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MARZO 3, 2003

DAVID B. GODES

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Mientras Len Edwards, Presidente y Director General de Avon.com esperaba en la antesala del Green Room del Centro de Conferencias del Venetian Hotel en Las Vegas en una calurosa tarde del mes de julio del ao 2000, repasaba en su mente todo lo que estara presentando a los miles de representantes de ventas de Avon que se haban congregado para la convencin anual. En pocos minutos, les explicara los detalles detrs de Avon.com, el esfuerzo electrnico tan esperado de la empresa, que se lanzara en septiembre. Por supuesto, ellos no sabran todo lo que se haba trabajado en el desarrollo de la estrategia. Edwards y su equipo haban pasado meses y gastado millones de dlares en el proyecto, en un esfuerzo de asegurar que hacan las cosas de la manera correcta. Habran tomado las decisiones correctas despus de todo? El tiempo lo dira, pero las elecciones no eran sencillas. Cules de los miles de productos de la empresa deberan ser vendidos por Internet? Cmo deberan promover el sitio? Ms importante an, cul era la mejor manera de apoyar a sus 500.000 representantes de ventas al desarrollar Avon.com? Avon haba sido la empresa pionera en las ventas directas y era an lder de la industria. Todos sentan que probablemente no deberan alejarse demasiado de esta tradicin. Por otro lado, la red pareca ofrecer un potencial ilimitado para llegar directamente a millones de mujeres, las cuales no tenan contacto con representantes de ventas. Avon era la mayor empresa de venta directa1 de productos de belleza a nivel mundial y la empresa nmero cinco en productos de belleza en general con ventas anuales de ms de 5 mil millones de dlares (ver Anexo 1 para informacin financiera consolidada, Anexo 2 para el desglose de ventas por regin, y Anexo 3 para el desglose por lnea de producto). La industria de los productos de belleza en Estados Unidos, sin embargo era madura; con un crecimiento anual esperado entre el 2 y el 4% para el futuro predecible. En 1999, los productos Avon se vendan a travs de una red de alrededor de 2,8 millones de representantes de ventas a nivel mundial, casi 500.000 de los cuales se encontraban en Estados Unidos (ver Anexo 4 para el crecimiento de la fuerza de ventas).

La Historia de Avon
A finales del siglo XIX, David McConnell lanz lo que se convertira en la industria de las ventas directas, casi por accidente. Como vendedor de libros, se interesaba en que las personas escucharan su discurso de ventas. Ide una manera en la que ofreca a las amas de casa un regalo de pequeas botellas de perfume si le escuchaban describir sus libros. No tard mucho en darse cuenta que el perfume era ms popular que sus libros. As en 1886 lanz la empresa California Perfume Company. Basado en sus antecedentes, era natural para l intentar, al inicio, distribuir sus productos de puerta en puerta.

