Jos Antonio Ramrez Arres Lic.

En Administracin 705- B

ING. SOCORRO AGUIRRE FERNANDEZ

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

SAN ANDRES TUXTLA VER, A 18 DE JULIO DEL 2011

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

-Asegurar - Afianzar Sistema de aseguramiento - Dar confianza - Certeza

Liderazgo. La administracin debe considerar las expectativas de los grupos de inters e influencia relacionadas con la compaa (Stakeholders), como los accionistas, los grupos sociales externos y el gobierno, adems de los proveedores, empleados y clientes que ya fueron incluidos. Tambin se deben tomar en cuenta los valores corporativos de la compaa, los cuales deben ser considerados por los empleados en su actuacin dentro de la empresa. De esta forma, la definicin completa para el rea de liderazgo es: La administracin: Debe comprometerse a ejercer un liderazgo afectivo mediante la puesta en prctica de un programa de calidad basados en los valores corporativos de esta, y en la constancia en la planeacin para lograr la competitividad que coadyuve a un crecimiento rentable. Planeacin estratgica: La puesta en prctica de un proceso de planeacin estratgica basada en el enfoque total del sistema, que emplee la informacin proporcionada por el uso de tcnicas como reingeniera para definir polticas de calidad apropiadas asi como la forma en que estas deben extenderse a la organizacin. Posicin del mercado: Se debe considerar la presin ejercida por lo competidores y la manera en que se conforma la participacin en el mercado, ya que este elemento es el que decidir la distribucin de los recursos econmicos creados en est. La orientacin del negocio para determinar y satisfacer las necesidades de los clientes, as como para tener un conocimiento profundo acerca de las estrategias y acciones utilizadas por los competidores y asi poder luchar con ellos por la participacin en el mercado y la distribucin de recursos econmicos creados. Definicin de liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia sobre el individuo o un grupo atraves de la comunicacin, gua y motivacin para el logro de una meta especifica. La calidad total requiere un estilo administrativo diferente que promueve la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es: Un estilo administrativa que otorga a las personas, el entrenamiento, las responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin al soporte y la motivacin necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. En el estilo tradicional de administracin el jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. Liderazgo envuelve el conocimiento, actitudes y comportamientos utilizados para influenciar a las personas y as lograr una misin deseada. Las palabras claves aqu son personas y misin.

El liderazgo trata sobre lograr que las personas compartan y crean en una misin o visin y alentarlos para que trabajen juntos y lograr que las cosas sucedan. Las instituciones y organizaciones de hoy da estn cambiando, son menos jerrquicas y autocrticas. El estilo antiguo de liderazgo, en que los lideres controlaban toda toma de decisiones esta fuera de poca. El nuevo estilo de liderazgo enfoca en operar a facilitar a la persona o seguidor. En el liderazgo para la calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. 1. 2. 3. 4. 5. Estas necesidades, segn Dr. William Byhami (del libroZap son: Objetivos claves, valores y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especficas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.

Diferencia entre un Gerente y un Lder. o o o o o o El gerente administra, el lder hace innovaciones. El gerente es una copia, el lder es un original. El gerente mantiene, el lder desarrolla. El gerente acepta la realidad, el lder la investiga. El gerente se enfoca en sistemas y estructuras, el lder se enfoca en las personas. El gerente acepta status quo, el lder lo confronta.

Caractersticas del lder. o o o o o o o o o o o o o o Tener visin del futuro. Ser inconforme. Ser muy realista. Ser productivo. Saber arriesgar. Ser creativo. Ser comprometido. Saber compartir el liderazgo. Ser motivador para el logro comn. Tener alta autoestima. Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Mantener una conducta tica. En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico, para contagiar energa.

Una visin compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie ms, es decir, si logramos que nuestra visin personal se transforme en visin general y que no solo la acepten si no la hagan suya, entonces verdaderamente ser una visin, compartida. Cuando se logra esto se genera un fuerte vnculo, esta conexin lleva de todos los integrantes del equipo, grupo o comunidad a obtener mejores resultados. Algo as como la unin hace la fuerza.

ENFOQUE AL CLIENTE
Control de calidad del proceso. Se enfoca en las necesidades de los clientes. Dos perspectivas al analizar un proceso: 1.- Proceso como generador de producto 2.- Proceso como el medio de resolver necesidades. El control de calidad del proceso enfoca su objetivo en la satisfaccin de las necesidades o expectativas de los clientes, entendidos por estos los consumidores o personas que usan los productos o servicios que genera el proceso. Aun el proceso en mayor control no sirve de nada si las necesidades del cliente no se satisfacen plenamente, por ello dos de los procesos esenciales de la organizacin son los que detectan las necesidades y deseos del cliente (es decir sus expectativas).

