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Evaluacin de Proyectos

Por:

Rafael Decelis Contreras Prof. del rea Econmica de la Facultad de Estudios Superiores Cuautitln UNAM

Marzo de 1995

Evaluacin de proyectos

Presentacin

Plasmar una idea sobre cierto proyecto y llevarlo a cabo, aunque se tenga experiencia en la materia objeto del mismo, requiere de un nuevo planteamiento que analice todas las circunstancias, desde la tecnologa hasta el lugar de ubicacin, revisando el mercado, el suministro de bienes y servicios, las leyes, las disposiciones oficiales y el costo unitario, entre otros muchos aspectos. Esta labor es multidisciplinaria y requiere de una metodologa precisa para el anlisis de los diferentes pasos que toda evaluacin de proyecto tiene, con objeto de eliminar la improvisacin y la suposicin. La evaluacin de los pasos de un proyecto tiene etapas y no se puede iniciar indiscriminadamente, pues se incrementa el riesgo de perder tiempo y dinero. Este libro es una gua para ayudar a todos los interesados en evaluar proyectos de inversin, ya sean estudiantes o profesionales. Contiene un ndice temtico de proyecto que rene todos los datos indispensables para poder obtener la inversin total y el costo unitario del producto. Con estos datos se obtiene el punto de equilibrio y los flujos de dinero para la construccin de la planta y la recuperacin de la inversin mediante la produccin. Realizar un proyecto es generar algo nuevo e implica la presencia de todos los atributos de la creatividad. Es decir, hay que reunir datos, cuestionarlos y reestructurarlos para luego elaborar el estudio de viabilidad con ideas y soluciones prcticas, reales y realizables, donde la tesis se convierta en praxis. Las personas que se dediquen a realizar proyectos de viabilidad no pueden concretarse a seguir el ndice framente, ya que deben enfrentarse a nuevas circunstancias cada vez. La debida interpretacin de estas nuevas circunstancias requiere de varios atributos sin los cuales la percepcin puede carecer de validez. Hay que ser buen observador y tener la capacidad para analizar los detalles y las situaciones globales en un concepto integrador. Tambin se requieren intuicin e imaginacin. La intuicin le permitir un conocimiento ms amplio del problema que maneja. La imaginacin le ayudar a avanzar hasta el final; esta imaginacin no se refiere a un sueo, sino a ideas innovadoras que aterricen siempre y sean, por tanto, reales al permitir no slo plantear lo complejo del problema, sino despejarlo y en consecuencia resolverlo en forma integral. Se requiere capacidad crtica para distinguir bien entre la informacin y su fuente, y asegurar as su confiabilidad, ms all de lo fcilmente observable.
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Hay que percibir las cosas con exactitud y precisin; hacerse sensible a los detalles, habituarse a poner los cinco sentidos en lo que se hace y desarrollar, en suma, el espritu de observacin. La capacidad integradora es la capacidad de asociar un asunto con otro; encontrar y definir su interrelacin sin perder el origen y destino de las cosas dentro del proyecto y, desde luego, su interdependencia e importancia en el proceso. La imaginacin deber utilizarse para visualizar diferentes modelos o modos de hacer las cosas. Significa capacidad para desestructurar las cosas y volverlas a estructurar. Significa trascender la realidad presente e innovarla para mejorar en forma, tiempo y costo. Esto ltimo requiere audacia y seguridad personal y profesional, salirse de rutinas y costumbres ("siempre se ha hecho as") y enfrentar el reto de innovar y aceptar la responsabilidad que conlleva. La inercia y los conceptos inamovibles conceptuales no son el camino para innovar. La inseguridad y el miedo a equivocarse deben ser eliminados con el anlisis serio y profundo de la informacin y la metodologa empleada. Todo lo anterior precisa de disciplina, es decir seriedad, constancia y comunicacin en ambos sentidos (como emisor y como receptor). El problema debe definirse correctamente a travs de planteamientos claros que terminen en soluciones reales, no supuestos a medio estructurar. Con las actitudes y aptitudes indicadas, ms las herramientas del ndice temtico que se propone, se podrn realizar proyectos de inversin basados en buenos estudios de factibilidad.

Rafael Decelis Contreras Cd. Satlite Estado de Mxico Abril de 1994

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Objetivo y alcance

El objetivo de este documento es ensear al estudiante o profesional a formular correctamente estudios de factibilidad de cualquier proyecto industrial, comercial o de servicios, independientemente del tamao o rama al que pertenezca. Al analizar el mercado se entrega una herramienta que presenta datos de acuerdo a una poltica de valores y volmenes, que indican si el proyecto se encuentra dentro del crecimiento esperado y si debe proseguir o no. Hay que realizar la serie de pasos indicados en el diagrama de seguimiento del estudio, y existen tres salidas naturales (a la finalizacin de los estudios de mercado, prefactibilidad y factibilidad) para decidir su factibilidad antes del diseo final del mismo. Esto ahorra tiempo y dinero, y su costo en la ltima salida ser alrededor del 3.5% del valor total del proyecto. El alcance es total y la metodologa adecuada para el anlisis de pequeas y grandes empresas o consorcios. Cada inciso del ndice temtico tiene una explicacin sobre el objetivo del mismo y su propio alcance, de modo tal que sin agotar el tema se trata, enuncia y explica la mayor parte de las posibles circunstancias que pueden intervenir en un proceso. Para poder hacer la evaluacin econmica sealada en el inciso 12.0.0. del ndice temtico, habrn de resolverse los primeros datos que se solicitan del inciso 1.0.0. al 11.0.0., pues estos contienen la informacin que permitir dilucidar la factibilidad del proyecto. Despus de determinar la inversin total (12.1.0.), el costo de produccin (12.2.0.), el punto de equilibrio (12.3.0.), los flujos de caja (12.4.0.), los balances (12.5.0.), y las proyecciones de la tasa interna de retorno TIR (12.6.0.), se pueden elaborar las conclusiones (13.0.0.), que indicarn la factibilidad o no del proyecto analizado. En suma, el ndice temtico es una gua que indica cmo, por qu y para qu se realiza el estudio de inversin, desarrollando una conclusin del mismo.

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ndice

Pgina No.

I. Gua para el desarrollo de un proyecto


0.0.0. Diagrama de seguimiento 6 0.1.0. Identificacin del producto y perfil tcnico econmico (Fase No. 1) 7 0.2.0. Estudio de prefactibilidad (Fase No. 2) 0.3.0. Estudio de factibilidad (Fase No. 3) 13 0.4.0. Diseo final (Fase No. 4) 20

II. ndice temtico de proyecto


Informacin y etapas de estudio indispensables para evaluar la factibilidad de un proyecto 1.0.0. Introduccin 34 2.0.0. Mercado 2.1.0. Nacional 2.2.0. Internacional 39 3.0.0. Capacidad de la planta 40
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4.0.0. Tecnologa 41 5.0.0. Descripcin del proceso 5.1.0. Procesos tcnicos 43 5.2.0. Procesos mecnicos 43

6.0.0. Diagramas y planos 6.1.0. Diagrama de bloques 44 6.2.0. Diagramas de flujo de proceso y de tubera e instrumentos 45 6.3.0. Plano de localizacin general de la planta 45 6.4.0. Diagramas de flujo de materiales 46 7.0.0. Espacio requerido 51 8.0.0. Ubicacin de la planta 52 9.0.0. Especificaciones 53 9.1.0. Materias primas 53 9.2.0. Producto terminado 54 9.3.0. Servicios 54 10.0.0. Consumos e insumos 10.1.0. Consumos 55 10.2.0. Insumos 55
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11.0.0. Personal requerido 11.1.0. Mano de obra directa 11.2.0. Mano de obra indirecta 56 11.3.0. Personal administrativo y de ventas 56 12.0.0. Estudio econmico 12.1.0. Plan global de inversiones 58 12.2.0. Costo de operacin y rentabilidad 62 12.3.0. Punto de equilibrio 75 12.4.0. Flujo de efectivo 12.4.1. Flujo de efectivo para la construccin 81 12.4.2. Flujo en operacin 87 12.5.0. Balance 86 12.6.0. Tasa interna de retorno o de recuperacin 88 12.7.0. Cambio de valores constantes a valores corrientes 94 12.8.0. Productividad 13.0.0. Conclusiones 99

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I. Gua para el desarrollo del proyecto

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0.0.0. Diagrama de seguimiento

La gua para el desarrollo del proyecto est contenida grficamente en el diagrama de seguimiento (figura No.1), que contiene tres etapas previas antes de la evaluacin definitiva la cual desemboca en el diseo final (fase 4) y la realizacin del proyecto (fase 5). Estas cinco etapas deben recorrerse y resolverse de acuerdo al ndice temtico de proyecto. nicamente la primera parte, el perfil tcnico econmico, puede ser realizada sin apegarse al ndice temtico, ya que slo se trata de informacin estadstica. As, de los trece incisos del ndice temtico, los once primeros contienen la informacin indispensable para poder evaluar un proyecto. Existe correlacin directa entre un inciso y otro, por lo que debe seguirse el orden preestablecido. Los datos recabados en cada paso son necesarios para desarrollar los siguientes incisos y se requieren todos para realizar el estudio econmico (12.0.0.). El ltimo punto (13.0.0.) contiene comentarios adicionales sobre la evaluacin del proyecto, indicando factibilidad, rentabilidad, financiamiento y retorno de capital. A continuacin se tiene una breve explicacin del diagrama de seguimiento.

Figura No. 1

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Diagrama de seguimiento para la formulacin y evaluacin de un proyecto industrial

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0.1.0. Identificacin del producto y perfil tcnico econmico (Fase No. 1)

La identificacin del producto sobre el cual se har el estudio de factibilidad, deber indicar las razones que justifiquen por qu se pens en l. Explicar brevemente para qu sirve, en qu se emplea, qu competencia tiene, cmo se fabrica, con qu materiales y de dnde provienen estos, si existen plantas fabriles o no y si la tecnologa est disponible o no. Se aadir cualquier otro dato que se juzgue pertinente para la mejor comprensin del producto objeto del proyecto. Se refiere entonces a una investigacin elemental sobre aspectos de mercado, tcnicos y financieros del producto, ofreciendo una primera visin de factibilidad del proyecto.

0.1.1. Mercado Se realiza recabando los datos estadsticos del producto de cinco aos anteriores a la fecha, los cuales se obtienen en las cmaras industriales o asociaciones industriales o profesionales especficas del producto, en instituciones oficiales de comercio e industria, o en el banco central si se trata de productos importados o exportados. Las cmaras industriales tienen los datos de produccin o importacin del producto, as como los valores de la produccin y precios de venta. Estos datos proporcionarn los volmenes consumidos, ya sean importados o producidos internamente, y las variaciones que haya tenido en los diferentes aos, que indiquen y avalen su crecimiento o decrecimiento, si tal fuera el caso. Tocante a los precios, es importante deflactarlos, es decir, convertirlos a precios constantes ya que la inflacin puede distorsionarlos. Conviene sealar que el estudio, deber realizarse a valores constantes de la fecha en que se haya iniciado el mismo, corrientes de ese da y constantes a los das subsecuentes* . El crecimiento o decrecimiento del mercado reportados por los datos estadsticos, deber ser confrontado contra el comportamiento del Producto Interno Bruto; pues es posible que si el PIB baja, disminuya la demanda del producto (figuras No.2 y No.3) por circunstancias sociales. Por ejemplo: Si la crisis econmica afecta los salarios, la gente dejar de demandar automviles, pero no pan o tortillas, y la cada en la venta de automviles se reflejar en la menor
*.

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demanda de muchos productos, entre otros el acero, las pinturas y las llantas, que a su vez disminuirn la demanda de hules, qumicos, plsticos y textiles, entre otros. Estos datos debern quedar bien anotados ya que forman parte importante de la demanda del producto y, por ende, de su futuro. Hay que tener en cuenta que la poltica social del pas, emanada del Gobierno, afecta directa o indirectamente a algunos productos. En otros casos, el producto puede ser afectado por lo que ocurra en el pas al que se exporta o del que provenga la materia prima. Los puntos anteriores debern quedar perfectamente esclarecidos al explicar el mercado y su relacin con los aspectos polticos y sociales. Figura No. 2 Producto Interno Bruto nacional*
10 5 0 (5) (10) (15) (20) (25)

1983 Agricultura, silvicult. y pesca Explotacin de minas y canteras Manufacturas Construccin PIB nacional *A precios de mercado

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

2.0 (0.9) (7.8) (19.2) (4.2)

2.7 2.2 5.0 5.4 3.6

3.8 (2.7) 1.4 0.0 (4.1) 5.3 6.1 (5.3) 3.0 2.7 (10.3) 2.8 2.6 (3.8) 1.7

(3.8) (2.2) 0.4 (0.6) 3.2 7.2 (4.0) 2.1 1.2 3.5

5.9 2.8 6.1 7.0 4.4

1.0 0.8 4.0 2.4 3.6

(1.4) 1.3 1.8 7.8 2.6

Fuente: Mercado de valores, enero de 1994.

__________________________________________________________________
* Para poder reflejar la inflacin durante la construccin del proyecto o en la elaboracin del producto,

se adjunta al final una frmula inflacionaria que deber proteger las utilidades proyectadas en el estudio, salvo que la situacin del mercado permita otra circunstancia u obligue a disminuir utilidades. Manejar el proyecto a valores constantes permitir obtener nmeros ms reales, de modo tal que podrn ser actualizados sin problema en cualquier momento. Sin embargo, no puede modificarse todos los das, porque se distorsiona la realidad del quehacer diario

Figura No. 3

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Producto Interno Bruto* de varios productos

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(4)

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1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

* A precios de mercado Fuente: Mercado de valores, enero de 1994.

0.1.2. Aspectos tcnicos Los aspectos tcnicos, es decir cmo se fabrica, con qu equipos y cul es su complejidad, podrn encontrarse en libros y revistas especializadas, o tambin en la consulta de patentes. Es indispensable obtener un diagrama de produccin y de bloques, para alcanzar la orientacin elemental requerida. Con el diagrama de produccin y la complejidad de interaccin se esclarece si es un problema mecnico, de reaccin, qumico o biolgico, y se puede hacer un estimado general que permita tener una idea aproximada de la inversin que el proyecto requiere. Es necesario conocer si existen varias formas de fabricarlo. Tambin es importante revisar si el producto tiene patentes que limiten el uso de la mejor tecnologa y si es factible tener acceso a dichas patentes, nombrando los poseedores, las marcas y las patentes. De estos diagramas de flujo y de bloque se desprende un estimado del consumo de materias primas, y se deber obtener el costo unitario de las mismas para realizar un balance primario y verificar la diferencia entre el costo de las materias primas y el precio de venta del producto. En algunos casos esto no es significativo, por ejemplo: en la fabricacin de perfumes el costo de las materias primas puede ser el 5% del precio de venta, incluso menos, pero en otro tipo de productos la diferencia es mnima. En petroqumica, el costo de las materias primas puede ser el 60 70% del precio de venta del producto.
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0.1.3. Aspectos econmicos Con los datos anteriores se determina muy breve y preliminarmente, con gran margen de error, una capacidad de planta, un monto de inversin y margen bruto de utilidad entre materias primas y producto terminado.

0.1.4. Conclusin Una vez realizados estos puntos se evala para decidir si el proyecto sigue adelante o no. Si las consideraciones indican que el producto es interesante, se avanza a la segunda fase, correspondiente al estudio de prefactibilidad; si no, el proyecto o idea se descarta. El costo de esta investigacin es insignificante; como mximo puede representar el 0.1% de la inversin total en caso de realizarse.

0.2.0. Estudio de prefactibilidad (Fase No. 2)


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El estudio de prefactibilidad tiene un alcance mayor y permite visualizar con mejor claridad si el proyecto es factible y en consecuencia rentable. De cualquier modo, su alcance no es definitivo para decidir si el proyecto se hace o no. Esta decisin slo puede tomarse cuando se han cubierto todos los pasos del ndice temtico de proyecto.

0.2.1. Estudio de mercado preliminar Si el producto es para surtir al mercado interno, habr que enriquecer los datos proporcionados por las cmaras y asociaciones especficas con una investigacin fsica a las plantas productoras; a los usuarios de los productos se les aplicarn cuestionarios sencillos y verbales, manejando una muestra cuantitativa no mayor del 5% de los usuarios, pero que cualitativamente abarque cuando menos el 50% del mercado. Normalmente, el 80% del producto es absorbido por un nmero de consumidores que no sobrepasa el 10% y el resto se encuentra disperso. Si el producto en cuestin no cumple con este supuesto hay que ampliar la muestra hasta alcanzar el 50% del mercado. Al analizar el mercado de un producto masivo, como la cerveza, no se ver al usuario final sino al distribuidor. Estudiar el mercado de un producto implica revisar, de acuerdo con la figura No.4, si su crecimiento histrico es superior o inferior al crecimiento del sector industrial al que pertenece en su conjunto, y tambin si el precio de venta se mantiene proporcional a la cantidad de producto vendido, o si ste es inferior o mayor a esa correspondencia (a valores constantes). Un producto en condiciones ideales ocupa el campo superior derecho. Si los datos analizados caen al cuadro inferior izquierdo el producto deber ser desechado, ya que indica que su demanda y precio van en disminucin porque hay ms oferta (planta instalada) que demanda en el mercado; en consecuencia, nicamente se vende si el precio disminuye. Si el producto queda colocado en el cuadro superior izquierdo, significa que ha crecido en volumen pero no en precio; este fenmeno acusa una competencia que obliga a mantener el producto en un precio inferior al estimado. Si el producto se encuentra ubicado en el cuadro inferior derecho, puede significar que tiene poca demanda y al disminuir la oferta sube de precio. Si tal fuera el caso, indica que si se incrementa la oferta el precio disminuye rpidamente, por lo tanto es tambin un proyecto desechable. Pero si el producto se ubica en el cuadro superior derecho, significa que crece en precio y en volumen, acusando entre otros datos que hay demanda insatisfecha
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y, por lo tanto, es la oportunidad de entrar en el mercado. Desde luego, hay que tomar en cuenta si existen productos sucedneos y cul es su crecimiento. Los datos anotados en la figura No.4 deben corresponder a los cinco aos anteriores, con objeto de normar bien el criterio. Cada punto incluye el crecimiento en valor y volumen del ao. Figura No.4 Perfil de mercado del producto

Por ejemplo, el producto "Z" creci en: 1988 1989 1990 1991 1992 2% en volumen y 6% en valores. 3% en volumen y 5% en valores. 4% en volumen y 4% en valores. 6% en volumen y 5% en valores. 8% en volumen y 3% en valores.

