A Liderança

COLECTNEA DE EXERCICIOS
Da Liderana Situacional Liderana Transformacional
Ficha tcnica
Ttulo: Colectnea de Exercicios Da liderana situacional liderana transformacional Autores: Bee Consulting
NEFOG Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra
Porto, 31 de Julho de 2007 Edio: Bee Consulting Design: Xpto Design Lda Projecto co-nanciado por:
Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEDS)
Governo da Repblica Portuguesa
Fundo Social Europeu Unio Europeia
www.aprender-a-liderar.com
COLECTNEA DE EXERCICIOS
Da Liderana Situacional Liderana Transformacional
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO
Nota introdutria da coordenao do projecto

O projecto Da liderana situacional liderana transformacional consiste num conjunto de recursos concebidos de forma coerente, lgica e entrosada. Os seus autores, a Bee Consulting e o NEFOG (Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra), procuraram conceber ferramentas, por um lado, que possibilitassem aos seus utilizadores desenvolver processos de formao suportados em ferramentas com qualidade pedaggica e, por outro lado, que facilitassem a auto-aprendizagem de competncias de liderana, nomeadamente as relacionadas com as competncias de liderana situacional e liderana transformacional. Temos, assim, duas populaes-alvo diferentes: (1) formadores e gestores de formao que exercem actividades directamente relacionadas com o desenvolvimento de competncias de liderana; (2) as cheas e gestores que aplicam e operacionalizam a liderana nos seus quotidianos. Procurmos por isso conceber cada um dos recursos tendo em considerao o seu principal utilizador e o tipo de necessidades que poder ter: Referencial de Formao dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser um guia para o desenvolvimento das aces de formao, contendo um programa-tipo que pode ser utilizado na concepo e/ou preparao de aces de formao; Manual do Formador dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser o sustentculo terico na preparao e desenvolvimento de aces de formao; Colectnea de Textos dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para aprofundar as temticas abordadas no Manual do Formador, proporcionando um conjunto de referncias bibliogrcas e textos que podem ser utilizados na preparao de aces de formao; Colectnea de Exerccios dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para apoiar a preparao das aces de formao, apresentando exerccios alternativos aos apresentados no programa-tipo do Referencial de Formao; Bateria de slides/transparncias est concebido para ser utilizado por formadores como recurso pedaggico de suporte a uma aco de formao; tem como destinatrios os formandos. Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formao; Stio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com) dirigido a cheas e gestores (em actividade ou em formao), est concebido para proporcionar a auto-aprendizagem dos modelos de liderana situacional e transformacional, assim como competncias com eles relacionadas; Dossier dinmico/referencial bibliogrco on-line dirigido aos utilizadores do Stio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com), est concebido para apoiar a auto-aprendizagem dos modelos abordados; Manual do Formando dirigido a cheas e gestores (em actividade ou em formao), est concebido para ser utilizado como instrumento pedaggico de suporte a uma aco de formao (presencial ou on-line). Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formao.
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO
Por ser um conjunto de recursos to diversicados, na sua construo procurmos ter em considerao a adequabilidade populao-alvo de cada um deles: nalguns casos obedecendo a regras tcnicas e cientcas e noutros valorizando a sua acessibilidade por parte dos utilizadores. Pelo que foi dito, e agora que estes trabalhos esto disposio dos seus utilizadores, esperamos alcanar os objectivos que nos propusemos. O resultado nal deste projecto em muito se deve parceria entre a Bee Consulting e o NEFOG. Dicilmente estas duas entidades isoladamente construiriam estes produtos, porque cada uma delas, com as suas vocaes, misses, sensibilidades e competncias, acabaram por entrosar-se, tambm com momentos de discusso mais ou menos acalorada, e focalizar a ateno nos objectivos inicialmente propostos. Tambm estas entidades tm rostos, as pessoas envolvidas neste projecto foram: Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador tcnico do projecto); Paulo Andr Guedes (consultor, formador e gestor da formao da Bee Consulting); Carlos Anjos Ribeiro (consultor e formador da Bee Consulting); Virgnia Trandar (responsvel administrativo-nanceira da Bee Consulting); Adelino Duarte Gomes (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra; director do NEFOG); Paulo Renato Loureno (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra; membro do NEFOG e coordenador cientco do projecto); Isabel Machado (mestranda em Psicologia das Organizaes na Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra e estagiria do NEFOG); Alice Oliveira (tcnica superior do NEFOG). Para nalizar, registamos a compreenso e apoio que os tcnicos do POEFDS (Programa Operacional de Emprego e Desenvolvimento Social) sempre demonstraram ter para com o trabalho que aqui foi desenvolvido. A todos, o nosso obrigado, Paulo Renato Loureno Rui Pena
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE
ndice
1. Enquadramento 2. rea Temtica: Icebreakers 3. rea Temtica: Da liderana situacional liderana transformacional 4. rea Temtica: Relacionamento interpessoal 5. rea Temtica: Motivao 7. rea Temtica: Trabalho em equipa 6. rea Temtica: Gesto por Objectivos 8. rea Temtica: Tomada de deciso 9. rea Temtica: Gesto da mudana Bibliograa pgina 08 pgina 10 pgina 14 pgina 23 pgina 32 pgina 38 pgina 49 pgina 55 pgina 64 pgina 71
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO
1. Enquadramento
Esta colectnea de exerccios pretende complementar um conjunto de recursos didcticos desenvolvidos no mbito de um projecto sobre a temtica da liderana, mais especicamente sob o ttulo Da liderana situacional liderana transformacional. Todos os recursos foram desenvolvidos num projecto que visa ser abrangente e coerente, e que inclui um Programa de Formao, Manual do Formador, Manual do Formando, Referencial Bibliogrco on-line, Colectnea de Textos, Bateria de slides/transparncias e um site de auto-aprendizagem http://www.aprender-a-liderar. com. No seu todo, o projecto visa o desenvolvimento de competncias que facilitem a apropriao e integrao do modelo de liderana situacional e do modelo de liderana transformacional. Tem como populaes-alvo cheas e gestores (em formao ou auto-formao) assim como agentes com actividade prossional ligada formao de cheas e gestores. Especicamente, o presente documento est dirigido a esta ltima populao, uma vez que pretende fornecer a descrio de um conjunto de actividades que possam ser operacionalizadas para se alcanarem objectivos pedaggicos. Pretendemos fornecer exerccios de forma enquadrada e estruturada, numa sequncia lgica e coerente de uma aco de formao. Optmos por apresentar os exerccios por reas temticas, aquelas que representam as competncias chave da temtica da liderana, dos modelos abordados e do projecto do qual faz parte este recurso. Salientamos ainda que a maioria dos exerccios tm referncias a fontes bibliogrcas onde possvel encontrar a sua descrio original, uma vez que foram aqui recriados e adaptados. Esta recriao e adaptao fruto, em primeiro lugar, da especicidade da temtica abordada e, em segundo lugar, resultado da experincia de aplicao destes exerccios em contexto pedaggico, por parte da equipa que desenvolveu o projecto.
As reas temticas e os exerccios aqui apresentados so os seguintes: rea Temtica - Icebreakers (quebra-gelo) : Autobiograa relmpago; Jogo das apresentaes; O nome do jogo. rea Temtica - Da liderana situacional liderana transformacional: Que estilo adoptar? Directivo ou participativo?
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1. Exerccios que podem ser utilizados na fase inicial da formao e que visam despoletar o desenvolvimento do grupo de formao e o estabelecimento da relao pedaggica.
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO
rea Temtica - Relacionamento interpessoal: Jogo da conana; Teatro da Assertividade; Capacidade limitada para ouvir. rea Temtica - Motivao: Levantamento de factores motivacionais; Sero situaes motivantes? O conceito de empowerment. rea Temtica - Trabalho em equipa: Ganhar o mais que puder; Jogo do m comum; O dilema administrativo. rea Temtica - Gesto por objectivos: Denir objectivos; Jogo dos quadrados quebrados. rea Temtica - Tomada de deciso: Partilha de informao; Aplicao da tcnica do Brainstorming; Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono. rea Temtica - Gesto da mudana: A mina de carvo; Denir a misso e a viso. No sendo um documento que visa ser exaustivo, pretende apresentar vrias sugestes para as reas temticas que abrangem as competncias subjacentes aos modelos de liderana abordados. Para concluir, referimos que so apresentadas formas de explorao de cada um dos exerccios, mas que podero ser adaptados aos objectivos pedaggicos que cada formador visa alcanar. Bom trabalho!
REA TEMTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)
EXERCCIO 1: Autobiograa relmpago EXERCCIO 2: Jogo das apresentaes EXERCCIO 3: O nome do jogo
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)
Exerccio n 1: Autobiograa relmpago2

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TEMA: Icebreaker. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e prossional; Iniciar uma relao baseada na partilha de informao pessoal e prossional. Durao do exerccio: 30-40 Desenvolvimento do exerccio: Cada elemento do grupo deve procurar um parceiro com quem vai desenvolver a primeira parte da actividade; Depois de encontrado o par, um dos elementos apresenta-se e descreve aspectos da sua vida pessoal e prossional, do passado, presente e planos para o futuro; Invertem-se os papis e o outro elemento faz o mesmo ao seu par; Aps ambos terem feito a sua apresentao juntam-se a outro par e cada elemento apresenta o seu respectivo parceiro, procurando recordar-se do mximo da sua autobiograa; Depois de os quatro assim terem procedido vo, em situao de grande grupo, apresentar novamente o parceiro inicialmente encontrado. Numa ltima fase cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com a actividade, iniciando a sua preleco com a armao SOUBE QUE
2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).
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Exerccio n 2: Jogo das apresentaes 3

