Medicin del clima laboral (1)

Mara Escat

El esquema que vamos a seguir va a ser el siguiente: por una parte estudiaremos las diferentes herramientas existentes para estudiar el clima y en segundo lugar haremos especial hincapi en los cuestionarios de clima laboral para pasar a analizar ms con detenimiento una de las escalas de clima laboral, el WES (Work Environment Scale). Las herramientas ms comunes para medir el clima son las siguientes: Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valores factores del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los empleados. Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas representativas de la organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto, normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la involucracin de un equipo de observadores altamente cualificado. Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida de una sola sesin. El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida. . Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad. Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente a travs de cuestionarios por que permite recoger informacin de mucha gente en poco tiempo.

Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante desembolso de dinero. El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la organizacin.

Valores fundamentales de los cuestionarios: 1. Recoger informacin de los propios interesados que viven el clima a travs de informes realizados por stos. 2. Rapidez 3. Practicidad y economa 4. Estandarizacin, tanto de los elementos a responder, como de la manera en hacerlo. 5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin y as utilizar muestras amplias.
Siguiendo con el tema de los cuestionarios es importante sealar que uno de los mtodos especficos para establecer diagnsticos de las situaciones dentro de la empresa es el llamado barmetro de clima laboral que encuentra su base en la realizacin de encuestas de opinin.

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CLIMA LABORAL

La preocupacin e inters por aplicar herramientas de medida del clima laboral de las empresas es relativamente nueva. Al menos de forma tan generalizada. Y entre las herramientas utilizadas, son los cuestionarios o encuestas sobre clima laboral los ms utilizados. A nivel de investigadores y estudiosos de este tema, como uno ms de los relativos a los RRHH del mundo de la empresa y las organizaciones, ya viene de lejos. Pero, a nivel de empresas concretas que se preocupan por esto, nos encontramos con un inters mucho ms reciente. Las razones para este preocupacin por esta materia e inters por la aplicacin de cuestionarios de medida del clima laboral pueden estar, entre otras, en: La certificacin segn las Normas ISO 9001:2000 que ha propiciado la utilizacin de medidas del clima laboral y ambiente de trabajo. La mayor sensibilizacin en Responsables de RRHH y Gerentes hacia la mejora del clima laboral y la motivacin de los empleados en sus empresas. El ejemplo de otras empresas que van en esa direccin y producen situaciones de mimetismo. La irrupcin en el mundo de la empresa de personal titulado en las carreras de Relaciones Laborales, con cierto nivel de conocimientos en esta materia. Sea cual sea la causa originaria de este pequeo boom o moda de aplicacin de instrumentos de medicin del clima laboral de empresas y organizaciones, la realidad actual pone de manifiesto este inters. Desde www.gerenteweb.com estamos percibiendo esta nueva situacin a travs de las numerosas visitas que, a diario, se producen en nuestros trabajos insertados en esa web:

 Las encuestas de medicin del clima laboral en la empresa Cuestionario de medicin del nivel de clima laboral en la empresa Igualmente, vivimos ese inters por la recepcin de numerosos e mail con consultas y comentarios acerca de los temas tratados en esos trabajos. Nos proponemos en esta nueva aportacin al tema, enumerar brevemente algunos factores a tener en cuenta en la aplicacin prctica de esos cuestionarios. Y lo hacemos en base, fundamentalmente, a nuestra experiencia profesional en el trabajo en varias empresas y en la labor de consultora de muchas ms, a lo largo de aos. Una vez que una empresa decide poner en marcha un proceso tendente a conocer el nivel de clima laboral, por medio del empleo de cuestionarios o encuestas, ha de tener en cuenta diversas cuestiones. Algunas de ellas son, en realidad, previas o anteriores a esa decisin. El proceso debera de ser, ms o menos, como sigue: Anlisis y discusin, en el seno de los ms altos rganos de direccin de la empresa Consejo de Administracin, Administradores, Directores, Gerente, segn los casos- de la conveniencia y decisin de ir a una evaluacin del clima laboral. Adquisicin de firmeza interna, por parte de esos rganos directivos, as como convencimiento de que, sea cual sea el resultado de la encuesta o cuestionario, se har para tratar de mejorar en la medida de lo posible la situacin actual del clima laboral. Normalmente, se precisar de un asesoramiento de Consultores externos para explicar y organizar todo el proceso a seguir, en la mejor forma posible. Reunin con los directivos, en su caso, y con los mandos intermedios de la empresa u organizacin para explicarles detenidamente que pretende hacer la empresa, por qu y para qu. Tener claro que la encuesta o cuestionario es unicamente para conocer y evaluar el nivel de clima laboral de la empresa y no para tomar medidas o represalias contra trabajadores o contra una plantilla descontenta.