El producto "Z" acusa, a travs de cinco aos analizados, que su demanda se increment pero su precio de venta disminuy. Es decir, existe competencia creciente que atiende a un mercado creciente. Estos datos hay que compararlos con el PIB nacional o del sector para saber si el producto es afectable por este ndice. El ejemplo es tpico de los productos electrnicos como televisores y computadoras, entre otros.

0.2.2. Estudio tcnico preliminar

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El estudio tcnico preliminar, deber contener un diagrama de flujo de produccin ms preciso que el que pueda proporcionar la literatura, tanto de enciclopedias como de revistas especializadas. Debern consultarse las patentes para verificar con mayor profundidad la complejidad de la produccin, y visualizar la factibilidad tcnica de poderla realizar y de obtener los equipos para llevarla a cabo, ya sean comprados de catlogos o diseados, y poder estimar la inversin. Debern quedar claros los consumos de materias primas y estimando los consumos de servicios, para poder calcular el costo de produccin. Los consumos de servicios debern estar dados en consumo por unidad de producto terminado. La unidad puede manejarse en tonelada, metro cuadrado o cbico, milln de clavos, cajas de vasos o refrescos, si tal fuera el caso.

0.2.3. Estudio de inversin preliminar ste se realiza siguiendo el subndice 12.1.0. del ndice temtico de proyectos. Con los datos que se desprenden del estudio tcnico se puede visualizar el costo de compra e instalacin del equipo para determinar las dimensiones de la planta, ubicarla en alguna zona que el Plan Nacional de Desarrollo permita, constatar de manera informal el costo del terreno y de los servicios y solicitar cotizaciones de los equipos principales. La inversin global del proyecto se puede determinar con estos datos y con el auxilio de los costos unitarios de construccin, publicados por la Cmara Nacional de la Industria de la Construccin, y del ndice de los equipos industriales, proporcionados por la cmara industrial respectiva. (La revista Chemical Engineering publica mensualmente estos ndices para la industria qumica, incluyendo la inflacin en los Estados Unidos. Para la industria de la construccin lo hace la Cmara Nacional de la Industria de la Construccin, CNIC, y tambin el costo unitario de las diferentes partes de una construccin).

0.2.4. Costo preliminar de operacin y rentabilidad El costo de operacin se obtendr siguiendo el subndice 12.2.0., y se resolver con los datos estimados de venta y del estudio de inversin preliminar. El punto de equilibrio, el flujo de efectivo, los balances y el retorno de inversin se calculan a continuacin basados en esos datos. 0.2.5. Conclusiones

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Adems de los datos tcnicos y econmicos, se harn consideraciones sociales y todas en conjunto determinarn si el proyecto sigue adelante o se desecha. El estudio de prefactibilidad representa un costo mximo de 0.4% del proyecto total. Si ste es favorable se deber continuar con la siguiente etapa que es el estudio de factibilidad, fase 3 del diagrama; si no, el proyecto se descarta.

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0.3.0. Estudio de factibilidad (Fase No. 3)

0.3.1. Estudio de mercado definitivo El estudio de factibilidad consta de los mismos pasos que el estudio de prefactibilidad, slo que ahora hay que llegar al fondo de cada uno de ellos. 1. Si el estudio de mercado es nacional, habr que revisar una muestra que represente cuando menos el 80% del mismo; de modo tal que nos permita tener una seguridad real de: A. A quin le vamos a vender B. A qu precio y C. En qu condiciones; no slo de valores, sino de especificacin del producto, tiempo de entrega y forma (envase, empaque o granel, etctera). Esto se trata a travs de cartas de intencin con los principales clientes potenciales. Hay que definir si el producto se vender directamente o a travs de distribuidores. En el primer caso, hay que definir si se atiende al cliente forneo mediante representantes que vivan en la zona o con visitas peridicas. En el segundo caso, se necesita fomentar a algunos posibles distribuidores y obtener un compromiso informal mediante una carta de intencin* . 2. Si se pretende vender al exterior, es absolutamente necesario concertar al posible cliente y obtener una carta de intencin sobre la compra del producto, quedando claro que el mercado internacional es "libre" y le compra al que vende ms barato, o da ms crdito u otra prerrogativa dentro de la misma especificacin. Hay que tener en cuenta que el internacional es un mercado muy difcil por la fuerte competencia y, por lo mismo, se convierte en un mercado voltil. Lo anterior significa que, en un momento dado, hay que estar preparado para vender con utilidades marginales. Si el estudio de mercado es internacional, no puede realizarse en todos los pases consumidores del producto que se pretende fabricar, ya que dicho estudio carecera de realismo y objetividad. Debe hacerse en la zona de influencia donde se puede vender; es decir, pases con los que se tengan tratados bilaterales y/o donde se haya negociado ese producto, o pases con los que se haya conformado un tratado de libre comercio, o con empresas transnacionales con las que existan
* En algunos pases una carta intencin representa un compromiso formal.

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acuerdos directos por estar trabajando en Mxico y que tengan sucursales en otros pases. Competir en el mercado internacional con una planta que no produzca ms del 5% del consumo total, es prcticamente imposible, pues una planta de menor dimensin no puede responder, en un momento dado, a la demanda de un pas grande o de un conjunto de pases. Para competir en el mercado internacional hay que contar con oportunidad, tiempo, precio y, por supuesto, calidad. Slo si se renen estas caractersticas se puede pensar en irrumpir en el mercado internacional. Las grandes empresas transnacionales participan en el mercado internacional a travs de filiales que han establecido en muchos y muy diversos pases. Los productos de estas filiales llevan en su composicin gran cantidad de materias primas (por ejemplo la industria qumica) o de partes (como puede ser la industria electrnica) importadas de otras filiales de la misma transnacional o de la matriz. A manera de ejemplo, SIEMENS exporta el 60% de su produccin alemana a sus propias empresas en el extranjero y el resto lo vende a empresas independientes nacionales, que incluso pueden ser competidoras de SIEMENS. Una planta pequea que quiera exportar debe tener concertado su mercado (cliente), de otra manera su pretensin es ilusoria. El mercado norteamericano es 30 veces mayor que el mexicano. Algunos estados como California o Texas, tienen ellos solos un PIB de 9 a 3 veces mayor que el de la Repblica Mexicana. Esto nos da una idea de nuestra dimensin y de lo que podemos hacer. Adems, mientras no se igualen las condiciones de costo del dinero y se sigan pagando intereses superiores a los del extranjero (Japn 4% al ao, Alemania 6%), la competencia resultar desventajosa para Mxico; por otra parte, algunos impuestos son ms altos aqu y elevan el costo del producto como el 2% al activo y los IEPS a los automotores, al igual que el costo de la energa elctrica y trmica. Hay que analizar los problemas de logstica como definir bien en qu lugar se embarca, en qu transporte se traslada, en qu forma de empaque se enva, en qu condiciones: si LAB o CIF (Libre Abordo Frontera mexicana o Costo Flete y Seguro) y quin paga el transporte, si el cliente o el proveedor. La anterior concertacin ser la base para definir la capacidad de la planta. Resueltos estos planteamientos, se considera solucionado el estudio de mercado definitivo. 0.3.2. Estudio tcnico definitivo Los datos tcnicos requieren, en primer trmino, del conocimiento correcto de la tecnologa que se va a emplear; esto significa que se han analizado varias posibilidades y se ha concluido cul es la mejor o la ms adecuada para realizar el
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proyecto, conforme a las materias primas, leyes, costo y otros; y se ha llegado a un acuerdo formal de promesa de compra con el tecnlogo y ste ha proporcionado los siguientes elementos: 1. Insumos de servicios por unidad de producto terminado. 2. Consumo de materias primas por unidad de producto terminado. 3. Costos internacionales de los equipos de proceso. 4. Superficie de la planta productiva en sus lmites de servicio (Batery limits). 5. Especificacin de las materias primas. 6. Especificacin del producto terminado. 7. Especificacin de los servicios. 8. Personal requerido en operacin. 9. Problemas ambientales y su solucin. Con estos datos se pueden desarrollar los puntos 3.0.0. al 11.0.0. del ndice temtico de proyecto, para poder desembocar en el estudio de inversin definitivo.

0.3.3. Estudio de inversin definitivo Se realiza obteniendo los datos indicados en el subndice 12.1.0. y determina nmeros absolutos a valores constantes de cul ser la inversin, es decir, cunto capital y cmo se requiere para el proyecto en cuestin. Incluye, de acuerdo al ndice: el capital de trabajo, conforme a una poltica preestablecida de inventarios, forma de pago a proveedores y crdito a los clientes, ms un porcentaje de imprevistos, basados en un porcentaje (no ms de 10% ni menos de 5%) de las sumas de la inversin del activo fijo (A) y del capital de trabajo (C). Con estos informes se puede iniciar el estudio del costo de produccin definitivo.

0.3.4. Costo de operacin definitivo y rentabilidad Se calcula siguiendo el subndice 12.2.0. del ndice temtico de proyecto; este subndice representa la mdula de la factibilidad del proyecto y contiene todos los elementos claves para facilitar la decisin final sobre la realizacin del mismo o su cancelacin. Incluye: el punto de equilibrio, o sea el mnimo de produccin de la planta sin que la empresa pierda dinero (12.3.0.); los flujos de dinero (12.4.0.), tanto en construccin como en produccin; y, finalmente, los balances (12.5.0.) y la
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proyeccin que se haya planeado de 5 a 10 aos (12.6.0.). Todo a valores constantes. Para la indexacin de la inflacin se incluye la frmula matemtica a que ya se hizo mencin y que permite modificar el precio de venta, manteniendo la utilidad programada en porcentaje sobre la venta y afectada nicamente por los renglones que sufran cambios. Con esta frmula resulta innecesario suponer la inflacin no slo del primer ao de proyeccin, sino de 5 a 10 ya que distorsionan los datos del estudio. La frmula puede ajustarse en el nuevo precio afectando nicamente los aumentos sufridos en algunas reas, sin modificar el punto de equilibrio y, por ende, la utilidad programada segn el estudio.

0.3.5. Conclusiones La evaluacin definitiva de toda esta informacin cuesta entre 1.5 y 3.5% de la inversin total del proyecto. El gasto efectuado es relativamente bajo contra el beneficio obtenido de saber si el proyecto es viable o no y en qu forma. Si el proyecto es factible este costo inicial se convierte en inversin, pues aparece como costo de preconstitucin (preinversin) de la empresa y en el balance consta como un activo diferido. Si la empresa no es factible, pasar a formar un costo directo para la persona o empresa que lo mand hacer y es deducible como cualquier otra compra o gasto para efectos de la declaracin mensual y anual. Si las consideraciones de 0.3.0. son positivas, se procede al diseo final.

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0.4.0. Diseo final (Fase No. 4)

Llegar a este punto significa traspasar el punto de retorno. El costo de la inversin, an de gabinete, puede llegar hasta el 14.5% del total a invertir, incluyendo los gastos de los estudios previos a este punto; en el mejor de los casos el monto puede ser el 8% del total a invertir. El costo incluye la compra de la tecnologa, el valor de la ingeniera bsica y de detalle, y el costo del estudio financiero y de organizacin. Significa tambin la contratacin de un gerente de proyectos, un contador, el alquiler de una oficina provisional, la constitucin de la empresa (ponerle nombre) y la infraestructura necesaria para que la oficina generadora del proyecto funcione correctamente. Este gasto aparece ya en el flujo de caja de construccin (12.4.1.) y se obtiene de los imprevistos que no haban sido calculados en detalle en la inversin total (12.1.0.). Para realizar el flujo de efectivo se lleva a cabo un diagrama de Gantt (figura No.5) y un diagrama de Ruta Crtica (figuras No. 6, 7 y 8). El primero define en tiempo y prioridad las acciones a tomar y el segundo, la interrelacin de estas acciones, respetando el tiempo de los mismos pero sealando claramente su dependencia o independencia. Por lo tanto, se determina el tiempo programado para la instalacin de la planta y su arranque, manejando simultneamente el flujo del dinero y por ltimo, el reflujo del mismo durante la produccin, para obtener el TIR (Tasa Interna de Retorno). Definidas las acciones iniciadas para la formacin de la nueva empresa, si este fuera el caso, o ampliacin de una ya existente con el mismo producto u otro, se procede a nombrar al gerente de proyecto, es decir al responsable de su realizacin y puesta en marcha. La autoridad legal del gerente le permitir comprar a nombre de la empresa todo lo relativo al proyecto, incluyendo la tecnologa y el terreno; contratar los servicios pblicos: energa, agua y telfono; proyectar la adaptacin de la ingeniera bsica y el desarrollo de la ingeniera de detalle; y la compra de los equipos y accesorios necesarios para la cristalizacin del proyecto. Explicaremos en seguida qu es un diagrama de Gantt, y qu es un diagrama de Ruta Crtica. Desde que existe la humanidad se han realizado proyectos de muy diversa ndole, como pueden ser: la Torre de Babel, el Coloso de Rodas, las pirmides de Teotihuacn, el acueducto de Segovia, el canal de Panam, la construccin de un buque-tanque, la instalacin de una fundicin, o un gran complejo petrolero o qumico. Y su realizacin ha requerido de acciones ordenadas. Cualquiera de estas empresas necesita imaginacin, creatividad y capacidad de realizacin, esta ltima precisa de planeacin. En la antigedad la planeacin se llevaba a cabo mediante una experiencia previa, acumulada y transmitida en forma
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verbal, y con una gran intuicin sobre lo que se haca. Sin duda existi el error , pero su cuantificacin econmica no trascendi por el propio desarrollo incipiente de la sociedad, cuya economa basada en esclavos y trueque no afectaba substancialmente a unos u otros. La economa industrial, cuyo xito se basa en la eficiencia, no puede permitirse las ligerezas del pasado, y en su desarrollo ha inventado una herramienta que le permite controlar y conocer el estado o avance de lo proyectado en tiempo y forma. El primero en tratar de poner orden en estas cosas fue el Ing. Taylor Frederick Winslow (1856-1915), quien en 1870 public en Inglaterra sus primeros estudios de tiempos y movimientos. Por esta razn se le considera el padre de la gerencia cientfica. Fue consultor en empresas como Midyale Stell Co. y ah realiz sus primeros estudios sobre tiempos y movimientos. En 1915 Henry Gantt desarroll un grfico en donde plasmaba las operaciones a realizar y los tiempos consumidos por cada una de ellas; y en 1918 public un escrito denominado Industrial Management. David B. Parter, miembro del staff de Gantt, lo aplic por vez primera en la construccin civil de un arsenal en Frankfort, para el ejrcito de los EUA en 1917. El grfico se utiliz con xito, en la relacin del trabajo realizado por el binomio hombre-mquina y en la distribucin de las mquinas y de los materiales (layout). A la muerte de Gantt, Wallace Clarck public en Nueva York en 1922 The Gantt Chart para aplicarse a proyectos y programas industriales. Documento que sin duda alguna ley Henry Ford, buscando la interrelacin de las diferentes operaciones expresadas en el grfico de Gantt para aplicarlas a su lnea de produccin de Ford T. Keller y Walker desarrollaron en 1958 el Critical Path Method (CPM), traducido como "Mtodo del Camino Crtico" o, ms simple, "Ruta Crtica". Al mismo tiempo, los consultores Booz, Allen y Halmiton, por contrato con la armada de los EUA, desarrollaron el Program Evalution and Review Technique (PERT), que tiene el fundamento comn de Gantt y del CPM con el objetivo de planear y controlar los proyectos desde su inicio hasta su consumacin. El CPM se preocupa ms por el costo en s mismo y el PERT por el tiempo empleado (que tambin es costo). En este estudio se emplear el grfico de Gantt para la identificacin de las operaciones y su tiempo, y complementariamente el grfico de la Ruta Crtica para identificar la interrelacin que existe entre las diferentes operaciones. El diseo final, en consecuencia, estar acompaado de estos dos grficos. Sin embargo, el de Gantt es el fundamento para planear el flujo de dinero desde la construccin hasta el arranque de la planta. El grfico de Gantt de un proyecto nuevo deber enunciarse histricamente, sin importar peso especfico, tiempo o costo. Slo hay que tener en cuenta su
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aparicin en el tiempo y cunto dura la accin, simultneamente ubicndola en el grfico de Ruta Crtica. Las operaciones de un proyecto nuevo mostradas en la tabla No. 1 son enunciativas, no limitativas y slo a va de ejemplo. El tiempo sealado es el tiempo estimado por operacin desde su inicio hasta su terminacin, pero la suma de estos tiempos no corresponde al tiempo total empleado en el proyecto, debido a que algunas operaciones se pueden iniciar y realizar simultneamente, mas no indica su interrelacin o dependencia.

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Tabla No. 1 Enunciado de acciones a efectuar para realizar un proyecto Accin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Labor Tiempo

en semanas Estudio de factibilidad 6 Constitucin de la empresa 1 Nombramiento del Gerente 1 Contratacin de oficina provisional 1 Contratacin de personal inicial 1 Contratacin de tecnologa 2 Buscar terreno 1 Comprar terreno 1 Contrato de ingeniera de detalle 2 Contrato de Servicios 1 Inicios limpieza terrenos 1 Construir infraestructura, caminos y drenaje 3 Enviar diseos de equipos a cotizar 3 Contratar obra civil 6 Comprar equipos 6 Instalacin de equipos 6 Instalacin de tuberas e instalacin elctrica 6 Contratar personal de mantenimiento 1 Probar equipos en vaco 3 Comprar materias primas 1 Comprar mobiliario y equipo de laboratorio 1 Organigrama de la empresa 2 Contratar personal de la planta 3 Manuales de operaciones 2 Probar planta parcialmente 2 Presupuestos de produccin y finanzas 2 Arranque de planta a baja capacidad 3 Capacitacin de personal 6 Arranque de planta 2 Inicio de produccin 1 Equipo rodante 1 Total semanas acumuladas 78 semanas del Diagrama de Gantt Fig. 5 Total de semanas de Proyecto 29 Semanas Fig. 8

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Figura No.5

El grfico de Gantt ser aplicado al mapa de Ruta Crtica, respetando el tiempo total de las operaciones individuales y del proyecto en s mismo. Para entender la interrelacin de las anteriores operaciones, se procede a explicar cmo se va integrando el mapa de Ruta Crtica. Esta interrelacin de operaciones involucra a personas con diferentes funciones y recursos para la realizacin del proyecto. Significa tambin la introduccin de materiales, equipos y servicios. El camino de la Ruta Crtica posee en s, la capacidad de informacin en cada una de las etapas; cuyo programa individual se realiza a travs del personal involucrado en el mismo, incluyendo la informacin detallada sobre el avance de sus propias etapas; de modo tal que la gerencia puede decidir lo adecuado por estar informada de lo que sucede en todo el proyecto. Esta informacin es til para todos los niveles y etapas.