1 Ventas directas generalmente se refiere al contexto en el cual los fabricantes venden directamente a los consumidores, sin intermediarios. Generalmente se trata de fabricantes de productos de consumo. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 505-S12 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-503-016. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La seora P.F.E. Albee en Winchester, New Hampshire fue la primera Seora Avon contratada por McConnell. En el transcurso de los siguientes seis meses, haba contratado 100 vendedoras ms. Doce aos despus, haba ms de 5.000 seoras Avon vendiendo perfumes directamente al consumidor. Mientras el nombre de la empresa no se cambi a Avon hasta 1939, muchas de las prcticas de negocio tpicas de la empresa, que an se usaban en 1999, se originaron en la dcada de 1930. En 1932, Avon instituy el ciclo de ventas de tres semanas (despus se cambi a dos semanas). Ms an, la amplia lnea de productos ya estaba tomando forma, llegando a contar con 100 productos para 1939. Se haba diversificado lejos del perfume a otros productos de casa y belleza de bajo costo, as como artculos de cuidado personal, como cepillos de dientes. En la dcada de 1950, Avon comenz a publicitar sus productos de manera masiva con la conocida campaa Ding Dong, Avon Llama. En este perodo Avon se expandi a mercados forneos, incluyendo Europa y Sudamrica. Los mercados forneos seran extremadamente importantes para la empresa. Avon se hizo pblica en 1964. En la dcada de 1970, las mujeres empezaron a entrar a la fuerza de trabajo a gran escala. Esto tuvo un efecto negativo no slo en Avon, sino en toda la industria de venta directa, por dos razones. Primero, si las mujeres no estaban en casa durante el da, las visitas de los representantes no seran atendidas. Ms an, una carrera como representante Avon ya no representaba una oportunidad nica para las mujeres como haba sido en el pasado. Muchos pensaron que el cambio de las mujeres en la fuerza laboral sera el final de las ventas directas como institucin. La respuesta inicial de Avon fue intentar utilizar el negocio de ventas directas como una fuente de efectivo para diversificarse a otros negocios. Adquiri marcas tan reconocidas como Tiffany y Giorgio Beverly Hills, as como otros negocios menos relacionados incluyendo Foster Medical, un fabricante de equipo mdico; Retirement Inns of America; y Mediplex Group. Esta estrategia produjo resultados desastrosos. Cada una de estas divisiones se vendi despus por Avon cuando regres a sus races como vendedor directo de productos de belleza. Un cambio estratgico clave que acompa a este cambio de regreso a las bases fue un cambio en nfasis en la venta. Anteriormente, casi todas las ventas de Avon se llevaban a cabo en reuniones de uno a uno en los hogares. Sin embargo, para finales de la dcada de 1980 el Presidente James Preston comenz a alentar a los representantes con otros empleos a vender productos en sus lugares de trabajo. Para 1988, estas ventas en el lugar de trabajo constituyeron del 25 al 30% de todas las ventas de Avon.2 A mediados de la dcada de 1990, Avon experiment con el correo directo. Se enviaron folletos directamente a los consumidores, quienes entonces adquiran sus productos de Avon, sin tener que hacerlo a travs de un representante. Para asegurarse que los representantes no se sintieran amenazados por este plan, Avon les pagaba una comisin por las ventas hechas en el rea, an si el cliente era nuevo para la empresa. La comisin era del 20%, aproximadamente la mitad de lo que ganaban normalmente.3 Los clientes pagaban por el costo de envo del producto a su hogar. El experimento del correo directo fue un fracaso. Un anlisis posterior comprob que una razn principal de la falta de xito era que los tamaos de pedidos tendan a ser demasiado pequeos para cubrir los mrgenes de utilidad de Avon. En 1999, Andrea Jung fue la primera mujer nombrada Directora General de Avon. Jung haba sido anteriormente Presidenta y Directora Comercial. Su meta expresa como Directora General era liderar una transformacin pensada cuidadosamente de Avon. Sus nfasis principales eran:

2 For James Preston, Its Still Avon Calling, The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1988. 3 Catalogs Help Avon Get a Foot in the Door, The Wall Street Journal 28 de febrero de 1992.

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Fortalecer y aumentar la imagen de belleza de Avon en todo el mundo Utilizar el capital de la marca Avon en nuevos mercados Construir nuevos productos y canales Acelerar el crecimiento en ventas Mejorar la experiencia de los representantes Avon

Productos Avon en 1999 Productos

Los productos de belleza mejor conocidos de Avon incluyendo el lpiz labial, los cosmticos, y los productos de cuidado de las uas comprendan la base de la lnea de productos. La marca Avon Color era la marca lder de cosmticos del mundo. Los productos estadounidenses de Avon estaban diseados para agradar al mercado masivo de aproximadamente 25 millones de mujeres en Estados Unidos de edades entre los 25 y 50 aos, con ingresos promedio o menor al promedio. Los productos se posicionaron para brindar alta calidad e innovacin en productos a un valor extraordinario. Como muestra la Tabla A, los productos de Avon tenan un precio igual o menor al de otras empresas de productos de belleza masivos vendidos a travs de canales de detalle tradicionales. Tabla A
Producto Lpiz labial Esmalte para uas Tratamiento anti-envejecimiento Fragancia
Fuente: Archivos de la empresa.