Utilizar un cuestionario o encuesta de medicin que est bien elaborado y sea una herramienta vlida para el fin que se pretende. Ha de cubrir un espectro amplio de cuestiones, ya que el clima laboral est influido por diversos factores, y adems para sacar suficiente provecho a una actuacin entre los trabajadores de la magnitud de un cuestionario de este tipo. Explicar adecuadamente a los trabajadores a los que se vaya a aplicar el cuestionario o encuesta de clima laboral, cul es el motivo que la empresa persigue, que se trata de establecer a partir de ah las mejoras o correciones que sean precisas, y que se solicita la colaboracin del personal. Deber asegurarse tajantemente que con el cuestionario o encuesta, que deber de ser annimo, no se producir efecto negativo alguno sobre los trabajadores en general ni sobre ninguno de ellos en particular. Explicar que la encuesta o cuestionario es una pieza ms de un proceso de anlisis interno y crtico que la empresa hace de s misma, con el nimo de establecer e implantar procesos de mejora. Esto no es ms que unirse a una corriente de multitud de empresas que estn haciendo lo mismo en busca de mejorar en sus condiciones de competitividad en un mercado cada vez ms amplio y globalizado. Motivar suficientemente al personal para que colabore rellenando el cuestionario o encuesta con la mxima objetividad posible y en la forma ms completa que puedan. Tratar adecuadamente los datos recabados en los cuestionarios o encuestas, con el fin de sacar el mximo partido posible que puedan contener aquellos. Analizar, a nivel de direccin en primer lugar y despues con los mandos intermedios los datos que se desprendan de los cuestionarios. Evitar reacciones, entre directivos y mandos intermedios, negativas hacia los resultados obtenidos y hacia la plantilla de personal a su cargo. De los cuestionarios se deducirn, normalmente, consecuencias positivas y negativas hacia la empresa, en general, y hacia jefes o mandos en particular, as como hacia puestos de trabajo y las condiciones de stos. La direccin y los mandos han de situarse en una posicin mental - aunque a veces no sea fcil hacerlo - de objetividad y frialdad ante el anlisis. Lo contrario desvirtuara los efectos positivos a lograr con este instrumento y tirara por tierra el trabajo efectuado.

Extraer los puntos dbiles y fuertes en el clima laboral de la empresa, observados o deducidos de los cuestionarios aplicados, para hacer el anlisis pormenorizado de cada uno de ellos. Los puntos dbiles exigen soluciones, los fuertes afianzarlos. Finalmente, mantener un buen expediente de todo el proceso, guardando informticamente y, en su caso, en papel todo el material utilizado o producido en el proceso como experiencia a tener en cuenta en otra ocasin futura en que se afronte este asunto. De todos los pasos que resumidamente hemos enumerado, se desprenden muy diversas oportunidades de comentario y explicaciones. Pero considerarlos todos sera, en este momento, demasiado prolijo. Nos vamos a centrar solamente en algunos de ellos. Actitud de los directores o directivos Es precisa, para poder llevar acabo con xito la medicin del clima laboral en la empresa, una actitud positiva, crtica y abierta por parte de la direccin de sta. Y es absolutamente contrario a esta actitud positiva la que se suele derivar de aquellos gerentes, directores, directivos y mandos intermedios que tienen o actan con una mentalidad, segn las diversas tipologas existentes, de conviccin de saberlo todo, de suficiencia o de autosuficiencia, de desprecio hacia las nuevas formas de dirigir empresas o negocios, o sencillamente de desconocimiento de stas o de restar importancia al factor humano en sus organizaciones laborales. Sucede lo mismo con aquellos otros que consideran que al trabajador, al empleado no hay que preguntarle nunca nada. Slo deben de trabajar y seguir instrucciones y rdenes. El resto es cuestin de la empresa o sencillemente no interesa. Estaran en esta misma linea aquellos otros que se desinteresan por completo del entorno laboral que rodea a los trabajadores de la empresa. Nos referimos a ese entorno amplio formado por el ambiente material de puestos de trabajo y su diseo, las condiciones ambientales, la ergonoma, las relaciones interpersonales y jerrquicas, las motivaciones de los trabajadores y otros muchos aspectos relacionados con stos.