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En resumen, el mapa de Ruta Crtica tiene las siguientes caractersticas: 1. Muestra grficamente el tiempo y la forma del proyecto. 2. Disciplina a los participantes (actores). 3. Delimita responsabilidades. 4. Proporciona informacin constante y adecuada de los hechos y de las omisiones que se suceden todos los das. 5. Permite tomar decisiones sobre los hechos que afectan el proyecto. 6. Permite llevar el costo al detalle de todas las operaciones 7. Permite detectar con claridad cul operacin es ms crtica, es decir, de cul se depende para el inicio de otra. 8. Determina finalmente la serie de operaciones que fijan el tiempo mximo de finalizacin del proyecto as como la holgura en tiempo en la realizacin de otras operaciones. El anlisis de la informacin acumulada al final del proyecto servir para realizar otros subsecuentes con mayor eficiencia. Las lneas del grfico de Gantt se convierten en flechas en el mapa de Ruta Crtica, las cuales pueden ser independientes o dependientes de otra(s) flecha(s), salvo la primera operacin de un proyecto, que se origina en la voluntad de analizarlo como tal o como un estudio de factibilidad que no tiene secuencia en su origen; pero a partir de ah, normalmente las operaciones son secuenciales o en cadena, con ms de un amarre en algunos pasos. Las flechas debern respetar el espacio del tiempo programado para ellas. Su secuencia o encadenamiento est determinado por la incapacidad de iniciar una accin si no est terminada otra (por ejemplo no puede poner la pared si no ha construido el cimiento, y no puede construir el cimiento si no se ha hecho la cepa, o no se puede colar una dala si no hay mezcla de cemento, grava y arena). Las operaciones de la Ruta Crtica conservan el nmero recibido en el grfico de Gantt, mismo que se coloca al final de la flecha, de la cual depende(n) o no otra(s) flecha(s), que puede(n) coincidir en el origen de una o varias tambin. Una accin sencilla, como ir de vacaciones, puede tener las siguientes operaciones sealadas en la tabla No. 2.

Tabla No. 2
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El mapa de Ruta Crtica quedara as:

Enunciado de acciones Accin labor Tiempo en das 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Idea de ir de vacaciones Dnde voy a vacacionar Concertar fecha y forma Comprar boletos de avin Hacer reservaciones Viajar Regresar 0 1 1 1 1 1 8 ----------Total 13 das

Figura No. 6

Si yo requiriera cancelar otra accin no contemplada (por ejemplo una comida) para poder estar disponible (4A), y adems necesitara comprar un traje de bao (4B), el enunciado de accin (tabla No. 3) y el mapa (figura No. 7) quedaran como se muestra:

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Tabla No. 3 Enunciado de accin

Accin

Labor

Tiempo En das 0 1 1 1 ------------1 1 8 ______

1 2 3 4 4A 4B 5 6 7

Idea de ir de vacaciones Dnde voy a vacacionar Concertar fecha y forma Comprar boleto de avin Cancelar comida Comprar traje de bao Hacer reservacin Viajar Regresar

Total

13 das

Figura No.7

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En esta operacin no se ha ampliado el tiempo, que es inamovible. Si no puedo cancelar mi comida todo sufrir un trastorno y el programa no se cumplir, con las consecuencias econmicas y sociales predecibles. Las acciones sirven, adems, para conocer en qu da se efectan los pagos (todo es anotado), y la suma dar el flujo de efectivo necesario. Siguiendo este mismo mtodo y retomando al proyecto se realiza el mapa del mismo explicado en el grfico de Gantt de la figura No.5, obteniendo su correspondiente Ruta Crtica (figura No. 8).

Figura No. 8
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Mapa de Ruta Crtica

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0.4.1. Ingeniera bsica y de detalle La ingeniera bsica debe ser proporcionada por el tecnlogo, incluyendo los balances de materia y su flujo, y en el caso de la industria qumica, adems, la cintica de la reaccin. Esta ingeniera bsica debe ser reeditada de acuerdo al nuevo planteamiento y de ello emanar la ingeniera de detalle. Al mismo tiempo deber reeditarse el manual de operacin, incluyendo arranque, pare y situaciones de peligro, y los manuales de aseguramiento de calidad y de seguridad industrial. Segn el mapa de Ruta Crtica, el programa de la construccin de la planta deber prever que en la medida que se terminen las partes de la ingeniera bsica, se pueda proceder a la construccin civil y de equipos, para posteriormente instalar las lneas de servicio: energa, agua, aire y otros.

0.4.2. Organizacin Paralelamente a la actividad anterior se realiza el organigrama de la empresa, mismo que delimitar las diferentes reas de control y mando; responsabilidades, obligaciones y limitaciones; dependencias de autoridad y mbito de la misma; y modos de operar y de comunicarse. Todo ello sin caer en una burocracia excesiva que se vuelva irresponsable. El documento deber ser sencillo y claro, abierto a nuevas situaciones o casos no previstos. 0.4.2.1. Manuales de operacin Todo el personal deber conocer su posicin en el organigrama y recibir entrenamiento previo (curva de aprendizaje). Para el arranque de la planta el personal estar completo y todos los manuales de operacin escritos. Los manuales de operacin debern ser proporcionados por el tecnlogo para las diferentes reas de las operaciones diarias de la planta. A. Manual de produccin A.1. Manual de arranque A.2. Manual de paro B. Manual de aseguramiento de calidad B.1. Aseguramiento de la calidad de la materia prima B.2. Aseguramiento de la calidad del producto terminado B.3. Aseguramiento de la calidad del producto en proceso B.4. Aseguramiento de la calidad de los servicios C. Manual de mantenimiento C.1. Preventivo C.2. Correctivo
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D. Manual de seguridad D.1. Preventivo D.2. Situaciones de riesgo D.3. Eliminacin o tratamiento de materiales, residuos, polvos o efluentes contaminantes. Adicionalmente a estos manuales industriales proporcionados por el tecnlogo, existen los manuales de administracin que debern ser elaborados por la gerencia con el auxilio de colaboradores internos y externos, si tal fuera el caso, y correspondern a las obligaciones e interrelaciones de todos y cada uno de los puestos sealados en el organigrama. Este manual incluye formas especiales de reporte, que debern ser elaboradas especficamente para que la informacin fluya internamente y permita confirmar si las indicaciones o polticas de la empresa se cumplen, o detectar las desviaciones del programa o presupuesto en ejecucin. E. Manual de administracin E.1. Organigrama E.2. Direccin general E.3. Ventas E.4. Produccin E.5. Administracin E.5.1. Contabilidad E.5.2. Presupuestos de Ventas Produccin Financiero E.5.3. Personal (Poltica de)

0.4.3. Estudio financiero De los flujos de caja de construccin y produccin, los accionistas debern conocer la cantidad de dinero a invertir y en qu tiempo. Con estos datos decidirn si invierten todo lo requerido, invitan a terceros o solicitan un crdito. Si este ltimo fuera el caso, en el flujo deber aparecer la cantidad de dinero recibida va prstamo, los intereses que hay que pagar, cundo se pagar el capital y en qu forma; con estos flujos financieros convertidos en presupuestos y acompaados de los presupuesto de venta, de produccin y financiero, el gerente de la empresa tendr los parmetros para hacerse responsable del proyecto. En este punto se tiene todo para la ltima fase (5) del diagrama de seguimiento y el proyecto se realiza. El presupuesto de una empresa se inicia a partir del presupuesto mercantil, el cual debe mostrar con claridad el estimado de ventas anuales, indicando cuntas

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unidades se vendern, a qu precio y en qu tiempos (ya que posiblemente la venta de enero sea distinta a la de julio o diciembre). Con este primer presupuesto se realiza el presupuesto econmico, mismo que determinar con precisin el costo de la materia prima necesaria para producir lo presupuestado en ventas. El costo de produccin incluye: materia prima, mano de obra y energa, entre otros gastos. Por ltimo, con el presupuesto econmico se procede a realizar el presupuesto financiero y su flujo de caja, determinndose si la empresa tiene todo el capital de trabajo necesario o requiere solicitar capital ajeno (prstamo). Ver figura No. 9. Figura No. 9

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II. ndice temtico de proyecto

El ndice temtico del proyecto utiliza los mismos elementos explicados en las fases 0.2.0. y 0.3.0. En este caso se hace referencia nicamente a la fase final del 0.3.0. (estudio de factibilidad) y se explica cmo desarrollar en detalle cada uno de los subndices del 1.0.0. al 12.0.0.

1.0.0. Introduccin

Se retoman los conceptos anotados en 0.1.0. y se amplan. Este subndice debe explicar al lector la materia de que se trata, cul es el objetivo del estudio, qu es lo que se pretende hacer, para qu sirve y si tiene competencia sucednea, es decir, si existen productos o sistemas de distinto origen y materiales que sirven para lo mismo; por ejemplo, una silla puede ser de metal, plstico, madera, o una combinacin de estos materiales, pero se usa para sentarse, y tanto la de madera como la metlica tienen mercados distintos; incluso, las sillas de madera fina para comedores elegantes pertenecen a un mercado diferente al de las sillas para restaurantes de barriada. Lo mismo puede ocurrir con pinturas o telas. El lector deber entender completamente para qu sirve el producto y cul es su competencia real. Si se conoce, debe indicarse desde cundo se usa, cundo y quin lo invento, cules son los principales usuarios, de qu tamao es el mercado en valores y unidades, y cunto se espera alcanzar de l en porcentaje. Adems, debe incluirse una introduccin breve que explique las condiciones del mercado.

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2.0.0. Mercado

2.1.0. Nacional Ya haba sido abordado al explicar el diagrama de seguimiento (0.2.1. y 0.3.1.). Slo se aadirn algunos cuestionarios elementales sobre la investigacin de mercado y de materias primas, aclarando que son genricos y no especficos: - Documento 1, un modelo de carta intencin enviada al posible cliente. - Documento 2, la contestacin de ste y - Tres cartas solicitando cotizaciones formales a precios corrientes de las materias primas. Las cartas de intencin no significan un compromiso formal. Indican nicamente una posible compra o contratacin, si las condiciones de calidad, tiempo de entrega, formas de pago y precios le convienen al comprador. Si el nuevo proveedor presenta alguna ventaja sobre el que surte hasta esa fecha, es posible que el cliente decida mantener dos proveedores, manejando a su discrecin el volumen para cada uno. Tambin es posible que por solidaridad no cambie de proveedor en igualdad de condiciones, o que an en mejores condiciones no lo haga por intereses creados. Un buen gerente de ventas deber solucionar la mayor parte de los casos ya que sa es su funcin. La venta es aleatoria todo el tiempo por muchos y muy diversos problemas, tanto endgenos como exgenos. Los primeros pueden ser controlados si se conoce su origen. Los exgenos se encuentran fuera del mbito de control y slo mediante estrategias novedosas, creativas y/o audaces pueden resolverse, a menos que se trate de un avance tecnolgico de la competencia; en cuyo caso slo resta desarrollar la tecnologa o comprarla, lo que resulte ms fcil y adecuado. En otros casos la moda cambia y hay que preverlo, si estos cambios no se detectan a tiempo quiere decir que alguien est fallando. Si por ejemplo se descubre que el producto es cancergeno, no hay mucho que hacer. Tambin puede ocurrir que un sucedneo sea desplazado por un diferencial grande en el precio, el diseo y/o la presentacin; en este caso habr que adicionar a la lnea de produccin un nuevo material o fundar otra empresa hermana, por ejemplo botellas de vidrio contra plstico. La compra de las materias primas estar a cargo del gerente de abastecimiento. En cierta medida, es ms fcil comprar que vender.

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Documento 1 Carta intencin Global, S.A. DE C.V. Av. Insurgentes 0000 Mxico, D.F. C.P. 0000 Mxico, D.F. a 2 de enero de 1994. Lic. ABC Gerente de Compras Distribuidora de Muebles del Centro, S.A. de C.V. Presente

Estimado Lic. ABC: Nuestra empresa GLOBAL S.A. DE C.V., inicia en el prximo mes de julio la fabricacin de muebles como los que Ustedes comercializan. Pretendemos fabricarlos, sobre todo, con una mejor especificacin de acabado. Nuestro precio ser competitivo y podramos, dado el caso, discutir las condiciones de compra y pago. Nos gustara, para mejorar nuestra oferta, saber si Ustedes tienen un calendario de compra, con cantidades y tipos, para trabajar con l y analizar las posibilidades de ajustarlo a nuestro programa de produccin para proveer el producto en condiciones ptimas. Entendiendo desde luego que su contestacin no implica ningn compromiso formal de compra. Agradeciendo de antemano su amable atencin, quedamos de Usted. Cordialmente

Lic. XYZ Gerente de Ventas c.c.p. Gerencia General.

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Documento 2 Contestacin de carta intencin

Distribuidora de Muebles del Centro, S.A. de C.V. Av. Independencia 0000 C.P. 00000 Mxico, D.F. Mxico D.F. a 6 de enero de 1994. Lic. XYZ Gerente de Ventas Global, S.A. de C.V. Presente

Muy estimado Lic. XYZ: Atendiendo a su carta anterior con fecha del da 2 del presente mes y ao, le comunicamos que s tendramos un eventual inters en comprar parte de nuestros muebles con Ustedes, sobre todo si bajo el mismo precio mejoran la especificacin de calidad y el tiempo de entrega. Adjuntamos nuestro calendario de compras y sus tipos. Esperamos que Ustedes nos hagan saber exactamente el inicio de sus operaciones. De antemano, les informamos que nuestras compras anuales son del orden de N$2'500,000.00, con un crecimiento estimado del 7.5% anual. Esperando haberle servido, quedamos de Usted. Atentamente

Lic. ABC Gerente de Compras c.c.p. Direccin General.

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Documento 3* Carta solicitud de cotizacin

Global, S.A. DE C.V. Av. Insurgentes 0000 Mxico, D.F. C.P. 0000 Mxico, D.F. a 2 de enero de 1994. El Pino S.A. de C.V. Calle 3 No.65 Industrial Vallejo Mxico, D.F. C.P. 0000

Estimado Sr. LXO: Nuestra empresa GLOBAL S.A. DE C.V., inicia en el prximo mes de julio la fabricacin de muebles de oficina. En razn de lo anterior mucho le agradecer sea tan amable de cotizarnos los siguientes tipos de madera, cuyas especificaciones adjuntamos. Deseamos saber precio, tiempo de entrega y condiciones de pago. Agradeciendo de antemano su amable atencin, quedamos de Usted. Cordialmente

Lic. XXX Gerente de Compras c.c.p. Gerencia General.

*Nota: Se harn cartas parecidas para cada una de las materias primas y se enviarn a varios

proveedores. Con los datos obtenidos se elaborar un cuadro de datos y se tomar la decisin ms adecuada. Adems, con el cuadro de datos se podrn discutir mejor las condiciones de compra.

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2.2.0. Internacional En este caso, todo lo dicho para el mercado nacional es valedero. Slo hay que tomar en cuenta que nuestro pas, desde el punto de vista econmico, es pequeo comparado con otras naciones; es 30 veces menor que los E.U.A., diez veces ms chico que Canad y 20 veces ms pequeo que Japn; desde luego , es 10 veces ms grande que toda Centro Amrica, es similar a Argentina y un poco menor que Brasil. Esto significa que nuestra planta industrial, en trminos relativos, mantiene en el mejor de los casos una dimensin media en el mundo. Desde luego hemos tenido hombres e infraestructura capaces de generar transnacionales mexicanas como Grupo Vitro, dueo del 30% de las fbricas de botellas en E.U.A.; el grupo Lanzagorta, dueo de una de las principales fbricas de vlvulas en E.U.A.; y Televisa, comparable nicamente con los grandes consorcios internacionales y con ms horas en pantalla en el extranjero, que superan 30 veces las del pas. Si se va a exportar hay necesidad de concertar con el cliente de forma definitiva, de otro modo no puede disearse y construirse una planta para este mercado.

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3.0.0. Capacidad de la planta

La capacidad de la planta qued determinada en el estudio de factibilidad, sin embargo, esta capacidad se puede alcanzar de diferentes formas y tiempos. 1. La planta puede disearse para trabajar un turno (8 horas) por da, a menos que se trate de un proceso continuo que no permita esta suposicin. 2. La planta puede trabajar 2 turnos (16 horas). 3. La planta puede trabajar 3 turnos (24 horas) y descansar el domingo. 4. La planta puede trabajar 3 turnos (24 horas), 7 das a la semana y 330 das al ao. Si trabaja un turno se requerir un equipo tres veces ms grande que si trabaja tres turnos. Esto significa mayor inversin pero menos mano de obra directa e indirecta y la misma mano de obra en ventas y administracin. Si trabaja tres turnos y siete das a la semana requerir menos equipo, lo que representa menos inversin de capital pero cuatro veces la mano de obra. Estas consideraciones y otras son planeadas para hacer el estudio de factibilidad; si, por ejemplo, construimos una planta para trabajo continuo, no existe la posibilidad de ampliacin de la produccin en la misma planta. En cambio bajo, cualquiera de las otras posibilidades es absolutamente real ampliar un turno de trabajo sin inversin adicional. Si se decide trabajar tres turnos, el terreno comprado deber admitir ampliaciones a la planta original para que crezca verticalmente y, si cabe la posibilidad, para que se expanda horizontalmente ya sea para aumentar el volumen de produccin o para fabricar alguna de las materias primas u otro producto terminado y no contemplado en el proyecto original. En cualquier caso, las dimensiones del terreno debern ser para cuando menos el doble de la capacidad originalmente planeada.