Posicionamiento de Precio Competitivo de Productos Avon (en dlares)

Avon Otra Marca Masiva (por ejemplo Revlon) 6- 9 37 2 4 16 - 24 20 3 5 13 - 22 20 Marca de Prestigio (por ejemplo Lancome) 12 - 16 8 - 12 30 - 60 45

Avon tambin tena antecedentes exitosos con su lnea de productos de fragancia. Avon venda ms perfumes que cualquier otra empresa en el mundo, en unidades. A finales de la dcada de 1990, la empresa lanz un esfuerzo para mejorar su posicin en los productos de cuidado personal. Estos productos tales como aquellos para el cuidado del cabello y la piel comprendan casi el 50% del mercado de los cosmticos, fragancias y artculos de higiene personal (CFT por sus siglas en ingls) a nivel global, pero Avon tradicionalmente no haba sido un participante importante. Jung planeaba un incremento significativo en el presupuesto de investigacin y desarrollo para fortalecer o mejorar la posicin de Avon en casi todas las lneas de producto CFT.

Fuerza de Ventas
En 1999, Avon tena casi 500.000 representantes de ventas en Estados Unidos, que representaban casi el 5% de todos los estadounidenses empleados en ventas directas. El perfil del representante de Avon era tpico de la industria de ventas directas. Como director de integracin de canal, Vicki Bancak-Crowell, not, Desde la perspectiva de la fuerza de ventas, Avon no es tan diferente de otros
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vendedores directos. Casi todos nuestros representantes en Estados Unidos son mujeres, tienden a tener una edad entre 30 y 40 aos y a menudo venden productos Avon como un segundo trabajo. De hecho, el promedio de los representantes probablemente pasa menos de 10 a 15 horas a la semana vendiendo. Todos los representantes Avon eran vendedores independientes y no empleados de la empresa. Sin embargo, Avon utilizaba una gerencia de ventas jerrquica y extensiva para reclutar, entrenar y apoyarlos. (Ver Anexo 5 para una imagen de la organizacin de ventas corporativa.) La funcin de reclutamiento era de particular importancia para la empresa. Como todas las empresas de venta directa, Avon experimentaba una rotacin de casi el 100% de su fuerza de ventas cada ao.4 Sin embargo, Avon era diferente de la tpica empresa de venta directa en dos formas: en la forma de organizacin de los representantes, y en la forma de venta. Banchak-Crowell coment: Somos diferentes a otros vendedores directos en el sentido que no enfocamos nuestra atencin solamente en la comercializacin dentro de la red.5 La mayora de nuestros representantes estn organizados en un solo nivel, lo cual les permite dedicarse a vender y no a reclutar, aunque s alentamos y premiamos la participacin en reclutamiento dentro de nuestros programas de reconocimiento. Por supuesto, esto slo significa que nuestro equipo gerencial necesita reclutar ms que en las empresas de comercializacin de red. Adems, nuestros representantes, mientras tienen la oportunidad de utilizar el plan de reunin, como regla general la mayora no venden de esta manera. La imagen que algunas personas tienen de un grupo de mujeres sentadas alrededor de alguna sala siendo presionadas a comprar lpiz labial no es de lo que se trata Avon. Nuestros representantes tienden a vender en reuniones de uno a uno ya sea en el trabajo, en el caf despus del trabajo o en casa donde los beneficios de los productos Avon realmente se pueden explicar y entender. Como comparacin, alrededor del 80% de los vendedores directos en Estados Unidos estaban organizados en una estructura multinivel. En estas organizaciones, no era raro que los representantes ganaran ms por la venta de sus reclutados que por las ventas que hacan ellos mismos. Adems, alrededor del 50% de los vendedores directos utilizaban un enfoque de reunin, ya sea exclusivo o adems de la venta de persona a persona.

Proceso de Venta
Como vendedores independientes, los representantes de Avon tenan la libertad de vender de la manera que mejor se ajustara a su estilo personal. As, mientras la imagen de Avon haba sido construida alrededor de mujeres vendiendo productos de puerta en puerta a extraos, esto rara vez suceda en 1999. De acuerdo a Edwards: Es difcil describir a un nico tpico representante Avon. De hecho, realmente hay varios prototipos diferentes. Por un lado, tenemos al representante Avon de carrera, nuestros Presidentes y miembros del Club. Estas mujeres venden nuestros productos a tiempo completo. Tienden a tener una larga lista de clientes y han vendido productos Avon por

4 Por supuesto esto no significaba que cada representante dejaba la empresa cada ao. Significaba que si el nmero promedio de representantes vendiendo Avon en un ao era de 500.000 entonces Avon necesitaba reclutar 500.000 nuevos representantes ese ao para mantener el tamao de la fuerza de ventas. 5 En una organizacin de comercializacin de red tpica, se puede ganar dinero de dos maneras, ya sea a travs de sus propias ventas de productos o reclutando otras personas para vender el producto y ganando comisin sobre las ventas de los vendedores que reclutaron.

