O Empreendedorismo como Estratgia Emergente de Gesto: Histrias de Sucesso

O E MPREENDEDORISMO COMO E STRATGIA E MERGENTE DE G ESTO : HISTRIAS DE SUCESS O

Francisco Svio de Oliveira Barros* Joo Luis Alexandre Fisa** Ana Silvia Rocha Ipiranga***

E I

R ESUMO

m um contexto de ndices crescentes de desemprego e desigualdades sociais, o empreendedorismo desponta como opo ou mesmo um sonho para muitos brasileiros, constituindo-se em alternativa para a gerao do trabalho autnomo e para a formao de uma classe empresarial local. Este estudo tem como principal objetivo analisar, por meio de narrativas de histrias de vida, casos de sucesso de empreendedores cearenses. Para isto, vale-se de pesquisa de natureza qualitativa em trs pequenas empresas sediadas em Fortaleza. Segundo constatou-se, para a compreenso do contexto que envolve a gesto de empresas empreendedoras torna-se evidente a pessoa do empreendedor, seu idealizador, seu estilo de liderana e modelo de gesto. As narrativas analisadas evidenciaram, ainda, a importncia das iniciativas empreendedoras como compromisso de inovao sistemtica para a economia local, favorecendo crescente melhoria da qualidade de vida e do desenvolvimento regional.

ABSTRACT

n a context of growing unemployment and social inequalities, the entrepreneurship becomes an option or even a dream for the brazilian people. This theme represents an alternative for the autonomous work generation and creates a managerial local class. The main objective of this study is to analyze, using life histories narratives, success cases of Cear entrepreneurs. This article used a qualitative research in three small load companies with head office in Fortaleza city. After the research, it was concluded that, for the context understanding that involves the enterprising companies administration, the entrepreneurs behavior becomes evident, as an idealistic, as a leadership style and as an administration model. The analysis evidenced the importance of the enterprising initiatives as a commitment of systematic innovation for the local economy. This initiatives allows the growing improvement of the life quality and the regional development.

* Mestre CMA/UNIFOR ** Mestrando CMA/UNIFOR *** Prof PPGA/UECE

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m uma situao de ndices crescentes de desemprego e desigualdades sociais no Brasil, o empreendedorismo aponta como opo para muitos brasileiros, independentemente de classe social, sexo ou idade. O sonho de ter seu prprio negcio, de ser dono de seu destino, cativa milhes de pessoas, seja por necessidade circunstancial ou oportunidade de momento. Surge, assim, mais uma alternativa para a gerao do trabalho autnomo e para a formao de uma classe empresarial local, ao mesmo tempo em que so criadas novas opes de produtos e servios para a sociedade (Paiva Jr. e Cordeiro, 2002). Pensar estrategicamente deixou de ser um requisito de grandes empresas, de multinacionais ou de grandes negcios. Conhecer o prprio empreendimento, seus pontos fortes e suas limitaes, j no suficiente em um mercado em constante mudana e de crescentes exigncias. Em ambiente de incertezas, o empreendedor necessita inovar e perseguir as oportunidades e, assim, desenvolver um elo entre a organizao e o ambiente externo, por meio de rede de relaes e alianas para a troca de informaes e para a formao de uma inteligncia de negcios, capaz de vir a se constituir em fonte de vantagem competitiva para a empresa. Outrossim, o movimento empreendedor comea a ganhar foras no Brasil, como um propulsor da economia e do desenvolvimento local, e constitui ferramenta de criao de emprego e renda para a populao, at ento excluda do setor produtivo. Da mesma forma, o empreendedorismo tem um compromisso com a inovao sistemtica; favorece a melhoria da qualidade de vida; e propicia o desenvolvimento regional, a formao de uma classe empresarial local, e a criao de novas opes de produtos e servios para a sociedade. Nessa corrente, um nmero crescente de pesquisas biogrficas de empreendedores de sucesso evidencia como a histria de vida dessas pessoas se confunde com a vida de sua prpria empresa. Diante da relativa escassez de estudos acadmicos que explorem a temtica do empreendedorismo em um contexto regional e que evidenciem suas caractersticas, observando a realidade local, neste trabalho busca-se analisar, por meio de narrativas de histrias de vida, casos de sucesso de empreendedores cearenses. Tendo em foco este objetivo e procurando manter a estreita relao entre abordagem terico-metodolgica e pressuposto epistemolgico de carter fenomenolgico, delineou-se a metodologia baseada na tcnica da histria de vida considerada como vida de experincia do mundo (Rosenthal, 2000). Estruturado em sees, este artigo cobre os seguintes tpicos: reviso da literatura de suporte investigao acerca dos aspectos conceituais, comportamentais e inovativos da administrao e estratgia empreendedora; metodologia da pesquisa e a descrio dos casos mediante anlise das histrias de vida narradas. Na ltima seo se apresentam algumas idias conclusivas do trabalho.

INTRODUO

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E INOVAO: ASPECTOS CONCEITUAIS