Necesidades del cliente (Expectativas)

Proceso de transformacin

Especificaciones o estndares de calidad para el producto o servicio.

Satisfaccin actual con el producto o servicio.

Proceso de transformacin Ajuste en especificaciones o estndares para el producto o servicio

RELACION CON PROVEEDORES

Una buena relacin le permitir estar por sobre sus competencias, negociar favorablemente y solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad, entregar y precios de los productos en el momento adecuado. Algunos pasos para ello son: 1.- Elegir al proveedor correcto: Una buena relacin se encuentra en elegir al proveedor que ms se acerque a sus intereses y necesidades. Un buen proveedor es aquel capaz de comprometerse con la empresa y saber ante mano que es lo que necesita antes de que se lo pida. 2.- Mostrar una buena imagen: Aspectos como la puntualidad, el orden, la formalidad, el comportamiento y el lenguaje utilizado frente a sus proveedores son aspectos que su empresa no pueden olvidar. 3.- Cumplir con los acuerdos logrados: Deber preocuparse en procesar y pagar las facturas en el tiempo estipulado. 4.- Mantener una comunicacin constante: El contacto es fundamental. Este puede consistir en visita a las instalaciones de cada uno, en reuniones, conversaciones por telfono, etc. Cualquier problema con los proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones mutuamente satisfactorias. 5.- Aproveche las nuevas tecnologas: La tecnologa est a la mano para una buena relacin con su proveedor. Como cliente podr utilizarlas para conocer el estado de suspendidos, el tiempo estimado de llegada, posibles accidentes que hayan ocurrido en el camino y las decisiones tomadas en caso de problemas. Responsabilidades del proveedor. 1. Satisfacer los requisitos especificados en el contrato. 2. Desarrollar, implantar y mantener el programa de aseguramiento de la calidad especificado por esta norma, as como lo especificado en el contrato. 3. Dar facilidades al cliente para que evalu los recursos y el sistema de calidad de la empresa, sin haber necesidad de tener establecido formalmente contrato alguno. 4. En caso en que el cliente suministre insumos para el proceso, el proveedor debe certificar que estos cumplen los requisitos de calidad del producto o servicio final y avisar al cliente que las no conformidades encontradas han sido convenientemente tratadas.

EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA.

Proceso es la interaccin de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos, realizan las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un valor agregado. Los administradores de cualquier organizacin moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo, para mejorar las relaciones con el mercado o las condiciones humanas de trabajo, incrementar la productividad en la planta por ejemplo. Entonces un Equipo es aquel grupo que consta de dos o ms personas que interactan y se influyen mutuamente, cada uno con roles especficos y bajo normas comunes, y que se ven a s mismo como una unidad que persigue metas comunes para satisfacer sus aspiraciones y necesidades individuales. Los Sistemas de Calidad Total se caracterizan por estar orientados hacia el consumidor, manifestar obsesin por la calidad, constante bsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educacin y capacitacin continua, as como el trabajo en equipo, estos son los mecanismos esenciales en una organizacin para lograr sus objetivos. Ventajas de los Equipos de Trabajo: Conocimiento y compromiso colectivo mayor a lo individual. Se atacan problemas ms complejos. Se generan mayores ideas para anlisis. Se proporciona un sentimiento de pertenencia. Se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. Desventajas de los Equipos de Trabajo: La generacin de resultados es ms lenta. El manejo de un grupo es ms complicado. Un grupo es ms arriesgado. Existen muchas personalidades entre los miembros y se pueden crear conflictos.