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TEMA: Icebreaker. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e prossional; Iniciar uma relao baseada na partilha de informao pessoal e prossional. Durao do exerccio: 10-15 Material necessrio: Apito (a ser usado pelo animador). Desenvolvimento do exerccio: pedido a todos os elementos do grupo que se espalhem pela sala; Ao som de um apito (ou como alternativa um rudo/sinal previamente determinado) tero de caminhar ao acaso e apertar a mo ao maior nmero possvel de companheiros em cada aperto de mo apresentam-se dizendo o nome a outros aspectos da vida pessoal e prossional que desejem partilhar; previamente dito ao grupo que devem memorizar o maior nmero de nomes; Depois de conclurem esta parte da actividade podero voltar para os seus lugares iniciais e cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com a actividade, iniciando a sua preleco com a armao SOUBE QUE
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Exerccio n 3: O nome do jogo 4

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TEMA: Icebreaker. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Iniciar uma relao baseada na partilha de informao pessoal e prossional. Durao do exerccio: 10 Material necessrio: Uma bola de pequena dimenso (por exemplo uma bola de tnis ou, como alternativa, outro objecto fcil de arremessar para os colegas). Desenvolvimento do exerccio: Os elementos do grupo sentam-se em cadeiras a formar um crculo; fornecida uma bola a um desses elementos. Este deve dizer o seu nome e passar a bola ao elemento que est imediatamente sua direita, devendo tambm este dizer o seu nome e repetir a aco do colega at que a bola tenha dado a volta e esteja novamente na posse do elemento que a recebeu inicialmente; Agora, este elemento deve atirar a bola para um dos colegas que est na roda, devendo quem a receber dizer o nome daquele que lha atirou, seguindo-se o jogo com a mesma aco por parte de quem tem a bola na sua posse; O jogo termina quando todos souberem os nomes uns dos outros.
Figura - Elementos do grupo disposto em crculo.
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REA TEMTICA: DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL
EXERCCIO 4: Que estilo adoptar? EXERCCIO 5: Directivo ou participativo
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Exerccio n 4: Que estilo adoptar? 5

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TEMA: Liderana situacional. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar os estilos a adoptar em funo dos graus de maturidade da equipa de trabalho; Desenvolver competncias de liderana situacional. Durao do exerccio: 45-60 Material necessrio: Ficha do exerccio n 4 (Que estilos adoptar?). Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para discutir as situaes enunciadas na cha do exerccio n 4 (Que estilos adoptar?); Depois de discutidas as situaes (15) cada grupo apresenta as concluses e alarga-se a discusso ao grande grupo. Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard.
5.Exerccio desenvolvido a partir do questionrio LEAD, in Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990).
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Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de trabalho da situao descrita. Procure utilizar princpios e conceitos do modelo de liderana situacional na sua reexo.
Situao 1. Nos ltimos tempos a equipa de trabalho no est a corresponder forma amistosa como sempre os tem tratado. Est preocupado com o bem-estar deles e com os objectivos, uma vez que o rendimento do grupo est a decair rapidamente. Que postura adoptar?
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a aumentar. Tem tido a preocupao em vericar se todos tm conscincia dos seus papis, objectivos e responsabilidades. Est com expectativas que estes tenham elevados padres de desempenho.
3. A sua equipa de trabalho est com diculdade em resolver um problema com que se deparou. Normalmente no interfere e eles so capazes de ultrapassar as diculdades encontradas. Quer a produtividade, quer as relaes entre eles tm sido muito positivas.
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Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar? (continuao)
Situao 4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a diminuir nos ltimos meses. No se pode dizer que entre os seus elementos exista esprito de colaborao. Tem constantemente que cham-los ateno das tarefas e responsabilidades que tm no trabalho. Sempre que procurou ser directivo e controlar o trabalho dos diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as diculdades e obteve bons resultados.
Que postura adoptar?
5. Mudou recentemente para um novo emprego onde vai chear uma equipa de 7 elementos. Sabe que o chefe anterior supervisionava e controlava permanentemente a execuo do trabalho, tendo tido bons resultados com essa postura. No entanto, pretende humanizar o ambiente de trabalho.
6. Foi nomeado para uma nova funo em que vai chear uma equipa. O elemento que ocupava essa funo dava bastante autonomia equipa. No seio desta equipa as relaes so bastante cooperantes e o desempenho elevado.
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Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de trabalho da situao descrita. Procure utilizar princpios e conceitos do modelo de liderana situacional na sua reexo.
Situao 1. Nos ltimos tempos a equipa de trabalho no est a corresponder forma amistosa como sempre os tem tratado. Est preocupado com o bem-estar deles e com os objectivos, uma vez que o rendimento do grupo est a decair rapidamente. Que postura adoptar? IDEIAS CHAVE: (E1) Ao investir no comportamento de relao, o lder pode ser percebido como permissivo; No curto prazo deve aumentar a directividade, reduzindo o comportamento de apoio, apresentado o que os colaboradores devem fazer, quando, onde e como; Quando o desempenho melhorar, o lder pode aumentar o comportamento de relao e dar mais autonomia aos seus elementos. NOTA: O comportamento de apoio deve ser incrementado quando a equipa comear a obter resultados. IDEIAS CHAVE: (E2) Na situao descrita o lder tem tido uma postura de controlo e directividade (vericar se todos tm conscincia dos seus papis, objectivos e responsabilidades); O aumento de rendimento vericado deve levar o lder a demonstrar conana na equipa, aumentando o comportamento de apoio; Esse comportamento de apoio deve ser gradual e cuidadoso para que no se confunda com permissividade; Deve manter um certo grau de directividade, reforando positivamente os bons desempenhos. NOTA: O elogio e o apoio, sem deixar de ser directivo, a postura que far com que a equipa continue a desenvolver a sua maturidade. IDEIAS CHAVE: (E3) Perante um problema pontual (equipa com elevado desempenho e bom ambiente de trabalho) o lder deve dar o apoio que esta precisa; Chamar o grupo, reunir-se com os seus elementos e participar nas discusses que visam resolver o problema poder ajudar os seus membros a sentirem-se conantes e seguros na sua actuao; Apesar de a postura do lder ser de delegao de responsabilidades, esta situao pontual poder requerer um comportamento de apoio. NOTA: O que aqui importante que o grupo no se sinta abandonado, podendo ele prprio encontrar a soluo, com o suporte da chea.
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a aumentar. Tem tido a preocupao em vericar se todos tm conscincia dos seus papis, objectivos e responsabilidades. Est com expectativas que estes tenham elevados padres de desempenho.
3. A sua equipa de trabalho est com diculdade em resolver um problema com que se deparou. Normalmente no interfere e eles so capazes de ultrapassar as diculdades encontradas. Quer a produtividade, quer as relaes entre eles tm sido muito positivas.
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Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar? (continuao)
Situao 4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a diminuir nos ltimos meses. No se pode dizer que entre os seus elementos exista esprito de colaborao. Tem constantemente que cham-los ateno das tarefas e responsabilidades que tm no trabalho. Sempre que procurou ser directivo e controlar o trabalho dos diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as diculdades e obteve bons resultados.
Que postura adoptar? IDEIAS CHAVE: (E1) O grau de maturidade do grupo baixo, necessitando da superviso e controlo da chea; O comportamento directivo deve continuar at haver sinais de aumento de capacidade dos seus elementos (habilidades e empenho); NOTA: O comportamento de apoio numa situao como a aqui descrita poder reforar o desempenho negativo da equipa.
5. Mudou recentemente para um novo emprego onde vai chear uma equipa de 7 elementos. Sabe que o chefe anterior supervisionava e controlava permanentemente a execuo do trabalho, tendo tido bons resultados com essa postura. No entanto pretende humanizar o ambiente de trabalho.
IDEIAS CHAVE: (E2) Uma vez que a equipa tem respondido positivamente a uma postura directiva e controladora, deve ser mantida pela nova chea; No entanto, como tambm tem a inteno de humanizar o ambiente de trabalho deve ser-lhe dada a possibilidade de assumir mais autonomia; Caso essa autonomia seja bem recebida pelo seus elementos, os seus comportamentos devero ser reforados e apoiados pela chea; Este comportamento deve ser mantido at que a equipa esteja mais capaz de assumir responsabilidades com menos superviso e directividade da chea. NOTA: Se o envolvimento da equipa nas decises importantes obtiver um comportamento positivo da equipa, deve ser elogiado. Dada a histria recente da equipa a superviso no deve deixar de existir.
6. Foi nomeado para uma nova funo em que vai chear uma equipa. O elemento que ocupava essa funo dava bastante autonomia equipa. No seio desta equipa as relaes so bastante cooperantes e o desempenho elevado.
IDEIAS CHAVE: (E4) Como o grupo tem elevado desempenho, ao longo de um grande perodo de tempo, deve procurar-se que este tente resolver os problemas que surgiram tambm ser uma demonstrao da sua maturidade; Caso a resposta no seja positiva deve ponderar-se outra abordagem. NOTA: Uma interferncia no funcionamento desta equipa poderia ser entendida como falta de conana na sua capacidade. Dar equipa a oportunidade desta resolver um problema que surgiu pode incrementar a autoconana dos seus membros.
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Exerccio n 5: Directivo ou participativo? 6