Ao analisar o surgimento do empreendedorismo sob um contexto histrico, Previdelli e Dutra (2003) identificam duas correntes de pensamento que definem esse comportamento a partir de diferentes premissas. A primeira corrente surgiu no mbito da economia, com os estudos de Richard Cantillon (1680-1734) e JeanBaptiste Say (1767-1832). Essa corrente se desenvolveu com os trabalhos de Joseph Schumpeter (1883-1950). A segunda corrente, desenvolvida com os estudos de David McClelland, caracteriza o empreendedor sob a perspectiva comportamental e evidencia as caractersticas psicolgicas e sociolgicas de seu perfil. 110
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Richard Cantillon, economista irlands do sculo XVII, considerado um dos criadores do termo empreendedorismo ao diferenciar a pessoa do empreendedor, o agente que assume riscos, do capitalista, o agente detentor do capital (Dornelas, 2001). Por sua vez, Jean-Baptiste Say define empreendedor como aquele que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento (Bom ngelo, 2003a). Contudo, foi Joseph Schumpeter o primeiro a destacar a pessoa do empreendedor dentro do pensamento econmico. Para ele, o empreendedor no aquele que simplesmente abre um novo negcio ou investe em um novo produto, mas aquele que tem a idia e a transforma em um bem de valor e lucrativo (Mintzberg et al., 2000). O empreendedor o agente do processo de destruio criativa, o impulso fundamental que aciona e mantm o motor capitalista (Schumpeter, 1978). Sem inovao no h empreendedores, sem investimentos empreendedores, no h retorno de capital e o capitalismo no se propulsiona. Nesse sentido, a relao entre empreendedorismo e desenvolvimento econmico representada pela inovao, seja pela criao de novos produtos ou servios, seja pela forma diferente de fornec-los; pelo desenvolvimento tecnolgico e pela capacidade de gerar novos empregos, estimulando o mercado de trabalho. (Festinalli, 2003). Ao identificar o processo de inovao como o principal motivador do desenvolvimento econmico, Schumpeter (apud Vasconcelos, 2001) apresenta duas formas distintas e complementares para esse processo. A primeira relacionada eficincia das operaes atuais da empresa (exploitation); e a segunda relacionase procura de novas alternativas e novos produtos (exploration). Esse autor caracteriza as duas correntes em microinovaes e macroinovaes, respectivamente. Nas duas situaes o processo de inovao representa uma atividade de criao de valor. No primeiro caso, a criao de valor surge a partir do aperfeioamento dos valores j existentes. As macroinovaes, por sua vez, surgem com a inveno de novos valores (Vasconcelos, 2001). Consoante a literatura recente, a discusso sobre o tema do empreendedorismo poder ser compreendida a partir de duas vertentes: a primeira diz respeito gerao de novos negcios ou criao de uma empresa; a segunda vertente relaciona-se com a expanso de uma empresa ou negcio j existente. Em ambas situaes, essa perspectiva do comportamento empresarial volta-se para a busca e para a explorao de novas oportunidades, criando valores econmicos e sociais para as pessoas. Ser empreendedor no significa apenas abrir seu prprio negcio, mas tambm criar algo novo e diferente, seja produto, servio ou tecnologia ou, ainda, mudar e transformar valores, seja fornecendo produtos ou servios tanto de forma diferente como de forma renovada e nica, uma reinveno do j conhecido (Drucker, 2002). Para Baumol (1968), citado por Mintzberg et al. (2000), o empreendedor no nenhum jogador ou um especulador, no essencialmente um homem que escolha correr riscos, mas um calculista. Com vistas a diferenciar a motivao do comportamento empreendedor, quando da criao de novos negcios, identificam-se duas foras propulsoras: a oportunidade e a necessidade. Os empreendimentos de oportunidade surgem ao se investir em um novo negcio a fim de aproveitar uma circunstncia favorvel percebida no mercado. J os casos de necessidade decorrem da criao de negcios na busca de trabalho e ocupao, quando essa a melhor opo disponvel em determinado momento. Esses dois tipos de negcios florescem, principalmente, em regies com economias em pleno desenvolvimento e/ou com desequilbrios sociais. Em pases mais pobres, os empreendimentos de necessidade representam uma maior parcela (Bom ngelo, 2003b). Na opinio deste autor, existem cinco elementos fundamentais para a caracterizao do perfil de um empreendedor: a) Criatividade e inovao empreendedores conseguem identificar oportunidades antes das outras pessoas. b) Habilidade direcionam seus esforos criativos para objetivos determinados e claros.
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Fora de vontade e f acreditam fervorosamente em sua habilidade de mudar as coisas, e com perseverana buscam seus objetivos. d) Foco na gerao de valor buscam fazer as coisas da melhor forma possvel, do modo mais rpido e com os menores custos. e) Correr riscos quebram regras preestabelecidas, arriscam buscando formas diferentes de fazer as coisas. A origem da Escola Empreendedora se deu no cerne dos conceitos da Economia. Inicialmente o papel do empreendedor no denotava importncia no contexto da empresa e da indstria como um todo. Mintzberg et al. (2000) e Mintzberg e Quinn (2001) discutiram o perfil do comportamento empreendedor a partir da focalizao das principais caractersticas da abordagem, quando da gerao de estratgias. So elas: a) A gerao de estratgias dominada pela busca ativa de novas oportunidades - o foco principal da organizao empreendedora a busca incansvel por oportunidades, sem se deter na soluo de problemas. b) O poder centralizado nas mos do executivo principal esse poder pode se caracterizar por poder pessoal, liderana ou carisma. A autoridade est associada exclusivamente a um indivduo que influencia toda a organizao com suas idias e vises. c) A gerao de estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para a frente o executivo principal procura condies de incerteza nas quais a organizao poder obter considervel ganho e tomar as grandes decises necessrias. d) O crescimento a meta dominante da organizao empreendedora a necessidade de realizao pessoal se confunde muitas vezes com as metas da organizao e o crescimento dessa parece ser uma manifestao daquela realizao. Segundo os mencionados autores, essas premissas quando aplicadas a um contexto tpico de empresas em mercados emergentes ou em incio de atividade podem resultar em respostas rpidas s situaes de crise, flexibilidade na tomada de decises e reduo do tempo entre a concepo das idias e a posterior transformao em requisitos de processos de inovao. De forma complementar e conceitualmente, Drucker (2002) aponta algumas caractersticas que identificam o comportamento do empreendedor, tais como: a) Busca da mudana o empreendedor sempre est buscando a mudana e a explora como uma fonte de oportunidade. b) Capacidade de inovar contempla os recursos como uma nova capacidade de criar riqueza, sendo o instrumento prprio do esprito empreendedor. c) Senso de misso mantm profundo senso de misso a cumprir, estabelecendo-a mediante definio dos produtos a serem produzidos e de quais mercados sero atendidos. d) Estabelecimento da cultura estabelece e mantm a cultura de sua organizao por meio de suas aes, valores e crenas, mostrando o que deve ser feito e o que no pode ser feito. Objetivamente, segundo defendem Ferreira et al. (2002), a inovao o resultado de uma administrao empreendedora que segue algumas diretrizes e prticas internas: a organizao deve ter uma estrutura receptiva inovao; a mensurao sistemtica do desempenho necessria e a empresa deve implementar prticas coerentes com sua estrutura organizacional em termos de pessoas, remunerao, incentivos e recompensas que possibilitem e estimulem a busca incessante de inovaes. Destarte suas caractersticas comportamentais singulares, deve-se observar que na sua trajetria de vida e de seus empreendimentos, os empreendedores tm de lidar com mltiplas responsabilidades de lder nico e com um grande nmero de influncias, muitas vezes conflitantes, resultantes de suas relaes sociais e profissionais. c) 112
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Assim, o desenvolvimento de pequenos negcios , destacadamente, dependente do contexto no qual esto inseridos, da influncia da personalidade, da competncia gerencial e da experincia da pessoa do empreendedor (Teixeira e Morrison, 2004). Na busca do aprendizado necessrio, a inovao torna-se o meio pelo qual os empreendedores exploram a mudana como uma oportunidade para o desenvolvimento do negcio. Eles buscam, deliberadamente, as fontes de inovao como instrumento especfico para o aprendizado contnuo, acompanhando as mudanas no mercado e percebendo e analisando as oportunidades para criar riqueza.