Una organizacin ser competitiva cuando permita que el potencial individual de sus empleados, a travs de la participacin en grupo, contribuya al cumplimiento de las metas de esta. El mejoramiento de la calidad es posible si se logra una participacin plena del personal, respetando la cultura organizacional. El trabajo en equipo debe de considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional en forma permanente provechando el talento de los individuos. El concepto de trabajo en equipo fue resultado de la fusin de conceptos de las ciencias administrativas, del comportamiento y control de calidad, el principio de participacin se fundamenta en la creencia de que los empleados se sentirn ms orgullosos e interesados en su trabajo si se les permite realizar contribuciones significativas e influir en las decisiones. La formacin de equipos es recomendable cuando: o Se desea mejorar la comunicacin entre los miembros de un grupo de trabajo. o Se presenta un proyecto que por sus caractersticas reclama la interaccin de un grupo de personas. o Se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la admn. o En caso del que el equipo de trabajo sea congruente con el estilo del lder. Tipos de Equipos: Equipos funcionales Equipos interfuncionales Equipos multifuncionales Equipo formales Equipos informales Equipos participativos Equipos facultados: Equipos Autodirigidos

Los equipos pueden ser: Formales e Informales

En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en: Participativos. La participacin de los empleados se limita a sugerir a la administracin las acciones de mejoramiento, pero no estn autorizados para la toma de decisiones. Facultativos. Son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algn proceso en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y as proporcionar ms valor como compaa a los grupos de inters. Autodirigidos. Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseados por la administracin. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas, etc., de su propio proceso.

AUDITORIA DE CALIDAD.

Definicin de Auditoria.
Un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencia capaz de ser interpretada y evaluada objetivamente para determinar la extensin en la que el criterio auditor ha sido cumplido.

QUE ES AUDITORIA?
Significa que se han revisado estos registros y que no hay errores. Cuando se utiliza de esta manera, una auditoria no es otra cosa ms que una inspeccin al 100%. Modelo general de la Auditoria. Muchas organizaciones utilizan el proceso de traer a personas ajenas a ellas, para dar mayor confianza a los interesados. Contamos con auditores de calidad, financieros, ambientales, de seguridad, de gestin, operativos, de impuestos y muchos ms. Todos estos esquemas de auditoria poseen algunas caractersticas comunes. Primero debemos contar con los requisitos para el artculo, la actividad o la organizacin. A esto se llama las bases de la auditoria. Tambin debemos contar con hechos relacionados con aplicar estos requisitos. A esto se le llama evidencia. Cuando uno compara los hechos con los requisitos se obtiene una observacin, que puede ser buena o mala. Hasta aqu, todo esto muy parecido a una inspeccin. Pero los auditores van ms all. Ellos analizan estas observaciones para encontrar patrones, llamados hallazgos. A menudo tambin se les pide a los auditores que renan todas las observaciones, hallazgos, apariencias, olores y con ello obtengan conclusiones. Su producto, el informe, es presentado para que lo utilicen las partes interesadas.

QUIEN AUDITA A QUIEN?

Una auditoria puede ser realizada por 3 grupos de auditores y auditados distintos. De primera, de segunda y tercera parte. Auditorias de primera parte. Es conocida como auditoria interna o auto auditoria. Esta se realiza dentro de su propia compaa. Puede ser que un grupo de la oficina central audite a una de las plantas que se realice una auditoria dentro de la divisin, que sea una auditoria local dentro de la planta o cualquier nmero de combinaciones parecidas. Aqu no existe una auditoria externa y cliente-proveedor, solo clientes internos y proveedores. Auditorias de segunda parte. Un cliente puede realizar auditoras de segunda parte a un proveedor. Generalmente esto se hace cuando existe un contrato entre ambas partes y ya se estn suministrados o se proveern bienes en el futuro. A la auditoria de segunda parte se les conoce como auditoras externas, si es usted quien la realiza. Si su cliente lo audita a usted, aun se le denomina auditoria de segunda parte, pero ya que usted es quien la recibe, se le denomina auditoria extrnseca. Auditorias de tercera parte. Las entidades encargadas del cumplimiento de las normas a los certificadores son quienes realizan auditorias de tercera parte. Los inspectores del gobierno pueden examinar sus operaciones para verificar si est cumpliendo con las normas establecidas. La Auditoria de Cumplimiento. Busca el cumplimiento de un grupo de reglas establecidas previamente y que no pueden ser cuestionadas. Auditorias tributarias Auditorias financieras Auditorias gubernamentales Auditorias de alto riesgo Auditorias de registro

Auditorias de Productividad.