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mucho tiempo. Probablemente representen el 20% de los representantes. Tambin tenemos muchas mujeres que venden nuestros productos medio tiempo. Tal vez hayan iniciado porque les encantaron los productos pero su representante se mud o dej el negocio. Al convertirse en representante, ella obtiene el producto con un descuento y se asegura que sus amigas en el trabajo tengan productos Avon. Este ltimo grupo, sin embargo, tiene una rotacin altsima. Vender no es un trabajo fcil. Muchos nuevos representantes encuentran muy pronto que vender no es para ellos. Esta alta rotacin tena otro impacto importante: cre muchos clientes abandonados. Estos clientes anteriormente compraban productos Avon de un representante que dej el trabajo o se mud. La empresa estimaba que aproximadamente 5 millones de clientes estadounidenses caban en esta categora. Debido a que los representantes eran vendedores independientes y por lo tanto eran dueos de su lista de clientes, la empresa tena muy poca informacin de quines eran los clientes finales. En parte en un esfuerzo por incrementar la proporcin de mujeres que podran considerar hacer carrera en Avon, la empresa lanz varios programas especiales. El programa de Liderazgo permita que la representante ganara dinero adicional al promover que otras mujeres se convirtieran en representantes Avon. Este programa era algo diferente de otros de muchas empresas de venta directa en que Avon requera un nivel de ventas personales adems de las ventas de aquellos a los que reclutaba para asegurar los bonos. Como resultado, los representantes lderes an pasaban una gran cantidad de tiempo vendiendo. En 1999, haba 12.000 representantes lderes. Otro programa bajo desarrollo en 1999 era el programa de Asesor de Belleza. Estos representantes tendran un entrenamiento especial para ayudarlos a asesorar a sus clientes en la seleccin y aplicacin de los productos de belleza y de cuidado personal adecuados. Esto era importante porque los productos se vean y tenan un desempeo distinto en mujeres de distintas edades, razas, y tipo de piel. Adems del entrenamiento de producto y aplicacin, este programa incorporaba habilidades de ventas consultivas crticas para el xito del asesor. Ambos programas estaban diseados para expandir la oportunidad de ingresos de los representantes y apoyar los esfuerzos para incrementar su negocio personal. Campaas. El tiempo de los ciclos de venta estaba establecido por el calendario de campaa Avon. Cada ao, Avon manejaba 26 campaas de venta de dos semanas de duracin. Para cada campaa, la empresa produca un folleto de ms de 150 pginas a color mostrando los productos en venta (ver Anexo 6 para una muestra de pginas del folleto). Cada folleto contena una serie de productos base incluyendo, por ejemplo la lnea de productos Avon Color que se mostraba en cada edicin del folleto junto con productos estacionales de inters (artculos escolares, regalos navideos, ropa de verano). Adems de los artculos estndar de belleza y cuidado personal, cada folleto contena artculos de otras categoras tales como joyera, juguetes, colecciones, y ropa. En promedio, cada representante activo de Avon participaba en 12 de estas campaas cada ao. La participacin significaba que compraba un juego de folletos, los distribua a sus clientes, y colocaba un pedido. En promedio, un representante tena alrededor de 15 clientes en su lista, aunque algunos representantes tenan ms de 200. Los folletos se vendan a los representantes en una escala desde 0.56 dlares por folleto en cantidades de 10, o 0.19 dlares por folleto en cantidades de 100 o ms. Estas cuotas apenas cubran el costo de Avon de disear, producir y distribuir los folletos. Un representante Avon reciba un descuento de, en promedio, 30 a 40 % del precio al detalle del producto listado en el folleto. Este descuento podra llegar a ser hasta 50%. Esto representaba las ganancias sobre la venta.

