumir todas las tareas propias de la gestin, mxime cuando se trata de una empresa en crecimiento. En las condiciones actuales del mercado el xito de una empresa no radica solo en los esfuerzos que realice, sino que depender mucho de las condiciones del entorno, para lo cual se hace necesario estudiar y conocer en profundidad las interioridades de la organizacin. Las debilidades internas tienen que ser resueltas cada vez, de modo tal que la empresa funcione saludablemente, evitando con ello los embates constantes del ambiente externo. En este sentido cuestiones como la organizacin interna, la direccin, la seleccin y motivacin del personal, resultan aspectos poco cuantificables que inciden en los buenos o malos resultados en la gestin de una empresa. Si bien el nivel de atencin a los clientes es un acpite no cuantificable al cual se le presta una esmerada atencin por el impacto que cada vez ms tiene en los resultados de una empresa, la organizacin deber recibir similar o tal vez mayor seguimiento, toda vez que a fin de cuentas influir en la calidad del producto final. Bibliografa .Autores varios: Economa de la Empresa. Anlisis de las decisiones empresariales. Ediciones Pirmide S.A. .Hampton, David R: ADMINISTRACIN. Tercera Edicin. McGraw Hill. .Trent Management. Volumen 6, Nmero 4, Junio/Julio 2004