LIDERANA

COMPETNCIA RELACIONAL

As empresas atuantes dentro de um contexto empreendedor apresentam caractersticas peculiares voltadas para uma estrutura simplificada, com foco nas atividades operacionais que exigem maior gama de recursos e de pessoas. Essas empresas so identificadas tambm pela presena de uma liderana nica, com uma viso definida e com objetivos claros e que estrutura essa organizao de forma a possibilitar a consecuo de seus intentos pessoais. A sobrevivncia e o sucesso sustentvel de um empreendimento requerem uma combinao de criatividade e de capacidade de execuo do dirigente. Segundo Bhide (1994), os empreendedores no podem depender apenas de investimento em novos produtos ou da antecipao de tendncias. Precisam tambm executar bem, especialmente se seus conceitos podem ser facilmente copiados. O lder sempre est presente ou acompanha todas as fases do negcio no intuito de garantir a implementao das aes adotadas a fim de alcanar seus objetivos visionrios. Na liderana empreendedora, a persuaso um atributo presente e necessrio para fazer fluir suas decises dentro da empresa na busca de sua aceitao. Como defende Festinalli (2003), essas decises tm o apoio de grande parte dos scios e as aes decorrentes so repassadas aos poucos nveis gerenciais para a posterior implementao. No concernente administrao empreendedora, Ferreira et al. (2002) procuram instrument-la na ao de uma pessoa (empreendedor, lder, visionrio) fundamentada em uma clara definio de dois aspectos primordiais e sempre presentes: a estratgia e a cultura da empresa. Nota-se que a viso e a atitude estratgica so condies, segundo esses autores, indispensveis para se poder definir a pessoa do empreendedor e da administrao empreendedora. Esta se mostra na definio do foco para as atividades da empresa e de seu objetivo. O o que fazer significa quais produtos devem ser produzidos e para quais clientes. O aspecto da cultura indica o como fazer. A liderana empreendedora busca criar e manter a cultura organizacional no seu dia-a-dia com exemplos, atitudes e aes pessoais, mostrando o que deve e o que no deve ser feito. Dessa forma, a cultura empreendedora estabelecida pela vivncia, pelos valores, procedimentos e prticas dirias na conduo do negcio (Ferreira et al., 2002). Conforme evidenciam os relatos de Hamm (2002), no processo de desenvolvimento dos negcios, os empreendedores enfrentam dificuldades e desafios para o aprendizado contnuo na busca de uma capacitao gerencial que se adapte s crescentes necessidades da administrao do negcio e do mercado. A falta dessa capacitao pode vir a se constituir, no raras vezes, em obstculos para sua competitividade e sustentabilidade. Assim, concluem que hbitos e habilidades que garantem o sucesso de um empreendedor podem minar sua capacidade de liderar organizaes maiores (Hamm, 2002, p. 86). Entre tais caractersticas, esse autor cita a tendncia para o trabalho solitrio, passvel de ser identificado no desenvolvimento de iniciativas empreendedoras, e que pode ser nocivo para uma organizao em expanso, a qual passa a depender de um conjunto de pessoas, sejam clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade e setores governamentais e da mdia.
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Essa capacidade gerencial exigida decorre de habilidades interpessoais do empreendedor. Contudo, pode ser aprendida e desenvolvida mediante redes de relacionamento (networks) tanto pessoais quanto institucionais (Teixeira e Morrison, 2004). Outros benefcios advindos da atuao em redes de relacionamento se voltam para o envolvimento econmico e social com a comunidade, para a necessidade de reduzir as incertezas e para a renovao do negcio, estimulando o aprendizado e a inovao coletiva. Ao conceituar as redes sociais, Teixeira e Morrison (2004, p. 112) recorrem a Shaw e Conway (2000) que as entendem como [...] a composio dos relacionamentos nos quais as pequenas empresas esto envolvidas e que servem para conect-las com o ambiente no qual existem e desenvolvem seus negcios. No mbito desses relacionamentos, o aprendizado ocorre com os feedbacks dos pares, dos clientes e fornecedores, como tambm por meio da experincia, sua e dos outros, formando interdependncia de problemas e solues comuns. Sob o ponto de vista estratgico, desenvolver um elo entre a organizao e o ambiente externo, compondo uma rede de contatos e de inter-relaes, favorece a coleta de informaes necessrias para a formao de uma inteligncia de negcios que pode vir a se constituir em vantagem competitiva para a empresa no mercado. Adicionalmente, conciliar economia de escala, flexibilidade e favorecer a inovao so frutos da atuao em redes relacionais. No processo de formulao dessas estratgias, os empreendedores demonstram uma orientao pautada em constante sintonia com o ambiente, monitorando as mudanas passveis de impactar a organizao e as oportunidades potencialmente favorveis. Esse comportamento singular do empreendedor o coloca como um estrategista nico e necessrio para qualquer organizao, pois, como afirmam Stevenson e Gumpert (1985), os empreendedores passam rapidamente da identificao da oportunidade para a perseguio dela. Ainda na essncia do processo estratgico, os aspectos visionrios do empreendedor se mostram presentes no seu dia-a-dia e so indispensveis para a empresa, tal como constataram Palich e Bagby (1995) ao afirmarem que os empreendedores categorizam cenrios de forma muito mais positiva que outras pessoas, identificando mais foras versus fraquezas, oportunidades versus ameaas e potencial para melhoria de desempenho versus deteriorao. A garantia dos aspectos citados, sob o ponto de vista do empreendimento, atribuda liderana visionria, com sua habilidade de perceber as oportunidades e de manter naturalmente a inovao sistemtica, diferenciando-se e mantendo-se competitivo no mercado. Por outro lado, o processo de formao da estratgia, centralizando em uma nica pessoa as decises do negcio, pode levar forte dependncia dessa liderana em detrimento de uma interao entre os colaboradores e de um processo participativo, representando as principais deficincias e restries apontadas pela escola empreendedora. Como sintetizam Mintzberg et al. (2000), ao se basear na sade e nos caprichos de uma nica pessoa, a abordagem empreendedora muito arriscada para o sucesso da empresa. Para superar essas restries, os autores sugerem que prefervel construir uma organizao visionria a se basear unicamente em um lder com viso. Dessa forma, as premissas aplicadas para a estruturao de uma organizao empreendedora podem possibilitar a flexibilidade, a adaptabilidade e a inovao necessrias para o sucesso duradouro do empreendimento. Do discutido, possvel inferir que a manuteno de redes de relacionamento para a formulao de estratgias empreendedoras to importante quanto a inovao deliberada e a administrao empreendedora. Assim, o comportamento do lder empreendedor constitui a prpria razo do seu esprito e viso; seu principal motivador para a tomada de deciso e ferramenta para a administrao do empreendimento.

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METODOLOGIA

DA

PESQUISA

Neste estudo de natureza qualitativa, utilizou-se a tcnica da histria de vida para a captao dos dados. Segundo Haguette (1999), a tcnica da histria de vida serve como referncia para avaliar conceitos e teorias que tratam do mesmo problema para cujo propsito as informaes foram tomadas e podem fornecer uma riqueza de detalhes sobre um processo em movimento, possibilitando ntima compreenso da vida dos autores. Em relao ao escopo, a pesquisa classifica-se como Estudo Multicaso, porquanto se ateve histria de trs pequenas empresas sediadas em Fortaleza. Os empreendedores foram selecionados por critrio intencional e no-probabilstico, inicialmente, por pertencerem a diferentes setores, respectivamente: confeces (moda praia), alimentao e servios (promoo de eventos), incluindo ainda o reconhecimento da empresa na realidade local e o tempo de atuao no segmento, todas j estabelecidas h mais de onze anos. No estudo de casos, os instrumentos de coleta de dados podem ser diversificados, dando flexibilidade anlise (Yin, 1994). Diante disso, serviu-se de uma entrevista temtica, aplicada de forma individual. Julgou-se adequada a escolha da entrevista temtica, pois os temas tm estatuto relativamente definido na trajetria de vida dos depoentes, hajam vista o papel desempenhado e o envolvimento e experincia em acontecimentos ou conjunturas histricas das empresas por eles empreendidas (Alberti, 1989). As temticas abordadas nas entrevistas foram estabelecidas a partir das categorias tericas sobre a administrao e estratgias empreendedoras, liderana e comportamento do empreendedor, e refletem, sobretudo, os objetivos deste estudo. Para Rosenthal (2000), a reconstruo da histria de vida exige um procedimento analtico, que se segue acumulao seqencial do texto. Por serem as narrativas um tipo particular de organizao de enunciados, ou, ainda, representaes de aes (Adam e Revaz, 1997), os acontecimentos relatados nas entrevistas foram transformados em histrias mediante operao que reuniu um conjunto de aes em um todo significante, construindo assim, no primeiro momento, uma composio narrativa (Quadros 1, 2, 3). Essa operao orientou-se pelo princpio da narratividade quando explica que as pausas no se fazem em funo das frases, mas em funo de macroproposies mais amplas e de recortes de acontecimentos. Conforme explica Spink (1999), esse dilogo entendido luz de categorias e informaes contextuais variadas faz emergir a interpretao como elemento intrnseco ao processo de pesquisa. Dessa forma, iniciando com as categorias tericas, esse processo levou, no segundo momento, redefinio das categorias analticas em torno de cinco blocos temticos, a saber: 1. a origem e a fora propulsora do empreendimento; 2. liderana e competncia relacional; 3. inovao e criatividade; 4. o grande momento do negcio; 5. a formao das estratgias e viso de futuro.

EMPREENDEDORISMO NO CEAR: HISTRIAS DE SUCESSO

Com o intuito de se obter a histria de vida segundo a qualidade da sua prpria gestalt, neste tpico sero apresentadas as composies inteiras das trs narrativas dos empreeendedores: Liana Serra Franklin Tomz, da gua de Coco; Edson Braga Filho, da Bom de Vera Confeitaria; e Alton Jnior, da Click Promoes. Em seguida, buscando ressonncias na literatura articulada na primeira fase deste estudo, se expe a anlise final das narrativas baseadas nos blocos temticos definidos durante o processo interpretativo. Apesar de esses temas estarem intero & s - v.12 - n.33 - Abril/Junho - 2005

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relacionados, foram apresentados separados e exemplificados com trechos extrados das histrias de vida.