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Ventas La manera ms comn para que un representante de Avon encontrara un cliente nuevo era a travs de sus clientes existentes. Por ejemplo, un cliente satisfecho podra mencionar el nombre de su representante a una amiga quien, a su vez podra ser cliente tambin. Como explic BanchakCrowell, los representantes Avon tambin estaban entrenados para ser proactivos en sus relaciones de negocio: El representante tpico de Avon al empezar el da llamar a un grupo de personas cercanasamistades, parientes, compaeros de trabajo. Estas personas ciertamente no garantizan ventas, pero por lo menos estn dispuestos a darle un minuto de su tiempo para escuchar lo que tiene que decir. Algunos de ellos comprarn algo, y esto tiene un doble impacto. Primero, le da al representante la confianza de continuar. Segundo, dada la calidad de nuestros productos, probablemente generar un cliente satisfecho, lo cual a su vez crea oportunidades para que el representante pregunte, hay alguien ms que conozcas que pueda interesarse en este producto? Esta cadena de referencias realmente es la magia de la venta directa. Mientras que Avon todava asignaba territorios a algunos representantes especialmente aquellos en reas rurales la mayora podan vender libremente a amigos, parientes y colegas en cualquier parte que vivieran o trabajaran. Haba muchas maneras para que un representante distribuyera el folleto ms reciente, como dijo Banchak-Crowell: La mayora de los folletos son distribuidos en una de las siguientes tres maneras. Primero, muchos de ellos son simplemente entregados por el representante, quien podra tener una base de clientes en el trabajo, digamos que se asegura que vean la versin ms reciente del folleto. Tambin muchos representantes tienen clientes que no viven o trabajan cerca, y pueden enviarlo por correo. Esto es realmente comn con representantes que tienen listas largas de clientes. Finalmente, muchos representantes compran copias adicionales del folleto y las dejan en lugares conspicuos. Por ejemplo, conozco a una representante que tiene una hermana con un saln de belleza. Su hermana le permite poner folletos en el mostrador, y ella ha encontrado varios clientes nuevos de esta manera. Esto puede ser un poco caro para el representante promedio, pero si est bien pensado puede ser bastante efectivo. Logstica Despus de levantar los pedidos de sus clientes durante un perodo de dos semanas, los representantes juntan los pedidos y hacen un pedido con Avon. Para esto, habran llenado una orden de compra de 35 pginas (ver Anexo 7 para un ejemplo). Adems, tampoco era raro que un representante pidiera cantidades adicionales de artculos populares para poder tener un inventario de entrega rpida. En promedio, cada cliente en la lista de los representantes haca un pedido de un valor de 20 dlares de producto por campaa. Los costos de Avon de proceso de pedidos eran de alrededor de 4 dlares. De estos 4 dlares, alrededor de 1 dlar cubra el proceso de la orden en s (abrir el sobre, alimentarlo a un lector automtico, manejar los errores, etc.), mientras el resto cubra el envo de producto al representante. Esto no inclua el costo de envo por medio de una mensajera como UPS o Fedex, el cual se cubra por el representante. El representante generalmente reciba el paquete de productos aproximadamente cinco das despus de enviar su pedido a Avon. El envo llegaba en varias cajas grandes, y era responsabilidad del representante organizar los productos en pedidos de clientes y enviar los artculos. Esta distribucin generalmente se haca en persona, ya sea en el hogar o el lugar de trabajo del cliente. Algunos representantes tambin enviaban por correo productos a sus clientes, especialmente a aquellos que no vivan cerca. Avon provea una garanta de satisfaccin del 100% tanto para clientes como para representantes. Si un cliente no estaba satisfecho con un producto, el representante era responsable de regresar el artculo a Avon para obtener un reembolso.