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TEMA: Liderana transformacional. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar caractersticas do lder transformacional. Durao do exerccio: 45-60 Material necessrio: Ficha do exerccio n 5 (Directivo ou participativo?). Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater os temas propostos na cha do exerccio n 5 (Directivo ou participativo?); Depois de debatido em pequenos grupos (15) cada grupo apresenta as concluses e alarga-se a discusso ao grande grupo. Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo de liderana transformacional.
6. Exerccio desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).
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Ficha do exerccio n 5: Directivo ou participativo?
Tendo por base o modelo de liderana transformacional, procure responder s questes colocadas. Tem cerca de 15 para o fazer. Prepare um conjunto de argumentos que dever posteriormente apresentar e debater com o grande grupo.
Questo 1. Uma das grandes questes debatidas sobre o modelo de liderana transformacional se ele est centrado no lder e se se retoma a defesa da DIRECTIVIDADE na actuao do lder. Que opinio tem sobre este debate? Ser o lder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO? Posio e argumentos chave:
2. Outra questo muito debatida sobre o modelo transformacional a autenticidade ou no autenticidade do lder na sua actuao. Qual a sua opinio sobre este debate? Poder o lder transformacional ser autntico, ou poder perder essa autenticidade ao pensar tantos aspectos da sua actuao?
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Directrizes para a explorao do exerccio n 5: Directivo ou participativo?
Analise as situaes que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de trabalho da situao descrita. Procure utilizar o modelo de liderana situacional na sua reexo.
Questo 1. Uma das grandes questes debatidas sobre o modelo de liderana transformacional se ele est centrado no lder e se se retoma a defesa da DIRECTIVIDADE na actuao do lder. Que opinio tem sobre este debate? Ser o lder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO? Posio e argumentos chave: IDEIAS CHAVE: A liderana transformacional requer posturas directivas e participativas por parte do lder, em funo das circunstncias com que se depara no seu quotidiano: O modelo de liderana transformacional requer directividade porque defende solues radicais em situao de crise, porque se baseia na auto-inspirao e na utilizao de mtodos e estratgias idealizadas pelo lder; Requer uma postura participativa para inspirar intelectualmente os colaboradores, pela importncia da considerao para com o outro, e para com as suas necessidades; NOTA: Segundo o modelo do Full Range of Leadership, o lder, quando adopta as diferentes posturas, poder ter que ser directivo e participativo: Por exemplo, quando laissez-fair, o lder poder ser participativo ao permitir que uma equipa siga as suas ideias e tome as suas decises, mas tambm pode ser directivo se considerar que os elementos da equipa precisam de apoio, mas quiser que eles o descubram por sim mesmos.
2. Outra questo muito debatida sobre o modelo transformacional a autenticidade ou no autenticidade do lder na sua actuao. Qual a sua opinio sobre este debate? Poder o lder transformacional ser autntico, ou poder perder essa autenticidade ao pensar tantos aspectos da sua actuao?
IDEIAS CHAVE: Os autores que desenvolveram o modelo de liderana transformacional consideram chave a postura tica e moral do lder, considerando os outros e as suas necessidades, como basilar na eccia do lder transformacional; A no autenticidade do lder pode no permitir mostrar o exemplo moral e tico que este deve representar para os seus colaboradores; Se um lder est centrado em si prprio e na sua autosatisfao, corre o risco de no conseguir o carisma caracterstico do lder transformacional. NOTA: Pode mesmo armar-se a existncia do lder pseudotransformacional quando o lder no autntico e honesto com os colaboradores.
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REA TEMTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
EXERCCIO 6: Jogo da conana EXERCCIO 7: Teatro da Assertividade EXERCCIO 8: Capacidade limitada para ouvir
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Exerccio n 6: Jogo da conana
TEMA: A conana nas relaes interpessoais. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Experimentar a conana nas relaes interpessoais; Desenvolver a abertura ao outro; Estabelecer relaes de conana. Durao do exerccio: 20-30 Material necessrio: 8 vendas de anela (para vendar os olhos). A sala de formao no deve ter obstculos (as mesas e cadeiras devem ser removidas ou encostadas s paredes). Como alternativa esta actividade poder ser realizada num local amplo, livre de situaes que possam criar riscos de acidentes (mveis com arestas, cabos de electricidade no cho, etc.). Desenvolvimento do exerccio: O grupo dividido em duas partes ao acaso (a cada um dos grupos pedido para se colocar num dos lados da sala) devem ser grupos com o mesmo nmero de elementos; Aos que esto de um dos lados fornecida uma venda (que servir para tapar os olhos); Antes de taparem os olhos, o animador chama um dos elementos que vai ter os olhos vendados para usar como exemplo na apresentao das regras. O animador coloca a venda neste elemento, vericando e perguntando-lhe se este est vendado de forma a no conseguir ver nada; explicado aos elementos do grupo, a quem no foram entregues vendas, que o papel que vo desempenhar de guias daqueles que vo estar de olhos vendados; No cumprimento do papel de guias, estes devem usar apenas indicaes verbais, no sendo permitidos arrastes ou empurres (podero ser dados pequenos toques, com a durao mxima de um segundo , para que se sintam acompanhados) excepto em situaes em que os elementos vendados possam correr risco de acidente o animador deve apelar ao cumprimento desta regra como condio para o sucesso da actividade, assim como o cuidado que os guias devem ter para impedir choques com colegas ou com outros objectos que se encontrem no espao onde a actividade vai ser realizada;
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O animador exemplica como devem proceder no papel de guias; So denidos 5 pontos da sala onde todos os elementos de olhos vendados se devem deslocar com as orientaes dos guias; dado incio actividade, sendo concluda quando todos cumpriram a tarefa (nota: no se trata de uma competio para estabelecer a classicao com que os diferentes grupos cumpriram a tarefa, devendo tambm este aspecto ser mencionado); Pode repetir-se a actividade com a troca de papis: quem anteriormente estava de olhos vendados passa a ter o papel de guia e vice-versa. Explorao do exerccio: (pode ser utilizado um ip-chart ou um quadro branco na explorao do exerccio) Os participantes da actividade so questionados sobre os sentimentos que tiveram quando estava no papel de elemento de olhos vendados so anotados no quadro branco os sentimentos verbalizados. Normalmente podero ser apresentados sentimentos negativos de desconana, medo, receio, desorientao; podem tambm ser mencionados sentimentos positivos: conana no outro, vontade (sendo mais usual a primeira situao); So, posteriormente, questionados os elementos do grupo acerca das preocupaes que tiveram quando assumiram o papel de guias; A resposta a esta questo poder ser dada como frmula para gerar conana, ou reduzir a desconana: Proximidade fsica; Fornecer informao clara e desprovida de risos ou troa; Valorizar o alcance de tarefas intermdias (alcance de cada um dos cinco pontos denidos como resultado a obter com a actividade). Pode ainda ser explorada a linguagem corporal utilizada pelos elementos que estavam de olhos vendados (consoante esta signicava conana ou desconana/receio); Pode ainda ser explorada a diferena com que os indivduos conaram ou desconaram do seu guia, apelando-se pluralidade de personalidades com que nos deparamos nas relaes interpessoais (tambm enquanto lderes).
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Exerccio n 7: Teatro da Assertividade
TEMA: Assertividade. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Treinar aptides sociais; Desenvolver a exibilidade atitudinal; Experimentar o desempenho de papis sociais diversicados. Durao do exerccio: 120 Material necessrio: Ficha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade). Desenvolvimento do exerccio: Trata-se da realizao de um teatro em que os participantes escrevem a pea, encenam e desempenham a teatralizao. So constitudos grupos de 4 elementos; distribuda a cha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade) onde apresentada a sequncia de actividades a desenvolver: Denir as personagens do teatro (pode haver total criatividade por parte dos formandos o assunto pode estar relacionado com o trabalho, ou pode ser a mera teatralizao de uma histria conhecida) e as suas caractersticas personalsticas (ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO); Redigir a pea de teatro (deve haver o cuidado do tempo disponvel para cada grupo 10 a 15 para desempenhar a teatralizao); Denir que elementos do grupo vo desempenhar as diferentes personagens; Podem ser concedido 5 a 10 para se fazer um pequeno treino (poder ser numa outra sala, para que o grupo no seja obrigado a revelar aos restantes colegas a histria que criou); Aps cada desempenho, o pblico tenta adivinhar quem que so as personagens que tm as personalidades de ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO.