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4.0.0. Tecnologa

De este captulo y lo que se entienda de l, depender el verdadero desarrollo de la empresa. El camino a seguir estar determinado por el producto a elaborar y la experiencia que se tenga del mismo. Este camino puede ser dismbolo e incluso contradictorio. El primer cuestionamiento puede ser: compro tecnologa o desarrollo tecnologa? Esta pregunta tiene que venir acompaada de otras que puedan centrar el problema, por ejemplo: cmo la desarrollo?, tengo infraestructura propia o alquilada para el desarrollo?, tengo infraestructura, intelectual, laboratorio y taller para hacer un prototipo?, tengo el dinero?, dispongo del tiempo necesario? y cul es la evaluacin econmica y de tiempo para no perder mercado? La compra, es barata y adecuada, o cara?, tengo o no infraestructura fsica para realizarla?, cul es la evaluacin econmica?, pierdo mercado si no la compro? y si la compro, cmo la financio para pagarla y poner la infraestructura que necesito? Otro caso: S hacer el producto, tengo calidad y precio, pero no vendo por carecer de marca y de prestigio. No necesito tecnologa, sino marca. Debo desarrollar una marca va publicidad, o compro una licencia o una franquicia? Nuevamente surgen las preguntas sobre cul es el camino a seguir. Despus de hacer un anlisis de costo y oportunidad en tiempo, se deber tomar una decisin. Otro ejemplo: Puedo desarrollar un producto qumico farmacutico de caractersticas conocidas, de uso amplio y muy caro, que vende en todo el mundo una transnacional. Tal vez me lleve dos aos, por lo que debo considerar si careciendo de prestigio puedo venderlo a mejor precio, y si lo logro qu seguridad tengo de que las transnacionales no sacarn un nuevo producto o reducirn el precio? El camino aqu debe ser realizar un planteamiento completo para poder decidir teniendo en cuenta todas las variables. Es posible tambin que el producto tenga, adems del uso humano, uso animal, y en este ltimo caso la marca no es tan importante. Las franquicias, novedoso mtodo de transferencia de tecnologa, resultan positivas para ambas partes, el vendedor y el comprador. Las reglas del juego son claras, las obligaciones mutuas y se participa rpidamente en un mercado de renombre mundial. En la compra de tecnologa para un proyecto industrial, que puede ser para un balero o cido sulfrico, hay varios oferentes; se tiene una marca y un porcentaje del mercado, y se debe negociar para garantizar el proceso al mnimo costo posible. Hay que tomar en cuenta adems que quienes poseen la tecnologa cobran de muchos modos e imponen condiciones.
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I. Formas de pago: 1. Un slo pago dividido de la siguiente forma: 10% a la firma del convenio. 60% al recibo de los planos y manuales de operacin. 30% al arranque exitoso de la planta. 2. Un slo pago como el enunciado y adems regalas por 5 10 aos sobre las ventas, mismas que pueden ser del 1 al 5%, en algunos casos pueden ser menores. II. Condiciones: 1. No se podr ampliar la capacidad sin pagar otra cantidad adicional. 2. Slo se podr vender en el pas. No se podr exportar. 3. La propiedad de la tecnologa ser siempre del tecnlogo. 4. Cualquier mejora al proceso deber ser reportada al tecnlogo. 5. El tecnlogo vender siempre el catalizador o alguna materia prima que tenga patentada y que forme parte del proceso. 6. No se podrn mostrar las instalaciones industriales a ninguna persona tcnica y menos a un competidor. 7. Existe la obligacin de reportar mensualmente la produccin y las condiciones de operacin. 8. Se recibirn visitas anuales de parte del tecnlogo y se pagarn sus gastos. Aparte de estas tpicas demandas pueden existir otras sobre la proteccin del producto, su publicidad, etctera.

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5.0.0. Descripcin del proceso

5.1.0. Proceso tcnico Aqu se describen las bases cientficas y tecnolgicas que hacen posible el proceso. Si este proceso slo fuera mecnico, como por ejemplo fabricar sillas de madera, escritorios de metal o una imprenta, se obviar esta descripcin. Pero si se tratara de una reaccin qumica o atmica, un nuevo diseo de un motor elctrico o de combustin, una lmpara o un nuevo diseo de control digital, se requerir una explicacin del proceso tecnolgico (tcnico) en el cual se basa la idea del proyecto, indicando y explicando si el proceso es, por ejemplo, endotrmico o exotrmico, si se requiere de altas presiones o de equipo especial por ser corrosivo, muy venenoso o contaminante, y si tiene subproductos que en caso de ser contaminantes o nocivos deber incluir cmo se tratan o eliminan. Si se trata de un producto qumico, la descripcin incluir la reaccin balanceada tal y como ocurre en el proceso, con todo y la cintica de la reaccin.

5.2.0. Proceso mecnico La descripcin del proceso mecnico deber ser acorde con el proceso tcnico y corresponder paso a paso con del diagrama de bloques (6.1.0.) y el diagrama de flujo (6.2.0.). Describir en palabras sencillas las diferentes etapas del proceso, haciendo nfasis en las ms complejas, delicadas o importantes. Indicar si el proceso es intermitente o continuo, si fuera el ltimo caso dejar claro si el proceso se puede interrumpir indistintamente sin afectar el producto intermedio o final.

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6.0.0. Diagramas y planos

Es la manera ms fcil y clara de representar un proceso o una distribucin. Aqu se usarn tres diagramas distintos y un plano para describir un proceso industrial analizado bajo puntos y circunstancias diferentes.

6.1.0. Diagrama de bloques Como su nombre lo indica describe el proceso industrial separado por bloques o estancos, de modo tal que representa departamentos u operaciones unitarias, es decir distintas. Este diagrama indica la cadena de produccin. Su secuencia indica con claridad la entrada de materias primas y la entrada de servicios, as como la salida de subproductos y la terminacin del proceso. De un vistazo se comprende el proceso y su complejidad. La separacin por bloques servir adems para determinar el costo por departamento u operacin, ya que conocemos el personal empleado en ese bloque y el equipo y la energa usada en el proceso. A partir del diagrama de bloques se desarrolla el manual de operacin y se obtienen costos departamentales. (Ver figura No. 10.)

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Figura No. 10 Diagrama de bloques

6.2.0. Diagramas de flujo de proceso y de tubera e instrumentos

Es una versin simplificada de la ingeniera bsica e indica en forma esquemtica cmo es el proceso, incluyendo monogramas de los principales equipos, los tipos de controles que lleva el proceso para arrancar, detener y medir condiciones de temperatura en sus diferentes etapas, as como en dnde se hace el mantenimiento correctivo y preventivo. El diagrama de flujo da una idea ms clara del grado de complejidad del proceso industrial. Es muy til para capacitar a los tcnicos y trabajadores, y forma parte de los manuales de operacin de la planta. En dichos manuales se indicarn las referencias para localizar los datos de la ingeniera de detalle y todas las caractersticas que permitan tener un amplio conocimiento de la planta y del proceso. 6.3.0. Plano de localizacin general de la planta Muestra la planta y su distribucin fsica en vista superior. Indica, en consecuencia, el lugar exacto y a escala de los equipos, los servicios y edificios de la planta industrial. Los edificios mostrarn en la mayor parte de los casos los equipos que contienen (a excepcin de las oficinas), el lugar de los extinguidores y

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mangueras contra incendios, las vas de acceso y la circulacin. Este plano forma parte tambin de los manuales de operacin, mantenimiento y seguridad. La planta deber disearse conforme a los diagramas de bloque y de flujo, y en funcin del mejor flujo fsico de los materiales por la planta, asunto que se describe ahora.

6.4.0. Diagramas de flujo de materiales Patrones de flujo (tomado del libro de John Immer, Distribucin de planta) Generalmente, el patrn de flujo ms simple y directo es el ms eficiente. Sin embargo, para lograr este objetivo no es imprescindible que se trate de una lnea recta. Los retrocesos siempre son costosos por s mismos y su presencia indica que estn interfiriendo distancias de transporte inconvenientes. Es seal inequvoca de que hay peligro de incurrir en costos altos por manejos de materiales. Lneas de produccin. La mayora de las lneas de produccin se asemeja a algunos de los siguientes patrones: 1. En forma de "I". Los materiales entran en un extremo de la fbrica, fluyen a travs de ella en lnea recta, y terminan en la bodega de embarques, en el extremo opuesto. Al aumentar el nmero de operaciones, la lnea recta tender a zigzaguear, pero el flujo de materiales seguir en la misma direccin. Este tipo de flujo se presenta generalmente en las fbricas de tamao mediano, y no en las extremadamente grandes (ver "serpenteada"), ni en las extremadamente pequeas (ver, en forma de "U", figura No. 11)

Figura No. 11

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Patrones de flujos de produccin

2. En forma de "U". En esta distribucin, la recepcin de materiales y el embarque de productos terminados se localizan en el mismo extremo de la fbrica.

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Las dos reas pueden estar localizadas adyacentes la una a la otra y utilizar el mismo espacio para carga y descarga. Los materiales en proceso fluyen hasta el extremo opuesto de la fbrica y regresan al punto de partida. Aunque esta lnea de flujo puede ser utilizada en cualquier planta, sea cual fuere su tamao, generalmente son las ms pequeas las que la encuentran apropiadas para sus necesidades. Esto se debe a que una sola persona puede hacerse cargo de dos funciones (recepcin y embarque), lo cual en ocasiones resulta necesario, particularmente en las fbricas ms pequeas. 3. Forma "serpenteada". Las distribuciones ms complicadas, que son las que ocurren cuando hay que tomar en consideracin a una gran cantidad de puestos de trabajo, tienden a presentar patrones serpenteantes, para permitir un flujo en lnea recta dentro de un espacio limitado. El patrn ms sencillo ya mencionado, tiende a transformarse rpidamente en esta forma. Las reas de recepcin y embarque pueden estar colocadas, indistintamente, del mismo lado de la fbrica o en lados opuestos. Patrones de ensamble. Cuando una gran cantidad de piezas o subensambles tienen que confluir a un punto de ensamble final, ello puede lograrse empleando alguno de los cuatro siguientes tipos de distribucin que se han ideado: 1. Centros de ensamble. En este tipo de distribucin, todas las operaciones de ensamble se llevan a cabo dentro de un rea especfica. Histricamente, este fue el primer patrn desarrollado y an se emplea para el ensamble de productos extremadamente pesados o voluminosos, cuyo movimiento resulta demasiado costoso e incmodo, tales como grandes generadores elctricos, barcos y motores diesel. Tambin se emplea cuando el volumen de produccin no justifica la instalacin de una lnea de ensamble. En una fbrica pequea, frecuentemente todas las operaciones de ensamble de un producto las efecta una sola persona, en una sola rea de trabajo. Al aumentar la produccin, se asigna ms personal a la misma tarea y es entonces cuando se puede pensar en otros tipos de disposicin para el rea de ensamble (vase figura No. 12).

Figura No. 12 Patrones de flujos de produccin en lneas de ensambles mecnicos


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(a),(b) y (c) en una sola planta, (d) en dos plantas.

2. Peine sencillo. En ste y en los siguientes tipos de distribucin, se emplea el ensamble progresivo. El producto pasa de un puesto de ensamble al siguiente, y en cada uno de ellos se le agrega una pieza o subensamble. El patrn ms sencillo consiste en un flujo en lnea recta, con puestos de ensamble a un slo lado de la lnea. La principal se puede acortar, si a ella slo llegan subensambles completos que, a su vez, se ensamblan en lneas laterales que fluyen hacia la lnea principal. De esta manera se genera un patrn en forma de peine (figura No. 12 a). 3. Peine compuesto. En esta distribucin, los subensambles terminados alimentan la lnea de ensamble principal por ambos lados. En el peine sencillo, la lnea de ensamble principal se localiza a un lado del rea de ensamble. Al aumentar la produccin y requerirse de ms trabajo en las lneas de subensamble, la distribucin puede crecer, agregando lneas de subensamble del otro lado. De esta forma se obtiene una distribucin en forma de peine compuesto (figura No. 12 b). 4. Ramificado. Conforme los procesos de ensamble se van haciendo ms complejos, las lneas de ensamble se tornan cada vez ms estrechas. De aqu, que

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se formen nuevas lneas de subensamble y, en consecuencia, una distribucin ramificada. Esta se encuentra nicamente en las distribuciones de ensamble ms complicadas, tales como las de aviones (en produccin masiva) o automviles (figura No. 12 c). En la industria qumica las figuras a, b y c de la figura No. 11, son las ms reales y el transporte del material normalmente se hace con bombas y tuberas. Los diagramas de ensamble de la figura No. 12 c y d son para industrias que fabrican radios, relojes u otros artefactos electrnicos.

7.0.0. Espacio requerido

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Las dimensiones generales del terreno ya estn determinadas por el estudio de factibilidad y plasmadas en el plano de localizacin general de la planta (6.3.0.). Este diagrama puede sufrir modificaciones cuando se compre el terreno, que probablemente tendr forma y dimensiones distintas. Estos problemas se resolvern con la ingeniera de detalle, pero en ningn caso podrn variar mucho ya que la superficie planeada incluye la ampliacin.

8.0.0. Ubicacin de la planta

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La ubicacin de la planta deber ser estudiada cuidadosamente, tomando en cuenta factores como: 1. Infraestructura fsica y humana 2. Legislacin 3. Mercado 4. Materias primas 1. Infraestructura. Se refiere a todos los servicios, como son comunicaciones (carreteras, ferrocarril, aeropuertos, telfonos, telex, etctera), agua, drenaje, energa y personal con educacin media y alta. 2. Legislacin. Implica una serie de normas jurdicas, algunas sobre problemas ecolgicos muy diversos, como las emisiones de polvo y gases, la contaminacin de afluentes y suelos, el consumo de agua y el cambio de temperatura de la misma. Todo esto debe analizarse con mucho cuidado y concertarse con las autoridades antes de seleccionar el terreno y comprarlo. Debern llenarse correctamente los cuestionarios que la autoridad presenta para otorgar el permiso de instalacin, uso de suelo y otros; no hacerlo puede traer consecuencias costosas para la empresa a mediano plazo, incluyendo la cancelacin del proyecto. 3. Mercado. Cercana con el mercado. Si el producto es masivo puede ser importante; si no lo es, carece de peso en el costo. 4. Materias primas. Si el consumo es masivo, la ubicacin de las materias primas puede ser importante, si no es masivo entonces el peso especfico en el costo puede ser relativamente bajo. En casos particulares como las empresas mineras, es incuestionable que tienen que estar sobre la mina, aunque existen casos en los que la transferencia del mineral se hace a otro lado. El mineral de hierro de Colombia se lleva hasta los E.U.A. El mineral de hierro de Colima se lleva por funicular a ms de 60 Km. y luego por ferrocarril hasta Monclova. Japn importa todas sus materias primas de lugares distintos y exporta automviles a los E.U.A., entre otros pases. Luego, ni el mercado, ni las materias primas son en extremo importantes para la seleccin de la ubicacin de la planta industrial, siempre y cuando se cuente con infraestructura de bajo costo en el transporte.

9.0.0. Especificaciones

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Las especificaciones marcan la normatividad que existe en todos los productos que entran y salen de la fbrica. Son las normas de calidad para la recepcin de las materias primas y para la aprobacin del producto terminado que entra a la bodega de reparto. La calidad es un proceso interno. Mantenerla requiere de disciplina y seriedad en todos y cada uno de los pasos y de parte de todas las personas que conforman una organizacin de produccin industrial, ya que todos sus miembros tienen una responsabilidad directa. Si quien compra un producto no sabe dnde o no compra lo especificado por el personal responsable, sino algo parecido y ms barato, es responsable de la falla que exista. Si el de mantenimiento slo cambia un balero cuando debe cambiar dos, an cuando el otro se "vea" bien, comete un error de omisin y es responsable del tiempo parado en un futuro no lejano. Si el laboratorista no determina la humedad de una materia prima porque "siempre" est bien, comete un error que puede traducirse en un problema de calidad en el producto terminado. Los ejemplos se pueden multiplicar. Estos son slo una pequea muestra de que la participacin de la totalidad de los individuos de una organizacin en el control de calidad especificada, es bsica para obtener resultados ptimos.

9.1.0. Materias primas El licenciador de la tecnologa o tecnlogo, entregar las especificaciones de la materia prima a comprar para garantizar el proceso que vende, licencia o franquicia. En la mayor parte de los casos entregar la metodologa para el anlisis de las mismas, de modo que se pueda confirmar su calidad y uniformidad. A menos que sean productos muy especiales, las pruebas a realizar caern en metodologa, aparatos de uso universal y bajo normas conocidas como ASTM y DIN, entre otras. Las materias primas deben ser muestreadas al recibirse. No debern revolverse con las ya muestreadas y analizadas. Slo se autorizar su uso cuando el laboratorio haya certificado que estn dentro de la norma. Si no la pasan deben ser rechazadas y regresadas al proveedor, esto lo obligar a ser ms cuidadoso. Si volviera a incurrir en un error igual, el proveedor no es confiable y lo mejor ser no volver a comprarle. Estos hechos generarn una cultura de calidad en el medio endgeno y exgeno de la planta industrial.

9.2.0. Producto terminado


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Al igual que para la materia prima, el tecnlogo debe proporcionar las normas de calidad del producto terminado. Hay que exigir el cumplimiento absoluto de todos y cada uno de los pasos del proceso inicial, junto con la materia prima y los servicios, los equipos, las herramientas, la calidad del proceso y, en fin, todos los detalles que intervienen para desembocar en un producto terminado dentro de la calidad especificada y que forma parte del compromiso de toda la organizacin. Los manuales de control de proceso debern ser aplicados en todos y cada uno de los pasos indicados en el diagrama de bloques.