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Comercializacin
En la dcada de 1980, Avon fue el objeto de intentos de adquisicin hostil. Todos fueron fallidos, pero indicaban la atraccin y poder de la marca Avon. Como se muestra en la Figura A, encuestas llevadas a cabo por la empresa apoyaban este punto de vista de la fuerza de la marca. Estos resultados indicaban que la mayora de las mujeres estadounidenses en el mercado objetivo crean que vala la pena considerar los productos Avon. Figura A Porcentaje del Mercado Objetivo que Comprara Productos Avon

No compraran productos Avon

12%

Compraran productos Avon pero no a trves de un representante

18%

Compraran productos Avon a travs de un representante

70%

El mensaje de Avon a sus clientes y representantes era que Avon era un empresa para mujeres. La meta de Avon era ser percibida como una empresa que escuchaba y que realmente le importaban las vidas de las mujeres en todo el mundo. Lo principal en alcanzar esta meta era la misin de le compaa de proveer oportunidades profesionales emocionantes y lucrativas para mujeres. Adems, Avon haba establecido y apoyado numerosas fundaciones enfocadas a la salud y bienestar de las mujeres, incluyendo la Fundacin de Productos Avon y el Fondo Mundial Avon para la Salud de las Mujeres. ste ltimo haba recolectado casi 100 millones de dlares para el final de 1999. La empresa era probablemente ms conocida en este aspecto por su apoyo apasionado a favor de la lucha contra el cncer de mama. En 1998, lanz la marcha anual Avon Breast Cancer 3-Day Walk (Marcha de Tres Das Avon Contra el Cncer de Mama) que para 1999 haba recolectado ms de 20 millones de dlares para combatir la enfermedad. Jung se haba comprometido a contribuir con 250 millones de dlares a la concientizacin de la enfermedad para el 2003. En relacin a las ventas, Avon gastaba muy poco en publicidad tradicional. Mientras las ventas mundiales en 1999 eran de 5,3 mil millones de dlares, la empresa asignaba slo 45 millones a la publicidad y alrededor de 12 millones al muestreo. Mientras las ventas en Estados Unidos eran de 1,8 mil millones de dlares, Avon gast alrededor de 38 millones en publicidad y 6 millones en muestreo.

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Avon.com Los Primeros Das: 1997

Avon fue una de las primeras empresas de venta directa en incursar en la red de Internet. En 1997, lanz Avon.com, que se desarroll con un presupuesto de menos de 400.000 dlares. Este esfuerzo inicial en la red estaba limitado en varias maneras. Primero, era slo un sitio de comercio, haba muy poco en el sitio de desarrollo de comunidad o informacin para personas nuevas a la empresa que podra haber ayudado con el posicionamiento de marca de Avon. Adems, el sitio provea slo ventas directas a clientes, el representante no tena ningn rol. Finalmente, Avon.com venda nicamente productos de belleza. Otros productos que constituan el 40% de los ingresos de la empresa no estaban disponibles por Internet. Esto limitaba la funcionalidad y se deba principalmente al hecho de que Avon vea el sitio ms como una prueba de un canal potencial que como una oportunidad de utilidad. Por esta razn, la empresa tena poca publicidad en el sitio, y por lo tanto Avon.com nunca represent un volumen de ventas significativo.