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Explorao do exerccio: Deve ser explorada a facilidade com que os diferentes formandos identicaram as personagens com as diferentes personalidades: ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO esta explorao pode ser utilizada para aprofundamento das noes a elas subjacentes; Deve ser explorada a diculdade que cada um tem em assumir personalidades muito diferentes daquela que a sua postura habitual de nesta explorao pode ser enfatizada a importncia da exibilidade comportamental, assim como o valor do teatro para conseguirmos conhecer pessoas diferentes de ns mesmos.
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Ficha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade)
Exerccio: O objectivo deste exerccio treinar aptides sociais. Para isso vo efectuar teatralizaes tendo por base o Modelo da Assertividade. O empenho que colocarem neste exerccio ser recompensado com um momento de aprendizagem.
1 TAREFA: O grupo tem que criar 4 personagens que vo fazer parte de uma histria. Essa histria ser a pea de uma teatralizao que vo posteriormente colocar em cena. NOTA: Cada uma destas personagens ter uma personalidade com as caractersticas do Modelo da Assertividade. Personagem 1: _________________________________________________- Assertiva Personagem 2: _________________________________________________- Manipuladora Personagem 3: _________________________________________________- Agressiva Personagem 4: _________________________________________________- Passiva
2 TAREFA: Desenvolva neste espao o enredo da histria:
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3 TAREFA: O grupo deve decidir que elementos vo desempenhar os diferentes papis.
Actor/Actriz 1: _________________________________________________- Assertiva Actor/Actriz 2: _________________________________________________- Manipuladora Actor/Actriz 3: _________________________________________________- Agressiva Actor/Actriz 4: _________________________________________________- Passiva
4 TAREFA: O grupo vai agora realizar a teatralizao que esteve a criar. Caso tenham condies, podero fazer um pequeno treino. Uma vez que vo ter como pblico os restantes colegas, devem fazer um esforo pela qualidade dos vossos desempenhos.
5 TAREFA: Quando estiverem no papel de pblico, procurem identicar os colegas que desempenharam os diferentes papis com os estilos do Modelo da Assertividade:
Atitudes Comportamentais GRUPO 1
Agressivo
Assertivo
Manipulador
Passivo
(NOME)
(NOME)
(NOME)
(NOME)
GRUPO 2
(NOME)
(NOME)
(NOME)
(NOME)
GRUPO 3
(NOME)
(NOME)
(NOME)
(NOME)
GRUPO 4
(NOME)
(NOME)
(NOME)
(NOME)
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Exerccio n 8: Capacidade limitada para ouvir
TEMA: Escuta activa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Tomar conscincia da capacidade limitada para ouvir; Desenvolver a escuta activa. Durao do exerccio: 15 Material necessrio: Ficha do exerccio n 8: (Lista de perguntas). Desenvolvimento do exerccio: 1 FASE O animador l as questes e pede aos participantes para escreverem individualmente as suas resposta (as questes podem ser repetidas apenas uma segunda vez); pedido aos participantes para no compararem as respostas (pode ser-lhes dito que no se trata de um teste de inteligncia, mas sim de um exerccio divertido com um objectivo que se tornar claro no nal). 2 FASE O animador faz uma nova leitura das perguntas e apresenta as respostas. Explorao do exerccio: Na explorao do exerccio deve ser enfatizada a capacidade limitada para ouvir, assim como a impossibilidade de apreender toda a informao enquanto receptores. Pode ser valorizada a ateno a dar ao processo de comunicao, assim como a necessidade de reformular e colocar questes para que se esclaream as mensagens e a comunicao seja mais ecaz.
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Ficha do exerccio n 8 (LISTA DE PERGUNTAS)
1 Se tivesse apenas um fsforo e entrasse numa casa escura onde houvesse um candeeiro a petrleo, um aquecedor a petrleo e um fogo de lenha, o que acenderia primeiro? O fsforo.
2 Se um mdico lhe desse trs comprimidos e lhe dissesse para tomar um de meia em meia hora, quanto tempo durariam os comprimidos? Uma hora. O primeiro comprimido seria tomado na altura, o segundo meia hora mais tarde e o terceiro outra meia hora mais tarde. Entre a primeira toma e a ltima medeia uma hora.
3 Um lavrador tem 17 ovelhas. Morreram todas menos nove. Com quantas ovelhas cou ele? Com nove.
4 Tire duas mas de trs mas. Com quantas mas ca? Com duas.
5 Quantos animais de cada espcie levou Moiss na arca? Nenhum, a arca que levou animais no grande dilvio era de No.
6 Se conduzisse um autocarro com quarenta e duas pessoas a partir do Porto, parasse em Coimbra para apanhar sete passageiros e largasse cinco, e em Viseu largasse mais oito pessoas e apanhasse quatro e chegasse Guarda sete horas mais tarde, qual era o nome do condutor? O nome do prprio, uma vez que a pergunta foi: Se conduzisse um autocarro...
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REA TEMTICA: MOTIVAO
EXERCCIO 9: Levantamento de factores motivacionais EXERCCIO 10: Sero situaes motivantes? EXERCCIO 11: Empowerment
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO
Exerccio n 9: Levantamento de factores motivacionais
TEMA: Motivao humana. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar factores motivacionais; Tomar conscincia da diversidade de factores que motivam o ser humano. Durao do exerccio: 15 Material necesrio: Cartes de papel ou postit. Desenvolvimento do exerccio: So distribudos cartes, folhas de papel ou postit aos diversos elementos do grupo (conjuntamente com um lpis ou uma lapiseira); pedido para escreverem livremente factores que podero motivar ou desmotivar o ser humano (podero pensar neles prprios ou no ser humano de forma geral); No nal so sistematizados num quadro branco ou num ip-chart os diferentes factores escritos por cada elemento. Explorao do exerccio: Este exerccio pode ser explorado atravs dos modelos tericos da motivao humana. Por exemplo, depois de sistematizados os factores motivacionais apresentados pelos formandos, apresenta-se a Teoria das Necessidades de Maslow e faz-se o seu enquadramento com vises do grupo. A explorao deste exerccio passa pela tomada de conscincia que as teorias da motivao so formas de estruturar o conhecimento sobre a motivao.
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Exerccio n 10: Sero situaes motivantes?
TEMA: Motivao humana. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Debater as variveis motivacionais em situaes vulgares no contexto organizacional; Tomar conscincia do quotidiano dos colaboradores e das condies psico-organizacionais em que esto inseridos. Durao do exerccio: 50 Material necessrio: Ficha do exerccio n 10 (Sero situaes motivantes?) Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater as situaes elencadas; Depois da discusso em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo. Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelos modelos de motivao abordados em contexto formativo.
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Ficha do exerccio n 10 (Sero situaes motivantes?)
Analise as situaes que se seguem. Procure identicar factores motivacionais que lhes esto subjacentes, quer sejam motivantes quer sejam desmotivantes.
Situao 1. O dono de uma empresa instala cmaras de vigilncia para controlo dos colaboradores. Tomou esta deciso devido ao decrscimo do desempenho registado nos ltimos meses (reduo do nmero de peas produzidas, aumento de produtos com defeito, aumento das avarias e no cumprimento dos prazos com os clientes). Trata-se de uma empresa em que usual a chea ter posturas autoritrias com os colaboradores. Notas sobre a reexo:
2. Uma chea detecta uma falha num grande nmero de peas j concludas. Dirige-se de forma agressiva ao colaborador, faltando-lhe ao respeito e desvalorizando as suas capacidades. Trata-se de uma situao isolada, uma vez que o colaborador tem um bom desempenho e muito cuidado com a qualidade do trabalho realizado. Neste caso tratavase de um erro na Instruo de trabalho.
3. Um colaborador de um turno nocturno, para alcanar um prmio de desempenho, menosprezou uma pequena avaria na sua linha de produo. No turno seguinte a avaria tornou-se mais grave e obrigou a uma paragem de vrias horas. Nunca se percebeu que a avaria tinha sido detectada no turno anterior, numa altura em que a sua reparao tinha sido mais simples. O colaborador do turno anterior conseguiu evitar a repreeno da sua chea e alcanar o resultado que tinha previamente estabelecido para o seu turno, assim como o respectivo prmio de desempenho.
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Exerccio n 11: O conceito de empowerment
TEMA: Empowerment OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar condies do empowerment; Identicar constrangimentos e preconceitos relativos ao empowerment; Identicar factores facilitadores do empowerment. Durao do exerccio: 60 Material necessrio: Ficha do exerccio n 11 (O conceito de empowerment). Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para desenvolver as questes apresentadas; Depois da discusso em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo. Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo pode ser enquadrada por um esquema em que se responde s seguintes questes: 1. O que o empowerment? 2. O que no o empowerment? i. O que o contrrio de empowerment? ii O que o excesso do empowerment? iii. Qual a diferena entre envolvimento e empowerment? Estas questes podero ser projectadas numa tela, como tarefa nal para o grande grupo. Devero ser exploradas estratgias/aces para se implementar a gesto do empowerment com eccia.
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Ficha do exerccio n 11 (O conceito de empowerment)
Analise as questes que se seguem e procure discriminar o conceito de empowerment.