9.3.0. Servicios Los servicios son insumos del proceso y debern cumplir con las normas establecidas por el tecnlogo. Normalmente son agua, aire y energticos en sus diferentes presentaciones. Del agua se regulan los slidos solubles, el pH, olor, dureza, slice, slidos en suspensin y temperatura, entre otras cosas. Del aire, la humedad relativa, la composicin, los slidos en suspensin, la temperatura y otras caractersticas ms. De la energa elctrica, el voltaje, el ciclaje, si es directa o alterna y sus variaciones. Del energtico, el poder calorfico, las cenizas, la cantidad de azufre, la humedad y la cantidad de metales. Las variaciones aceptadas son mnimas.

10.0.0. Consumos e insumos

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Se utilizan estas dos palabras sinnimas nicamente para separar los consumos de materia prima y los consumos (insumos) de servicios, y diferenciarlos en el ejercicio diario de la planta y del costo.

10.1.0. Consumos Se refiere a los consumos de materias primas que el proceso tiene por unidad de producto terminado, el cual se debe ajustar a lo especificado por el tecnlogo. Se les considera para la obtencin del costo unitario del producto y deben, por lo tanto, cumplirse con precisin.

10.2.0. Insumos Ya se aclar que el trmino se refiere al consumo de servicios por unidad de productoS proporcionados, desde luego, por el tecnlogo. Deben ajustarse a lo especificado y forman parte del costo unitario del producto terminado.

11.0.0. Personal requerido

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El personal requerido se clasifica, por su participacin en la empresa, en tres categoras de acuerdo al trabajo a realizar.

11.1.0. Mano de obra directa Incluye solamente al personal que interviene de manera directa en el proceso de produccin.

11.2.0. Mano de obra indirecta Incluye a todo el personal que participa indirectamente en la produccin, como por ejemplo: los supervisores, los laboratoristas, los de mantenimiento, personal administrativo, de produccin, analistas de reportes de control de calidad y en general, el personal de apoyo a la produccin. No se incluyen bodegueros o vigilantes.

11.3.0. Personal administrativo y de ventas Incluye gerentes, vendedores, compradores, contadores, secretarias, vigilantes, recepcionistas, bodegueros y despachadores de materiales. No forman parte del personal administrativo ni de ningn rea los asesores externos, cualquiera que sea su trabajo, si no estn en nmina. El personal de produccin se ubica en las reas del diagrama de bloques, pero no se incluyen ni el administrativo ni el de ventas.

12.0.0. Estudio econmico


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12.1.0. Plan global de inversiones Este rengln comprende la inversin bruta que se requiere para instalar una planta, contiene cuatro rubros: A. Inversin fija. Comprende el costo del activo fijo, aparece (salvo algunos puntos) con ese nombre en el balance de la empresa y forma parte del 2% de impuesto al activo. B. Costo de organizacin. Reportado como gastos preoperativos abarcando el costo del estudio de factibilidad y la constitucin de la empresa. Estos gastos aparecen en el balance en el rengln del activo diferido. Normalmente se deprecia 33% al ao o en algunos casos se enva directamente a los gastos del el primer ao de operacin. C. Capital de trabajo. Incluye el capital necesario para la compra de materia prima y el costo del producto terminado en el almacn para iniciar su venta. El capital se estima en meses o semanas de operacin. Si la materia prima es importada, el nmero de semanas en el almacn ser ms grande que si es nacional. Forma parte del 2% del impuesto al activo. No tiene depreciacin. D. Imprevistos. Al realizar el plan global de inversiones no se conoce bien una serie de gastos, como pueden ser la contratacin de servicios (telfonos, energa, agua, etctera) y el costo del arranque o la curva de aprendizaje. El monto se estima en un 10% de A y C. Lo gastado aparecer en el balance de gastos preoperativos y en el flujo de caja de la construccin. El plan global de inversiones se muestra a continuacin con los diferentes rubros que indican el valor absoluto y su porcentaje para ver rpidamente su peso especfico dentro de la inversin total. Los datos numricos de este plan global de inversiones son supuestos y pueden no corresponder a la realidad; son tiles nicamente para la explicacin del ejemplo utilizado sobre el manejo e interpretacin de los nmeros.

Plan global de inversiones


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_____________________________________________________________ Rengln de inversin Planta: Fbrica de muebles Fecha: 02.01.94 Inversin total por rubro metlicos con partes de madera especfico en miles de N$

_____________________________________________________________ % A. Inversiones fijas 1. Terrenos 2. Edificios y construcciones complementarias 3. Maquinaria y equipo industrial a precio de adquisicin 4. Costo de instalacin de la maquinaria 5. Equipo rodante 6. Mobiliario y equipo de oficina y laboratorio 7. Ingeniera de detalle 8. Tecnologa Total A B. Costo de organizacin 1. Estudio de factibilidad 2. Constitucin de la empresa + 2% Total B C. Capital de trabajo Total C 150.00 140.00 290.00 808.00 607.55 6'973.05 2.15 2.00 4.15 11.59 8.71 100.0 260.00 1'520.00 2'710.50 135.00 270.00 68.70 103.30 200.00 5'267.50 3.73 21.80 38.87 1.94 3.87 0.99 1.48 2.87 75.55

D. Imprevistos (10% de A + C) Total D Inversin total

_____________________________________________________________ Comentario al Plan global de inversiones

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La presentacin del plan global de inversiones debe ser tal y como se muestra en la cartula, es decir, en una sola hoja, con sus valores absolutos y sus porcentajes. En hojas subsecuentes, denominadas anexos, con amplio detalle se explicar, de dnde y cmo se obtuvieron esos valores absolutos, incluyendo adicionalmente las cotizaciones que soporten tales nmeros. En los casos en que no se tenga el dato absoluto, hay que estimarlo; lo cual deber anotarse, explicando las razones que existieran para ello. De cualquier manera, este dato deber ser solventado en el diseo final (0.4.0.). A. Inversiones fijas Los renglones de A se explican por s solos; su separacin obedece, entre otras cosas, a que tienen distintas depreciaciones de acuerdo a la ley. A veces, la ingeniera de detalle (A.7.) se puede enviar a gastos preoperativos y depreciarse en tres aos, o dejarla en el activo fijo como gastos de instalacin que formen parte del activo fijo. La tecnologa quedar en el activo diferido y el mobiliario y el equipo de oficina y laboratorio pueden ser enviados a gastos de instalacin con una depreciacin acelerada, o dejarlos como parte del activo fijo. De acuerdo al ltimo decreto, la depreciacin oficial (sujeta a cambio sin previo aviso) se maneja en Mxico segn los siguientes porcentajes: - Terrenos - Edificios y construcciones - Ingeniera de detalle 0% 5.0 % 5-10 % Es correcto. Es correcto. 5% si forma parte de la tecnologa, 10% si forma parte del equipo.

- Maquinaria y equipo - Mobiliario

9, 10 y 20 % Depende de su naturaleza y uso. 10, 20 y 33 % Depende del criterio, flujo De efectivo y utilidad.

Dependiendo del tipo de planta que sea el activo fijo (maquinaria y equipo) tiene la siguiente depreciacin: * Metal Mecnica * Qumica * Vidrio y otro tipo de hornos * Equipo rodante 9% 10 % 20 % 20-30% Es correcto. En algunos casos es poco. En algunos casos es poco. Es correcto.

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El costo de instalacin se puede cargar a gastos si la poltica de la empresa lo requiere as, o integrarlo al valor del equipo, en tal caso forma parte del activo fijo. El equipo rodante se deprecia en un 20% anual tratndose de automviles (slo el valor de un Volkswagen). El resto no se deprecia y por tanto no forma parte del costo. Los dems vehculos de carga y montacargas, 20%. Los vehculos fuera de carretera se deprecian 33% anual. Para entender el manejo de los nmeros, se ha supuesto el estudio de factibilidad de una fbrica de muebles de oficina. Los nmeros nada tienen que ver con la realidad y nicamente sirven para seguir cmo se desglosan y se obtiene el punto de equilibrio, tanto fsico (por grfica) como matemtico (por frmula). Se desarrollan los flujos de caja tanto en construccin como en produccin. A travs de ello se determinar cundo se requiere el prstamo de 1 MM. solicitado y anotado en el estado de prdidas y ganancias (inciso F). El costo de instalacin de la maquinaria, en el caso que nos ocupa es relativamente bajo; se trata de maquinaria que prcticamente no tienen cimentacin y su instalacin elctrica es sencilla, por tener motores de bajo caballaje. El costo de la ingeniera de detalle es relativamente simple as como la tecnologa misma. No se trata en este caso de productos de frontera que muestran diseos novedosos. En otro tipo de plantas industriales, como puede ser una planta de cemento, una planta qumica, una ensambladora (de motores elctricos, automviles, refrigeradores, etctera), una planta petroqumica, los renglones de costo de instalacin de la maquinaria, la ingeniera de detalle y la tecnologa tienen valores que pueden llegar al 30% del valor total de A., sin incluir el terreno. Estos datos se publican en revistas especializadas con el objeto precisamente de dar una idea del costo de instalacin, de la ingeniera de detalle y de la tecnologa de este tipo de plantas. A manera de ejemplo se muestran los siguientes porcentajes: Planta Industrial Cemento Qumica Armadora Petroqumica Instalacin 10 % 5% 10 % 10 % Ingeniera de detalle 10 % 5% 10 % 15 % Tecnologa 5% 5% 5% 5%

La decisin de enviar o no los gastos preoperativos y los gastos de instalacin del equipo a gastos del primer ao de operacin, o de mantenerlos como costo del equipo, depende de la poltica de la empresa, basada en utilidades o impuestos y su conveniencia de acuerdo con ello. Este movimiento cuidadoso forma parte de la llamada ingeniera financiera, donde se juega con varios elementos para obtener dentro de la ley la mayor ventaja para la empresa.

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B. Costo de organizacin B.1. Estudio de factibilidad En este rengln aparece el costo del estudio de factibilidad, que hizo posible la empresa. Este gasto representa entre el 1 y el 3.5% de la inversin total de A (incluyendo el terreno. En el balance de la empresa aparece el activo diferido. Tambin se puede mandar a gastos preoperativos o a gastos del primer ao, como ya se haba indicado. B.2. Costo de constitucin Es el costo de constituir la empresa ante un notario para darle forma legal y convertirla en persona moral, es decir, tiene a partir de ese momento capacidad legal para comprar y vender en su propio nombre. Con esta acta constitutiva se pueden resolver todas las preguntas oficiales de Hacienda, Seguro Social y otros como el de la cmara industrial o comercial correspondiente. El costo del trmite es cercano al 2% de la inversin total del subndice 12.1.0. Incluye el arancel del notario y los impuestos de registro que el propio notario hace. En esta acta se da el domicilio social de la empresa. No necesariamente el fsico si todava no se ubica, pero se da la entidad federativa y el municipio como domicilio social, esto es necesario para que Hacienda extienda el nmero oficial del Registro Federal de Contribuyentes. Para efectos de trmites se puede ofrecer una direccin distinta cuya condicin sea "para recibir notificaciones y oficios". Se nombra en este acto al gerente o apoderado de la empresa, para que a nombre de sta pueda actuar y llevar a cabo la actividad empresarial y todo lo que esto conlleva. El costo de la contratacin del gerente, de las personas que requiera, ms su oficina y gastos se llevan a gastos preoperativos en el primer ao de operaciones. Tambin se pueden llevar al activo diferido.

C. Capital de trabajo Como ya se haba apuntado, este capital es el necesario para que la planta inicie sus actividades y est representado por la materia prima y el producto terminado en el almacn. En el caso de las materias primas se considera un mes si stas son de origen nacional y tres meses si son importadas. Del producto terminado se considera un solo mes.

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Este dato se obtiene del punto 12.2.0. en los incisos B.3. y B.4.; si el producto en proceso representa un valor alto de materia prima, por ejemplo 20 o ms das de produccin, caso de una tenera o una fbrica de vinos, hay que sumar este valor para efectos del capital de trabajo. En el ejemplo analizado no tiene costo por ser un proceso rpido (horas), a menos que se tengan almacenadas partes del producto final. El producto terminado se valora en el inventario slo por el costo de sus materias primas, ya que su costo de transformacin aparece en el punto C del subndice 12.2.0.

D. Imprevistos Este valor se calcula considerando un porcentaje del valor de A + C. Se le denomina imprevistos, ya que este tipo de gastos no pueden cuantificarse correctamente y se refiere a gastos de contratos de algunos servicios, como pueden ser energa elctrica, telfono y agua, entre otros. Se incluyen en este rengln algunos costos de construccin, como pueden ser nivelacin o extraccin de tierra y acarreos no calculados. Tambin incluye el costo del arranque y la curva de aprendizaje. Este valor se puede estimar en el 10% de A + C como ya se haba sealado. Con todos los datos de 12.1.0. se obtendr el plan global de inversiones, que dar una idea clara pero no exacta del dinero total a invertir. Los socios podrn determinar con este dato, si poseen todo el capital requerido o si necesitan solicitar un prstamo y de qu tamao para completar la inversin. La forma y tiempo de gastar este dinero se analizar al desarrollar el flujo de caja en construccin (12.4.1.) y la recuperacin del capital al desarrollar el flujo de caja en produccin (12.4.2.).

12.2.0 Costo de operacin y rentabilidad El clculo del costo de operacin y la rentabilidad estn definidos por siete puntos: los ingresos totales, el costo de lo producido y lo vendido, los gastos de produccin, los de administracin, los de venta y distribucin, los financieros y finalmente por la utilidad de operacin, que se desglosan y explican a continuacin. Estado de prdidas y ganancias para anlisis histrico y de proyecciones Costo de operacin y rentabilidad ________________________________________________________________
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Descripcin Planta para: Produccin de muebles metlicos

Fecha: 02.01.94 Valores miles de nuevos pesos

Primer ao de operacin ________________________________________________________________

% A. Ingresos totales Ventas brutas (Valor de A) B. Costo de lo producido y vendido Inventario inicial 1. Materias primas 2. Empaques y envases 3. Productos en proceso 4. Productos terminados 5. Suma inventario inicial 360.30 40.65 46.75 360.30
4

8,750.00

100.00

4.12 0.46 0.53 4.12 9.23

808.00

Compras 6. Compra de materias primas, empaques y envases (1 ao) Total bienes disponibles 7. Bienes disponibles (5 + 6) Inventario final 8. Materias primas 9. Empaques y envases 10. Productos en proceso 11. Productos terminados 12. Suma inventario final

4,323.60 5,131.60 360.30 40.65 46.75 360.30

49.41 58.64 4.12 0.46 0.53 4.12 9.23

11

808.00

Consumo 13. Bienes consumidos (7-12) Costo de lo producido y lo vendido (Valor de B) 4,323.60 Costo de operacin y rentabilidad (continuacin)

49.41

________________________________________________________________
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C. Gastos de produccin 14. Mano de obra directa ms prestaciones 15. Mano de obra indirecta ms prestaciones 16. Depreciacin capital fijo planta 17. Reparacin y mantenimiento + 2% 18. Energa elctrica y trmica 19. Seguro planta + 1% 20. Repuestos y accesorios 21. Alquileres 22. Otros 23. Suma de gastos de produccin (Valor de C) Utilidad bruta en ventas A - (B + C) 3,387.33 38.71 D. Gastos de administracin 24. Sueldos ms prestaciones 25. Gastos de oficina y otros 26. Suma de gastos de administracin (24 + 25) (Valor de D) E. Gastos de venta y distribucin 27. Sueldos ms prestaciones 28. Comisiones 10% 29. Propaganda y gastos de repres. 30. Sumas de gastos de venta y distribucin (Valor de E) F. Gastos financieros (1,000 al 25%) (Valor de F) Total Gastos (B + C + D + E +F) 60.50 262.50 37.50
27 29

301.67 106.00 431.40 100.00 50.00 50.00 ------------------------1,039.07

3.45 1.21 4.93 1.14 0.57 0.57 ---------------11.88

14 23

360.70 60.00 420.70

4.12 0.69 4.81

0.69 3.00 0.43 4.12 2.86 73.08

360.50 250.00 6,393.90

Costo de operacin y rentabilidad (continuacin) ________________________________________________________________


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G. Utilidad de operacin A - (B + C + D + E + F) = G G = H +I (Valor de G) H. Impuestos 10% UPT de G 34% ISR de G

2,356.10 235.61 801.08 1,319.43

26.92 2.69 9.15 14.81

I. Utilidad neta repartible entre los socios 56% de G

________________________________________________________________ La cartula muestra nueve incisos (de A a I), y al igual que en el subndice 12.1.0. sta slo debe mostrar valores absolutos y sus porcentajes, siendo 100% las ventas programadas. En unas notas adjuntas deber estar la explicacin de cada uno de los rubros (anexos) que contienen estos subndices (de A a I). El hecho de que la venta sea igual al 100% facilitar la comprensin del punto de equilibrio y la frmula de escalacin por inflacin, para todos y cada uno de los costos que intervienen en la produccin, administracin y venta del producto. Cuando uno de los valores se incrementa, se conoce el porcentaje de incidencia que tiene en el costo y se sabe lo que se proyect y la utilidad proyectada. Este valor debe de ser considerado una constante, junto con los impuestos que son proporcionales (44%) y, por lo mismo, si se mantiene el porciento de utilidad, el valor que afectar al costo tambin afectar al de venta. La frmula del costo de operacin queda expresada de la siguiente manera: A = B + C + D + E + F + G = 100 Donde: G = H + I G representa la utilidad de operacin antes de pagar los impuestos (es decir, incluye los impuestos). Esta utilidad es la que hemos proyectado ganar y por tanto la convertimos en una constante y las fluctuaciones del costo, en cualquiera de los renglones de B a F, las proyectamos en su real dimensin en el precio de venta para no afectar el porcentaje de G ya proyectado. Como tenemos el costo clarificado a precios constantes en cada uno de sus renglones, si este valor se incrementa o disminuye en el prximo futuro (maana), estamos preparados para modificar el costo de operacin y como resultado de este el precio de venta, es decir trasladamos la fluctuacin a favor o en contra del usuario final en forma real y justa. De acuerdo al ejemplo expuesto el costo queda as: A = B + C + D + E + F + G = 100 Sustituyendo las letras por valores en porcentaje:
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100 = 49.41 + 11.88 + 4.81 + 4.12 + 2.86 + 26.92 Siguiendo la frmula del costo de produccin y la substitucin numrica de la misma, en el ejemplo tenemos que G es igual al 26.92% de utilidad bruta, y el resto, 73.08, representa el costo del valor agregado del producto, conforme a la suma de los incisos de B a F. En el caso de estudio se ha definido que una utilidad bruta del 26.92% es correcta y honesta, y da al proyecto una rentabilidad y una revolvencia de capital sanas; por lo mismo, debe de mantenerse en ese nivel. El estudio est hecho a valores constantes del da en que se inici. Sin duda alguna, cuando arranque la produccin los valores de B a F habrn variado en algunos de sus puntos, como pueden ser la materia prima, la energa, los sueldos y el costo financiero, entre otros. Por tener desglosado el costo se pueden detectar con precisin en qu porcentaje nos afecta y podemos corregir de inmediato el precio de venta, para obtener la utilidad calculada y mantener todos los flujos de capital como lo habamos proyectado. La relacin es lineal y se puede resolver con una simple regla de tres. A continuacin se proporciona un sencillo ejemplo basado en los nmeros proyectados. Si el valor agregado en porcentaje es de 73.08 y ste se eleva a 75.85, en cunto se deber elevar el precio de venta para mantener la utilidad y los impuestos en 26.92%? 73.08 - 26.92 75.85 X = 27.94

27.94 sera el nuevo valor de G, y ste ms el valor de B a F dar el valor de A. 75.85 + 27.94 = 103.79 Este nmero de 103.79 es el nuevo precio de venta para mantener la rentabilidad calculada. El nuevo valor se volver a convertir en 100.00%, el conjunto de B a F en 73.08 y G en 26.92. Aprovechando el ejemplo este nuevo valor de A (103.79), que representa el valor agregado, significa que el producto ha sufrido una inflacin del 3.79%; es decir, al usuario le cuesta esta cantidad adicional de dinero y si no le han aumentado el sueldo, tiene que trabajar 3.79% ms de tiempo para recibir por su trabajo lo mismo que recibi antes. Por lo tanto, la moneda se devalu en esa misma proporcin, 3.79%, para este producto.