Avon.com Toma II
Para finales de 1998, estaba claro que la red ofreca muchas ms oportunidades que la empresa estara aprovechando. Edwards fue contratado como presidente y director general de Avon.com y se le encarg la tarea de formular la estrategia de la empresa para el Internet. Edwards llevaba 17 aos en Avon y haba lanzado con xito varias lneas de negocio para la empresa. Edwards explic el reto que enfrentaba: con la tradicin y el capital de marca de Avon, haba muchas direcciones en las que podamos orientarnos en la red. Queramos ser Eve.com o iVillage, ambos o ninguno? La respuesta no era obvia, pero tenamos que hacer nuestras apuestas. Haba un sentimiento de que tenamos que actuar rpido. La estrategia de Eve.com sera construir un sitio de comercio solamente, como Avon.com haba sido desde 1997. Eve.com, como Sephora, era un detallista electrnico bastante tradicional que manejaba una variedad de marcas de lujo de cosmticos y fragancias. De manera similar, en el mercado masivo, empresas como drugstore.com y CVS.com ofrecan marcas que uno poda encontrar normalmente en los estantes de la farmacia local como Revlon y LOreal. El seguir esta estrategia significara que Avon.com podra permanecer nicamente como un producto de una marca reconocida vendido directamente a travs de Internet por el fabricante. An as, esto pareca que poda encajar bien con la tradicin de venta directa de Avon. Por otro lado, el modelo iVillage era muy atractivo. Al igual que Oxygen.com y women.com, haba construido rpidamente comunidades masivas y activas de mujeres. En este papel, el sitio actuaba como intercambio de informacin en el cual las mujeres llevaban a menudo discusiones profundas sobre un rango de temas. Este enfoque era emocionante para Stephen King, vicepresidente de comercio en lnea: La idea de una comunidad en lnea realmente se acopla bien a nuestra visin de Avon como una empresa para mujeres. Desde que Avon empez, la empresa ha tratado acerca de la construccin de relaciones, y parece natural que nosotros tomemos el poder de la red para ayudar a las mujeres a forjar relaciones ms all de sus confines geogrficos. Podramos fcilmente imaginar comunidades fuertes que evolucionan tanto a nivel de los clientes como a nivel de los representantes. Recordemos que tenemos medio milln de representantes en Estados Unidos en cualquier momento. Tres de cada cuatro tienen acceso a la computadora y dos de tres tienen acceso a la red. Esto podra ser una gran comunidad.
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Edwards estaba convencido que la primera etapa deba ser la recoleccin de datos. Por lo tanto, contrat a una empresa reconocida de consultora de comercio electrnico para ayudarle a pensar bien la estrategia. Tambin invit a expertos en comercio electrnico de empresas que no competan con Avon, tales como AOL, Yahoo!, y Microsoft para visitarlos y dar su opinin de cmo Avon debera adaptarse a la red. Finalmente sostuvo una serie de grupos de enfoque con los representantes para obtener su retroalimentacin. En total tard alrededor de nueve meses en recolectar la informacin que consider necesaria para tomar la decisin correcta.

El Dilema de Edwards
Despus de haber recolectado todos los datos, era el momento para que Edwards y su equipo hicieran una recomendacin al consejo directivo. Haba muchos temas por resolver. Las dos decisiones principales eran relativas a cmo Avon utilizara la red en sus relaciones empresaconsumidor (B2C) y empresa-empresa (B2B).

B2B Avon Representante Avon B2C

B2C Consumidor

B2C Qu rol, si acaso alguno, deberan tener los representantes en Avon.com? Mientras muchas empresas en Internet parecan tomar la visin de que la Nueva Economa significaba que todas las reglas cambiaban, King prefera no ignorar completamente la realidad de los negocios de la empresa: En la superficie, es difcil discutir contra la economa. Pagamos del 30 al 40% del precio al detalle al representante. Sin embargo, no significa que ella no est trabajando para obtener ese dinero. Ella encuentra a los prospectos, les ayuda a seleccionar el producto, entrega el producto al consumidor, y maneja cualquier problema post-venta. Nosotros podramos hacer eso por menos de 6 u 8 dlares en un pedido de lpiz labial de 20 dlares? No estoy seguro. La decisin de cmo la representante Avon podra integrarse a Avon.com, si acaso, no era uno u otro. En un extremo, como con el sitio original Avon.com, el sitio podra ser nicamente para consumidores. En el otro extremo, podra copiar lo que haban hecho otros vendedores directos y no vender directamente al pblico en general. En este caso, la empresa podra utilizar Avon.com como un sitio de contenido o comunidad. En medio de estos extremos, por supuesto, haba una infinidad de configuraciones posibles. Sin embargo, el rol de los representantes slo era el primer paso. Una vez que esto se hubiera decidido, Edwards deba hacer recomendaciones con respecto a los detalles detrs de la estrategia. Comisiones Debera recibir comisin una representante si su cliente compraba en Avon.com? Si fuera as, cmo debera establecerse esta comisin en comparacin con la comisin estndar? De qu debera depender? Comercializacin Cmo llevara la empresa a la gente al sitio Avon.com? Debera depender en los representantes para esto?