Questo Respostas O que deve ser feito para se evitarem falhas na gesto do empowerment?
1. O empowerment pode ser denido como dar poder aos colaboradores. O que ser o seu contrrio? Que palavras podero denir o seu contrrio?
2. O empowerment pode ser denido como dar poder aos colaboradores. O que acontecer se esse poder dado aos colaboradores exagerado? Que palavras podero denir o exagero do empowerment?
3. O empowerment pode ser denido como dar poder aos colaboradores. Para tal necessrio reunir com eles, ouvir o seu ponto de vista, conversar com eles. Acha que isto suciente para podermos falar de empowerment? Que palavras podero denir esta postura?
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REA TEMTICA: TRABALHO EM EQUIPA
EXERCCIO 12: Ganhar o mais que puder EXERCCIO 13: Jogo do m comum EXERCCIO 14: O Dilema Administrativo
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: TRABALHO EM EQUIPA
Exerccio n 12: Ganhar o mais que puder 7

7
TEMA: Trabalho em equipa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver competncias de trabalho em equipa; Desenvolver a cooperao em situao de trabalho em equipa. Durao do exerccio: 60 Material necessrio: 4 pares de cartes com as letras X e Y. Ficha do exerccio n 12 (Ganhar o mais que puder). Desenvolvimento do exerccio: So constitudos 4 pequenos grupos, que vo trabalhar em equipa; pedido a cada uma das equipas para arranjar um nome para identicao da equipa (esta tarefa visa comear por criar os laos entre os diferentes elementos); apresentado o objectivo de cada uma das equipas: ganhar o mximo de pontos positivos possvel. NOTA: O objectivo igual para cada uma das equipas; So apresentadas as regras e frmulas de atribuio de pontos positivos e negativos (cha do exerccio 12); D-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras. Explorao do exerccio: Explorar a ideia de que as equipas que ganharam foram TODAS as que obtiveram pontos positivos; Se no h equipas com pontos positivos, pedir explicaes para essa situao, uma vez que as possibilidades de se obterem pontos positivos e pontos negativos eram exactamente as mesmas; Explorar a forma de maximizar o ganho de pontos positivos neste exerccio; Explorar o limiar entre a competio e a cooperao; Explorar a dimenso emocional no desenvolvimento do exerccio.
7. Adaptado de Myers (1984).
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Ficha do exerccio n 12: Ganhar o mais que puder
Objectivo do jogo: GANHAR O MXIMO DE PONTOS POSITIVOS POSSVEL. Condies do jogo: Sero efectuadas 10 jogadas, correspondentes ao levantamento de uma das duas cartas (ou o X ou o Y) pelas quatro equipas em simultneo, depois de autorizado pelo animador (o qual no vai permitir que se levantem cartas depois de se perceber as cartas que as outras equipas vo levantar) - a ordem de levantamento, por parte do animador, ser feita depois de todas as equipas estarem prontas para o fazer (com a deciso tomada); Antes de cada jogada a equipa pode discutir e decidir a carta que vai levantar (2). Esta discusso deve decorrer sem perturbar ou inuenciar as discusses que as outras equipas esto a realizar. Os pontos a distribuir em cada jogada tm em considerao as seguintes frmulas: - Se todas as equipas levantam X, cada uma recebe - 10 pontos (menos dez); - Se todas as equipas levantam Y, cada uma recebe + 10 pontos (mais dez); - Se 1 equipa levanta Y e as restantes levantam X, a que levantou Y recebe - 30 pontos (menos trinta) e as que levantaram X recebem + 10 pontos (mais dez); - Se 2 equipas levantam Y e as outras 2 levantam X, as que levantaram Y recebem - 20 pontos (menos vinte) e as que levantaram X recebem + 20 pontos (mais vinte); - Se 1 equipa levanta X e as restantes levantam Y, a que levantou X recebe + 30 pontos (mais 30) e as que levantaram Y recebem - 10 pontos (menos dez). Pode registar os resultados que vo obtendo as diferentes equipas no quadro que se segue:
JOGADAS 01 Equipa A ________ Equipa B ________ Equipa C ________ Equipa D ________ 02 03 04 05 06 07 08 09 10 TOTAL
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No so permitidas trocas de informao ou inuncias entre equipas no decorrer do jogo, excepto nas jogadas 5, 8 e 10, que por essa razo so especiais; Nas jogadas 5, 8 e 10 dada a possibilidade das equipas trocarem informaes (5); As pontuaes destas jogadas so mais valiosas: - Na jogada 5 os pontos obtidos sero multiplicados por 3; - Na jogada 8 os pontos obtidos sero multiplicados por 5; - Na jogada 10 os pontos obtidos sero multiplicados por 10. Depois desse perodo de discusso o jogo retoma a sua normalidade, isto , cada equipa pode reunir, discutir e decidir a carta que vo levantar na respectiva jogada; No nal feito o somatrio dos pontos que cada equipa obteve.
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X X X X
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Y Y Y Y
Exerccio n 13: Jogo do m comum 8

8
TEMA: Trabalho em equipa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver competncias de trabalho em equipa; Desenvolver estratgias/tcticas para alcanar resultados no trabalho em equipa; Identicar fenmenos do funcionamento do grupo. Durao do exerccio: 45 Material necessrio: 5 conjuntos de cartas numeradas de 0 a 9. Desenvolvimento do exerccio: constitudo um grupo de 5 elementos que vai ter de trabalhar em equipa; A equipa disposta em V, sentados e voltados para o animador e para um quadro branco ou ipchart:
Figura Disposio dos participantes no jogo do m comum.
8. Adaptado de Muchielli (1984)
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entregue a cada elemento um conjunto de cartas numeradas de 0 a 9; apresentado o objectivo do jogo: ACERTAR 3 VEZES CONSECUTIVAS NO NMERO DITO PELO ANIMADOR: O animador vai dizer em voz alta, e escrever no quadro, um nmero entre 0 e 45, devendo a equipa conseguir levantar 5 cartas (uma cada elemento) cuja soma seja o nmero dito pelo animador e escrito no quadro; No permitido haver trocas comunicacionais entre os elementos da equipa inclui falar, olhar para trs ou para o lado, ou de alguma forma procurar o contacto visual com colegas; Antes de se iniciar o jogo a equipa tem 5 para denir uma estratgia para, nas condies descritas, alcanar o objectivo do jogo. Depois da equipa denir a sua estratgia, d-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras; Caso a equipa esteja com diculdades em alcanar o objectivo do jogo, poder ser dada nova oportunidade para discusso/denio da estratgia (5). Explorao do exerccio: Explorar a estratgia denida, como tendo que ter a participao de todos mesmo que desempenhando diferentes papis (uns mais simples e outros mais complexos); Explorar a dimenso emocional do desenvolvimento do exerccio nomeadamente se surgiram conitos e culpabilizaes pelas falhas e que implicaes isso teve no funcionamento da equipa.
44
0 1 234
56789
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Exerccio n 14: O dilema administrativo 9

9
TEMA: Trabalho em equipa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar fenmenos do funcionamento dos grupos; Identicar comportamentos racionais e emocionais no comportamento do grupo; Identicar o impacto do estatuto e prestgio no funcionamento do grupo. Durao do exerccio: 30-45 Material necessrio: Ficha do exerccio n 14 (O dilema administrativo). Desenvolvimento do exerccio: pedido que dois elementos do grupo se voluntariem para a realizao da actividade; Todos os elementos so informados que a actividade se desenrola em trs frentes distintas: Voluntrio A; Voluntrio B; Equipa constituda pelos restantes elementos do grupo. A cada uma destas frentes entregue a descrio do caso O Dilema Administrativo, relativamente ao qual devero responder s duas questes colocadas, procurando seleccionar cuidadosamente os argumentos a utilizar num debate que se ir seguir; Os voluntrios retiram-se da sala e isoladamente tm 10 para reectir sobre a argumentao e posio que vo tomar; Aps os 10 minutos cada uma das frentes vai ter que convencer/persuadir as outras que as suas respostas e argumentos so os melhores, devendo procurar-se uma deciso nal de todo o grupo; Depois dos voluntrios se retirarem da sala, so dadas novas instrues equipa constituda com os restantes elementos do grupo (sem que os voluntrios se apercebam): Ao grupo pedido para teatralizar que coincidentemente chegaram precisamente mesma concluso do voluntrio A; Devem fazer essa teatralizao, sem que os voluntrios se dem conta dessa nova instruo, nome9. Adapado de Sjlund (s/ data).
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ando um elemento para porta-voz e tendo o extremo cuidado (todos os elementos) por anotar/ memorizar a posio e argumentos do voluntrio A. Decorridos os 10 comea-se o debate, iniciado por uma apresentao inicial das trs posies (Voluntrio A Voluntrio B Equipa), sendo posteriormente alargada a discusso;
Figura Disposio dos participantes no debate do caso O Dilema Administrativo.
A discusso pode ser interrompida quando se chega a um consenso ou passados 15 quando se percebe que as posies se extremam; Antes de se iniciar a explorao do exerccio, pedido equipa para se manter atenta e silenciosa, sendo levantadas questes aos voluntrios A e B: Como funcionou o grupo? Conseguiu inuenciar o grupo? Foi inuenciado? O grupo escutou as suas opinies? E as do(s) outro(s) ? Sentiu alguma presso por parte do grupo? O grupo pareceu-lhe simptico? Como se sentiu? Explorao do exerccio: Deve ser explorada a irracionalidade do racional e a afectividade da tarefa percebida no decorrer da actividade; Deve explorar-se a importncia do estatuto e do prestgio de cada membro (principalmente comparada a situao dos voluntrios A e B); Devem ser exploradas as dinmicas das relaes de poder, as alianas e as coligaes.
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Ficha do exerccio n 14 (O dilema administrativo)
Susana, 53 anos, era a funcionria mais antiga da agncia de uma companhia de seguros. Ela era considerada uma das funcionrias mais capazes, embora a sua ecincia tivesse diminudo um pouco nos ltimos anos. Mesmo assim, Joo Duarte, o gerente da agncia, achava que ela era extremamente conscienciosa e que merecia cada cntimo do seu salrio. Como consequncia da sua capacidade e do tempo de servio, ela podia escolher o trabalho e era a mais bem paga da agncia. Embora no houvesse uma especicao formal quanto aos vrios projectos especiais pertencentes a Susana, ela tratava deles como um facto lgico, natural. Surgiu um problema quando Joo empregou Ana, 21 anos, bonita, inteligente e trabalhadora. A experincia anterior de Ana num trabalho muito parecido fez com que ela aprendesse as rotinas muito mais rapidamente do que aconteceria com um novo empregado. Ela era trabalhadora e agressiva. Em vrias ocasies Joo percebeu a tenso ou hostilidade que se estabelecia entre as duas colaboradoras. Mas no quis intrometer-se em conitos pessoais, tanto mais que o trabalho estava a ser feito. Certa tarde, a controvrsia chegou sua tenso mxima, quando Susana achou que as suas obrigaes pessoais estavam a ser invadidas extensamente pela nova funcionria. Ela praticamente empurrou Ana para diante da mesa de Joo e pediu: poderia dizer-lhe, de uma vez por todas, quais so os seus projectos e quais so os meus?. O escritrio silenciou-se de repente e todos aguardavam a resposta de Joo. O confronto abrupto tornou impossvel qualquer adiamento.
Questes: 1. Como se explica/analisa o sucedido? 2. Como deve Joo responder ao pedido de Susana?
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REA TEMTICA: GESTO POR OBJECTIVOS
EXERCCIO 15: Denir objectivos EXERCCIO 16: Jogo dos quadrados quebrados
COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: GESTO POR OBJECTIVOS
Exerccio n 15: Denir objectivos
TEMA: Gesto por objectivos. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Denir objectivos de forma mensurvel, quanticada e datada; Durao do exerccio: 30 Material necessrio: Ficha do exerccio n 12: Denir objectivos. Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para resolver o exerccio; Depois da sua resoluo em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo; Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo SMART de formulao de objectivos.
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Ficha do exerccio n 15: Denir objectivos
Analise as situaes que se seguem e formule objectivos coerentes. Procure faz-lo de forma mensurvel, quanticvel e datados.
Situao 1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o prximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audincia em horrio nobre e vai apresentar uma nova grelha de programao. Esta nova grelha de programao vai destacar a produo portuguesa e os reality shows. Formulao dos objectivos
2. O presidente da Cmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espao das zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso pblico em que vo ser convidadas vrias entidades estrangeiras para apresentao de propostas. Pretende investir a receita na beneciao dessas zonas balneares.
3. O governo portugus pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto um oramento mdio de 1.000.000/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos prximos com Federaes desportivas para analisar todas as hipteses com viabilidade.
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Soluo da cha do exerccio n 15: Denir objectivos
As solues apresentadas so apenas exemplos, havendo outras formulaes igualmente correctas.