COMPOSIO NARRATIVA DA EMPREENDEDORA LIANA SERRA FRANKLIN TOMZ, DA GUA DE COCO

Quadro 1 Composio Narrativa de Liana Serra Franklin Tomz, da gua de Coco A vida profissional da Sr Liana Serra confunde-se com a prpria histria da empresa gua de Coco, atuante na rea de confeces e de moda praia, com sede na cidade de Fortaleza. Essa empresa iniciou suas atividades em 1987, conta hoje com uma fbrica em Fortaleza e seus produtos esto presentes em diversas lojas das principais capitais brasileiras e de alguns pases como Portugal, Estados Unidos, Espanha e Austrlia. A gua de Coco tem participado nos ltimos seis anos de eventos de moda no Brasil e na cidade de Miami, nos Estados Unidos, dentro de um processo de abertura de novo mercado e promoo da marca. A empresa emprega hoje cerca de trezentos funcionrios distribudos nas funes administrativas e de produo. A estrutura administrativa da empresa bastante simplificada; contudo conta com setores bem definidos no mbito do apoio administrativo e da produo. As funes de marketing e finanas so desempenhadas por familiares (filho e marido, respectivamente). Na produo, a tnica a existncia de funcionrios com bastante tempo de empresa, que vm acompanhando o prprio crescimento da empresa. Atualmente, a empresa desenvolve aes destinadas implantao de uma loja na cidade de So Paulo, em regio reconhecida como plo de moda (rua Oscar Freire). A penetrao no mercado internacional est sendo planejada a partir do corrente ano e, de forma concreta, iniciou-se com a participao em uma feira de moda em Miami. Para a empreendedora, o sucesso da gua de Coco resultado de sua criatividade e do conhecimento perfeito do produto e do mercado, alcanado com a experincia adquirida ao longo de muitos anos de trabalho e de pesquisa, e por meio do acompanhamento constante das tendncias do mercado nacional e internacional. A forma de administrar a empresa caracterizada por relaes informais com claros envolvimentos pessoais, proporcionando um clima de confiana e respeito. Destarte essa pretensa informalidade, a presena e a superviso direta da empreendedora so uma constante na busca do controle efetivo e da garantia da implementao das decises e de suas orientaes. A delegao de competncia para os responsveis pelos setores incentivada, mas com limitaes para os aspectos operacionais do dia-a-dia do setor. As decises sobre investimentos, estratgias, grandes compras e criao so indiscutivelmente centralizadas na pessoa da dirigente. Outra deciso tipicamente empreendedora deu-se com a criao pela empresa de outra marca: a CocoBis, com fbrica prpria, fundamentada na caracterstica sazonal do mercado de moda praia e na oportunidade de se ofertar novos produtos, de outros segmentos da moda, nos perodos de menor demanda. Com apenas dois anos de criao a CocoBis j conta com cinco lojas e est presente em shoppings de classe mdia e alta da cidade.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados coletados na entrevista.

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Interpretando a Histria de Vida: a Anlise da Narrativa Bloco Temtico 1 A origem e a fora propulsora do empreendimento

Tr echo da hi t i de vi [...] quando eu casei com 17 anos no tinha s r a da:

nenhuma perspectiva de trabalho. [...] ento eu comecei a viajar para o Rio e trazia roupa para vender. Depois, eu achei que no mercado tinha uma lacuna para fazer moda praia [...] No comeo foi a necessidade e por fim o reconhecimento que tinha um perfil no mercado que podia ser atingido pela moda praia [...] fui na Caixa Econmica, empenhei todas as jias da minha me e da minha sogra para poder comprar o maquinrio [...] risco calculado...Nada de jogar porque isso aqui no um jogo[...] (relato da empreendedora da gua de Coco).

Alinhando-se com as definies de Bom ngelo (2003b) em relao s foras propulsoras do empreendimento, a origem do negcio gua de Coco pode ser caracterizada sob os dois aspectos: o de oportunidade e o de necessidade. Representa a percepo da empreendedora do potencial de mercado para o produto na cidade de Fortaleza, ao mesmo tempo em que atende ao critrio de necessidade pessoal de ocupao e alternativa de renda. O fato de o investimento inicial ter vindo na forma de financiamento sob cauo em um banco demonstra a disposio de assumir riscos calculados, caracterstica tpica dos empreendedores. Dessa disposio, aliada experincia adquirida na atividade informal de compra e venda de roupas, resultou o empreendimento atual e a marca gua de Coco, de reconhecimento nacional. Bloco Temtico 2 Liderana e competncia relacional

Tr echo da hi t i de vi [...] s r a da:

a minha caracterstica mais forte perfeccionismo (pausa), de querer fazer sempre o melhor, de ter uma viso melhor. Hoje em dia, eu tenho uma equipe to boa (pausa) que eu posso passar um ms viajando, que funciona tudo. Sempre com a minha orientao, [...] trago as idias e deixo sempre eles fazerem (pausa). Agora, tem hora que eu quero assim e pronto [...] eu quero sempre coisa nova, e tudo o que eu fao, eu anoto, eu [...] escrevo num papel ofcio, assino, ningum rasga os meus papis, por que eu digo, cad o pedido tal que eu passei [...]. Por conta do So Paulo Fashion Week, a gente saiu nessa edio (revista Colezone). , deve ser essa (revista) e, tambm, porque a gente faz esses desfiles, ento, GNT, CNN, a gente vai dar entrevista pra CNN. Ento isso chega muito rpido. [...] , eu realmente no sou uma pessoa, sou totalmente, uma pessoa totalmente alheia a coisa material, mas tambm adoro ir pra praia comer caranguejo, adoro comer (pausa) peixe na beira da praia, adoro tomar banho de mar. [...] a coisa mais importante hoje realmente a integrao da minha famlia, no tem outra coisa mais importante. [...] (relato da empreendedora da gua de Coco). Com destacado foco na gerao de valor, conforme definido por Bom ngelo (2003b), a empreendedora se identifica como uma pessoa que est sempre buscando o melhor, procurando fazer sempre da melhor forma e sempre o melhor produto, caracterstica essa transferida para as atividades da empresa e para o dia-a-dia dos funcionrios. A delegao de competncia para os responsveis pelos setores incentivada, mas com limitaes para os aspectos operacionais da rotina do setor. O poder centralizado nas mos da empreendedora e caracteriza-se pelo poder pessoal, liderana e carisma. Esses aspectos contribuem para o estabelecimento de uma cultura por meio de suas aes, valores e crenas, mostrando o que deve ser feito e o que no pode ser feito (Drucker, 2002). Na trajetria da vida dos empreendedores, as dimenses pessoal e profissional esto em constante interao. Aspectos pessoais ligados famlia, amizades e realizao profissional caminham de forma integrada, apesar de muitas vezes parecerem conflitantes. A simplicidade e a informalidade constituem evidncias na
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teia de relaes sociais dessa empreendedora que privilegia a integrao da famlia como suporte para as diversas responsabilidades e exigncias de uma vida de desafios, como tambm influenciam seu modo de liderana e sua motivao para a administrao do empreendimento, dando-lhe contornos singulares. Bloco Temtico 3 Inovao e criatividade Trecho da histria de vida: [...] desde que a gente comeou, eu no copio nada de ningum, eu viajo, fao pesquisa cultural, vou pra ndia, vou pra Bali, vou pro Marrocos (pausa) [...] a pessoa tem que ter a sensibilidade da cor [...] todas as cores da gua de Coco so exclusivas, eu vou pra dentro da estamparia e fao toda a mistura de cores com o pessoal [...] na So Paulo Fashion Week, a gente fez cromoterapia, a gente foi atrs de um pintor local, ele desenvolveu umas telas para a gente fazer as estampas, [...], mas quem deu a idia das telas fui eu, ele s fez pintar [...] ns criamos.[...] A criao, o produto, esto na minha cabea, a estratgia est na minha cabea [...] (relato da empreendedora da gua de Coco). A inovao e a criatividade constituem as principais caractersticas do empreendedor. A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente (Drucker, 2002). Nas colees da gua de Coco, a criatividade est sempre presente. A idealizadora do negcio e empreendedora tambm a responsvel pela criao dentro da empresa. Todas as idias de produtos, cores e estampas, depois de tomada a deciso para produzir, so repassadas para o setor de desenvolvimento que dar forma ao novo produto. Para ela, o sucesso da gua de Coco fruto da criatividade, do desenvolvimento constante e do perfeito conhecimento do mercado alcanado com a experincia adquirida ao longo de muitos anos de trabalho de pesquisa e de acompanhamento constante das tendncias do mercado nacional e internacional, o que feito em viagens (inclusive de funcionrios) a vrios pases, fazendo contato com diferentes culturas. Bloco Temtico 4 O grande momento do negcio Trecho da histria de vida: [...] o maior momento de emoo da marca foi o ano passado, a primeira vez que a gente participou do So Paulo Fashion Week, a gente fez uma coleo baseada no artesanato do Cear. Ento, a gente usou msica do Fagner, a gente escolheu a carnaba como tema principal, uma rvore que nossa, tpica da nossa regio, e a foi um sucesso[...] (relato da empreendedora da gua de Coco). O crescimento a meta dominante da organizao empreendedora e a necessidade de realizao pessoal muitas vezes se confunde com as metas e o crescimento da organizao (Mintzberg et al., 2000). Esse aspecto pode ser identificado em relao empresa gua de Coco e sua empreendedora. Ao falar do grande momento da empresa, Liana Serra transmite sinais de indiscutvel emoo. Este momento foi vivido quando da participao da marca gua de Coco, pela primeira vez, no desfile da So Paulo Fashion Week realizado em 2002, um marco de realizao pessoal e profissional. O resultado desse trabalho foi o reconhecimento e a consolidao da marca no mbito nacional e ainda uma divulgao no nvel internacional, tendo ocupado espao em revistas de moda conceituadas internacionalmente e na mdia televisiva. Bloco Temtico 5 A formao das estratgias e viso de futuro Trecho da histria de vida: [...] eu comecei um processo diferente. Eu ao invs de comear aqui em Fortaleza, eu comecei a nvel nacional. Ento foi mais fcil pra mim eu comear no mbito nacional e depois fazer a marca forte aqui. [...] devagar o processo, no existe nenhum processo de crescimento de produto, nem de marca do dia pra noite. No quero 118
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ficar no topo, no quero ser a primeira, pelo contrrio, quero ficar entre as melhores, mas no quero jamais ficar em evidncia. Ficar em evidncia, a cobrana muito forte. [...] como a moda praia muito sazonal, o primeiro semestre muito fraco o movimento, eu queria uma coisa sazonal, s que acabou que a outra marca cresceu (relato da empreendedora da gua de Coco). Apesar de a gerao de estratgias na empresa empreendedora ser caracterizada por grandes saltos para a frente e o crescimento ser a meta dominante, na busca de novas oportunidades e de maiores ganhos (Mintzberg et al. 2000), nesse empreendimento verifica-se um objetivo processual de expanso e as estratgias esto voltadas para um crescimento gradual e sustentvel. O mercado da moda pode ser considerado muito sensvel, bastante competitivo e ainda sujeito concorrncia de um comrcio informal e de limitado controle sobre os produtos e sobre sua comercializao. Em parte, esse comportamento justifica a posio da direo da gua de Coco quanto ao seu futuro no mercado nacional e a deciso de entrar no mercado americano com muita cautela e de forma bem estruturada, com vistas a uma participao lenta, mas sustentvel. Outra deciso tipicamente empreendedora deu-se com a criao pela empresa de outra marca: a CocoBis (outra empresa) e com fbrica prpria. Essa deciso foi fundamentada na caracterstica sazonal do mercado de moda praia e na oportunidade de se ofertar novos produtos, de outros segmentos da moda, nos perodos de menor demanda.

COMPOSIO NARRATIVA DO EMPREENDEDOR EDSON BRAGA FILHO DA BOM DE VERA CONFEITARIA

Quadro 2 Composio Narrativa de Edson Braga Filho, da Bom de Vera Confeitaria A Bom de Vera Confeitaria iniciou suas atividades em 1983, inicialmente na informalidade, como um negcio de famlia desenvolvido na prpria residncia dos empreendedores. Aps cinco anos de atividades, o atual dirigente, Sr. Edson Braga, filho dos idealizadores do negcio, entra na empresa, ento com quatorze anos de idade, nas funes de auxiliar de servios gerais, vindo a assumir sua direo aos dezessete anos. Em 1997, foram abertas as duas primeiras filiais da empresa. Em 1999, aps um estudo minucioso, a empresa reformula suas aes estratgicas voltadas para o crescimento da empresa; a partir desse momento sob a forma de franquias. Assim, a estrutura de apoio da empresa foi redesenhada e dado incio construo de uma fbrica para concentrar toda a produo destinada s lojas prprias e franqueadas. A fbrica iniciou suas atividades em meados de 2001. A preocupao com o desenvolvimento tecnolgico uma realidade na empresa. A aquisio de um equipamento para a produo automatizada dos produtos foi um marco decisivo e facilitador para a expanso do negcio. O principal dirigente muitas vezes acompanha pessoalmente as informaes do mercado, ouve pessoalmente o cliente e transforma suas necessidades e sugestes em caractersticas de seus produtos. Os concorrentes so monitorados e, das empresas de outros setores, so elaboradas avaliaes comparativas de processos ou de atividades que de alguma forma possam agregar melhorias para a empresa. Destarte essa centralizao de idias, a empresa possui em sua fbrica um profissional responsvel pelo desenvolvimento de produtos, ao tempo que incentiva a participao em equipe de gerentes e de franqueados nesse processo criativo. Apenas em sua fbrica a empresa emprega cerca de cem funcionrios diretos. No tocante organizao, a empresa apresenta uma estruo & s - v.12 - n.33 - Abril/Junho - 2005

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tura simples, com poucos nveis de deciso. No apoio administrativo da fbrica so apenas quatro funcionrios. Em um nvel superior de gerncia esto os responsveis pelo setor comercial e financeiro (uma filha dos idealizadores do negcio). A produo supervisionada por engenheiro de alimentos e de produo. Atualmente a empresa conta com onze lojas em Fortaleza, sendo trs prprias e duas na cidade de Natal-RN, e est em processo de abertura de duas novas lojas no interior do Estado. A produo (atualmente com 42 produtos diferentes) toda centralizada na fbrica, situada na cidade de Caucaia e repassada, usando uma estrutura de logstica para as filiais e franqueadas no Estado como tambm da cidade de Natal. As lojas so responsveis pela fase final de preparo e acabamento dos produtos e o atendimento ao cliente.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados coletados na entrevista.