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Producto Qu productos debera vender Avon.com? Deberan estar disponibles todos los productos de los folletos o slo una parte? Debera haber productos que se vendieran nicamente en Avon.com? Envos Debera la empresa enviar productos directamente al cliente, o mantener por ahora el mtodo tradicional de consolidar las compras de los representantes y permitirle que ella los entregue? B2B Le pareca a Edwards que la pgina en la red debera ayudar a Avon a fortalecer su relacin con sus representantes. Ms an, haba un sentimiento de que lo correcto sera hacer ms fcil que los representantes hicieran sus pedidos en lnea en vez de llenar las arcaicas rdenes de compra a lpiz. Esta capacidad no sera barata. De acuerdo a un consultor contratado para asesorar a Avon en el proyecto, la capacidad funcional de hacer pedidos en lnea con una liga directa al inventario y al sistema de compra costara ms de 60 millones en tres a cinco aos. Esto no era necesariamente una inversin excesiva para una empresa del tamao de Avon, pero Edwards deba convencer a Jung y al resto del consejo directivo de que valdra la pena. Despus de todo, costara nicamente alrededor de entre 3 y 5 millones de dlares simplemente actualizar la versin de 1997 de Avon.com para hacerla una tienda de vanguardia en lnea. Ms an, la complejidad del proyecto integrarlo a todos los dems sistemas existentes, por ejemplo haca del enfoque B2B una propuesta mucho ms arriesgada.

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Anexo 1

Utilidad operativa de productos Avon 1997-1999 (en millones)

1999 $5.289,1 2.031,5 2.603,0 105,2 549,4 1998 $5.212,7 2.053,0 2.570,0 116,5 473,2 1997 $5.079,4 2.051,0 2.490,6 537,8

Aos fiscales terminan el 31 de diciembre Ventas netas Costos, gastos y otros: Costo de lo vendido Comercializacin, distribucin y gastos administrativos Cargos especiales Utilidades de operacin
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999. Incluye el costo de los representantes de Avon.

Anexo 2

Ventas de Avon por regin 1997-1999 (en millones)

1999 Ventas netas Utilidad operativa Ventas netas 1998 Utilidad operativa Ventas Netas 1997 Utilidad operativa

Ao terminando el 31 de diciembre

Norteamrica Estados Unidos Otros Total Internacional: Amrica Latina Europa Pacfico Total Total de operaciones

$1.809,3 274,0 2.083,3 1.607,7 878,0 720,1 3.205,8 $5.289,1

$329,3 44,7 374,0 353,6 126,2 102,1 581,9 $955,9

$1.774,0 287,6 2.061,6 1.665,1 862,7 623,3 3.151,1 $5.212,7

$308,8 40,2 343,0 344,4 102,2 62,5 509,1 $852,1

$1.696,7 275,4 1.972,1 1.513,3 811,6 782,4 3.107,3 $5.079,4

$261,8 35,1 296,9 280,0 85,4 67,0 432,4 $729,3

Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.

Anexo 3

Ventas por lnea de producto, 1997-1999

1999 3.226 1.052 455 556 1998 3.176 1.060 4.089 568 1997 3.094 1.050 370 566 1996 2.947 934 377 556 1995 2.797 781 414 501 1994 2.604 769 413 580

Productos Cosmticos, fragancias y artculos de cuidado personal Regalos y artculos decorativos Joyera y accesorios Ropa
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.

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Avon.com (A)

Anexo 4

Crecimiento de la fuerza de ventas 1994-2000

Total 1.745 1.900 2.000 2.300 2.600 2.800 3.000 Estados Unidos 415 440 445 440 445 445 445

Fin de Ao Fiscal

94 95 96 97 98 99 00

Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.

Anexo 5

Organizacin de ventas de Avon

Vicepresidente de Ventas de Grupo 3 Vicepresidentes Regionales 7 Directores de Ventas Regionales 85 Gerentes de Divisin

1.700 Gerentes de Distrito

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Anexo 6

Muestra de pginas del Catlogo Avon

Fuente: Catlogo de la Compaa Avon, Campaa 27, 2000, pp. 5 y 6.

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Anexo 6

(continuacin)

Fuente: Catlogo de la Compaa Avon, Campaa 27, 2000, pp. 6 y 7.

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Anexo 6

(continuacin)

Fuente: Catlogo de la Compaa Avon, Campaa 27, 2000, pp. 50 y 51.

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Avon.com (A)

Anexo 7

Muestra de una pgina de la orden de compra Avon

Fuente: Informacin de la compaa.

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