Situao 1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o prximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audincia em horrio nobre e vai apresentar uma nova grelha de programao. Esta nova grelha de programao vai destacar a produo portuguesa e os reality shows. Formulao dos objectivos FORMULAO CORRECTA: - Aumentar para 28% a audincia da RTP 1 em horrio nobre, at ao m do primeiro semestre do prximo ano de actividade. FORMULAO INCORRECTA: - Promover a produo audiovisual portuguesa; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo da medida e no ao resultado da sua implementao. Para alm disso no mensurvel e no est datado. 2. O presidente da Cmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espao das zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso pblico em que vo ser convidadas vrias entidades estrangeiras para apresentao de propostas. Pretende investir a receita na beneciao dessas zonas balneares. FORMULAO CORRECTA: - Melhorar a qualidade das zonas balneares de Matosinhos nos prximos 3 anos (obter a bandeira azul em 70% das zonas balneares do concelho ao m deste perodo). FORMULAO INCORRECTA: - Concessionar 40% do espao das zonas balneares; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo da medida e no ao resultado da sua implementao. 3. O governo portugus pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto um oramento mdio de 1.000.000/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos prximos com Federaes desportivas para analisar todas as hipteses com viabilidade. FORMULAES CORRECTAS: - Aumentar em 20%/ano o uxo de turistas estrangeiros para Portugal, nos prximos 10 anos; - Aumentar em 25%/ano as exportaes do sector turstico portugus, nos prximos 10 anos. FORMULAO INCORRECTA: - Realizar um grande evento desportivo por ano, nos prximos 10 anos; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo de medidas e no ao resultado da sua implementao.
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Exerccio n 16: Jogo dos quadrados quebrados 11

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TEMA: Trabalho em equipa/Gesto por objectivos. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver a cooperao numa situao de trabalho em equipa; Valorizar os objectivos da equipa; Desenvolver competncias de trabalho por objectivos; Identicar o contributo dos objectivos individuais para os objectivos da equipa. Durao do exerccio: 30 Material necessrio: Peas de quadrados dentro de envelopes, com uma distribuio previamente estabelecida:
A B C E F
H K
Distribuio das peas dos quadrados pelos envelopes: Envelope 1: E + F + G + J Envelope 2: A + B + B + D Envelope 3: A + K + D Envelope 4: B +C + F+ I Envelope 5: H Desenvolvimento do exerccio: constitudo um grupo de 5 elementos;
10. Exerccio adaptado a partir de Fachada, Odete (1991)
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So dispostos numa mesa redonda/quadrada, para que as peas dos quadrados possam a ser colocadas;
Figura Disposio dos participantes no jogo dos quadrados quebrados.
fornecido um envelope a cada elemento; Antes de se proceder abertura dos envelopes so apresentadas as instrues: O objectivo do jogo que no nal cada elemento tenha um quadrado feito sua frente; No se pode pedir peas de quadrados; Durante a execuo do exerccio no se pode falar, nem usar cdigos no verbais para se pedir peas de quadrados; Apenas podem ser dadas peas de quadrados aos colegas. (NOTA: Podem ser dadas peas de quadrados, no entanto, tal no pode ser permitido quando so pedidas. As peas tm que ter sempre um dono os participantes no tm a possibilidade de se desfazerem das peas, mas sim de as darem a algum. O animador deve fazer cumprir estas regras.) Caso haja diculdade em concluir os quadrados pode ser dada como instruo complementar os quadrados tm todos a mesma dimenso). NOTA: Para que se alcancem os objectivos os participantes tm que dar peas uns aos outros, tendo a capacidade de no estar apenas concentrados na sua tarefa, mas tambm nas diculdades que os outros podero estar a ter. A nica forma de ajudarem os outros fornecerem-lhes peas. Explorao do exerccio: A explorao pode ser feita de acordo com a forma como cada elemento conseguiu alcanar o seu objectivo, mas tambm pela forma como conseguiu contribuir para que os outros elementos alcanassem os seus objectivos; Deve ser explorada a dependncia dos outros para alcanar os objectivos individuais; Deve ser explorado o facto do objectivo ser aparentemente individual (um quadrado feito frente de cada elemento do grupo), mas de na realidade tratar-se de um objectivo do grupo (o jogo s est concludo com os 5 quadrados em cima da mesa).
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REA TEMTICA: TOMADA DE DECISO
EXERCCIO 17: Partilha de informao EXERCCIO 18: Aplicao da tcnica do Brainstorming EXERCCIO 19: Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono
Exerccio n 17: Jogo da partilha de informao 10

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TEMA: Tomada de deciso. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Tomar conscincia do impacto da informao limitada (do indivduo) na tomada de deciso; Desenvolver competncias de partilha de informao em situao grupal. Durao do exerccio: 60-90 Constituio dos grupos: Grupos de 6 elementos. Material necessrio: Srie de seis cartes de instrues (ver pginas que se seguem). Cada carto contm dados diferentes, e ser entregue um a cada elemento; Uma folha de papel e um lpis para cada participante. Desenvolvimento do exerccio: O animador distribui aleatoriamente os cartes a cada elemento do grupo; Os participantes tm trs minutos para o estudar. NOTA: Todos os cartes tm a armao Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar, devendo o animador fazer respeitar esta regra, isto , o carto pode ser lido, mas nunca pode ser cedido ou mostrado a outro elemento; Incentiva-se o grupo para que iniciem o trabalho (20); Quando os membros do grupo chegarem a um consenso sobre uma soluo passam anlise da forma como procederam; O animador pede ao grupo que apresente o mtodo utilizado; O grupo expe a soluo e, posteriormente, o animador apresenta a soluo correcta; Caso o grupo esteja com diculdade em concluir o exerccio o animador pode fornecer as seguintes pistas: a) Descobrir quem so os auxiliares; b) Descobrir quem so os professores;
11. Berloquin, P (1991).
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COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: TOMADA DE DECISO
c) O problema deve ser resolvido por deduo. Soluo correcta:

TEMPOS SALAS 700 701 702 703 1 Sr. Gil Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos 2 Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos Sr. Gil 3 Sr. Lus Santos Sr. Gil Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes 4 D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos Sr. Gil Sr. Artur Maia
O animador pode axar a soluo e explicar aos participantes a forma como deveriam proceder: Desenhar um quadro para nele inscrever os dados; Colocar o nome dos professores nas salas apropriadas depois da sua presena numa determinada sala durante um dos quatro tempos, segundo a informao que consta em cada um dos cartes (que era essencial partilhar para que se conseguisse alcanar a soluo). mais fcil se se zer uma lista de professores e outra de auxiliares; Procedendo por deduo, substituir os nomes nas casas, de forma a que cada professor esteja num local diferente durante o mesmo tempo. Explorao do exerccio: Explorar a forma como era imprescindvel a partilha de toda a informao constante em cada um dos cartes para que o exerccio fosse resolvido; Usar o exerccio como metfora da valorizao da tomada de deciso em grupo. Questes a explorar: Como se explica o facto de algumas pessoas ignorarem as mensagens dos outros? Houve algum que tentasse encorajar os outros a dar-lhe as suas pistas? Toda a gente participou na discusso do problema?
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CARTO n 1
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS Os membros do seu grupo detm as instrues necessrias para responder questo seguinte: Qual a ordem em que os professores do aulas na sala 703 no decurso dos quatro tempos? Existe apenas uma resposta e vocs podem provar isso. O seu grupo tem informaes inteis para resolver o problema.
CARTO n 2
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS A D. Maria Antnia e o Sr. Jorge Gil no esto de acordo sobre a forma de lidar com a turma da sala 702 que tem tendncia para abusar dos professores auxiliares. O chefe de equipa trabalha na Escola Central h cerca de cinco anos.
CARTO n 3
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS O chefe de equipa lecciona na sala 701 durante o segundo tempo. Henrique trabalha na sala 702 durante o segundo tempo. A D. Lusa Lopes foi a ltima a ser colocada na Escola Central.
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CARTO n 4
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS O Sr. Artur Maia d aulas na sala 702 durante o terceiro tempo. O Sr. Lus Santos e a D. Maria Antnia no se entendem e por isso no trabalham juntos. Durante o primeiro tempo, o chefe de equipa, que tem uma ptima relao com Henrique, d aulas na sala 702.
CARTO n 5
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS Todos os professores do aulas em simultneo e mudam de sala aps cada aula. Cada professor tem uma turma favorita. Durante o segundo tempo cada professor d aulas sua turma preferida. Cada professor d aulas a cada turma ao longo de um dos quatro tempos da tarde.
CARTO n 6
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS A Escola Central tem quatro professores, dois auxiliares e quatro turmas. A D. Lusa Lopes a chefe de equipa. O Sr. Artur Maia gosta de trabalhar com a turma da sala 700. O Sr. Lus Santos d aulas na sala 701 ao quarto tempo mas prefere a turma da sala 702.
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Exerccio n 18: Aplicao da tcnica do Brainstorming 12

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TEMA: Tomada de deciso pesquisa de alternativas. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Valorizar a capacidade criativa do grupo; Experimentar a utilizao da tcnica de brainstorming; Produzir ideias em situao grupal. Durao do exerccio: 30 a 45 Nmero de participantes na actividade: Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes). Desenvolvimento do exerccio: A disposio da sala deve facilitar a comunicao entre todos os elementos;
Figura Disposio do espao de realizao do brainstorming.
12. Adaptado de Fachada, Odete. (1991)
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Designao do dinamizador: De entre os elementos que participarem na actividade um deles deve assumir o papel de dinamizador; Podero ser designados assistentes do dinamizador que tero como papel registar as ideias geradas. Inicio da actividade de brainstorming: Tarefas do dinamizador: Apresentar o tema/assunto/problema sobre o qual o grupo se deve focalizar e pesquisar alternativas; Incentivar participao de todos os elementos; Garantir que o ambiente de abertura e de liberdade de expresso, no permitindo censuras (mesmo subtis) a qualquer ideia expressa. Deve mesmo incentivar a expresso de ideias que divirjam de convencionalismos; Utilizar as ideias que vo sendo apresentadas, enfatizando-as, repetindo-as ou procurando fazer com que os outros elementos estabeleam relaes com elas, procurando a associao de ideias; Garantir o registo das ideias que so apresentadas (o prprio, ou assistentes do dinamizador, tambm designados no incio da actividade). Anlise das ideias geradas: Seleccionar as principais/melhores ideias e consubstanci-las com argumentos e lgica (tarefa do dinamizador, com a colaborao do grupo); Podem ser utilizados critrios de seleco como originalidade, realismo, possibilidade de aplicao, potencial de eccia. Temas que podero ser abordados na actividade: Sugestes para resolver um problema de trnsito local; Sugestes para que a regio consiga atrair mais turistas, Sugestes para acabar com o problema da obesidade infantil; Explorao do exerccio: Explorar a forma como o dinamizador conseguiu criar o ambiente de abertura, assim como a capacidade que este demonstrou para desincentivar a censura e as intervenes preconceituosas. Este aspecto deve ser enfatizado como uma das chaves da tcnica do brainstorming; Analisada a forma como o dinamizador, na fase inicial da actividade, apresentou o tema e incentivou a concentrao do grupo na actividade; Analisar o processo de seleco e consubstanciao das ideias (e eventualmente da deciso tomada); Explorar a forma como o grupo foi activo e contribuiu para o aparecimento de ideias.
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Exerccio n 19: Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono 14

13
TEMA: Tomada de deciso pesquisa de alternativas. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Valorizar a capacidade criativa do grupo; Experimentar a utilizao da tcnica dos Chapus de Bono; Produzir ideias a partir de um problema, sistematizando-as de forma coerente e lgica e tomando uma deciso no nal. Durao do exerccio: 30 a 45 Material necessrio: Seis chapus de cores diferentes (branco, verde, amarelo, preto, vermelho e azul). Nmero de participantes na actividade: Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes). Desenvolvimento do exerccio: Apresentao das regras de utilizao da tcnica dos Chapus de Bono: Os participantes devero alterar a postura em funo do chapu colocado nos diferentes momentos de anlise do problema (pode ser colocado um chapu no centro da mesa); Os participantes vo usar uma sequncia de utilizao de chapus previamente estabelecida: 1 Chapu branco; 2 Chapu verde; 3 Chapu amarelo; 4 Chapu preto; 5 Chapu vermelho; 6 Chapu azul; Posturas relacionadas com os chapus:
13. Exerccio concebido a partir de Bono, Edward (1995).
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Postura factual; Anlise factual da situao apresentada.
Postura criativa; Pesquisa livre de alternativas.
Postura positiva; Viso racional, e optimista.
Postura negativa; Viso racional, mas pessimista.
Postura emocional; O que se sente perante as diferentes possibilidades.
Postura lgica; Sistematizao da informao.
apresentado o problema aos participantes e iniciado o exerccio: PROBLEMAS QUE PODEM SER UTILIZADOS NO EXERCCIO: A agricultura portuguesa est em declnio nos ltimos 20 anos, o que deve ser feito com esta situao? Uma associao local est com problemas de liquidez nanceira, o que deve ser feito? Um indivduo tem uma importante reunio de apresentao de um trabalho desenvolvido nos ltimos 6 meses. Antes de sair de casa repara que o computador no est a funcionar, contendo no seu disco toda a informao necessria. Tem 5 minutos para tomar uma deciso, quer ajud-lo? NOTA: pode ser designado um dinamizador da actividade. Explorao do exerccio: Explorar a forma como as pessoas se sentiram nos diferentes papis/posturas (Chapus de Bono); Analisar todo o processo de explorao dos problemas (sequncia de utilizao dos Chapus de Bono) e grau de profundidade alcanado; Explorar as vantagens da tomada de deciso grupal, utilizando a tcnica dos Chapus de Bono.
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REA TEMTICA: GESTO DA MUDANA
EXERCCIO 20: A mina de carvo EXERCCIO 21: Denir a misso e a viso
Exerccio n 20: A mina de carvo