Todas estas actitudes, que no estn reidas con la obtencin de buenos resultados econmicos y de produccin, ni con la gestin adecuada de los recursos humanos y materiales de la empresa, se compaginan muy mal con la concienciacin adecuada de un plan de anlisis del clima laboral. Sencillamente, para esta tipologa de directivos, no existe tal clima laboral. Es algo etreo y sin importancia en sus esquemas de mando. Solamente, con el desprendimiento personal de los propios criterios y opiniones, es posible afrontar con la suficiente credibilidad y motivacin procesos de estudio y medida del clima laboral, obteniendo de stos las ventajas e informaciones que se quieran obtener. Actitudes del personal de la empresa El personal de la empresa es protagonista principal y fundamental en un proceso de medicin del clima laboral en su empresa. Tiene que colaborar y actuar limpiamente, respondiendo con independencia personal, mental y psquica, a los cuestionarios o encuestas que se le presentan. Sucede, con frecuencia, que existen elementos perturbadores de ese grado de objetividad que se requiere. Muchas son las razones que pueden concurrir para que esto se as. Podemos citar a modo de ejemplo: Trabajadores enfrentados con la direccin, con sus mandos o con la propia empresa, bien abiertamente bien en su fuero interno. Trabajadores muy descontentos por el salario que perciben Trabajadores muy desmotivados por su trayectoria en la empresa Trabajadores afiliados o simpatizantes con algn sindicato que acta siguiendo consignas o instrucciones de stos. Trabajadores con contratos laborales temporales, de corta duraccin y que consideran o conocen que no van a continuar en la empresa. Trabajadores que han sido sancionados o expedientados en el pasado y que estn resentidos con sus jefes. Trabajadores que estn o se consideran explotados por la empresa, que realizan muchas horas de trabajo sin reflejo en sus nminas. Deteminado trabajadores que hacen, muchas veces, sin otra razn que su propia

constitucin mental y psicolgica, una labor de erosin y deterioro de las relaciones entre compaeros de trabajo o entre stos y sus mandos. Trabajadores que viven o cosnideran que viven en un mal ambiente de trabajo en su entorno de compaeros y mandos. Todas estas situaciones y otras muchas ms que se podran enumerar, dificultan la realizacin de procesos de medicin de clima laboral. Pero no lo imposibilitan. Hay que contar con la existencia de este tipo de situaciones que muchas veces es precisamente lo que se quiere descubrir en un encuesta o cuestionario sobre clima laboral. Estas situaciones forman parte del propio clima laboral de la empresa, son parte constituyente del mismo. Por estos y otros motivos se hace precisa una preparacin previa del personal, en su conjunto, para clarificar qu se pretende hacer, por qu y para qu. Y se deben de tomar determinadas medidas en la correccin y evaluacin de los resultados obtenidos con los cuestionarios o encuestas, para disminuir el peso de los posibles factores de perturbacin negativa en su realizacin que puedan existir. Cuando exista en la empresa una representacin sindical es conveniente plantear, previamente, el proceso que se pretende efectuar a sus representantes o delegados. Se les debe de explicar bien las razones que tiene la empresa para llevarla a cabo y qu pretende con ello. Por lo general, se puede obtener as el apoyo y la comprensin de los lderes o representantes sindicales de la empresa, lo que puede ayuda de cara a la colaboracin del personal. Eleccin del momento adecuado para plantear el cuestionario o encuesta Es evidente que un cuestionario o encuesta no se puede plantear a los trabajadores en cualquier momento. Hay dias, fechas y horas que hacen inviable llevar a cabo un proceso de medicin del clima laboral. Podemos enumerar algunos: Los lunes a primera hora del da. Los viernes por la tarde o a ltima hora de la maana. En das de puente en que se est trabajando. Cuando se est discutiendo un convenio colectivo. En pocas de problemas laborales.