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Evaluacin de proyectos

La inflacin no incide por igual en todos los productos, pero con el planteamiento hecho podemos saber cmo afecta al nuestro y a su usuario final. Si el mercado se encuentra comprimido o existe una mayor competencia, es claro que no se puede elevar el precio, y la utilidad y los impuestos sern afectados en el mismo porcentaje. De cualquier manera, esta sencilla frmula permite conocer cul es la situacin del producto en cuestin. La expresin matemtica de la frmula ser: NA NV (B a F) VV (B a F) x G + NV (B a F)

Donde: NA = nuevo precio de venta NV = nuevo valor de B a F VV = viejo valor de B a F G = viejo valor de G 75.85 73.08

NA =

x 26.92 + 75.85 = 103.79

Estos valores de hoy se convierten en constantes y se deja la frmula como antes de haber salido de la inflacin, el valor de G volver a ser en 26.92% para poder mantener el flujo y las utilidades como se haban proyectado. Ms adelante se analizar cmo afectan al proyecto los cambios en el valor de venta, en la inversin, en el costo de produccin y en el volumen de ventas, estudiados desde el punto de equilibrio (12.3.0.) y cul es el efecto sobre la sensibilidad de la rentabilidad.

Comentarios al Costo de operacin y rentabilidad

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Evaluacin de proyectos

A. Ingresos totales No se incluye el IVA en ninguno de los renglones del estudio ya que no forman parte del costo del producto; aunque s afecta el flujo de caja, sobre todo al inicio del proyecto ya que este impacto slo se revierte cuando se factura y se cobra junto con el producto hasta compensar el IVA pagado. Se puede resolver solicitando a la SHCP el reembolso del mismo (ya sea en 60 das como la ley lo indica o seis meses despus o ms, como sucede en la prctica). "A" representa las ventas totales proyectadas (en el ejemplo, alrededor de N$8,7500.00). Corresponden a las ventas netas del total del producto presupuestado por la gerencia de ventas. Con el presupuesto de ventas desglosado en productos y sus valores, se elabora el presupuesto de produccin calendarizado, especificando los tiempos de compra de materias primas, su costo, la mano de obra empleada y la energa correspondiente; todo ello para obtener el costo y los valores a invertir. Con el presupuesto econmico (costo de operacin valor de B, C, D y E) se elabora el presupuesto financiero. Mediante el flujo de caja se determina si se cuenta con el capital necesario para elaborar el producto proyectado o si se requiere de un financiamiento para realizar la produccin. Si este ltimo es el caso, se incluye en el producto junto con los intereses (valor de F) y adems se determina cundo se podr cancelar dicho financiamiento.

B. Costo de lo producido y vendido Inventario inicial B.1. Materias primas Este valor representa el costo de las materias primas en el almacn, necesarias para mantener el ritmo de produccin sin problemas de suministro. Si las materias primas son nacionales y los proveedores serios y confiables, este valor puede ser muy bajo con una buena programacin de suministro. De cualquier manera, significa en el mejor de los casos unos diez das de produccin, en situaciones normales treinta das y con proveedores malos sesenta das de inventario para no correr riesgos de paros. El inventario afecta el capital de trabajo, en el ejemplo se estim un mes de materias primas, cuyo valor es de N$360.30 B.2. Empaques y envases

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Evaluacin de proyectos

En el ejemplo empleado implica un mes de materiales como cajas, cartn, madera, flejes y otros accesorios para el empaque del producto y su valor es 40.65. B. 3. Producto en proceso Representa al producto semielaborado, a punto de entrar al proceso de acabado. Constituye el consumo de ocho das de trabajo y su valor es 46.75.

B.4. Producto terminado Corresponde al producto elaborado y empacado, listo para su embarque y que ya se encuentra en el almacn. En muchos tipos de productos es inevitable mantener un mnimo en el almacn para asegurar el abasto. En este caso, se trata de un mes de producto terminado y el valor considerado es exclusivamente el del costo de la materia prima, sin el valor agregado de terminacin y, desde luego, sin la utilidad ni los impuestos que se incluyen en el precio de venta, que en el ejemplo sera: 8,750 / 12 = N$729.00 y no N$360.30, que es el valor que se ha considerado, pero esto tiene una razn: Para determinar el valor agregado que tiene el producto en el almacn hay necesidad de aadir el valor de C, D, E y F (1039.37 + 420.70 + 360.50 + 250.00 = 2070.57 / 12 = 172.55); significa que el producto en el almacn vale 360.30 + 172.55 = 532.85, y la diferencia con el precio de venta es de 729.00 - 532.85 = 196.15; valor que representa los impuestos (H) y la utilidad (I). H = 196.15 X .44 = 86.31 I = 196.15 X .56 = 109.85 No se anota el valor agregado en el inventario, ya que en este caso se puede provocar una duplicidad del mismo, porque se encuentra en C, D, E y F tal y como se ha constatado. Si el inventario se factura en ese instante genera su utilidad y el impuesto. En el caso de estudio, la suma de este inventario de un mes representa en C (12.1.0.) el 11.59 %, cuyo valor en el inciso 12.2.0. B.5. es de 808.00 del capital total a invertir. Por lo tanto, s es importante disminuir este costo improductivo al mnimo posible con una programacin interna eficiente y buenos proveedores de materias primas.

B.6. Compra de materias primas, empaques y envases Este valor representa las compras necesarias para producir todo lo presupuestado en ventas, dejando claro que el inventario inicial es revolvente y no cambia de valor ni de materiales durante todo el ao, y al final del mismo conservar sus mismos valores: B7, 8, 9, 10 y 11 (desde luego se trata de un esquema ideal). En la prctica, si los inventarios no se corresponden con las
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Evaluacin de proyectos

entradas y salidas del almacn a produccin y de este departamento al de ventas, significa que hay un desperdicio o desaparicin, cuyo efecto significa un incremento en el costo de elaboracin del producto, una disminucin en la utilidad programada y una elevacin en el punto de equilibrio. Valor de B El valor de B resulta de restar a la suma del inventario inicial y las compras , el inventario final.

C. Gastos de produccin C.14. Mano de obra directa ms prestaciones La mano de obra directa se define como aquella que tiene que ver directamente con la produccin; es decir, los trabajadores y tcnicos que estn involucrados directamente en la produccin. No importa que existan diferentes niveles salariales. Las prestaciones de ley y referidas en porcentajes del sueldo base son: 5% Infonavit (Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores), 2% SAR (Sistema de Ahorro para el Retiro), 20% IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social), 2% sobre nmina (no en todos los estados), 7 das festivos y 6 das de vacaciones que representan un 5% adicional, suman 34% del sueldo pagado sin ninguna prestacin adicional. Este valor se incluye en el costo de la MOD. C.15. Mano de obra indirecta ms prestaciones Est representada por el personal involucrado indirectamente en la produccin, que es el siguiente: Mantenimiento Control de calidad Intendencia (barredores) Laboratorio Montacargas Administrativo dentro de la planta (tomadores de tiempo) Jefes de turno Al igual que en C.14. se incluye 34% de prestaciones. C.16. Depreciacin del capital fijo de la planta Se calcul la depreciacin anual de los valores inferidos en el plan global de inversin (12.1.0.), de acuerdo a lo explicado en el inciso 17 y tenemos:
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Evaluacin de proyectos

A. Inversiones fijas Inciso A.1. Terreno A.2. Edificios y lab. A.3. Maq. y eq. A.4. Costo de inst. A.5. Eq. rodante A.6. Mob. y eq. A.7. Ing. de det. A.8. Tecnologa Total Valor % Deprec. 260.00 1,520.00 2,710.50 135.00 270.00 68.70 103.50 200.00 ------5% 10% 10% 20% 10% -------5% Valor --------76.00 271.05 13.50 54.00 6.87 --------10.00 431.42

Este ejemplo de depreciacin no incluye el rengln A.7., porque este gasto se amortiza en el primer ao de produccin y por lo tanto no forma parte del activo fijo, ya que desaparece. Si la empresa no desea esto simplemente hay que considerarlo y en tal caso su depreciacin ser del 5 al 10%. Si es del 5% en el balance aparece junto con la tecnologa en el rengln de activo diferido. Si es del 10% significa que se incluye en el valor de la maquinaria, en el mismo caso se encontrar el costo de instalacin (A.4.). ste tambin se puede mandar a gastos y cargarlo al costo del primer ao de produccin. C.17. Reparacin y mantenimiento De acuerdo al tipo de planta se toman en cuenta los ndices publicados por instituciones especializadas en la industria. Por ejemplo, en la industria metalmecnica, esto no cuesta ms del 2% del valor del activo fijo menos el terreno (Valor de A de 12.1.0. = 5,267.50 - 260 = 5,007.5 X .02 = 100.14). En la industria qumica este valor es del 5%, en la petroqumica del 8 al 10% y en la del cemento puede llegar hasta el 12%. Se aclara que para efectos del estudio se considera lineal y por lo tanto constante, pero en la realidad el costo en los primeros aos es bajo y en los ltimos se incrementa, ajustndose de cualquier modo al valor total considerado (figura No. 13).

Figura No. 13 Costo de mantenimiento

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Evaluacin de proyectos

R eal

V a l o r e s

A N $ (m iles)

Program ado

T iem po
C.18. Energa elctrica y trmica En el ejemplo es un valor estimado. En la prctica se calcula tomando en cuenta los caballos de fuerza ms los watts de alumbrado instalados, multiplicndolos por el factor para convertirlos a kilowatts, por las horas de trabajo diario y por el valor comercial del kilowatt hora, quedando as la frmula: Cp Factor instalado por Kw ao 104 X .74 X N$50.104 C.19. Seguro de la planta Si una planta industrial est bien instalada y cumple con los requisitos y normas requeridas por la compaa de seguros, pagar ms o menos 1% al ao del valor del activo fijo, ms el valor del inventario. Para el caso de estudio se ha anotado menos del 1%. C.20. Repuestos y accesorios Este rengln est formado por las refacciones que requiere la planta para su funcionamiento normal, que evite interrupciones. En la mayora de los casos se trata de vlvulas, baleros, interruptores y similares. En la industria qumica se requiere adems de bombas, reguladores, medidores de flujo y de nivel, entre otras Horas de trabajo por da 8 X Das al ao Valor Total del Kw al 313 X N$0.26=

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Evaluacin de proyectos

cosas. En la industria petroqumica se necesitan dobles bombas, dobles controles y sistemas para evitar interrumpir la produccin. En la industria metal-mecnica el costo de estos accesorios es cercano al 3% del activo fijo; en la industria qumica puede ser del 5% y en la petroqumica del 10%. En el ejemplo no se ha estimado ningn gasto. C.21. Alquileres Se refiere a cualquier bien alquilado. Puede ser una bodega, un automvil o una herramienta. En el presente caso no se ha considerado costo alguno. Valor de C Con la suma de todos los gastos anteriores se obtiene el valor de C.

Utilidad bruta El valor de B + C menos la venta (valor de A) proporciona la utilidad bruta de ventas (trmino contable). En el ejemplo es del 38.71% sobre las ventas. Se estima un costo alto, ya que normalmente se espera un valor cercano al 50% como utilidad bruta en ventas.

D. Gastos de administracin. D.24. Representa los sueldos y las prestaciones de todo el personal administrativo, incluye por lo tanto al gerente general, su secretaria, el contador y sus ayudantes, el gerente de la planta, el jefe de control de calidad y tambin a los policas, al jefe de almacn y su personal. En el ejemplo se estimar en 360.70 al ao.

D. 25. Gastos de oficina y otros Incluye telfonos, faxes, papelera, accesorios, casetes, disquetes, etctera. Se estima un valor de 60.000 anuales.

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Evaluacin de proyectos

Valor de D El valor de D resulta de sumar los sueldos, las prestaciones y el gasto de oficina.

E. Gastos de venta E.27. Sueldos ms prestaciones Incluye los sueldos del gerente de ventas, sus agentes y su secretaria, sin viticos ni atencin a clientes. El valor estimado en el ejemplo es de 60.50. E.28. Comisiones Se pagan comisiones sobre las ventas realizadas por los representantes, siendo la factura directa de la empresa productora y no por el representante que slo recibe el 10% de comisin de una venta de 2,625.00 que representa el 30% de ventas totales. El resto lo vende la empresa directamente. E.29. Publicidad y gastos de representacin Incluye regalos de fin de ao y atenciones a clientes como pueden ser comidas, entre otros eventos comerciales, ms folletera publicitaria. Su valor se estim en 37,500.

Valor de E El valor de E es la suma de sueldos, comisiones y publicidad.

F. Gastos financieros Los accionistas decidieron solicitar un crdito de un milln y pagaron por ste 25% al ao de intereses. En consecuencia, para completar su capital de trabajo pagar 250.000 al ao; si los intereses bajan o suben, la cantidad se afectar en la misma proporcin.

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Evaluacin de proyectos

Valor de F Es directamente el valor de los gastos financieros.

Total de gastos El monto que arroja el gasto de la operacin es el resultado de sumar los valores de B, C, D, E y F.

G. Utilidad de operacin Valor de G. Ya se haba explicado en 12.2.0. al hablar del costo de operacin. Representa las utilidades y los impuestos, que para efectos del estudio de factibilidad se convierte en una constante para poder indexar la inflacin sin afectar la utilidad ni los impuestos proyectados. En el ejemplo esta utilidad de operacin representa el 26.92% sobre la venta (una utilidad muy razonable) y la utilidad neta a repartir entre los accionistas llega al 15.08% sobre las ventas. Los socios al cobrar su utilidad debern pagar todava un impuesto; esto gravar la utilidad neta en un 34%, lo cual se estima alto cuando se hacen comparaciones con otros pases incluso ms industrializados que el nuestro. Cuando se analice el TIR mediante el flujo de caja (12.4.4.) se determinar si esta utilidad es efectivamente correcta y adecuada.

12.3.0. Punto de equilibrio El punto de equilibrio (break even point) es en el cual la empresa no pierde ni gana dinero; es decir, cuando todos los gastos de lo vendido son iguales a su costo. Para obtener grficamente el punto de equilibrio se separan los gastos fijos (GF) de los gastos variables (GV). Los primeros se definen como los gastos que una empresa efecta aunque no exista produccin, ya sea porque no hay ventas o por causas de fuerza mayor (terremoto, huelga, falta de energa, entre otras); para determinarlo se utiliza la grfica de ejes cartesianos, empleando valores contra
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Evaluacin de proyectos

volumen o cantidad producida en un ao (que corresponde al tiempo de este estudio). Fig. No. 14. Figura No. 14

En el ejemplo tenemos:

V a l o r e s

A N $ (m iles)

Tiem un ao/cantidad po

GF C.14. C.15. C.16. C.19. D.24. D.25. E.27. F Total 301.67 106.00 431.40 50.00 360.70 60.00 60.50 250.00 1,620.27

% 3.45 1.21 4.93 0.57 4.12 0.69 0.69 2.86 18.53 B

GV 4,323.60 C.17. 100.00 C.18. 50.00 C.20 -----C.21. -----C.22. -----E.28. 262.50 E.29. 37.50 4,773.60

% 49.42 1.14 0.57 ---------------3.00 0.43 54.55

Con objeto de confirmar si todos los gastos estn incluidos se hace la segunda comprobacin: Suma GF Suma GV Suman gastos Ms valor de G Total valor de A 1,620.27 4,773.60 6,393.87 2,356.13 8,750.00 18.53% 54.55% 73.08 26.92 100.00

Estos valores trasladados a la grfica cartesiana forman la figura No. 15.