TEMA: Gesto da Mudana. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver a capacidade de visionamento de cenrios de mudana organizacional; Identicar factores-chave facilitadores da mudana organizacional. Durao do exerccio: 40-50 Material necessrio: Fichas do exerccio n 20 (A mina de carvo). Desenvolvimento do exerccio: So constitudos pequenos grupos de trabalho (aproximadamente 4 elementos); A cada grupo apresentada a cha do exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - A, com a descrio e mudana ocorrida na mina de carvo; pedido aos diferentes grupos para traarem um cenrio do que poder ter ocorrido aps as mudanas descritas (15) utilizar a cha do exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - B; alargado o debate ao grande grupo; apresentada a descrio do que realmente ocorreu aps as mudanas descritas - utilizar a cha do exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - C. Explorao do exerccio: Explorar as diferentes perspectivas sobre o eventual cenrio para o caso descrito; Explorar a forma como se desvalorizou a dimenso social e psico-organizacional nas mudanas implementadas; Explorar as medidas que poderiam ter sido tomadas para se evitar o fracasso da mudana. Notas sobre a interpretao do caso: Constata-se que se procedeu a um modicao tecnolgica (fundamentada em consideraes de engenharia) e que perturbou a organizao social j instituda. A comunicao e relaes entre os grupos foram prejudicadas, causando tenses emocionais, diculdades na superviso e a produtividade decresceu. Pode ter havido uma perda de signicado do trabalho e um crescente sentimento de passividade, indiferena e desmotivao; Depois da interveno dos consultores a dimenso social e afectiva foi valorizada e incrementada, tendo sido possvel comear a superar algumas diculdades surgidas.
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COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: GESTO DA MUDANA
Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - A
O sistema de escavaes e transporte de carvo da mina era constitudo por pequenos grupos de homens (2 a 8). As equipas tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe de equipa, o qual atendia s compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se relaes durveis na equipa e, at, laos de amizade. Cada equipa era responsvel pela escavao e transporte de carvo da sua seco da mina. Havia competio entre as equipas, mas tal ambiente era aceite como parte da vida social da mina. Num dado momento, e para melhorar o rendimento de explorao, foi necessrio introduzir um novo sistema de extraco de carvo: instalou-se equipamento mecnico de escavao e transporte capaz de multiplicar a eccia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo sistema exigia agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientao de um nico chefe. Os homens estavam espalhados no interior da mina, a grandes distncias. O trabalho exigia um elevado grau de coordenao entre os turnos e os homens de cada turno. Cada decincia ao longo de toda a linha de explorao reduziria sensivelmente a produo de todo o grupo.
Adaptado de Anbal, A. e Costa, V. (1987)
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Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - B
Analise o caso A mina de carvo e perspective o cenrio futuro do funcionamento da organizao. Apresente algumas sugestes sobre actuaes alternativas descrita no caso.
Ideias chave do cenrio futuro da mudana descrita no caso A mina de carvo O que faria diferente se zesse parte da gesto da organizao descrita no caso A mina de carvo?
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Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - C
EIS O QUE ACONTECEU: Onde anteriormente os agrupamentos tradicionais tinham sido pequenas equipas e uma comunidade total, agora um sistema social de tamanho intermdio tinha de preencher as diversas necessidades dos operrios. Os novos pequenos grupos que emergiram, estavam associados s tarefas especializadas comuns e diferenciavam-se, ento, quer pelo tipo especco de trabalho, quer pelo prestgio de que gozavam na comunidade total. Deste modo, no somente as comunicaes entre os turnos estavam prejudicadas pelo novo mtodo, como tambm, quer a constituio de novos pequenos grupos, quer a relao entre eles cava prejudicada pelas diferenas de prestgio associadas s diferenas de trabalho. Alm das tenses emocionais que resultavam da ruptura dos relacionamentos dos grupos, vieram outros problemas, estes relacionados com a quantidade e a qualidade do trabalho em si. Devido ao facto de os operrios carem to espalhados, no era possvel uma superviso eciente. Para alm disso, e por causa da impossibilidade de libertarem a tenso relativamente aos perigos inerentes situao de trabalho e grande presso da necessidade do elevado grau de coordenao, atravs de relacionamentos emocionais fortes e estreitos, a produtividade dos operrios sofreu uma tendncia para decrescer. Como nica forma de enfrentar as diculdades de um aperto de superviso e de conitos permanentes desenvolveu-se uma norma de baixa produtividade. Do ponto de vista psicolgico as consequncias foram uma perda de signicado do trabalho, um crescente sentimento de anomia (no estar relacionado com os outros e com a sociedade) e um sentimento de passividade e indiferena com consequente ausncia de envolvimento e motivao no trabalho. Somente quando, com o auxlio de cientistas sociais, a organizao formal e informal comearam a ser reestruturadas e no apenas a organizao do trabalho, foi possvel comear a superar algumas diculdades surgidas. A essncia dessa reorganizao consistiu em introduzir, conjuntamente com a crescente mecanizao, um maior nmero de elementos de autonomia para o grupo de trabalho, de modo que, entre os grupos especializados de operrios, fosse estimulada uma relao cooperativa e no competitiva. Um sistema de salrios baseados nos grupos, maiores oportunidades para que os grupos trocassem membros entre turnos e entre funes de trabalho, permisso para trocar de funes e, de modo geral, o estmulo auto-regulao tornaram possvel aos mineiros o atendimento das suas necessidades sociais sem se perderem os ganhos de produtividade que se tornaram possveis pelo maior grau de mecanizao. Adaptado de Anbal, A. e Costa, V. (1987)
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Exerccio n 21: Denir a misso e a viso
TEMA: Misso, viso e estratgia empresarial. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Denir a misso de uma organizao; Denir a viso de uma organizao; Valorizar a misso e viso de uma organizao. Durao do exerccio: 30 Material necessrio: Ficha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso). Desenvolvimento do exerccio: O exerccio pode ser realizado individualmente ou em pequenos grupos, constitudos para o efeito; Com base na cha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso), cada participante (ou o grupo de trabalho) dene a misso e viso de duas organizaes, procurando faz-lo como se fosse o seu gestor. Sugestes de organizaes: Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca; Acadmica) Associao de Aco Social da rea de residncia; Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP); Uma PME (local). NOTA: Pode ser feita pesquisa na Internet sobre a organizao seleccionada, mas no deve ser permitido que se copie a misso e viso denida. O indivduo (ou o grupo) elabora as denies tendo em considerao a sua prpria perspectiva de futuro da empresa e a anlise que faz do sector (mesmo que no muito aprofundado). Explorao do exerccio: Explorar o contedo das denies de misso e viso; Explorar a comunicabilidade das denies (clareza, facilidade de apropriao, atractividade); Analisar o processo de denio dos conceitos (partilha dos raciocnios/discusses do grupo, valor atribudo envolvente e s convices de cada um).
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Ficha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso)
1. Nos campos que se seguem, preencha a misso e a viso das organizaes por si seleccionadas: Tenha em considerao o que faria se fosse a gesto de topo dessas organizaes - caso este exerccio seja feito em grupo, considerem que so o Conselho de Administrao da empresa; Procure incorporar nos seus raciocnios o conhecimento que tem das organizaes, o mercado em que actua (a envolvente) e como perspectiva essas organizaes no futuro; Sugestes de organizaes: Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca) Associao de Aco Social da rea de residncia; Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP); Uma PME (local).
ORGANIZAO MISSO
____________________________ VISO
ORGANIZAO
MISSO
____________________________ VISO
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Bibliograa
Anbal, A. e Costa, V. (1987). A Gesto de Recursos Humanos e os Direitos dos Trabalhadores, Lisboa, Ed. Caminho. Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap, 2nd Edition, Ed. Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey. Brandes, Donna & Philips, Howard (1977). Manual de jogos educativos: 104 jogos para professores e animadores de grupo. Moraes editores. Berloquin, P. (1991) 100 Jogos lgicos, Gradiva, Lisboa. Bono, Edward. (1995) Edwards de Bonos mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley. London. Fachada, Odete (1991). Psicologia das Relaes Interpessoais. Ed Rumo. Lisboa. Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990). Leader efectiveness and adaptability description, Trad. Ferreira, Manuel Gomes. Porto. Myers (1984). Les bases de la comunication interpessonelle. MacGraw Hill. Quebec. Muchielli (1984). Le travaille en equipe, Paris, 4 Ed. Les Editions ESF. Sjlund, A. (s/ data). Dinmica de Grupo Curso para Professores. Manual do Animador. Ed. Comisso Instaladora de um Curso para Formao de Formadores Escola Superior de Educao de Estocolmo. Col. Ser Professor Acordo Luso-Sueco.
71
Co-nanciado por
Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEDS)
Governo da Repblica Portuguesa
Fundo Social Europeu Unio Europeia

A Liderança

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COLECTNEA DE EXERCICIOS

Da Liderana Situacional Liderana Transformacional

Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEDS)

Governo da Repblica Portuguesa

Fundo Social Europeu Unio Europeia

Da Liderana Situacional Liderana Transformacional

Nota introdutria da coordenao do projecto

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO

REA TEMTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)

Exerccio n 1: Autobiograa relmpago2

2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Exerccio n 2: Jogo das apresentaes 3

3. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Exerccio n 3: O nome do jogo 4

Figura - Elementos do grupo disposto em crculo.

4. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

REA TEMTICA: DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL

EXERCCIO 4: Que estilo adoptar? EXERCCIO 5: Directivo ou participativo

Exerccio n 4: Que estilo adoptar? 5

Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar?

Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar? (continuao)

Que postura adoptar?

Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar?

Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar? (continuao)

Exerccio n 5: Directivo ou participativo? 6

6. Exerccio desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).

Ficha do exerccio n 5: Directivo ou participativo?

Directrizes para a explorao do exerccio n 5: Directivo ou participativo?

REA TEMTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Exerccio n 6: Jogo da conana

Exerccio n 7: Teatro da Assertividade

Ficha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade)

2 TAREFA: Desenvolva neste espao o enredo da histria:

3 TAREFA: O grupo deve decidir que elementos vo desempenhar os diferentes papis.

Atitudes Comportamentais GRUPO 1

Exerccio n 8: Capacidade limitada para ouvir

Ficha do exerccio n 8 (LISTA DE PERGUNTAS)

REA TEMTICA: MOTIVAO

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO

Exerccio n 9: Levantamento de factores motivacionais

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO

Exerccio n 10: Sero situaes motivantes?

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO

Ficha do exerccio n 10 (Sero situaes motivantes?)

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO

Exerccio n 11: O conceito de empowerment

COLECTNEA DE EXERCCIOS DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL REA TEMTICA: MOTIVAO

Ficha do exerccio n 11 (O conceito de empowerment)

Analise as questes que se seguem e procure discriminar o conceito de empowerment.

REA TEMTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Exerccio n 12: Ganhar o mais que puder 7

7. Adaptado de Myers (1984).

Ficha do exerccio n 12: Ganhar o mais que puder

Exerccio n 13: Jogo do m comum 8

Figura Disposio dos participantes no jogo do m comum.

8. Adaptado de Muchielli (1984)

Exerccio n 14: O dilema administrativo 9

Figura Disposio dos participantes no debate do caso O Dilema Administrativo.

Ficha do exerccio n 14 (O dilema administrativo)

REA TEMTICA: GESTO POR OBJECTIVOS

Exerccio n 15: Denir objectivos