Interpretando a Histria de Vida: a Anlise da Narrativa Bloco Temtico 1 A origem e a fora propulsora do empreendimento Trecho da histria de vida: [...] O negcio comeou com a minha me como um complemento, digamos, de famlia; ela gostava muito e gosta de fazer, desenvolver receitas e produtos [...], para a minha me no era ambio de vida dela crescer, era um negcio que era s pra completar a base familiar e ocupar mais o tempo dela. [...] com quatorze anos eu entrei no negcio, entrei como funcionrio mesmo, assinaram at minha carteira como auxiliar de servios gerais [...] e assim comecei a ver como a coisa funcionava, e a com dezessete anos eu assumi a empresa, assumi o negcio.[...] (relato do empreendedor da Bom de Vera). A Bom de Vera Confeitaria iniciou suas atividades como um negcio de famlia desenvolvido na prpria residncia dos empreendedores, como uma forma de complemento da renda familiar e como ocupao para uma me de famlia, o que caracteriza um empreendimento com motivao de necessidade, conforme apresentado por Bom ngelo (2003b). O incio da vida profissional do atual empreendedor (filho da idealizadora) veio a transformar o empreendimento e impulsion-lo para o crescimento e para a consolidao no mercado. Essa segunda gerao de empreendedores pode ser caracterizada pela procura de condies de incerteza para a obteno de maiores ganhos e crescimento, na forma de estratgias empreendedoras (Mintzberg et al., 2000). Bloco Temtico 2 Liderana e competncia relacional Trecho da histria de vida: [...] eu me cobro muito, e quero trabalhar pra tentar reverter isso, agora no vai dar porque realmente eu tenho que estruturar, formar pessoas, que [...] hoje, realmente, a gente faz um pouco de tudo.[...]. Ns temos total acesso ao sistema de l e ele ao sistema daqui, quando o caminho sai daqui, ele j sabe quando vai chegar [...].[...] quando voc envolve um terceiro, , encara um franqueado muito mais importante, e com muito mais, eu tenho que respeit-lo [...]. O maior valor a gente t aqui conversando e eu saber qual da idia de vocs experincia pra mim. Acho que a troca de informao mais importante do que tudo. [...] assim, hoje eu fao muito curso, fao curso demais, palestras, sempre a gente faz [...] E procurar pessoas do seu lado que realmente venham lhe agregar. No t com pessoas que venham pra te fazer de xxx [...] nunca perder a esperana de confiar nas pessoas. Ento, voc tem que realmente, acreditar, sempre [...] (relato do empreendedor da Bom de Vera). O principal dirigente da Bom de Vera muitas vezes acompanha pessoalmente as informaes do mercado, observando outras empresas em visitas, ouvindo 120
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pessoalmente o cliente e transformando suas necessidades e sugestes em caractersticas de seus produtos. Seu envolvimento pessoal no acompanhamento das atividades da empresa, a fim de garantir a implementao das aes adotadas e o direcionamento dos esforos criativos para os objetivos determinados, constitui elemento fundamental para a caracterizao do empreendedor, conforme estabelece Bom ngelo (2003a), ao mesmo tempo em que cria e mantm uma cultura organizacional, por meio da transparncia de valores e crenas (Drucker, 2002). No relato desse empreendedor, identifica-se uma preocupao com a dimenso profissional em suas relaes sociais. Em sua trajetria de vida, os constantes contatos com parceiros (franqueados) e clientes tm influenciado e dado origem a inovaes no negcio e nos produtos lanados no mercado, e mostra um dos benefcios da atuao em redes, que a busca deliberada da inovao, mediante percepo e identificao de oportunidades para criar riqueza. Destarte o feedback dos parceiros e clientes, o aprendizado do empreendedor ocorre com a experincia de seus pais (idealizadores do negcio) e por meio de contatos com profissionais quando da participao em cursos e palestras que servem, tambm, para consolidar sua insero no contexto do mercado. Bloco Temtico 3 Inovao e criatividade Trecho da histria de vida: [...] Ns fomos a primeira empresa franqueadora, no nosso segmento de confeitaria, no Nordeste. [...] ningum inventa nada, voc apenas escuta, eu escutei um cliente meu. Eu tava uma vez na loja conversando com o cliente, perguntei o que ele achava que tava faltando, que tava precisando melhorar. Ele disse o seguinte: eu queria encontrar numa confeitaria (pausa) chegasse e tivesse tudo novo, tivesse a torta, tivesse o salgado, tivesse refrigerante, tudo novo, um pacote [...] a comeou a inveno. Ento eu comecei, captei aquilo e fiz o papel, montei o kit [...], eu nunca me espelhei nos meus concorrentes diretos, a gente tem que ver o mercado com maior amplitude, eu tenho que saber entrar em uma oficina mecnica, trazer o que tem de bom naquela oficina mecnica pro meu negcio, voc no inventa nada, voc apenas melhora o que os outros fazem, e voc vai adaptando, para alguma coisa que seja interessante pra voc [...] (relato do empreendedor da Bom de Vera). A inovao sistemtica tem sido uma constante na vida do empreendimento Bom de Vera. Para facilitar o processo de inovao e melhoria, a empresa mantm uma rotina de ouvir seus clientes e seus parceiros. Um resultado desse processo foi a criao do kit Bom de Vera, um produto de sucesso da empresa, que surgiu em decorrncia de sugesto de um cliente que buscava comodidade e rapidez. O acompanhamento do mercado feito mediante um processo de benchmarking informal pelo prprio dirigente em viagens e visitas locais e a outras cidades do pas na busca de oportunidades e melhorias para o seu empreendimento. Essa busca ativa por novas oportunidades o principal foco da estratgia empreendedora, segundo Mintzberg et al. (2000), e uma caracterstica singular da Bom de Vera, tanto na forma de novos produtos, como de novos equipamentos ou de nova tecnologia. Bloco Temtico 4 O grande momento do negcio Trecho da histria de vida: [...] peguei a oportunidade, que era copa do mundo e aniversrio (pausa) de dez anos da gente. S, meu amigo, que em vez de trabalhar seis horas por semana, se trabalhava era direto, vinte e quatro horas por dia pra poder atender (pausa) [...] A foi que eu comecei realmente a crescer, a inventar os kits. Inventar, a comeou a surgir dessa forma, que quando a gente comeou, e aqueles dezoito funcionrios que eu demiti, contratei quarenta [...] (relato do empreendedor da Bom de Vera).
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O grande momento do negcio Bom de Vera deu-se no perodo da Copa do Mundo de Futebol em 1998, quando a demanda teve um estouro danado. Esse aumento deve ser creditado automatizao da produo (aps compra de equipamento) e aos novos produtos da empresa, puxando decisivamente o crescimento da empresa, o que mostra o acerto das decises estratgicas de investimento, aliando viso e disposio para assumir riscos, como tambm emerge a tnue distino entre a realizao pessoal e as metas da organizao. Bloco Temtico 5 A formao das estratgias e viso de futuro Trecho da histria de vida: [...] a eu comecei a ver o caminho de abrir as lojas prprias, comecei a estudar muito sobre franquia e ns fomos a primeira empresa franqueadora do nosso segmento no Nordeste [...] eu sempre gostei muito de viajar, pra conhecer, pra pesquisar e em meio s minhas viagens eu encontrei uma maquininha fabricada no Japo, eu estava nos Estados Unidos, que fazia bombons recheados [...] conseguiu fazer a coxinha automatizada [...] a eu consegui ainda um outro financiamento pra dar a entrada na mquina. [...] A Bom de Vera pretende ser uma rede nacional e at mesmo internacional de fast food de doces e salgados, uma rede (pausa) nacional, vamos trabalhar para que seja na minha gerao (relato do empreendedor da Bom de Vera). Os empreendedores, como estrategistas, passam rapidamente de uma situao de identificao de oportunidades para sua perseguio. Ao formular suas estratgias, o empreendedor demonstra constante sintonia com o ambiente, monitorando as mudanas (mercado e tecnologia) que possam afetar a empresa e observando as oportunidades favorveis. A aquisio de um equipamento para a produo automatizada dos produtos foi um marco decisivo e facilitador para a expanso do negcio da confeitaria Bom de Vera.