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Evaluacin de proyectos

El proyecto indica que tiene un punto de equilibrio de 4.89 meses de trabajo; significa que si la fbrica produce ese tiempo, llegar al punto de equilibrio, el cual equivale a N$3,300 de venta o un 37.7% de la produccin programada. Figura No. 15 Punto de equilibrio Este punto de equilibrio se puede obtener matemticamente. Se trata de dos
10,000
Valor de A Ventas totales 8750

8,000

Valor de G 2,356.13

6,000

Utilidad

Valor de B+C+D+E+F Total gastos 6,393.87

N$ (miles)
4,000
Punto de equilibrio 4773.60 Gastos variables

2,000

Prdida Gastos fijos 1,620.27

0 0 2 4 6 8 10 12 14

Tiempo - meses

lneas rectas, a saber: Ecuacin de la lnea recta: y = mx + b lnea de ventas: y1 = m1x1 + b1 donde b1 = 0 pues a ym1 = t=0 12 meses no hay ventas

Venta total anual

lnea de gastos:

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Evaluacin de proyectos

y2 = m2x2 + b2 donde b2 = gastos fijos al ao ym2 = Gastos variables anuales 12 meses

y en el cruce de ventas con gastos se tiene que y1 = y2 x1 = x2 As: m1x1 + b1 = m2x2 + b2 m1x1 - m2x2 = b2 - b1 x(m1 - m2) = b2 - b1 x= donde: b1 = 0 A 8,750 m = = = 729.17 1 12 12 b2 = GF = 1,620.27 GV 4,773.60 m = = = 397.80 2 12 12 por lo tanto: x= 1,620.27 729.17 397.80 = 4.89 meses b2 b1 m1 m 2

Al observar la figura No. 15 se puede analizar la sensibilidad de un proyecto cuando ste sufre modificaciones en los valores calculados. Por ejemplo, si se mantienen los costos pero la competencia obliga a bajar el precio de venta para poder mantener el mismo volumen se tendr la figura No. 16.

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Evaluacin de proyectos

Figura No. 16
10,000
Venta programada 8750

8,000

Valor de A Venta rebajada 7885.87

Valor de G 1,492 Valor de B+C+D+E+F Total gastos 6,393.87

N$ (miles)

6,000

Utilidad

Punto de equilibrio

4773.60 Gastos variables

4,000

2,000

Prdida Gastos fijos 1,620.27

0 0 2 4 6 8 10 12 14

Tiempo - meses

El punto de equilibrio se desplaza de 4.89 meses a 6.2 meses, es decir, se requieren 26.78% ms das de produccin y la utilidad anual disminuye en N$864 (el 36.67%). Si, en otro caso, se mantiene el precio a pesar de que los costos de produccin y ventas han subido en un 10%, el punto de equilibrio y la utilidad tambin sufrirn cambios como lo muestra la figura No. 17. Figura No. 17
10,000
V alor de A Venta programada 8750 Utilidad

8,000

V alor de G 1,880 V alor de B+C+D+E+F T otal gastos 6,870

N$ (miles)

6,000
Punto de equilibrio 5250 Gastos variables aumento 10%

4,000

2,000

Prdida Gastos fijos 1620.27

10

12

14

Tiempo - meses

80

Evaluacin de proyectos

El punto de equilibrio ha sufrido nuevamente un cambio y se ubica ahora en los 5.55 meses de trabajo. El punto de equilibrio se modifica tambin si se vende menos de lo programado. El gasto variable disminuye tambin pero no el gasto fijo y esto afecta al punto de equilibrio que otra vez se sita en 6.1 meses. La figura No. 18 muestra tal circunstancia con un 20% menos de venta.

Figura No. 18

8,000

Venta programada 8,750

6,000

Valor de A Ventas totales 7,000.17 20% menos Utilidad

Valor de G 1,561 Valor de B+C+D+E+F T otal gastos 5439.17

N$ (miles)
4,000
Punto de equilibrio 3818.9 Gastos variables 20% menos

2,000

Prdida Gastos fijos 1620.27

10

12

14

Tiempo - meses

Todo lo anterior significa que a travs del punto de equilibrio podemos analizar rpida y objetivamente lo que sucede en la empresa y, por lo tanto, se pueden modificar las circunstancias de operacin para corregirlas lo ms rpidamente posible. A travs del punto de equilibrio podemos realizar la planeacin financiera de una empresa, mediante el modelo gasto, volumen y precio, expresado por la funcin: Gasto Volumen Precio

A. Punto de equilibrio por unidad vendida En el ejemplo propuesto no se ha indicado de cuntas unidades se compone la venta de N$8,750,000 anual.

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Evaluacin de proyectos

Para el ejemplo seguido, se supone que se trata de 200 juegos al precio de N$43.75 (43.75 x 200 = 8,750) y el costo variable por juego ser 4,773.60/200 = 23.47. El punto de equilibrio se expresa as: Ingresos = Egresos P x Q = GF + GV x Q donde: P = Precio de venta por unidad Q = Cantidad producida y vendida GF = Gastos fijos totales GV = Gastos variables por unidad despejando se tiene: P x Q - GV x Q = GF Q (P - GV) = GF Q= GF P GV 1,620.27 43.75 23.87 1,620.27 19.88

sustituyendo los valores se tiene: Q= = = 81.5 unidades

En la figura No. 15 se haba determinado el tiempo de 4.89 meses. La planta produce 200 unidades por ao, por lo tanto producir por mes: 200/12 = 16.67 16.67 x 4.89 = 81.5 unidades

12.4.0. Flujo de efectivo 12.4.1. Flujo de efectivo para la construccin Se refiere al anlisis en detalle de cmo se gast el dinero para poder erigir la planta, para ello se usa el diagrama de barras o de Gantt (figura No. 5).

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Evaluacin de proyectos

FLUJO DE EFECTIVO PARA LA CONSTRUCCION


operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
TOTAL

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Total

7 5

75

14 0 ---20 -------------------------16 0

5 12 0

12 6

60

150 140 --52 -200 260 103 10 5 300 271 1,215 2,349 135 -48 -69 190 ---------270 6,258

7 5

75

52 50 10

50

53

50

50

50

12 1

121
2349

20 8 --

12 5

50

12 1

50

27 1

12 1

12 1

12 1

12 1

12 1

12 1

10

55 9

17 6

22 9

22

22

22

22

25

22

17 9

20 1

20 1

15 0

69 19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

27 0 51 2

42 3

22

22

22

22

22

22

82

22

258 9

35 8

83

Evaluacin de proyectos

ACUMULADO SEMANAS

7 5

7 5

7 5

75 -

15 0

310

320

445

100 4

118 0

140 9

158 8

178 9

199 0

214 0

4729

508 7

559 9

602 2

604 4

606 6

608 8

611 0

613 2

615 4

623 6

625 8

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Notas al flujo de efectivo para la construccin Operacin 1. El estudio de factibilidad (12.1.0. B.1.) cuesta 150 y dura 6 semanas su ejecucin. Se paga 50% al inicio de la semana No.1 y el resto al final de la semana No.6. Operacin 2. Constitucin de la empresa (12.1.0. B.2.) se hace en la siguiente semana y se considera pagado totalmente, 140.00. Semana 7. Operaciones 3, 4 y 5. Se nombra al gerente que realizar el proyecto. ste, a su vez, requiere de una secretaria, un contador y una oficina provisional. Semana 7. Todos estos gastos no estn considerados en forma particularizada en 12.1.0., sin embargo, debern ser obtenidos del rengln de imprevistos, reportados en el subndice 12.1.0. D. La necesidad de contar con una pequea infraestructura al arranque del proyecto es indispensable, sin ella no ser posible el inicio con orden. La secretaria se requiere no slo para atender el telfono, sino para organizar toda la correspondencia originada por las compras y las relaciones empresariales que tienen que existir. Ninguna empresa puede iniciar si no hay un contador que clarifique los gastos y lleve todos los registros necesarios para uso interno y externo (fiscal), as como la realizacin de todos los registros oficiales con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), el Seguro de Ahorro para el Retiro (SAR) y los del municipio, ms los registros de Sedesol de uso de suelo e impacto ambiental -datos que deben ser proporcionados por el gerente-, y los contratos de agua, telfono(s), energa elctrica, construccin, nmero oficial y muchos ms. Los salarios, nicamente para manejo de nmina, sern los siguientes: Sal.mn.mens. Prestaciones 14.00 x 4 = 1,680 x 1.34 = 2,251.20 14.00 x 10 = 4,200 x 1.34 = 5,268.00 14.00 x 14 = 5,580 x 1.34 = 7,879.20 15,498.40

Secretaria Contador Gerente

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Para el flujo de efectivo se anotan 16,000, incluyendo en la diferencia la papelera. Adicionalmente hay que calcular el telfono (1,000) y la renta (3,000), costo que se estimar en 4,000 al mes. Por lo tanto, el costo de esta infraestructura mnima es de 20,000 al mes, mismo que se mantendr durante ocho semanas, al trmino de las cuales se trasladarn las oficinas a la planta, donde stas estarn ya listas y en cuyo caso se suspender nicamente el costo de la renta. En el flujo se anota todo en el No. 5. Se compra o se renta un automvil compacto (VW) para el gerente, la renta cuesta alrededor de N$760.00 al mes e incluye seguro. Para efectos del flujo de efectivo se estima 1,000 al mes, incluyendo gasolina y mantenimiento. Se suma tambin al No.5 y el total ser de N$21,000.00 mensuales. Se estiman aproximadamente 5,000 semanarios y despus de la semana 16 ya no se paga renta y se calculan nicamente 4,000 a la semana. Operacin 6. Contratacin de tecnologa. La tecnologa tiene un costo de 200,000. ste deber de incluir todo lo previsto en el subndice 0.4.2.1. de los incisos A a D y la forma de pago ser la considerada en el inciso I de 4.0.0. (10% a la firma del convenio, 60% al recibo de los planos y manuales de operacin y 30% al arranque de la planta); por lo tanto, se pagar 10% en la semana nmero 7, 60% en la 9 y 30% en la 27. Operaciones 7 y 8. En la bsqueda de terreno tiene costo nicamente la compra del terreno, para este efecto se paga 20% del valor a la firma del convenio y 80% al recibir la escritura del mismo, que puede ser dos meses despus (ocho semanas); por lo tanto, se paga 20% en la semana nmero 10 y 80% en la semana 18. Operacin 9. Ingeniera de detalle. Inicia en la semana 10 y termina en la semana 12. Se paga 50% al principio y 50% a la entrega. Operacin 10. Servicios. Se refiere a la contratacin del telfono, el agua potable, el uso del suelo, la energa elctrica y otros. Este valor no est contemplado en 12.1.0., pero se estima en N$10,000, que es un nmero arbitrario, y se paga en la semana nmero 10. Operacin 11. Limpieza de terreno. Su costo se estima en N$5,000 y se toma del inciso A.2. del subndice 12.1.0.. Se paga en la semana 8. Operacin 12. Infraestructura. Se refiere a los drenajes, barda perimetral, caminos y cimientos para los equipos y edificios. Se estima en un 20% del total de A.2. de 12.1.0., es decir, N$300,000 y se pagarn partes proporcionales durante las seis semanas que dura la construccin. Operaciones 13 y 15. Cotizar equipos. Al cotizarlos y fincar la compra cuando menos hay necesidad de pagar un 10% en el mejor de los casos, en otros el 50% y el resto contra entrega. En el ejemplo se estima un 20%, se paga en la semana 10 y se liquida en la semana 17 de la operacin 15. Operacin 14. Obra civil. Se inicia en la semana 10 y se termina en la semana 19. Incluye todos los edificios, bodegas y oficinas. Del total calculado 1,520,000
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se han gastado en infraestructura (No.11) 300 y en limpieza del terreno (No.12) 5. El resto, 1,215,000, se reparte en partes iguales durante las diez semanas que dura el trabajo y para no poner fracciones se carga al final el faltante de 5,000. Operaciones 16 y 17. Instalacin de equipos, red de tuberas y energa elctrica. Se distribuye equitativamente entre las seis semanas y en la ltima se carga la fraccin. Se inicia en la semana 14 y termina en la 19. Operacin 18. Contratacin de personal de mantenimiento. Se contrata junto con el supervisor, para que junto con l se instale el equipo industrial y, por lo tanto, conozcan desde el principio los problemas inherentes a los mismos. Este gasto no est programado en 12.1.0., pero se obtiene del 10% del inciso D de imprevistos. El costo anual est considerado en el inciso C.15. del subndice 12.2.0. en 106, es decir, 8,833 al mes y 2.2. a la semana; para efectos del flujo de efectivo se estiman 3,000 semanales, mismos que corren a partir de la semana 13 y forman parte del personal permanente de la empresa. Operacin 19. No tiene costo directo. Para esta prueba ya estn contratados los empleados de mantenimiento y los supervisores, que conforman el total de la MOI. Operacin 20. Compra de materias primas. Se compra un mes de acuerdo a B.1. y B.2. del subndice 12.2.0., equivalente a N$400,650. Para efectos del flujo se estiman 401,000 y se paga en la semana 20. Operacin 21. Compra de mobiliario de oficina y equipo de laboratorio por 68,700 segn A.6. de 12.1.0.. Se paga en la semana 19 y para efectos del flujo se consideran 69,000. Operacin 22. Se elabora el organigrama de la empresa y los manuales de administracin y ventas segn 0.4.2.1. inciso E. No tiene costo para el flujo. Operacin 23. Se contrata el personal faltante de la empresa. Contenidos en los siguientes renglones de 12.2.0., anualmente sera: C.14. MOD 301,670 D.24. 360,700 E.27. 60,500 Subtotal 722,870 Adems hay que considerar algunos gastos de operacin: C.17. 100,000 C.18. 50,000 D.25 60,000 E.29. 32,500 Subtotal 247,500 Total 970,370 de gasto anual El gasto anual dividido entre las 52 semanas del ao (970,370/52), da como resultado 18.66.
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Para efectos del flujo se anotan 19.00 y se cancela el gasto que genera el gerente, el contador y la secretaria. Operacin 5. Operacin 24. Manual de operacin de la planta. de acuerdo a la tecnologa se elaboran todos los manuales de operacin segn lo explicado en 0.4.2.3. puntos A, B, C y D. No presenta costo y por lo mismo no aparece en el flujo. Operaciones 25, 27, 28, 29 y 30. Probar planta. Consiste en arrancar los equipos uno por uno para capacitar al personal (curva de aprendizaje). Su costo est incluido ya en la operacin 23, por lo tanto no aparece ningn gasto en estos renglones. La operacin 30 indica el arranque formal de la produccin y durante las seis semanas anteriores se elabora el producto, que se encuentra ya listo en la bodega para su entrega y se inicia la produccin formal proyectada a partir de la semana 28, iniciando con ello el flujo de produccin (12.4.2.) Operacin 31. Compra del equipo rodante. Se compra en la semana 19. Con esto se terminan los gastos de construccin y suman N$6,258,000. Se haba calculado 6,973,050 en 12.1.0. como inversin. Quedan de reserva 715,000 y parte de ellos se usarn en el primer mes de produccin, ya que durante ese mes no se cobra nada de la venta programada sino hasta el segundo, teniendo flujo positivo hasta el cuarto mes de operaciones (N$243.6) como se ver a continuacin.

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12.4.2. Flujo en operacin Flujo en operacin del primer ao (por meses y en miles de N$)
Ingresos A. Ventas Total Egresos Gastos B6 M.Prima 360.3 C14 MOD C15 MOI 8.8 C17 Mtto 8.3 C18 Elec 4.2 C19 Seg 4.2 D24 Suel 30.0 360.0 D25 Ofna E27 Suel 5.0 E28 Comis E29 Publ 3.1 F Final 20.8 Total Dif. I-E Remanente 1 --------360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 (486.6) (486.6) 2 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 (243.2) 3 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 0.2 4 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 243.6 5 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 487.0 6 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 .0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 730.4 7 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 973.8 8 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 1217.2 9 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 1460.6 10 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30.0 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 1704.0 11 730.0 730.0 360.3 25.0 8.8 8.3 4.2 4.2 30 5.0 5.0 21.9 3.1 20.8 486.6 243.4 1947.4 12 730.0 730.0 4,236.0 25.0 106.0 99.6 50.4 50.4 .0 5.0 60.0 21.9 37.2 249.6 486.6 243.4 2190.8 Total 8,030.0 8,030.0

300.0

30.0 60.0 262.8 5,839.2 2,190.8

Notas al flujo de operaciones del primer ao 12.4.2. Los datos se toman del costo de produccin (12.2.0.) y se dividen en doce meses ya que el costo es anual. Para efectos del flujo se considera que el primer mes de ventas no se cobra, no porque se d crdito, sino debido a trmites administrativos de las empresas vendedora y compradora. Se requieren das para la recepcin del producto, la facturacin y el pago, perodo que puede ser de dos o ms semanas. En el flujo se considera un mes y por lo tanto, en el primer mes no se cobra. Los gastos de produccin se incluyen todos menos la depreciacin ya que no afecta el flujo, pues es un "costo" que permite recuperar dinero para la reposicin del equipo, cuando ste haya terminado su vida til, por ello las diferentes depreciaciones de los distintos equipos. Se incluyen en los egresos todos los gastos de administracin y ventas, as como el costo de los intereses del prstamo que se pidi al inicio del arranque de la planta (F) con el objetivo de completar el capital de trabajo. De reserva se tenan 715,000 y en el primer mes de operacin productiva se requirieron 486,600, quedando un remanente final de 228.4 mismo que se emplear para cubrir el segundo mes de operacin y a partir del tercer mes se tendr una situacin ya de equilibrio con un remanente positivo en el cuarto mes que permitir solventar la operacin normal de la planta.

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Al terminar el flujo del primer ao de produccin se procede a realizar el balance de la empresa. Balance significa textualmente hacer un balance entre lo gastado y obtenido a una fecha determinada y muestra el estado contable de la empresa. Todos los nmeros del balance son conocidos menos la utilidad o prdida, la cual se obtiene por la diferencia entre el activo y el pasivo (y que corresponde al estado de prdidas y ganancias de un cierto perodo), cuyas sumas deben ser iguales para que sea una balanza en equilibrio.