En das de condiciones de trabajo duras: mucho calor, mucho frio, trabajo muy intenso, presin de incrementos en la fabricacin o prestacin de servicios. En meses de vacaciones de parte del personal, tales como julio o agosto. Cuando exista nerviosismo o inquietud en la plantilla o parte de ella por cualquier razn. El da de pago de la nmina. En das de despido de personal o finalizacin de contratos. En fechas prximas a los cambios de direccin, directivos o mandos intermedios. Cuando existan, realmente o en rumores, problemas econmicos o financieros en la empresa. Estos y otros ms podran constituir el elenco negativo para la realizacin de procesos de medicin de clima laboral. Son momentos o situaciones que lo desaconsejan normalmente. Aunque en alguna ocasin, no existe otra alternativa que hacerlo con alguno de esos condicionantes. Lgicamente, aquellos das, meses o momentos temporales en los que no se den ninguna de las situaciones enumeradas, seran los idneos para llevarlos a cabo con ms probabilidades de xito en la obtencin de una informacin objetiva. No considerar resultados aislados o unipersonales Los procesos de medicin del clima laboral de una empresa son y han de ser globales. Es decir, se trata de obtener una medida del clima laboral en la empresa, en toda la empresa. Aunque es interesante, en las empresas grandes que cuenten con una organizacin amplia en secciones, departamentos y personal, conocer datos de esa medicin parcelados o segmentados, lo fundamental es la medida global. En consecuencia, carecen de relieve los datos unipersonales, de cada uno de los trabajadores de la empresa que han respondido o colaborado en la cumplimentacin de cuestionarios o encuestas. Esto significa que la direccin de la empresa no puede quedarse con la informacin obtenida de uno o de varios trabajadores aislados, que constituyan una mnima parte de la plantilla, de cara a formarse una opinin. La opinin como elemento integrante de las conclusiones de un proceso de medicin del

clima laboral, ha de ser global. Por tanto no puede estar influida o teida subjetivamente por los datos obtenidos de uno o varios trabajadores aislados. Otra cosa diferente sera que la direccin, como cuestin colateral y de segundo orden, al margen del nivel de clima laboral obtenido, desee ahondar en determinadas respuestas de uno o varios trabajadores con intencin de mejorar o subsanar determinados aspectos negativos que se hayan puesto de manifiesto. Afrontar los cambios necesarios para eliminar los puntos dbiles Tras un estudio del clima laboral en una empresa se pondrn de manifiesto puntos fuertes y puntos dbiles de la organizacin. La empresa debera de estar decidida y comprometida a analizar los puntos dbiles y buscar las causas que los originan. Y, en la medida de sus posibilidades, debera de iniciar procesos de mejora o de subsanacin de aquellos aspectos de debilidad detectados, para los cuales la direccin haya llegado al convencimiento de que debe y puede mejorarlos o subsanarlos. Hacer el esfuerzo de plantear, con la debida amplitud y seriedad, un proceso de evaluacin del clima laboral y, una vez obtenida toda la informacin, no hacer nada y guardarlo en un cajn de la mesa, sera, cuanto menos, un despilfarro. Cuestionarios completos pero sencillos y fciles de rellenar Los cuestionarios a utilizar, si se quiere hacer un buen trabajo que sea productivo, no pueden liquidarse con cuatro preguntas puestas al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivadas, en busca de conocer datos relevantes de las diferentes variables que conforman el clima laboral. Y ste constituye un entramado de cuestiones que se entremezclan y van formando ese clima laboral. Como esto es as y son muchas las variables que intervienen en la formacin de ese abstracto que es el clima laboral, se precisan bastante preguntas. Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120, ms o menos. Y las variables principales que miden son alrededor de 10. Pero, podran tratar de medirse ms, pero sucede que la extensin del cuestionario tiene un lmite razonable. Ha de contarse con la fatiga, el cansancio y el aburrimiento que puede provocar, entre