COMPOSIO NARRATIVA DO EMPREENDEDOR ALTON JNIOR, DA CLICK PROMOES

Quadro 3 Composio Narrativa de Alton Jnior, da Click Promoes A Click Promoes iniciou suas atividades em 1992 aps a experincia pioneira e de xito do Bloco Araboneco no pr-carnaval de Fortaleza. Aps o sucesso do pr-carnaval de 1992, decidiu-se para a abertura de uma sociedade com o Sr. Clio (seu atual scio) que mantinha trabalhos com as bandas que animavam os eventos carnavalescos da Bahia; deste casamento surgiram A Click Promoes e O Fortal, um evento de sucesso consolidado. A fora propulsora do empreendimento foi, decisivamente, a oportunidade percebida pelo empreendedor do potencial de nossa cidade para um produto com caractersticas inovadoras para a realidade dos eventos carnavalescos no Cear. A escolha pelo ms de julho para a realizao do Fortal foi mais uma deciso visionria do empreendedor que veio a se configurar em pleno e indiscutvel sucesso. Atualmente, o principal produto da Click Promoes e motivo de sua criao, o Fortal, j um evento consolidado e consta do calendrio de eventos tursticos do Estado, divulgando o Cear no Brasil e exterior. O trabalho em equipe uma tnica dentro da empresa que conta com estrutura diferenciada e adaptada para os perodos de concentrao de trabalho e esforos, como o caso da fase que antecede o Fortal. Nesse perodo, a estrutura torna-se mais grandiosa e com mais pessoas engajadas nas atividades, muitas delas contratadas apenas para esse perodo, contando com vrias assessorias e equipes encarregadas por cada atividade, porm sem122
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pre com a superviso constante do empreendedor que, com sua presena, demonstra dedicao, respeito e valores pessoais. Aps o Fortal, a empresa retorna a uma estrutura simplificada, ficando apenas aquelas pessoas necessrias para a manuteno do dia-a-dia da empresa. Aps cada evento, a Click promove uma avaliao criteriosa dos resultados e do desempenho dos diversos rgos envolvidos. Estatsticas de nmero de incidentes, de furtos, roubos, atendimentos mdicos, entre outros, so levantadas para que se tenha uma real dimenso do porte do Fortal e para que sirva de base para mudanas e correo das falhas ocorridas. Atualmente, o empreendimento mostra-se como sendo um grande organizador e congregador de empresas, pessoas e rgos para a organizao de um evento j tido como da cidade. O Sr. Alton, como idealizador do negcio, mostra-se com caractersticas pessoais e gerenciais que o tipificam como um empreendedor. A habilidade no relacionamento com as pessoas, a facilidade na soluo de problemas e a dinamicidade no desenvolvimento das atividades profissionais proporcionam atributos destacados e essenciais para a prestao de servios de qualidade e com responsabilidade perante a sociedade.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados coletados na entrevista.

Interpretando a Histria de Vida: a Anlise da Narrativa Bloco Temtico 1 A origem e a fora propulsora do empreendimento Trecho da histria de vida: [...] tudo comeou assim, eu brinquei sete anos no carnaval de Salvador, antes de iniciar o Fortal. No incio era como um folio, e depois comecei a perceber o lado comercial do negcio, e Fortaleza no acontecia no carnaval [...] ento como eu tinha conhecimento de como era o funcionamento de um bloco, eu fiz em Fortaleza o pr-carnaval [...] na poca que era uma empresa minha, junto com meu irmo, minha me tambm era da empresa, fazia as fantasias [...] como o Clio (meu atual scio) tinha trabalhos com bandas baianas, eu separei os quatros scios dele na poca e convidei [...] Assim, ns montamos a Click Promoes, ele tinha representao de bandas e eu entendia tudo de blocos, era o incio do Fortal [...] (relato do empreendedor da Click Promoes). O cunho familiar tambm pode ser identificado na origem do empreendimento da Click Promoes, que surgiu a partir de experincia pioneira e de claro xito no pr-carnaval de Fortaleza. Este se caracteriza como empreendimento de oportunidade por representar investimento em novo negcio a fim de aproveitar uma oportunidade percebida no mercado (Bom ngelo, 2003b). O fato motivador do empreendimento e de seu principal produto: o carnaval fora de poca - Fortal foi uma viso inovadora que identificou a potencialidade econmica dessa atividade, criando um produto indito na cidade. No entendimento de Drucker (2002), essa condio um atributo caracterstico da pessoa do empreendedor Bloco Temtico 2 Liderana e competncia relacional Trecho da histria de vida: [...] a gente iniciou o primeiro Fortal e antes disso obviamente que eu precisei de um grupo de amigos, e realmente eu comecei a crescer no movimento baiano, e gerava amizades no meio musical na Bahia [...] e a eu comecei a pedir apoio pblico, tambm, sem apoio pblico voc no consegue viabilizar, no caso, o apoio da prefeitura e governo do estado. [...] Qualquer empreendedor tem que ter primeiro assessoria; no adianta querer fazer tudo s, no consegue. No tem sentido o dono da empresa, o empresrio, s vezes, achar que sabe tudo, ele tem que ter sempre uma boa assessoria, ento, na realidade
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um somatrio, n, de assessores, que vo contribuir pro sucesso da empresa. [...] Ns estamos o tempo todo divulgando os nossos produtos, mas alguns moradores no entenderam bem o significado e acharam que isso era uma atitude da empresa de privatizar o espao pblico[...] que se provoca naturalmente transtornos coletividade, obvio, voc tira da rotina os moradores da rea [...].Os benefcios so bem maiores do que os malefcios. Ento isso o que a gente vem defendendo, e atravs de todos os meios possveis. [...].Parte das relaes entre as pessoas interpessoal, interessante, muito importante isso, voc troca idias. [...] Tudo isso voc, tambm na parte de comunicao, muito importante, a comunicativa hoje tem grande vantagem sobre a pessoa mais introvertida [...] a gente tem que t sempre procurando interagir [...] (relato do empreendedor da Click Promoes). A persuaso um atributo presente na liderana empreendedora e necessria para fazer fluir suas decises dentro da empresa na busca de sua aceitao e de seu acatamento, como tambm nos relacionamentos externos voltados para a consecuo dos objetivos do negcio (Festinalli, 2003). Contudo, alguns fatores complicadores vm surgindo ao longo do tempo e esto sendo administrados pelos scios da empresa com profissionalismo, habilidade e fora de vontade, sempre acreditando fervorosamente na habilidade de mudar as coisas e com perseverana alcanar seus objetivos, caracterstica singular de um empreendedor (Bom ngelo, 2003a). A criao de uma rede de relacionamento pode ser evidenciada desde o incio do empreendimento Click e se constituiu como um facilitador para as diversas atividades desenvolvidas durante o Fortal. Essa teia de contatos com rgos do governo, empresrios, mdia e comunidade representa o apoio e o suporte indispensveis para o xito do evento. A manuteno dessa rede de contato realizada pela prpria pessoa do empreendedor que com sua habilidade no relacionamento com as pessoas, facilidade na soluo de problemas e dinamicidade no desenvolvimento das atividades profissionais se mostra como um grande organizador e congregador de empresas e pessoas com vistas ao sucesso que j se faz presente. Bloco Temtico 3 Inovao e criatividade Trecho da histria de vida: [...] para ser o sucesso que , todo ano tem novidade, ento, a gente procura evitar a mesmice do evento. O formato sempre vai ser o mesmo: o Trio Eltrico, cordo de isolamento, carro de apoio, os associados, aquela fantasia, que pode mudar de cor de um dia pro outro, ou no pode mudar. Isso a se voc quiser chamar de mesmice, voc pode chamar, mas a verdade, que na prtica no [...] em relao s atraes, o repertrio nunca o mesmo, sempre eles esto mudando, as bandas esto sempre trabalhando novos repertrios, os blocos tambm tm o papel fundamental de trabalhar novos conceitos, trabalhar, fomentar novos mercados, novos consumidores, pra que eles no fiquem sempre batendo na mesma tecla [...] (relato do empreendedor da Click Promoes). Apesar do Fortal ser um evento com caractersticas prprias e aparentemente com poucas novidades ano aps ano, a empresa, juntamente com os blocos e bandas (empresas independentes que participam do evento como usurios), vm procurando trazer sempre novidades na forma de novos repertrios, novos artistas, novos conceitos e temas. Nesse aspecto, os blocos e as bandas tm papel fundamental no desenvolvimento do evento e no seu sucesso, o que limita a participao do empreendedor na criao. A inovao esteve presente quando da viso criadora do empreendimento, como tambm por meio da consolidao das redes de parcerias. 124