12.5.0. Balance
Balance del primer ao (en miles de N$) Activo I. Activo circulante 1. Bancos 2. Cuentas por cobrar 3. Inventarios Total II. Activo fijo 1. Terreno 2. Edificios menos deprec. 5% 3. Maq. y equip. ind. 4. Instalacin 5. Ing. de detalle menos deprec. 10% 6. Mobiliario y equipo 68.7 menos deprec. 20% 7. Equipo rodante menos deprec. 20% Total III Activo diferido 1. Tecnologa menos deprec. 5% 2. Costo de organiz. menos deprec. 10% 3. Gastos preoperativos (op. 5, 10, 18 y 23) menos deprec. 33% Total Total activo 2,190.8 730.0 808.0 3,728.8 260.0 1,520.0 1,444.0 2,710.5 135.0 103.3 2,948.8 2,653.9 55.0 270.0 216.0 4,628.9 200.0 190.0 290.0 261.0 308.6 205.71 654.3 9,012.0 Pasivo I. Pasivo circulante 1. Cuentas por pagar 2. Documentos por pagar 3. Impuestos Total II. Capital social III. Utilidad (o prdida) Total pasivo

401.0 1,000.0 280.7 1,728.2 6.973.0 357.3 9,012.0

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Explicacin del balance Normalmente el balance tiene del lado del activo tres partes: I. Activo circulante II. Activo fijo III. Activo diferido Y del lado del pasivo, tambin tres: I. Pasivo circulante II. Capital social III. Utilidad o prdida Activo I. Activo circulante Se define circulante porque circula, se mueve, cambia en pocos das y le da liquidez a la empresa. En este captulo se incluyen todos aquellos rubros que tienen una convertibilidad inmediata. En el ejemplo slo se anotarn tres. Pueden existir adems caja chica, acciones, valores y otras inversiones. En el caso de estudio se tienen: 1. Bancos. Se obtiene del remanente del flujo del primer ao de produccin (12.4.2) y equivale a 2,190,800. 2. Cuentas por cobrar. Se obtiene de un mes de valor que no se ha cobrado como costo en el mismo flujo, ya que se cobran nicamente once meses y no doce. Su valor en el ejemplo es de 730,000. 3. Inventario. Se obtiene de 12.2.0. Su valor en el ejemplo es de 808,000. La suma del activo circulante es de 3,720,800. II. Activo fijo Se refiere al activo propiedad de la empresa que no tiene una revolvencia inmediata y que para su liquidacin o venta se requiere de tiempo. Tambin se refiere a que se encuentra en un lugar determinado y no se puede cambiar o mover, a excepcin del equipo rodante el cual, a pesar de su gran movilidad, es identificado plenamente en cualquier circunstancia y tiempo. En el ejemplo se tiene:

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1. Terreno. Cuyo dato se obtiene del inciso A.1. del plan global de inversin (12.1.0.). No tiene depreciacin. 2. Edificios y construcciones. Su valor se obtuvo de A.2. del plan global de inversiones (12.1.0.) menos el 5% de depreciacin anual. 3. Maquinaria y equipo. Su valor est acotado en el inciso A.3. del PGI y se le aade: 4. La instalacin (A.4.) y 5. La ingeniera de detalle (A.5.). Todos estos renglones tienen una depreciacin anual del 10%. 6. Mobiliario y equipo. El dato se saca de A.6. de 12.1.0., cuyo valor reportado es de 68.70, menos una depreciacin del 20% anual queda en 55,000 nuevos pesos. 7. El equipo rodante se tiene en el rengln A.5. del PGI y se le aplica una depreciacin del 20%, para quedar en N$216,000. La suma de todos estos nmeros arroja el total de N$4,628,900, que representa el valor del activo fijo para el primer ao, ya con la depreciacin incluida. Para el segundo ao los activos sufren la depreciacin anual correspondiente. Para evitar confusiones, siempre se deber poner el valor original del activo menos su depreciacin. As, el lector del balance se dar cuenta inmediata de la antigedad del activo y, en consecuencia, de su vida til. III. Activo diferido Se refiere a un activo no tangible, como lo es un equipo o un mueble. Representa los gastos efectuados por la empresa para su concrecin. 1. Tecnologa. Est conformada por una serie de documentos que incluyen los manuales de operacin (ver 0.4.2. y 0.4.2.1. incisos A, B, C y D). En el ejemplo, su costo, ya descontada la depreciacin del 5%, es de N$190,000. 2. Costo de organizacin. Se refiere al rengln B.1. y B.2. de 12.1.0. En B.1. se gener adems un estudio de factibilidad que mostr los nmeros que determinaron que el proyecto era factible; su costo se refleja en este rengln, sumado al costo de constitucin de la empresa, es decir, el costo del notario y los impuestos correspondientes a la escrituracin. El total, menos el 10% de depreciacin anual, queda en N$261,000. 3. Gastos preoperativos. Se obtienen de las operaciones nmero 5, 10, 18 y 23 reflejadas en el diagrama de Gantt. Representan un valor total de 308.6 menos su depreciacin del 33%, es decir N$203,300. Cabe aclarar que si la empresa lo juzga pertinente, se puede mandar a gastos en el primer ao de operacin y en ese caso no aparecer en el balance, disminuyendo el valor del activo en N$308,600. En cuanto al valor de G = (H + I), se disminuye en el pasivo en esa cantidad para mantener las sumas iguales.

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En trminos contables es posible hacerlo y tambin se pueden incluir los gastos de organizacin tal y como se realiz en el ejemplo, en donde el valor del activo diferido, incluyendo su depreciacin, es de N$654,300 y por lo tanto: La suma del activo es de N$9,012,000.

Pasivo I. Pasivo circulante 1. Cuentas por pagar. Slo se considera un mes del costo de la materia prima ms los envases. Representa el valor de B.1. y B.2. del subndice 12.2.0.. Equivale a N$400,950. 2. Documentos por pagar. Se refiere al crdito solicitado. 3. Impuestos por pagar. La utilidad es proporcional a los impuestos y representa el valor de G ya que G = H + I con el porcentaje de I = 44% y H = 56%. Estos dos valores se desconocen y se obtienen por diferencia del valor de las sumas iguales del activo respecto del pasivo y el capital social. En este caso la diferencia es: Activo 9,012 Menos Cuentas por pagar Menos Documentos por pagar Menos Capital social Utilidad o prdida + impuestos 401 1,000 6,973 638

Que considerados respectivamente al 56% y al 44% arrojan: Utilidad Impuestos 357.3 280.7

Si existiera prdida no habra impuestos que pagar. En este caso la diferencia ser negativa y para equilibrar el balance aparecer en prdida. Con esto se puede calcular el flujo de produccin para el segundo ao.

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Flujo de operacin del 2 ao (por meses y en miles de N$)


Ingresos 1 ventas 730.0 Egresos gastos 486.6 Impuestos -------Total 486.6 Diferencia 243.4 Remanente 243.4 2 730.0 486.6 -------486.6 243.4 486.8 3 730.0 486.6 280.7 767.3 (37.3) 449.5 4 730.0 486.6 93.6 580.2 149.8 599.3 5 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 819.3 6 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 1039.3 7 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 1259.3 8 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 1479.3 9 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 1699.3 10 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 1919.3 11 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 2139.3 12 730.0 486.6 23.4 510.0 220.0 2359.3 Total 8,760.0 5,839.2 561.4 6,400.6 2,359.3

Notas al flujo de operacin del segundo ao (por mes) Ingresos. Se inician desde el primer mes y como son a valores constantes siguen siendo 730,000. Los egresos no se muestran desglosados y son los mismos del flujo del primer ao. La diferencia se mantiene en el mismo nmero y el remanente tambin. Al 31 de marzo (tercer mes) se hace la declaracin anual y en consecuencia hay necesidad de pagar el impuesto de la utilidad obtenida en el balance, que en este caso equivale a N$280,700. En el siguiente mes se paga el anticipo de utilidades, mismo que se debe hacer cada mes. La SHCP en el primer ao no cobra el ISR que genera la empresa, ya que no sabe cul ser su utilidad; pero a partir del segundo ao la SHCP considera que la utilidad se mantendr y por lo tanto se paga a partir de esa fecha la utilidad obtenida entre los doce meses como un anticipo. En consecuencia, hay que pagar el equivalente a cuatro meses (enero, febrero, marzo y abril). A partir de mayo (mes quinto) se paga nicamente el resultante del mes (280,700/12 = 23,391, que para efectos del flujo se pone 23.4). Estos anticipos sobre utilidades se ajustan de acuerdo al balance del segundo ao, y dicho ajuste se paga o se deduce en marzo del tercer ao.

12.6.0. Tasa interna de retorno o de recuperacin La tasa interna de retorno indica cunto tiempo se necesita para que el capital invertido se recupere. Se encuentra en el flujo de efectivo de operacin del primer ao de produccin y de los subsiguientes que se requieran para que el capital invertido retorne.

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En el ejemplo propuesto el capital invertido, incluyendo los 1,000,000 de prstamo, representa la cantidad de N$6,973,000. En el primer ao se recuperaron 2,190,800 y en el segundo 2,359,300. La proyeccin del tercer ao con estos valores constantes, arroja la cifra de 2,699,000. En tres aos de trabajo se recupera el total del capital invertido, ya que dan 7,249,100. Si se elabora e flujo mes a mes, se encuentra el da exacto en el cual retorna el capital. Matemticamente se hace as: Flujo de efectivo proyectado Ao Inversin PGI Ingresos Flujo de efectivo Acumulado 0 6,973.0 ----(6,973.0) (6,973.0) 1 6,973.0 8,030.0 2,190.8 (4,782.2) 2 6,973.0 8,760.0 2359.3 (2,422.9) 3 6,973.0 8,760.0 2,699.0 276.1 4 6,973.0 8,760.0 2,699.0 2,975.1

La inversin es la originalmente calculada en 12.1.0. (PGI). Con los ingresos del primer al cuarto ao se obtiene el remanente de flujo anotado, el cual sirve para retornar el capital invertido. La tabla del flujo de efectivo proyectado indica que efectivamente en el tercer ao de produccin cambiar el signo en el flujo. Para calcular exactamente en qu fraccin del ao ocurre se utiliza la siguiente ecuacin propuesta por Van Horn: F= V1 V1 + V2 F = fraccin del ao V1 = valor del flujo negativo del ltimo ao V2 = valor del flujo positivo del primer ao por lo tanto: F= 2,422.9 2,422.9 = = 0.8977 2,422.9 + 276.1 2,699

donde:

Y la recuperacin se dar en 2 + .898 = 2.89 aos, es decir, dos aos con diez meses. Ver figura No. 19.

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Figura No. 19 Tasa Interna de Retorno


40 0 , 0

12.7.0. Cambio de valores constantes a valores corrientes

20 0 , 0 0 ( ,0 0 2 0) ( ,0 0 4 0)

Todo ,0 0 el estudio (6 0 ) de ( ,0 0 8 0) factibilidad 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 se ha hecho a valores constantes, incluyendo las proyecciones de los aos siguientes. Es muy irreal pensar que dicha circunstancia se mantenga siempre. Existen factores exgenos que hacen variar esta suposicin. Los sueldos, las materias primas y los energticos tienden a elevar su valor y no hay ms remedio que subir el precio del producto, colaborando de esta manera al conjunto de elevaciones de precios que provoca el fenmeno llamado inflacin. Salvo condiciones difciles de mercado (falta de liquidez, recesin) o excesiva oferta del producto (competencia), no se podr elevar el precio para mantener la utilidad calculada en el estudio de viabilidad y, en tal caso, el TIR se llevar ms tiempo del calculado, a menos que se mejore la productividad o se cambie la tecnologa para bajar el costo de produccin, administracin y ventas (B + C + D + E + F). Para calcular el nuevo precio del producto cuando alguno de los factores de costo ha variado, se utiliza la siguiente frmula cuya deduccin es la siguiente: Precio = Costo + Utilidad adems Utilidad = Precio x K (2) (1) K es un valor porcentual Fijado por la empresa (3)

de la ecuacin (2) Precio = Utilidad K

de (3) y (1) Utilidad K = Costo + Utilidad (4)

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y despejando utilidad en el (4) Utilidad K Utilidad = Costo

1 Utilidad( 1)= Costo K Costo 1 ( 1) K

Utilidad =

multiplicando y dividiendo el segundo miembro por K Utilidad = Costo K Costo K = 1 (1 K) K( 1) K

entonces, regresando a la ecuacin (1) y sustituyendo la (4') en (1) Precio = Costo + Costo K (1 K) = Costo(1 + K 1 K )

donde Costo = B + C + D + E + F de la hoja adjunta en caso de cambios de costos Precio nuevo = Costo nuevo(1 + K 1 K )

Por ejemplo:

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Utilidad bruta 30% respecto del valor de venta K = 0.3 Costos anteriores = 100 Costo nuevo = 120 Precio anterior = Costo anterior (1 + = 100 (1 + 0.3 1 0.3 0.3 0.7 ) K 1 K )

= 100 (1 +

= 100(1 + 0.428) = 100 x 1,428 = 142.8 Utilidad anterior = Costo anterior K 1 K Utilidad anterior = Precio ant. - Costo ant. = 142.8 - 100 = = 100 x 0.3 1 0.3 100 x 0.3 0.7 = 42.8

= 100 x 0.428 = 42.8 Utilidad Precio = 42.8 142.8 = 0.2997 Unidad Costo = 42.8 100 = 0.428

Precio nuevo:

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Precio nuevo = Costo nuevo (1 +

K 1 K

= 120 (1 +

0.3 1 0.3

= 120(1 + 0.428) = 120 x 1.428 = 171.36 Costo nuevo K 1 K

Utilidad nueva =

Utilidad nueva = Precio nuevo - Costo nuevo = 171.36 - 120 = 120 x 0.3 1 0.3 = 51.36

= 120 x 0.428 = 51.36 Utilidad Precio = 51.36 171.36 = 0.2997 Utilidad Costo = 51.36 120 = 0.428

12.8.0. Productividad Definiciones: Productividad. Es el uso eficiente de los recursos para elaborar cualquier producto, dentro de su especificacin (calidad). Eficacia. Es la capacidad o virtud de lograr algo (aptitud humana y tecnolgica). Eficiencia. Es el ptimo empleo de las herramientas y materiales en un tiempo determinado (involucra en gran medida la actitud humana). ndice de productividad. Es la relacin que existe entre lo elaborado y lo consumido para elaborarlo (materias primas, energa, maquinaria y mano de obra). La productividad basada en la misma tecnologa puede ser mejorada buscando siempre una mejor eficiencia en el empleo de los recursos.

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Para vigilar el incremento o decremento de la productividad, debern vigilarse en el mismo perodo de tiempo la participacin de cada uno de los recursos y debern ser medidos exclusivamente por s mismos y en sus propias unidades, sin tomar en cuenta su valor econmico (a menos que ste se haga a valores constantes). Deber ser as porque los valores de los recursos, por razones ajenas a la productividad, pueden tener variaciones peculiares que distorsionen el valor del ndice de la productividad. Lo anterior significa que los recursos tienen que ser valorados en forma independiente de cualquier otro factor. Tambin se le puede dar un valor monetario arbitrario y por lo tanto inamovible, y en tal caso el valor puede ser incluso alejado de la realidad, pero manteniendo la proporcionalidad de los mismos. En el cociente propuesto, nicamente a manera de ejemplo, podemos implantar un ndice de productividad para fabricar caoln:
ndice de producti vidad = 1 Ton. Caoln dentro de especificacin 1.2 Ton. Caoln mina + 2 Hr./M quina + 3 K w/Hr.+.3 Hr./Hombre

El nmero anterior podr producir un ndice genrico de productividad, sumando arbitrariamente todos los nmeros: ndice de productividad = 1 4.7 =.2128 = 100

Cualquier disminucin de estos recursos indicar un incremento en el ndice. Cada uno de los insumos que intervienen en la produccin tiene un peso especfico y su suma total representa el costo directo de produccin, sobre el cual se mide la productividad. Resumiendo lo anterior, se insiste en que el ndice de productividad se refiere exclusivamente a los insumos que intervienen en la elaboracin directa del producto y por ello, excluyendo a factores externos a los mismos, que pueden ser, entre otros: la eficiencia administrativa, la eficiencia de las ventas, el valor de los insumos y del precio de venta. Si en el ejemplo anterior se bajara, por decir (siempre dentro de la misma especificacin de materias primas y producto terminado) el 5% del consumo del caoln, se obtendra el siguiente valor del ndice de productividad: ndice de productividad = 1 Ton. 1.140 +.2 + 3 +.3 2155 2118 = 1 4.640 =.2155

Incremento de productividad en

x 100 = 101.26

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Si se lograra rebajar tanto el consumo de tiempo mquina como el de horas hombre en un 30%, el ndice pasara a ser el siguiente: ndice de Productividad = 1 Ton. 1.140 +.14 + 3 +.21 2227 2128 = 1 4.490 =.2227

Incremento de productividad en

x 100 = 104.66%

Si el primer nmero obtenido (.2128) representa el punto de partida y se le considera como una productividad de 100, los siguientes datos indican el esfuerzo hecho en la fbrica para una mejor eficiencia en el uso de los insumos por unidad de producto. Los resultados en el incremento del ndice de productividad sern distintos con una nueva tecnologa (un molino que muela ms en menos tiempo y con menor consumo de energa) ya que el ndice de productividad se ver modificado. Lo anterior no significa que la productividad a partir de este nuevo punto no pueda incrementarse. Se elaborar un nuevo ndice y a partir de ah se vigilar el incremento de la productividad siguiendo el cociente con la nueva tecnologa. Si se adquiere una mquina que consume 1.1 de materiales y que requiere .15 de tiempo mquina, 2 Kw/hora y .2 horas hombre, el consumo de recursos queda de la siguiente manera: ndice de productividad = 1 Ton. 1.1 +.15 + 2 +.2 2898 2128 = 1 3.45 =.2898

Incremento de productividad en

x 100 = 136.20%

Si se decide cambiar la tecnologa hay que tomar en cuenta siempre el costo de capital del nuevo equipo, comparando a valores constantes contra el ahorro de los insumos antes de optarse por el camino de la tecnologa. No debe ignorarse que si se logra bajar el tiempo mquina en un 30%, en ese mismo porcentaje se incrementa la produccin en el mismo tiempo. Significa mucho ms que la elevacin en el propio ndice de productividad propuesto.

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13.0.0. Conclusiones

Con los datos obtenidos de la resolucin de puntos 1.0.0. a 11.0.0., se puede solucionar el punto 12.0.0. y todos sus subndices. En 12.1.0. (PGI) se conoci la inversin total incluyendo el capital de trabajo. Con este dato se pudo resolver el costo de produccin (12.2.0.) y por medio de ste el punto de equilibrio (12.3.0.) y el flujo de efectivo (12.4.1. y 12.4.2.), para finalmente hacer el balance (12.5.0.). En el rengln de conclusiones del estudio se indica finalmente la factibilidad y cierto grado de sensibilidad del proyecto, haciendo las recomendaciones a que haya lugar.

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