Una auditoria de productividad busca 3 cosas: 1.- Cumplimiento de las reglas. 2.- Saber que tan efectiva es la aplicacin de las reglas. 3.- Que tan adecuado son las reglas para alcanzar las metas de la organizacin. Auditorias de cumplimiento de productividad. Auditoria de cumplimiento Los requerimientos estn establecidos. Est enfocada en la estabilidad. Auditoria de productividad Los requerimientos son cuestionados. Est enfocada en los resultados de la empresa Realizada por auditores de primera, Generalmente solo la realizan auditores segunda, y tercera parte. de primera parte. Es muy bien conocida. No es muy conocido. Reglas fundamentales para la realizacin de una auditoria. 1.- Las auditorias deben proporcionar informacin para tomar decisiones fundamentadas. 2.- Los auditores deben estar calificados para realizar su labor. 3.- Las mediciones deben realizarse de acuerdo con los requisitos definidos. 4.- Las conclusiones deben estar basados en hechos.

Requisitos Externos Manuales Procedimientos Instrucciones

Comparacin

Requisitos
Fsica Los sentidos Entrevistas Doc. de trabajo Los patrones

Observaciones

Anlisis

Hallazgos

Anlisis

Conclusiones

ENFOQUE AL CLIENTE

Los clientes son posiblemente el recurso ms importante con el que puede contar una empresa. Como se ha comentado, los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de los clientes; de ser as, estos la favorecern con su compra permanente. Comenta L. Valds (1995) que los nicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Sin embargo, el desarrollo de la lealtad y la rentabilidad de los clientes es responsabilidad de la propia empresa. La lealtad inherente en los clientes no existe; son leales mientras estn satisfechos con los productos y servicios de la empresa, pues en el momento en que encuentren una opcin que les ofrezca mayor valor, van a cambiar. La rentabilidad se obtendr mediante un proceso de calidad que permita operar con un nivel de costos tal que se pueda obtener un margen atractivo de ganancia. Es posible que una sola organizacin, que opera en un mercado altamente competitivo, pueda fijarse condiciones a este. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores. En la cultura organizacional, el valor del cliente debe tener un significado muy alto. Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. Siempre se necesita de clientes y se debe hacer todo lo que sea necesario para aquellos tambin necesiten de la empresa, formando una relacin permanente de inters mutuo. Como Deming, un cliente repetitivo deja 10 veces ms beneficios financieros que un cliente convencido mediante campaas publicitarias. Un cliente satisfecho, adems de repetir sus compras en el futuro, ser la mejor publicidad que los productos puedan tener. Todos los clientes son igualmente importantes si se tiene una visin de largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidor; mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el da de maana. Todo evoluciona y no es posible predecir que alguien vaya a ser siempre al ms importante. Por ejemplo, en una agencia de autos, el cliente que hoy compra con mucho esfuerzo un automvil usado austero, puede llegar a convertirse en quien decida la compra de la flotilla de automviles de una gran empresa. Adems, desde el punto de vista del cliente, el y sus necesidades sern siempre las ms importantes. En cierta ocasin, una persona comentaba que al regresar a cada despus de una larga estancia fuera del pas, su vuelo se retras en el origen por lo que perdi la conexin que lo llevara a su destino final. Ello le obligo a pernoctar en una ciudad norteamericana que cuenta con un enorme aeropuerto. La lnea area, sin ofrecerle ni la ms mnima disculpa, le facilito un cuarto

de hotel para pasar la noche. Al intentar recuperar su equipaje, se encontr con la sorpresa de que como este estaba originalmente documentado hasta el destino final, no se lo podran entregar, pues haba sido acomodado en algn lugar para a la maana siguiente colocarlo en el vuelo respectivo. Al solicitar su equipaje a una de las 4 personas que la lnea area tenia asignadas para responder a las quejas de los clientes, la respuesta que recibi fue que los disculpara pero como se trataba de un aeropuerto que maneja 400 vuelos diarios no podan perder tiempo tratando un asunto tan insignificante. Este cliente, que por cierto contaba con una tarjeta que lo acreditaba como cliente distinguido de la lnea area, insisti en su peticin hasta que se consigui que el empleado fuera a buscar su equipaje, quien volvi en menos de un minuto con l; perdi ms tiempo dando explicaciones que atendiendo su peticin. La actitud de este servidor, y los procedimientos de la lnea area que no permiten atender las necesidades y expectativas individuales de sus clientes, estuvieron a punto de derrumbar a todo el esfuerzo hecho por ganarse la lealtad de este cliente en particular. Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de calidad hacia el servicio. Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho que una fuerza laboral comprometida con la excelencia, tanto en las operaciones internas como externas, creara las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas (Band, 1991). En su inters por lograr clientes satisfechos, la empresa trata de identificar a sus clientes y las necesidades de estos, pero as desarrollar procesos y estrategias que permitan ofrecerles valor a travs sus productos y servicios.