los trabajadores que han de responder, largos cuestionarios, ms all de las 100 preguntas. En nuestra vida profesional, en especial como Consultores en el campo de los Sistemas de Gestin de la Calidad, vemos con frecuencia cuestionarios de 5, 10 o 15 preguntas a plantear a la plantilla. Normalmente no sirven ms que para conocer algn hecho puntual o, simplemente, para cubrir el expediente en una ISO 9000. En consecuencia, un buen cuestionario ser aquel que logre combinar: Cubrir varios de los factores bsicos que intervienen en la formacin del clima laboral en la empresa u organizacin. Tener un nmero de preguntas suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento suficiente de lo que se pretende medir. Las preguntas han de ser sencillas, lo ms cortas posibles y muy claras en su planteamiento. Es preferible que sean de respuestas cerradas y no abiertas. Es mejor, ms fcil y cmodo, responder poniendo una x en unas casillas valoradas o roderan con un crculo una letra que tener que escribir una o varias frases. Las preguntas tienen que dejar bien definido qu significa marcar una u otras columnas, letras o situaciones. Esto es ms importante en aquellos cuestionarios que graduan, mediante puntuacin, la respuesta a dar por el que los cumplimenta. Debe de ser annimo, aunque puede dejarse unas casillas para informaciones del tipo o similares al de seccin o departamento, categoria en la empresa y rango o estrato de edad, o similares. Ha de estar bien estudiado cmo se corrigen y cmo se valoran las respuestas. Esto requiere la existencia de uns criterios previamente establecidos para la baremacin. Han de estar establecidos, igualmente, los criterios para objetivar niveles de clima laboral en funcin de las puntuaciones o informaciones obtenidas en los cuestionarios o encuestas.

Una vez construido un cuestionario o encuesta ha de ser experimentado. Por este motivo son mejores, por lo general, los cuestionarios que han tenido un rodaje, que han pasado procesos de prueba y correccin o mejora. A veces se ve que preguntas inicialmente incluidas no funcionan, no aportan la informacin prevista o son de interpretacin difusa. Y, en estos casos, conviene cambiarlas. Finalmente, resta agregar, que los buenos cuestionarios son aquellos que, tras una serie de aplicaciones, son sometidos a pruebas de naturaleza estadstica para evaluar algunos aspectos claves, tales como la fiabilidad y la correlacin entre elementos. Son suficientemente aplicadas pruebas tales como: Anlisis de correlacin Anlisis factorial Anlisis de fiabilidad Estos y otros requieren unas tcnicas especficas, de naturaleza estadstica, en las que se somete las respuestas obtenidas en su aplicacin a anlisis comparativos con los obtenidos mediantes otros conocidos cuestionarios y a tratamientos estadsticos que requieren el uso de aplicaciones informticas especficas para esta finalidad. Evitar las justificaciones y falsas razones En ltimo lugar, debemos indicar que es de humanos el buscar siempre rpidas y fciles justificaciones o explicaciones a las conclusiones de un informe de clima laboral. La tendencia natural de directivos y mandos de la cadena organizativa es poner de manifiesto afirmaciones que, intencionadamente o no, desvirtuan con frecuencia aquellas, cuando presienten o piensan que puede perjudicrales personalmente. Por este motivo, las conclusiones de un estudio de clima laboral han de ser estudiadas detenidamente por los rganos directivos de la empresa. Y siempre mejor con un asesoramiento externo de Consultores especialistas en estos temas y buenos conocedores del mundo de la empresa. Este estudio, se puede ampliar despus, con reuniones o grupos de trabajo, en el que participen otros mandos intermedios que puedan tambin opinar.

Pero siempre ha de tenerse en claro que, aquellos que se sientan aludidos o sealados tras una encuesta de clima laboral, pueden reaccionar negativamente y dando explicaciones o justificaciones que se alejen de la realidad o sean cortinas de humo sobre los resultados obtenidos. La direccin ha de quitarse la venda de delante de los ojos y mirar la realidad que emerge de las conclusiones con ojos crticos, sea para recoger flores o para acopiar cardos. Y todo esto, dentro de un orden, sin sacar las cosas de su sitio e importancia, pero dando a cada cosa el relieve que tiene y merece.