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Bloco Temtico 4 O grande momento do negcio Trecho da histria de vida: [...] eu acho que difcil dizer isso, porque cada ano um novo ano, desde o primeiro at o dcimo segundo [...] tiveram grandes momentos, dentro do evento, a cada ano, sempre porque a gente procura. Esse eu acho que o grande segredo do Fortal tambm, pra ser o sucesso que , porque todo ano tem novidade, ento, a gente no procura ter mesmice dentro do evento. [...] (relato do empreendedor da Click Promoes). Diferentemente dos outros dois empreendedores, o da Click no relatou nenhum momento marcante no desenvolvimento do negcio, e creditou esse fato caracterstica peculiar do evento Fortal, razo de ser da empresa, que depende diretamente da criatividade dos artistas e parceiros envolvidos (bandas e blocos). Bloco Temtico 5 A formao das estratgias e viso de futuro Trecho da histria de vida: [...] O ms de julho j foi estrategicamente escolhido. Estrategicamente escolhido no ms das frias, para que as pessoas pudessem viajar, no ter problemas de aulas escolares, j que um evento jovem, o nosso pblico jovem, da universidade, colgio, ento, foi uma estratgia acertada. [...] em relao a esse fato de querer ser o maior, no existe essa preocupao de querer ser o maior carnaval fora de poca, no existe. A preocupao que existe em prestar o servio, da melhor forma possvel. A gente no est aqui preocupado realmente em discutir com outro carnaval ou projeto, ou tentar ser maior, tirar parmetro com outro (relato do empreendedor da Click Promoes). Como afirmou Schumpeter (1978), sem inovao no h empreendedores, sem investimentos empreendedores, no h retorno de capital e o capitalismo no se propulsiona. Dessa forma, a capacidade de criar novas oportunidades de emprego e desenvolvimento regional evidencia tanto a importncia das iniciativas empreendedoras, como a tomada na criao da Click. O carnaval fora de poca - Fortal - resultado da grande viso inovadora do empreendedor, e a criao da Click Promoes constitui sua maior estratgia visionria. A escolha pelo ms de julho para a realizao do Fortal foi mais uma deciso empreendedora a se configurar em sucesso. Ao formar sua viso de futuro para o empreendimento e para seu produto, o empreendedor mostra uma preocupao voltada para a qualidade dos servios prestados e para a consolidao como um evento indispensvel ao calendrio turstico da cidade de Fortaleza.

CONCLUSES
Este estudo teve como principal proposta analisar, por meio de narrativas de histrias de vida, casos de sucesso de empreendedores cearenses que se destacaram e so reconhecidos na regio. Para isto, fez uso de uma investigao de campo em trs pequenas empresas com sede na cidade de Fortaleza. Inicialmente, procedeu-se reviso da literatura de suporte investigao acerca dos aspectos conceituais, comportamentais e inovativos da administrao e estratgia empreendedora. Em seguida, delineou-se a metodologia baseada na tcnica da histria de vida; e, ao final, foram apresentados e analisados os resultados da pesquisa. A anlise dos testemunhos coletados nas entrevistas realizou-se em duas etapas: primeiro, mediante a construo das composies narrativas e, por fim, a fase analtica propriamente dita, por intermdio da interpretao das histrias de vida de cada empreendedor baseada em cinco blocos temticos, a saber: 1. a origem e a fora propulsora do empreendimento; 2. liderana e competncia relacional; 3. inovao e criatividade; 4. o grande momento do negcio; e 5. a formao das estratgias e viso de futuro.
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Com a anlise, segundo se concluiu, para a compreenso do contexto que envolve a administrao de empresas empreendedoras, deve-se evidenciar necessariamente a pessoa do empreendedor, seu idealizador, sua principal liderana e modelo de gesto. A existncia de liderana forte nas empresas pesquisadas impe uma viso integrada e um controle personalizado sobre suas atividades e seus rumos. Por outro lado, a tomada de deciso flexvel, em virtude da simplicidade da estrutura, o que permite rpida reao quando em situaes inesperadas existam ameaas ou oportunidades. Os aspectos da inexistncia de um perfil ideal definido para a pessoa do empreendedor (Amar Bhide, 1994); da excessiva centralizao das decises; e da forte dependncia da liderana empreendedora (Mintzberg et al. 2000), foram parcialmente corroborados na anlise das histrias de vida. Neste estudo, verificou-se a presena de um perfil de competncias empreendedoras diferenciado e multifacetado: empreendedores controladores ou adeptos delegao, hbeis na formao de redes de competncia e parcerias, analticos ou intuitivos, como tambm gregrios ou lderes visionrios de poucas palavras. A manuteno de redes de relacionamento uma caracterstica dos empreendedores estudados e serve para conect-los com o ambiente no qual atuam e desenvolvem seus negcios. Alguns trechos dos testemunhos de vida ouvidos podem ser sintetizados por uma caracterstica comum: a paixo pelo risco de empreender e a vontade de afrontar desafios com perseverana, dedicao e trabalho constante, tornando possvel quilo que para muitos parecia impossvel. Conforme constatou-se, o surgimento de estratgias empreendedoras na vida de uma empresa est relacionado com a cultura organizacional, representada por valores, atitudes e comportamento de sua liderana, terminando por influenciar os demais membros da organizao. Nas histrias dos empreendimentos analisados, essa atitude d origem e se caracteriza pela sistemtica busca da inovao, da percepo acurada e do aproveitamento de oportunidades, com vistas a complementar carncias ou fazer diferente, constituindo exemplos valiosos de como olhar o existente para criar o novo. Ressalta-se, ainda, a necessidade de diversificao e integrao dos estudos sobre o fenmeno do empreendedorismo com as demais reas da administrao. Como salientaram Paiva Jr. e Cordeiro (2002), a falta de uma perfeita compreenso do fenmeno empreendedor e de sua importncia para os estudos organizacionais reflexo da falta de integrao conceitual desse sistema de gesto estratgica com os demais campos da administrao. Nesse contexto, os estudos de carter qualitativo que descrevem as histrias de empreendedores particulares, que narram de modo vivo e direto suas experincias de trabalho, suas vidas e seus projetos contribuem para o aprofundamento das peculiaridades comportamentais, culturais e econmicas do percurso empreendedor e tornam possvel cunhar novas e inditas definies e caractersticas. Da mesma forma, as narrativas analisadas evidenciaram a importncia das iniciativas empreendedoras para o compromisso com a inovao sistemtica e para o desenvolvimento da economia local, ao favorecer a crescente melhoria da qualidade de vida. Estes aspectos sinalizam e justificam a relevncia da anlise das motivaes e das trajetrias desses empreendimentos para a compreenso e o entendimento da singularidade do comportamento empreendedor.

REFERNCIAS
ADAM, J-M.; REVAZ, F. A anlise da narrativa. Lisboa: Gradiva, 1997. ALBERTI, V. Histria oral: a experincia do CPDOC. Rio de Janeiro: Centro de Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea do Brasil, 1989. 126
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O Empreendedorismo como Estratgia Emergente de Gesto: Histrias de Sucesso

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